bezmialem vakıf Üniversitesi stratejik planı · 1.5 stratejik yönetim eğitimi 2. mevcut durum...

1 | B E Z M İ A L E M V A K I F Ü N İ V E R S İ T E S İ S T R A T E J İ K P L A N I 2 0 1 6 - 2 0 2 0

İçindekiler

İçindekiler ............................................................................................................................... 1

Şekiller ..................................................................................................................................... 2

Tablolar ................................................................................................................................... 2

Mütevelli Heyet Başkanından ............................................................................................... 3

Rektörden ................................................................................................................................ 5

Yönetici Özeti .......................................................................................................................... 7

Giriş ......................................................................................................................................... 8

1. Stratejik Planlama Süreci ........................................................................................ 9

2. Mevcut Durum Analizi ........................................................................................... 14

2.1 Tarihi Gelişim ..................................................................................................... 14

2.2 Yasal Yükümlülükler Ve Mevzuat Analizi ...................................................... 17

2.2.1. Mevzuat Analizi .............................................................................................. 17

2.3 Üniversitenin Faaliyet Alanları İle İlgili Ürün Ve Hizmetler ........................ 21

2.4 Paydaş Analizi .................................................................................................... 22

2.4.1. Paydaşların Tespiti ve Önceliklendirilmesi ................................................. 22

2.4.2. Paydaşların Değerlendirilmesi ...................................................................... 23

2.4.3. Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi .................................. 26

2.4.3.1. İç Paydaş Analizi ........................................................................................ 26

2.4.3.2. Dış Paydaş Analizi ...................................................................................... 29

2.5 Kurum İçi Analiz ............................................................................................... 30

2.5.1. Organizasyon Yapısı ...................................................................................... 30

2.6 Çevre Analizi (PEST Analizi) ........................................................................... 36

2.6.1. Politik/Hukuki Faktörler ............................................................................... 37

2.6.2. Ekonomik Faktörler ....................................................................................... 37

2.6.2 Ekonomik Faktörler (Devam) ....................................................................... 38

2.6.3. Sosyal/Kültürel Faktörler .............................................................................. 38

2.6.3. Sosyal/Kültürel Faktörler (Devam) ..................................................................... 39

2.6.4. Teknolojik Faktörler ...................................................................................... 39

3. Geleceğe Bakış ......................................................................................................... 40

3.1. Misyon, Vizyon ve Temel Değerler ................................................................... 40

3.2. Stratejik Amaçlar ve Hedefler .......................................................................... 41

3.3. İzleme ve Değerlendirme ................................................................................... 43


Kaynakça ................................................................................................................................. 44

Şekiller

Şekil 1: BVÜ Mevcut Durum Analizi - Saha Analizleri ...................................................... 13

Şekil 2: BVU Organizasyon Şeması ....................................................................................... 31

Şekil 3: PEST Analizi Alan Başlıkları .................................................................................. 36

Şekil 4: BVÜ Vizyon, Misyon ve Temel Değerler ................................................................. 40

Tablolar

Tablo 1: BVÜ Stratejik Plan Hazırlık Süreci ......................................................................... 9

Tablo 2: Bezmialem Vakıf Üniversitesi Strateji Geliştirme ve Planlama Koordinasyon

Kurulu ...................................................................................................................................... 11

Tablo 3: Bezmialem Vakıf Üniversitesi Strateji Geliştirme & Planlama Ekibi ................ 11

Tablo 4: Üniversiteyi İlgilendiren ve İlgisine Göre Yasal Yükümlülük Yükleyen Diğer

Mevzuat ve Yönetmelikler ...................................................................................................... 18

Tablo 5: Üniversitenin Faaliyet Alanları İle Ürün/Hizmet Listesi ..................................... 21

Tablo 6: Paydaş Analiz Tablosu ............................................................................................ 22

Tablo 7: Paydaş/Ürünler ve Hizmetler Analizi .................................................................... 24

Tablo 8: BVÜ’nün Stratejik Amaçları ve Hedefleri ........................................................... 41


Mütevelli Heyet Başkanından

Bezmialem Vakıf Üniversitesi 2010 yılında, Guraba-i Müslimin (Vakıf Gureba) Hastanesi’nin

varlığını gelecek yüzyıllara taşımak ve uluslararasında referans kabul edilerek, üst düzey sağlık

eğitimi ve hizmeti vermek için kurulmuştur.

Üniversitemiz kuruluşundan bu yana geçen yedi yıl içinde, bu mirasın gerçek varisi/sahibi

olduğunu, yetiştirdiği asistanlar, lisans eğitimi verdiği talebeler, lisansüstü eğitimleri ve fark

gözetmeksizin ihtiyacı olan her insana verdiği, itinalı sağlık hizmeti ile kanıtlamıştır.

Geçen bu kısa sürede Üniversitemiz önemli başarılar yakalamış ve sistemini kurmuştur.

Önümüzde önemli projelerimiz vardır; “Yeni Hastane Binamız”, “Yeni Eğitim Külliyemiz” ve

“Yeni Araştırma Merkezimiz”. Bu yatırımlarımız, bu strateji planının uygulama süresinde

hayata geçirme kararında olduğumuz ve Üniversitemizin 50 yıllık ihtiyacını karşılayacak

yatırımlardır. Bu mekânlar tabi ki, üstün teknoloji ürünü cihazlar, yeni laboratuvar, bilimsel

çalışmalar için gerekli her türlü alt yapı ile teçhiz ve tefriş edilecektir.

Yetişen uzmanlar, eğitilen öğrenciler ve nitelikli yöneticiler insanların daha sağlıklı ve huzurlu

yaşamaları için gerekeni yapmanın gayreti içinde olacaklardır. Akademisyenlerimiz ve

öğrencilerimiz yaptıkları araştırmalar ve bilimsel yayınları ile sağlık literatürüne katkıda

bulunacak, Ülkemizi ve Üniversitemizi uluslararası arenada her alanda başarı ile temsil

edeceklerdir.

Sağlık eğitimi ve hizmetinde, ulusal ve uluslararası alanda üst düzey hizmet üretme süreci

başlamıştır. Bu strateji planı bu hedeflerimize ulaşacağımız yolun işaret taşlarını yerleştiriyor,

güzergâhımızı tayin ediyor, bu bakımdan strateji planı ile uyumlu bir çalışma sürecine

başlıyoruz.

Üniversitemizin hedeflerine ulaşması için ortak akıl ile oluşturulan bu Stratejik Plan,

önümüzdeki yıllarda hedeflediğimiz yeri ve buraya nasıl geleceğimizi anlatan bir vizyon

belgesidir. Bu plan ile üniversitemizi eğitimde örnek alınan, yapılacak bilimsel çalışmalarla

bilimsel gelişmelere yön veren bir sağlık üniversitesi olarak öncü konuma taşımayı

amaçlamaktayız. Bu planı uygularken; insan sağlığı ile doğrudan ilgilenen tüm ön lisans, lisans

ve yüksek lisans dallarındaki öğrencilerimizi yüksek mesleki yeterlilik ile birlikte alanında

liderlik edebilecek özelliklere sahip sağlık profesyonelleri ve bilim insanları olarak yetiştirmek

ve onların iyi insan olma değerlerini geliştirmek en önemli görevimiz olacaktır.


Bilimsel Araştırmalarımızı ön plana çıkarıp yeni ürünler ortaya koymak ve üniversite sanayi

işbirliği ile biyoteknoloji başta olmak üzere çeşitli endüstriyel alanlarda toplumsal yaşama

katma değeri olan üretimler yapmak veya üretime katkı sağlamak öncelikli faaliyet alanımız

olacaktır. Üniversitemiz daha önce olduğu gibi yüksek nitelikte sağlık hizmetini vakıf anlayışı

içinde sürdürmeye devam edecek ve sürdürmekte olduğu sağlık hizmetlerine toplumun ihtiyaç

duyduğu sağlık taleplerini göz önüne alarak sağlık hizmet alanlarında mükemmeliyet merkezi

olacak yeni alanlar oluşturacaktır. Tüm gayretimiz insanlık için, ülkemiz içindir.

Endüstri 4.0 ile birlikte dijital ürünler ve servisler hayatımızda daha fazla yer almaya başladı.

Yapay zekâ ve nesnelerin interneti (makinaların-cihazların birbiri ile konuşması) hızlı yoğun

bir şekilde sağlık sektöründe kullanılmaya başlandı. Yakın zamanda bu ilişki daha yoğun ve

güçlü olacaktır. Üniversitemiz misyonu gereği üstün teknolojinin bütün imkânlarından ve

avantajlarından faydalanmalıdır. Teknolojiyi, tamamlayıcı tıbbın tecrübeleri ile

kaynaştırmalıyız. Bilimsel gerçeğe uygun olarak, yapılacak bu sentez, insanların sağlıklı ve

huzurlu bir hayat yaşamlarına katkı sunacaktır.

Bu anlayış içinde, akademik kadromuz, idari kadromuz, tüm çalışanlarımız ve talebelerimizle

birlikte bir takım olarak, iş disiplinimizi muhafaza ederek, kurum kültürüne ve muhabbetine

sadık kalarak, insanların sağlıklı ve huzurlu yaşamalarına zemin hazırlayacak sağlık erleri

yetiştirmek için çıktığımız bu yolda yürüyüşümüz devam ediyor…

Hedefimiz kurumumuzu gelecek yüzyıla hazırlamaktır.

Başarılar dilerim.

Ahmet AKÇA

Mütevelli Heyet Başkanı


Rektörden

Değerli Mensuplarımız,

172 yıllık köklü bir geçmişe sahip olan Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi’nin dünyada ve

ülkemizdeki saygınlığını arttırmak, marka değerini yükseltmek, yaptığı akademik çalışmalarla

adından söz ettirmek ve tercih edilen bir üniversite konumuna yükseltmek için başlatmış

olduğumuz köklü dönüşümün en önemli halkasını BVU Stratejik Planlama çalışması

oluşturmaktadır.

Dünyada ve ülkemizde her geçen gün üniversiteler arasında rekabet artmaktadır. Yaşanan bu

değişime hiçbir kurumun cevapsız kalması artık mümkün değildir. Bezmiâlem Vakıf

Üniversitesi olarak, vakıf kültürü, bilimsellik, şeffaflık gibi temel değerler çerçevesinde ulusal

ve uluslararası alanda eğitim ve sağlık hizmetlerinde yetkin akademik kadromuz ile dünyada

yankı uyandıran bilimsel çalışmaları hayata geçirmeyi, düşünce, araştırma yeteneği ve

üretkenliği ile öne çıkan bilim insanları ve sağlık profesyonelleri yetiştirmeyi hedefliyoruz.

Bunların yanında 1845 tarihinden bugüne kadar gelen kurum kültürümüzü kuvvetlendirmek,

kurumsal yönetim yeteneklerimizi geliştirmek ve sistemin verimliliğini arttırmak da

Bezmiâlem’i gelecek yüzyıllara taşıyacak zemini bizlere hazırlayacaktır.

Bezmiâlem Valide Sultan tarafından fakir fukaraya sağlık hizmeti vermek için kurulan Bezm-i

Alem Gureba-i Müslimin Hastanesi’nin temelinde insana duyulan saygı, sevgi, şefkat ve

merhamet yatmaktadır. 2010 yılında Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi’ne dönüşmesiyle bu

misyonu devralarak bugün ve gelecekte vakıf kültürü ışığında toplumsal yaşama katkı

sağlamak, fakir fukaranın yanında olmak, insana değer vermek ve temas etmek önceliğimizdir.

Bilime verdiğimiz ehemmiyet, bilimsel çalışmalarımız, sahip olduğumuz modern teknolojik

imkanlarımız ve eğitim yatırımları elbette güçlü adımlarla ilerlememizi sağlayacaktır. Ancak

asıl bizleri geleceğe taşıyacak ve rekabet ortamında bizleri diğer kurumlardan farklı kılacak

olan Bezmiâlem Valide Sultan’ın bizlere emanet ettiği değerlerdir. Bezmiâlem Vakıf

Üniversitesi, her daim Bezmiâlem’in ışığında yol alarak büyüyecektir.

Stratejik planlama sürecinde hedef ve stratejiler geliştirebilmemiz için öncelikle mevcut

durumla ilgili ‘Neredeyiz?’ sorusuna cevap vermemiz gerekmektedir. Üniversitemiz 7 yıl gibi

kısa bir sürede 4 enstitüsü, 1 meslek yüksekokulu, 2 hastanesi, 526 yetkin akademik kadrosu,


254 idari personeli ile 9’u lisans olmak üzere 21 temel bölümü ve 21 yüksek lisans ve doktora

programı ile bilim insanları ve sağlıkçılar yetiştiren büyük ve güçlü bir kuruma dönüşmüştür.

Dünyanın 35 farklı ülkesinden saygın 68 üniversite ile iş birliğimiz bulunmaktadır. Ulusal ve

uluslararası performans değerlendirme kuruluşları tarafından yapılan sıralamalarda

Üniversitemiz yüzlerce üniversiteyi geride bırakarak başarı basamaklarını hızla tırmanmıştır.

Gelecek planları içerisinde bu başarılarla yetinmeyip ulusal ve uluslararası alanda en üs

seviyelere ulaşmayı hedeflemekteyiz.

Üniversitelerin rekabetçi bir ortamda yer almaları; idari, mali ve bilimsel özerkliğe sahip

olmaları stratejik planlama çalışmasının hayata geçirilmesini gerekli kılmıştır. Bu nedenle 2015

yılında başlattığımız Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi’nin 2016-2020 Stratejik Planlama süreci

nihayetinde tamamlanmıştır. Bu sürece katkı sağlayan Bezmiâlem Ailesine ve tüm

paydaşlarımıza teşekkür ederim. 2016-2020 Stratejik Planımızın başta Ülkemize, Milletimize,

Üniversitemize, Akademik camiaya ve Tüm insanlığa hayırlı olmasını dilerim.

Saygılarımla…

Prof. Dr. Rümeyza Kazancıoğlu

Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi Rektörü


Yönetici Özeti

BEZMİALEM VAKIF ÜNİVERSİTESİ

2016-2020 STRATEJİK PLANI

VİZYON

Eğitim ve sağlık hizmetlerinde örnek alınan, bilime yön veren, vakıf kültürünü yaşatan

öncü sağlık üniversitesi olmaktır.

MİSYON

Modern bilim ve teknolojiyi medeniyet değerlerimiz ışığında kullanarak sağlık

profesyonellerini ve bilim insanlarını yenilikçi eğitim modelleriyle yetiştirmek, ürüne ve

hizmete dönüşen araştırmalar yapmak, kaliteli ve erişilebilir sağlık hizmeti sunmak ve

toplumun sağlık düzeyini yükseltmektir.

TEMEL DEĞERLER

Vakıf kültürü Bilimsellik

Etik değerlere bağlılık Liyakat

Hakkaniyet Şeffaflık

Yenilikçilik Fedakarlık

Şefkat Aidiyet

Sonuç Odaklı

STRATEJİK AMAÇLAR

1 Ulusal ve uluslararası sağlık eğitimi ve hizmetleri ekosisteminde bilimsel düşünce,

araştırma yeteneği ve üretkenliği ile tercih edilen bilim insanları ve sağlık

profesyonelleri yetiştirmek.

2 Bezmialem Vakıf Üniversitesi Sağlık Eğitim ve Uygulama Merkezini hizmet ve eğitim

sunumunda mükemmelleştirmek

3 Bilimsel araştırma ve geliştirme ile edinilen bilgi birikimini sağlık alanında yenilikçi

ürün ve tanı/tedavi hizmetlerine dönüştürmek

4 Kurumsal yönetim yeteneğini geliştirerek, sistemin verimliliğini ve çevikliğini artırmak

5 Vakıf kültürü ışığında toplumsal yaşama katkı sağlamak


Giriş

10/12/2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununda yer alan stratejik

planlamaya ilişkin hükümler 01/01/2005 tarihinde yürürlüğe girmiştir (Kamu Mali Yönetimi

ve Kontrol Kanunu, 2003) ve T.C. Kalkınma Bakanlığının Kurumsal ve Stratejik Yönetim

Dairesi Başkanlığı tarafından “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu” yayınlanmıştır.

5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’nun 9. Maddesine göre “Kamu idareleri;

kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri temel ilkeler çerçevesinde

geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik amaçlar ve ölçülebilir hedefler

saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu

sürecin izleme ve değerlendirmesini yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan

hazırlarlar (Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, 2003)” ifadesine yer verilmektedir.

Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin stratejik planı “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya

İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” ve “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama

Kılavuzu” çerçevesinde hazırlanmıştır.

Eğitim-öğretim, araştırma ve topluma hizmet sorumluluğunu üstlenmiş olan üniversitelerin

rekabetçi bir ortamda yer almaları; idari, mali ve bilimsel özerkliğe sahip olmaları, stratejik

planlamanın üniversiteye özgü bir yaklaşımla tasarlanıp uygulanmasını gerektirmektedir.

Stratejik planlar amaca uygun hazırlanıp uygulandığında, üniversitelerin gelişmesine bir dizi

katkı sağlayabilir.

Bu sayede Üniversiteler;

Stratejik düşünüp etkin uygulamalar gerçekleştirebilir,

Geleceğini öngörür ve planlar,

Önceliklerini belirler,

Bugünün kararlarını gelecekteki etkilerini göz önünde bulundurarak alır,

Karar almada uygun temeller oluşturur,

Kurumsal problemlerini çözer,

Kurumsal performansını ölçer,

Değişen şartlara uyum sağlar,

Kurum içinde ekip çalışmasını ve uzmanlaşmayı esas alır.

http://malihizmetler.org.tr/dosyalar/spkilavuz.pdf

http://malihizmetler.org.tr/dosyalar/spkilavuz.pdf


1. Stratejik Planlama Süreci

Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin 2016-2020 Stratejik Planlama süreci Kasım 2015’te

başlamıştır. Stratejik Plan Hazırlık Süreci Tablo 1’de yer almaktadır. Stratejik plan

hazırlık çalışmalarında üst yönetimin desteği alınarak, iç ve dış paydaşların katılımı

sağlanıp, görüşleri alınarak stratejik planın katılımcı yöntemlerle hazırlanmasına önem

verilmiştir. Yine bu kapsamda stratejik plan süreci iyi organize edilerek çalışma

ekiplerinin ve gruplarının etkili ve verimli çalışabilmesi için gerekli ortamlar

hazırlanmıştır. Plan ve program kapsamında stratejik plan hazırlık sürecine bağlı

kalınarak TÜBİTAK’ın Yönetim Bilim Enstitüsü, Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü

(TÜSSİDE)’den danışmanlık hizmeti alınmıştır. Stratejik plan hazırlık süreci yönetim

tarafından önemsenerek sahiplenilmiştir. Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin Rektörü

stratejik plan hazırlık çalışmalarının başladığına ilişkin duyurular göndererek, tüm

üniversite ve üniversiteye bağlı hastane çalışanlarının yapılan faaliyetleri benimsemesi

gerektiğini vurgulayarak, kendisinin bu planın hazırlanması ve uygulanmasına çok önem

verdiğini ifade etmiştir. Ayrıca hazırlık sürecinin her aşamasını da takip ederek, gerekli

bilgileri sağlamıştır.

Tablo 1: BVÜ Stratejik Plan Hazırlık Süreci

BVÜ Stratejik Plan Hazırlık Süreci

Ka

sım

Ara

lık

Oca

k

Şu

ba

t

Ma

rt

Nis

an

Ma

yıs

Ha

zir

an

Tem

mu

z 1. PLANLAMA

1.1 Planlama Sürecinin Planlanması

1.2 Stratejik Plan Hazırlama Sürecinin

Başlatılması

1.3 TÜBİTAK TÜSSİDE Ile Anlaşma

Sağlanması

1.4 Ekiplerin Belirlenmesi

1.5 Stratejik Yönetim Eğitimi

2. MEVCUT DURUM ANALİZİ

2.1 İç ve Dış Paydaş Ortak Akıl

Platformları®

2.2 Paydaş Analizi

2.3 Kurumsal Tarihçe

2.4 Kuruluşun Yasal Yükümlülükleri Ve

Mevzuat Analizi

2.5 Kurum İçi Analiz

2.6 Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsatlar ve

Tehditler (GZFT) Analizi


BVÜ Stratejik Plan Hazırlık Süreci

Ka

sım

Ara

lık

Oca

k

Şu

ba

t

Ma

rt

Nis

an

Ma

yıs

Ha

zir

an

Tem

mu

z

3. GELECEĞE BAKIŞ

3.1 Misyon, Vizyon ve Temel Değerler

3.2 Stratejik Amaçlar ve Hedefler

3.3 Stratejik Faaliyetler, Maliyetlendirme ve

Performans Göstergeler

4. STRATEJİK PLANIN SUNULMASI

4.1 BVÜ Üst Yönetim Onayı

4.2 Mütevelli Heyeti Onayı

4.3 Stratejik Planının Yayınlanması

Kurum tarafından stratejik plan hazırlama sürecinin koordinasyonu Kalite ve Stratejik

Geliştirme Birimi tarafından yürütülmüştür. Toplantıların organizasyonu, üniversite içi ve dışı

iletişim sağlanması, bilgi toplanması, belge yönetimi ve stratejik planın yazılmasının

koordinasyonu bu birim tarafından sağlamıştır. Strateji Geliştirme ve Planlama Ekibi, stratejik

plan için gerekli olan bilgileri toplayarak analiz etmiş ve raporun yazılmasına katkı sağlamıştır.

Ayrıca, Strateji Geliştirme ve Planlama Ekibi iç ve dış paydaş çalıştaylarına da katılarak görüş

bildirmiştir. Strateji Geliştirme ve Planlama Koordinasyon Kurulu ise tüm aşamaların taslak

çalışmalarını gözden geçirmiştir ve çalışmaların son hallerini onaylamıştır. Strateji Geliştirme

ve Planlama Koordinasyon Kurulu’nda ve Strateji Geliştirme ve Planlama Ekibi’nde görev alan

kişilerin listesi Tablo 2’de ve Tablo 3’te yer almaktadır.

İlk Strateji Geliştirme & Planlama Kurulu toplantısı 11 Eylül 2015 tarihinde yapılarak stratejik

planlama süreci belirlenmiştir ve başlatılmıştır. Bezmialem Vakıf Üniversitesi Stratejik

Planlama Projesi hazırlama sürecinde üniversiteye bağlı birimler arasında ve proje ekip üyeleri

arasında stratejik planlama ile ilgili ortak görüş ve dil birliği sağlamaya ve projeye girdi teşkil

edecek çalışmaları yapmaya yönelik olarak 21-22 Kasım 2015 tarihleri arasında “Stratejik

Planlama Eğitimi” gerçekleştirilmiştir. Eğitim, 21-22 Kasım 2015 tarihinde TÜBİTAK Türkiye

Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü (TÜSSİDE)’de 34 üniversite çalışanının katılımı ile aşağıdaki

konuları içeren, uygulamalı eğitim olarak gerçekleştirilmiştir.

1. Stratejik Yönetimin Temel Kavramları

2. Mevcut Durum Analizi - Ürün/Hizmet/Paydaş Belirleme

3. Mevcut Durum Analizi - SWOT ve Çevre Analizi

4. Misyon, Vizyon ve Temel Değerler

5. Stratejik Amaçlar, Stratejik Hedefler, Performans Göstergeleri


Tablo 2: Bezmialem Vakıf Üniversitesi Strateji Geliştirme ve Planlama Koordinasyon Kurulu


STRATEJİ GELİŞTİRME & PLANLAMA KOORDİNASYON KURULU ADI / SOYADI UNVANI BÖLÜMÜ

Prof. Dr. Rümeyza KAZANCIOĞLU REKTÖR REKTÖRLÜK

Prof. Dr. Orhan ÖZTURAN REKTÖR YARDIMCISI REKTÖRLÜK

Prof. Dr. İbrahim TUNCAY REKTÖR YARDIMCISI REKTÖRLÜK

Prof. Dr. Erdal TEKARSLAN REKTÖR

DANIŞMANI/DEKAN V.

REKTÖRLÜK/SAĞLIK

BİLİMLERİ FAKÜLTESİ

Zeynep GÖKÇEN GENEL SEKRETER GENEL SEKRETERLİK

Prof. Dr. Dilek Sema ARICI DEKAN TIP FAKÜLTESİ

Prof. Dr. Alper ALKAN DEKAN DİŞ HEKİMLİĞİ FAKÜLTESİ

Prof. Dr. Gülaçtı TOPÇU DEKAN ECZACILIK FAKÜLTESİ

Prof. Dr. Semra ÖZÇELİK MÜDÜR SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Prof. Dr. M. Fadlullah AKSOY TIBBİ DİREKTÖR SAĞLIK UYGULAMA VE

ARAŞTIRMA MERKEZİ

Prof. Dr. Gökçen BAŞARANOĞLU MÜDÜR SAĞLIK HİZMETLERİ MESLEK

YÜKSEKOKULU

Ezgi ALP KALİTE UZMANI İNSAN KAYNAKLARI

DİREKTÖRLÜĞÜ

Tablo 3: Bezmialem Vakıf Üniversitesi Strateji Geliştirme ve Planlama Ekibi


STRATEJİ GELİŞTİRME & PLANLAMA EKİBİ

ADI / SOYADI UNVANI BÖLÜMÜ

Prof. Dr. Alper ALKAN DEKAN DİŞ HEKİMLİĞİ FAKÜLTESİ

Prof. Dr. Atilla AKDEMİR DEKAN YARDIMCISI ECZACILIK FAKÜLTESİ

Prof. Dr. M. Fadlullah AKSOY TIBBİ DİREKTÖR

SAĞLIK UYGULAMA VE

ARAŞTIRMA MERKEZİ

Doç. Dr. Nuh Mehmet ELMADAĞ

TIBBİ DİREKTÖR

YARDIMCISI

SAĞLIK UYGULAMA VE

ARAŞTIRMA MERKEZİ

Ramazan ATICI İŞLETME DİREKTÖRÜ

SAĞLIK UYGULAMA VE

ARAŞTIRMA MERKEZİ

Prof. Dr. Türkinaz AŞTI BÖLÜM BAŞKANI SAĞLIK BİLİMLERİ FAKÜLTESİ

Dr. Öğ. Üy. İlyas Samet ERGÜN MÜDÜR YARDIMCISI

SAĞLIK HİZMETLERİ MESLEK

YÜKSEKOKULU

Doç. Dr. Binnur TEMEL MÜDÜR YARDIMCISI SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Mehmet KARADAĞ DİREKTÖR

MALİ VE İDARİ İŞLER

DİREKTÖRLÜĞÜ

İlhan SEMERCİ DİREKTÖR

BİLGİ TEKNOLOJİLERİ

DİREKTÖRLÜĞÜ

Yunus ELMAS DİREKTÖR

KURUMSAL İLETİŞİM

DİREKTÖRLÜĞÜ

Bayram SARAÇOĞLU DİREKTÖR YAPI İŞLERİ DİREKTÖRLÜĞÜ

M. Sacit ÇAKIR DİREKTÖR

ÖĞRENCİ İŞLERİ

DİREKTÖRLÜĞÜ

Ezgi ALP KALİTE UZMANI

İNSAN KAYNAKLARI

DİREKTÖRLÜĞÜ


Stratejik planlama sürecinin önemli bir adımı, paydaşların üniversite ile ilgili görüş ve

değerlendirmelerini stratejik planlama süreci ile bütünleştirmektir. Bu amaç doğrultusunda iç

ve dış paydaşların görüşleri TÜBİTAK TÜSSİDE yürütücülüğünde Ortak Akıl Platformu

(OAP)® çalıştayları ile alınmıştır.

İç paydaşların OAP® çalıştayı, 03 Şubat 2014 tarihinde gerçekleştirimiştir. Çalışmanın amacı;

Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin iç paydaşlarının kurum ile ilgili güçlü ve gelişmeye açık alan

algılamalarını, çevredeki fırsatlara ve tehditlere ilişkin düşüncelerini ve Bezmialem Vakıf

Üniversitesi tarafından öncelikli olarak ele alınması gereken hususlar ile ilgili önerilerini

almaktı. İç paydaş OAP® çalıştayı, Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin önde gelen

paydaşlarından (üniversite akademisyenleri, tıbbi ve idari hastane yöneticileri, hekimler,

hemşireler, diğer sağlık profesyonelleri vb.) oluşan 55 kişinin katılımı ile gerçekleştirilmiştir.

OAP® çalışma grupları oluşturulurken, her gruba tüm paydaşlardan birer temsilci dâhil edilmiş,

taraflı görüşler ve çıkarlar önlenerek, farklı bakış açılarının yansıtılması amaçlanmıştır.

Program kapsamında Mevcut Durum Tespit Çalışması (Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsatlar ve

Tehditler - GZFT), Öneri Geliştirme ve Detaylandırma Çalışması ve Misyon – Vizyon

Belirleme Çalışmaları gerçekleştirilmiştir.

Dış paydaşların OAP® çalıştayı ise 7 Nisan 2016 tarihinde İstanbul’da gerçekleştirildi.

Çalışmanın amacı; paydaşların gözü ile üniversite çevre analizinin gerçekleştirilmesi ve

gelecek dönemde üniversite tarafından öncelikli olarak ele alınması gereken hususlar ile ilgili

önerilerinin alınması idi. OAP®, Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin önde gelen paydaşlarından

oluşan (üniversite akademisyenleri, özel sektör, kamu kuruluşu ve medya temsilcileri vb.) 14

kişinin katılımını ile gerçekleştirildi. OAP® çalışma grupları oluşturulurken, her gruba tüm

paydaşlardan birer temsilci dahil edildi, taraflı görüşler ve çıkarlar önlenerek, farklı bakış

açılarının yansıtılması amaçlandı. Program kapsamında Bezmialem Vakıf Üniversitesi Çevre

Analizi (PEST) Çalışması ve Öneri Geliştirme ve Detaylandırma Çalışması gerçekleştirilmiştir.

Bezmialem Vakıf Üniversite’sinin mevcut durum analizi kapsamında kurum içi bilgi/belge

analizini gerçekleştirmek üzere TÜBİTAK TÜSSİDE danışmanlığında birim bazında Stratejik

Geliştirme & Planlama Ekibi ile 13 Ocak – 25 Nisan 2016 tarihleri arasında saha görüşmeleri

gerçekleştirilmiştir. Şekil 1’de yer alan birim sorumluları ile birlikte birimlerin güçlü ve zayıf

yönleri; fırsatları ve tehditleri ile riskleri tartışılmıştır.


Şekil 1: BVÜ Mevcut Durum Analizi - Saha Analizleri

Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin misyonu, vizyonu ve temel değerleri iç paydaşların katılım

gösterdiği uygulamalı stratejik yönetim eğitiminde ve iç paydaşların OAP® çalıştayında

katılımcılar tarafından gruplar halinde çalışılmıştır. Katılımcıların önerdikleri misyon, vizyon

ve temel değerler konsolide edilerek, Strateji Geliştirme & Planlama Koordinasyon Kurulu’nun

oylamasına sunulmuştur. Kurum kimliğine en uygun olan misyon, vizyon ve temel değer

bildirileri Strateji Geliştirme & Planlama Koordinasyon Kurulu tarafından 1 Haziran 2016

tarihinde seçilip, 10 Haziran 2016 tarihinde Mütevelli Heyetinin onayına sunulmuştur.

Kurumun misyon, vizyon ve temel değerleri ile uyumlu stratejik amaçları ve hedefleri 1 Haziran

2016 tarihinde Strateji Geliştirme & Planlama Koordinasyon Kurulu tarafından, 10 Haziran

2016 tarihinde ise Mütevelli Heyeti tarafından onaylanmıştır. Stratejik amaçlara ve hedeflere

yönelik faaliyetler, bütçe tahminleri ve performans izleme göstergeleri Strateji Geliştirme &

Planlama Ekibi tarafından geliştirilmiştir.

1845


2. Mevcut Durum Analizi

Stratejik planlama sürecinin “Mevcut Durum Analizi” yapılırken kurumun “neredeyiz?”

sorusuna cevap verilir. Üniversitenin geleceğe yönelik amaç, hedef ve stratejiler

geliştirebilmesi için öncelikle, mevcut durumda hangi kaynaklara sahip olduğu ya da hangi

yönlerinin eksik olduğu, üniversitenin kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmeler

mevcut durum analizi ile ortaya konmuştur. Bu analiz ile üniversitenin, kendisini ve çevresini

daha iyi tanıyarak stratejik planın sonraki aşamalarında daha sağlıklı sonuçlar elde edebilmesi

hedeflenmiştir. Üniversitenin mevcut durum analizinde aşağıdaki konularda değerlendirmeler

yapılmıştır:

- Tarihi gelişim,

- Üniversitenin yasal yükümlülükleri ve mevzuat analizi,

- Üniversitenin faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesi,

- Paydaş analizi (Üniversitenin hedef kitlesi ve üniversitenin faaliyetlerinden

olumlu/olumsuz yönde etkilenenlerin, ilgili tarafların analizi)

- Kurum içi analiz (Üniversitenin yapısının, insan kaynaklarının, mali kaynaklarının,

kurumsal kültürünün, teknoloji düzeyinin vb. analizi)

- Çevre analizi (Üniversitenin faaliyet gösterdiği ortamın ve dış koşulların analizi)

2.1 Tarihi Gelişim

Gureba Hastanesi’nden Bezmialem Vakıf Üniversitesi’ne1

On Dokuzuncu Yüzyılın Başında İstanbul’da Sağlık Hizmetleri ve Sağlık Sorunları

Gureba Hastanesi 1621’de açılan son Osmanlı Darüşşifası olan Sultan Ahmed Darüşşifası’ndan

226 yıl sonra hizmete giren ilk vakıf hastanemizdir. İkinci vakıf hastanemiz olan ve 1882’de

hasta kabul etmeye başlayan Zeynep-Kamil Hastanesi günümüze ulaşırken vakıf hastanesi

kimliğini kaybetmiştir. Gureba Hastanesi ise zaman zaman vakıf hastanesi kimliğinden

uzaklaştırılmış olsa da, aslına dönmeyi başarmıştır.

II. Mahmud’un saltanat yıllarında İstanbul’u sarsan önemli salgınlar olmuştur. 1811-1813 veba

salgını şehri adeta esir almış, ölü sayısı günde 1500-2000’e çıkmıştır. ‘Büyük Kıran’ adıyla

anılan bu salgında 200.000 civarında İstanbullu’nun öldüğü kabul edilir. Bu kadarla kalmayan

veba hastalığı 1830’lardan itibaren zaman zaman şehirde patlamalar yapmış, 1836-37

yıllarındaki son büyük veba salgını 30.000 ölümle son bulmuştu. Moltke, bu salgında vebanın

1Bu tarihçe metni, Prof. Dr. Nuran Yıldırım’ın “Gureba Hastanesi'nden Bezmialem Vakıf Üniversitesi'ne. From the Charity

Hospital to the Bezmialem Foundation University)” isimli eserinden özetlenerek hazırlanmıştır (Yıldırım, 2013).


saraya kadar girdiğini, hastalığa yakalanan 50 kadar saray hizmetkarının cesetlerinin denize

atıldığını, II. Mahmud’un da başka bir saraya geçtiğini kaydetmektedir.

1831 yılında o zamana kadar bilinmeyen yeni bir hastalık olan kolera ilk salgınını yapmıştı. Bu

felaket senelerine tanık olan Bezmialem’in, fakir ve garip Müslümanlar için bir hastane açma

kararını İstanbul’u derinden sarsan veba salgınlarında ve ilk kolera salgınında sokaklarda

ölenlerin etkisiyle aldığı kuşkusuzdur.

İlgili rivayetlerden en kuvvetlisine göre, Bezmialem Valide Sultan bir gün sokakta bir hasta ile

karşılaşır. Hastaneye yatırılması gereken hastaya Cerrahbaşı Halil Efendi’nin hastane bulmakta

zorlanması Valide Sultan’ı etkilemiş ve yoksullar için bir hastane yaptırmaya karar vermiştir.

O yıllarda İstanbul’da Müslüman halkın yataklı tedavi görebileceği hastanelerin bir elin

parmakları kadar bile olmadığı göz önünde bulundurulmalıdır: Fatih Darüşşifası metruktü.

Süleymaniye Darüşşifası’nda daha çok akıl hastaları bulunuyordu. Haseki Hürrem Sultan

Darüşşifası düşkün kadınların barınağıydı. Atik Valide Nurbanu Sultan Darüşşifası askeri

hastane olarak kullanılıyordu. Sultan Ahmed Darüşşifası akıl hastalarına tahsis edilmişti.

Edirnekapı Gureba ve Bekâr Hastanesi’ne genellikle hapishanede hastalananlarla pranga

mahkumları gönderilmekteydi. Bunlar dışında sadece Mekteb-i Tıbbiye-i Şahane yataklı

tedavi hizmeti vermekteydi.

Müslümanların tedavi görebileceği bu kurumlar içinde yalnızca Mekteb-i Tıbbiye-i Şahane

kliniklerinde çağdaş hastanecilik hizmetleri veriliyordu. Gureba Hastanesi işte böyle bir

ortamda 200 yatak kapasitesiyle İstanbul’un en büyük kamu hastanesi olarak açıldı. Gureba

Hastanesi açılınca Edirnekapı Gureba ve Bekâr Hastanesi kapatılmıştır. Ayrıca Süleymaniye

Darüşşifası’ndaki erkek hastaların Gureba Hastanesi’ne, kadınların da Haseki Darüşşifası’na

yerleştirilmesi hastanecilik tarihimizde bir dönüm noktası olmuştur.

Bina yapısıyla yeni hastanecilik anlayışının sivil örneği olarak karşımıza çıkan Gureba

Hastanesi, Batılılaşma döneminin ilk kamu (sivil) hastanesi olma özelliği taşır. Yeri

gelmişken belirtilmeli ki ülkemizde hastane adının ilk defa burada kullanıldığı şeklindeki

yanılgı, III. Selim döneminde askeri hastanelerin isimlerinde hastane sözcüğünün

kullanıldığının anlaşılmasıyla son bulmuştur.

Gureba-yı Müslimin Hastanesi Müslüman erkekler için açılmış bir hastane olmasına rağmen

Kırım Savaşı'nın ardından kadın-erkek Kafkasya göçmenlerine, 1860'ta da göçmen Çerkez

kadınlara kapılarını açması ve bu dönemde hastanede kadın hastabakıcıların çalışması da

hastabakıcılık tarihimiz açısından yeni ortaya çıkmış önemli bilgilerdir.

Gureba Hastanesi'nin vurgulanması gereken bir özelliği de tıp eğitimine yaptığı katkıdır.

Hastane, Mekteb-i Tıbbiye-i Mülkiye'nin staj hastanesiydi, 1908'den itibaren Osmanlı

Darülfünunu Tıp Fakültesi öğrencileri stajlarını Gureba Hastanesi'nde yaptılar.


Tıp tarihimize önemli katkıları olan Vakıf Gureba Hastanesi, zaman içinde modernleşip

kesintisiz sağlık hizmeti sunarak 2010 yılında varlığıyla Bezmialem Vakıf Üniversitesi'nin

kurulmasına zemin hazırlamıştır.

Hastanenin Sağlık Bakanlığı’na ve Vakıflar Genel Müdürlüğü’ne Bağlanma Süreci:

Faaliyete geçtiği 12 Mart 1847 tarihinden itibaren Evkaf-ı Hümayun Nezareti'ne bağlı olarak

faaliyet gösteren Gureba-yı Müslimin Hastanesi, Cumhuriyet'ten sonra 1924'te bütçesi Vakıflar

Umum Müdürlüğü'ne ait olmak üzere Sıhhat ve İctimaî Muavenet Vekaleti'ne

devredilmiştir. 1956 yılında kabul edilen 6760 sayılı Vakıflar Umum Müdürlüğü Vazife ve

Teşkilatı Hakkında Kanun ile hastane tekrar Vakıflar Umum Müdürlüğü'ne bağlanmıştır.

Yeni Binalar:

II. Meşrutiyet’ten sonra Tıp Fakültesi Reisi Cemil Bey, 1909’da Gureba Hastanesi’nde yapılan

incelemelere göre; yapım tarzının sağlık kurallarına aykırı olduğunu, çukurda olduğu için

havadan mahrum kaldığını, ısıtmaya ve havalandırmaya uygun olmadığını, büyük bolumu

harap bir halde olduğundan ıslahı için para harcanmamasını, fakat şehre yakın ferah bir yerde

yeniden son gelişmelere uygun, yine aynı isimde Vakıflara ait bir hastane yapılmasını önermişti.

Hastaneyi kalkındırmak amacıyla bir komisyon kuruldu. Komisyon uzun tartışmaların ardından

mevcut binanın ıslah ve tamiri yerine yeni bir hastane yapılmasına karar verdi. 1910 yılında

yeni hastane binası için yer aranmaya başlandı. Yeni hastanenin eski hastane binasının üst

tarafındaki Topkapı Caddesi’ne bakan arsaya yapılmasına karar verildi. Pavyon sistemindeki

yeni binanın inşaatına başlandı. Fakat Balkan Savaşlarının getirdiği ekonomik sıkıntılar

yüzünden inşaat sürdürülemedi. Daha sonra inşaat çalışmaları tekrar başladı ve idare binası,

poliklinik ve beş pavyonun kaba inşaatı tamamlanmışken Birinci Dünya Savaşı seferberliği ilan

edildi ve yapım çalışmaları yeniden durdu. İki sene kadar boş kalan pavyonlara 1917’de cevrede

çıkan büyük yangında evsiz kalanlar iskan edildi. Mütareke sırasında, Amerikalılar bu

pavyonlarda bir hastane açmak istedi. Ancak binayı elden çıkarmamak için pavyonlardan

birinin iç tesisatı alelacele tamamlanıp Vakıf Gureba Hastanesi’nden bazı hastalar buraya

nakledildi. Bu pavyon 1925’te Kuduz Müessesesi ’ne verildi. 1925-1942 yılları arasında Kuduz

Müessesesi bu pavyonda faaliyet gösterdi. 1926 yılına kadar mesken olarak kullanılan diğer

pavyonlar Reji (Tekel) İdaresi’ne kiraya verildi ve tutun deposu olarak kullanıldı. Gureba

Hastanesi tarihi binasında faaliyetine devam etti.

1933 Üniversite Reformu ile İstanbul Üniversitesi Tıp Fakültesi’nin klinikleri şehirdeki beş

büyük hastaneye dağıtıldı. Gureba Hastanesinin tarihi binasına; II. Dahiliye, KBB, Deri ve

Frengi Klinikleri yerleştirildi. 1910 yılında yapılmaya başlanıp savaşlar nedeniyle

tamamlanamayan Çapa’daki pavyonlar da Tıp Fakültesi’ne tahsis edildi. İstanbul Üniversitesi

bu pavyonları tamamlayıp Tıp Fakültesi’nin enstitü ve kliniklerini yerleştirdi. Bu yapılanmadan

sonra halk arasında tarihi bina Aşağı Gureba Hastanesi, Çapa’daki yeni pavyonlar ise Yukarı

Gureba Hastanesi olarak adlandırıldı.

Vakıf Gureba Hastanesi, Türkiye Büyük Millet Meclisi’nin 27 Haziran 1956 tarihinde kabul

ettiği Vakıflar Umum Müdürlüğü Vazife ve Teşkilatı Hakkında Kanun ile Sağlık ve Sosyal


Yardım Bakanlığı’ndan ayrılarak 29 Haziran 1956 tarihi itibarıyla yeniden Vakıflar Umum

Müdürlüğü’ne bağlandı. Tıp Fakültesi 1968 yılında Vakıf Gureba Hastanesi’nden ayrıldı ve

Gureba Hastanesi müstakil bir vakıf hastanesi kimliğine tekrar kavuştu.

Başarısızlıkla Sonuçlanan Üniversite Kurma Girişimleri:

1978 senesinde zamanın yöneticileri ile İTİA arasında hazırlanan bir protokol ile önce sağlık

bilimleri sonra tıp fakültesi olmak üzere iki fakülte kurulmuş; bu Üniversite girişimi sonuçsuz

kalarak 12 Eylül 1980 darbesi ile tekrar hastane haline dönmüştür.

1988 senesinde Bilkent Üniversitesinden sonra ikinci özel üniversite olarak Bezmialem

üniversitesi kurulmuş; ancak Erdal İnönü’nün Anayasa mahkemesine yaptığı başvuru sonucu

kapatılmış ve tekrar sadece hastane olarak hizmetine devam etmiştir.

Tıp tarihimize önemli katkıları olan Vakıf Gureba Hastanesi, varlığını günümüze kadar devam

ettirerek ve çeşitli değişiklikler geçirerek kesintisiz sağlık hizmeti sunmaya devam etmiştir.

24 Nisan 2010 tarihli ve 27561 sayılı Resmi Gazete ile Yükseköğretim Kurumları Teşkilat

Kanunu’na eklenen Ek 124. maddeyle, Bezmialem Valide Sultan Vakfı, Abdülhamid-i Sani,

Silahtar Abdullah Ağa mazbut vakıfları adına, T.C. Başbakanlık Vakıflar Genel Müdürlüğü

tarafından Bezmialem Vakıf Üniversitesi kurulmuştur. Anılan vakıflara ait tüm menkul ve

gayrimenkullerin intifa hakkı Bezmialem Vakıf Üniversitesi Mütevelli Heyeti’ne verilmiştir.

Dolayısıyla Valide Sultan Vakfı’na ait olan Vakıf Gureba Hastanesi tüm eklentileriyle birlikte

25 Ekim 2010 tarihinde Üniversiteye devrolarak “Bezmialem Vakıf Üniversitesi Sağlık

Uygulama ve Araştırma Hastanesi” ismini almıştır.

2.2 Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat Analizi

2.2.1. Mevzuat Analizi

Bezmialem Vakıf Üniversitesi 2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu (Yükseköğretim Kurulu,

1981) ve Türkiye Cumhuriyeti Anayasasınında belirlenen Madde 130: Yükseköğretim

Kurumları ve Madde 131: Üst Kuruluşları şartlarına göre çalışmaktadır.

Bu yasal yükümlülükler açısında Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin üretilen hizmetleri

aşağıdaki görevler kapsar (Yükseköğretim Kurulu, 1981):

a. Çağdaş uygarlık ve eğitim–öğretim esaslarına dayanan bir düzen içinde, toplumun

ihtiyaçları, kalkınma planları ilke ve hedeflerine uygun, ortaöğretime dayalı çeşitli

düzeylerde eğitim-öğretim, bilimsel araştırma, yayım ve danışmanlık yapmak,

b. Kendi ihtisas gücü ve maddi kaynaklarını rasyonel, verimli ve ekonomik şekilde

kullanarak, milli eğitim politikası, kalkınma planları ilke ve hedefleri ile Yükseköğretim

Kurulu tarafından yapılan plan ve programlar doğrultusunda, ülkenin ihtiyacı olan

dallarda ve sayıda insan gücü yetiştirmek,


c. Türk toplumunun yaşam düzeyini yükseltici ve kamuoyunu aydınlatıcı bilim verilerini

söz, yazı ve diğer araçlarla yaymak,

d. Örgün, yaygın, sürekli ve açık eğitim yoluyla toplumun özellikle sanayileşme ve

tarımda modernleşme alanlarında eğitilmesini sağlamak,

e. Ülkenin bilimsel, kültürel, sosyal ve ekonomik yönlerden ilerlemesini ve gelişmesini

ilgilendiren sorunlarını, diğer kuruluşlarla işbirliği yaparak, kamu kuruluşlarına

önerilerde bulunmak suretiyle öğretim ve araştırma konusu yapmak, sonuçlarını

toplumun yararına sunmak ve kamu kuruluşlarınca istenecek inceleme ve araştırmaları

sonuçlandırarak düşüncelerini ve önerilerini bildirmek,

f. Eğitim-öğretim seferberliği içinde, örgün, yaygın, sürekli ve açık eğitim hizmetini

üstlenen kurumlara katkıda bulunacak önlemleri almak,

g. Yörelerindeki tarım ve sanayinin gelişmesine ve ihtiyaçlarına uygun meslek

elemanlarının yetişmesine, bilgilerinin gelişmesine katkıda bulunmak, sanayi, tarım ve

sağlık hizmetleri ile diğer hizmetlerde modernleşmeyi, üretimde artışı sağlayacak

çalışma ve programlar yapmak, uygulamak, yapılanlara katılmak, bununla ilgili

kurumlarla işbirliği yapmak ve çevre sorunlarına çözüm getirici önerilerde bulunmak,

h. Eğitim teknolojisini üretmek, geliştirmek, kullanmak, yaygınlaştırmak,

i. Yükseköğretimin uygulamalı yapılmasına ait eğitim-öğretim esaslarını geliştirmek,

döner sermaye işletmelerini kurmak, verimli çalıştırmak ve bu faaliyetlerin

geliştirilmesine ilişkin gerekli düzenlemeleri yapmak,

olarak belirlenmiştir.

Tablo 4: Üniversiteyi İlgilendiren ve İlgisine Göre Yasal Yükümlülük Yükleyen Diğer

Mevzuat ve Yönetmelikler

Tabi Olunan Kanunlar

1. Türkiye Cumhuriyeti 1982 Anayasası

2. 4721 sayılı Türk Medeni Kanunu

3. 193 sayılı Gelir Vergisi Kanunu

4. 213 sayılı Vergi Usul Kanunu

5. 488 sayılı Damga Vergisi Kanunu

6. 492 sayılı Harçlar Kanunu

7. 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu

8. 2128 sayılı İcra İflas Kanunu

9. 2489 sayılı Kefalet Kanunu

10. 2547 sayılı Yükseköğretim Kanunu

11. 2577 sayılı İdari Yargılama Usulü Hakkında Kanun

12. 2809 sayılı Yükseköğretim Kurumları Teşkilat Kanunu

13. 5737 sayılı Vakıflar Kanunu

14. 5072 Sayılı Dernek Ve Vakıfların Kamu Kurum Ve Kuruluşları İle İlişkilerine Dair

Kanun

15. 2914 sayılı Yükseköğretim Personel Kanunu


Tabi Olunan Kanunlar

16. 2942 sayılı Kamulaştırma Kanunu

17. 3065 sayılı Katma Değer Vergisi Kanunu

18. 4483 sayılı Memurlar ve Diğer Kamu Görevlilerinin Yargılanması Hakkında Kanun

19. 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu

20. 4735 sayılı Kamu İhale Sözleşmeleri Kanunu

21. 4857 sayılı İş Kanunu

22. 4982 sayılı Bilgi Edinme Kanunu

23. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

24. 5434 sayılı Emekli Sandığı Kanunu

25. 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu

26. 5520 sayılı Kurumlar Vergisi Kanunu

27. 5627 sayılı Enerji Verimliliği Kanunu

28. 6085 sayılı Sayıştay Kanunu

29. 6098 sayılı Türk Borçlar Kanunu

30. 6183 sayılı Amme Alacaklarının Tahsil Usulü Hakkında Kanun

31. 7201 sayılı Tebligat Kanunu

32. Merkezi Yönetim Bütçe Kanunu

33. 237 sayılı Taşıt Kanunu

34. 5996 sayılı Veteriner Hizmetleri, Bitki Sağlığı, Gıda ve Yem Kanunu

35. 5199 sayılı Hayvanları Koruma Kanunu

36. 5977 sayılı Biyogüvenlik Kanunu

37. 3843 sayılı Yükseköğretim Kurumlarında İkili Eğitim Yapılması Hakkında Kanun

38. 5651 sayılı İnternet Ortamında Yapılan Yayınların Düzenlenmesi ve Bu Yayınlar

Yoluyla İşlenen Suçlarla Mücadele Edilmesi Hakkında Kanun

39. 6245 sayılı Harcırah Kanunu

40. 1219 sayılı Tababet ve Şuabatı San'atlarının Tarzı İcrasına Dair Kanun

Tabi Olunan Yönetmelikler

1. Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi Ana Yönetmeliği

2. Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi Deneysel Uygulama ve Araştırma Merkezi Yönetmeliği

3. Bezmiâlem Vakıf Üniversitesi Geleneksel Ve Tamamlayıcı Tıp İleri Araştırmalar

Uygulama Ve Araştırma Merkezi Yönetmeliği

4. Bezmialem Vakıf Üniversitesi Lisansüstü Eğitim - Öğretim Yönetmeliği

5. Bezmialem Vakıf Üniversitesi Ön lisans ve Lisans Eğitim – Öğretim Yönetmeliği

6. Bezmialem Vakıf Üniversitesi Sağlık Uygulama ve Araştırma Merkezi Yönetmeliği

7. Bezmialem Vakıf Üniversitesi Satınalma ve İhale Yönetmeliği

8. Bezmialem Vakıf Üniversitesi Sürekli Eğitim Uygulama ve Araştırma Merkezi

Yönetmeliği

9. Yükseköğretim Kurumları Öğrenci Disiplin Yönetmeliği

10. Yükseköğretim Kurumları Öğrenci Konseyleri ve Ulusal Öğrenci Konseyi Yönetmeliği

11. Kişisel Sağlık Verilerinin İşlenmesi ve Mahremiyetinin Sağlanması Hakkında

Yönetmelik

12. Yükseköğretim Kurumlarının Yurt Dışı Yukseköğretim Kurumlarıyla Ortak Eğitim

Öğretim Programlarına Dair Yönetmelik

http://bezmialem.edu.tr/tr/PublishingImages/Sayfalar/universitemiz/yonetmelikler-ve-yonergeler/deneysel-arastirma-ve-uygulama-merkezi-yonetmeligi.pdf

http://bezmialem.edu.tr/tr/PublishingImages/Sayfalar/universitemiz/yonetmelikler-ve-yonergeler/Geleneksel-Ve-Tamamlayici-Tip-ileri-Arastirmalar-Uygulama-Ve-Arastirma-Merkezi-Yonetmeligi.pdf

http://bezmialem.edu.tr/tr/PublishingImages/Sayfalar/universitemiz/yonetmelikler-ve-yonergeler/Geleneksel-Ve-Tamamlayici-Tip-ileri-Arastirmalar-Uygulama-Ve-Arastirma-Merkezi-Yonetmeligi.pdf

http://bezmialem.edu.tr/tr/PublishingImages/Sayfalar/universitemiz/yonetmelikler-ve-yonergeler/Kisisel-Saglik%20Verilerinin-islenmesi-ve-Mahremiyetinin-Saglanmasi-Hakkinda-Yonetmelik.pdf

http://bezmialem.edu.tr/tr/PublishingImages/Sayfalar/universitemiz/yonetmelikler-ve-yonergeler/Kisisel-Saglik%20Verilerinin-islenmesi-ve-Mahremiyetinin-Saglanmasi-Hakkinda-Yonetmelik.pdf

http://bezmialem.edu.tr/tr/PublishingImages/Sayfalar/universitemiz/yonetmelikler-ve-yonergeler/Yuksekogretim-Kurumlarinin-Yurt-Disi-Yuksekogretim-Kurumlariyla-Ortak-Egitim-ogretim-Programlarina-Dair-Yonetmelik.pdf

http://bezmialem.edu.tr/tr/PublishingImages/Sayfalar/universitemiz/yonetmelikler-ve-yonergeler/Yuksekogretim-Kurumlarinin-Yurt-Disi-Yuksekogretim-Kurumlariyla-Ortak-Egitim-ogretim-Programlarina-Dair-Yonetmelik.pdf


Tabi Olunan Yönetmelikler

13. Öğretim Üyesi Dışındaki Öğretim Elemanı Kadrolarına Naklen veya Açıktan Yapılacak

Atamalarda Uygulanacak Merkezi Sınav ile Giriş Sınavlarına İlişkin Usul ve Esaslar

Hakkında Yönetmelik

14. Üniversitelerde Akademik Teşkilât Yönetmeliği

15. Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme

Yönetmeliği

16. Yükseköğretim Kurumlarında Sağlık Kültür ve Spor İşleri Uygulama Yönetmeliği

17. Yükseköğretim Kalite Güvencesi Yönetmeliği

18. Yükseköğretim Üst Kuruluşları İle Yükseköğretim Kurumları Personeli Görevde

Yükselme ve Unvan Değişikliği Yönetmeliği

19. Öğretim Üyesi Dışındaki Öğretim Elemanı Kadrolarına Naklen veya Açıktan Yapılacak

Atamalarda Uygulanacak Merkezi Sınav ile Giriş Sınavlarına İlişkin Usul ve Esaslar

Hakkında Yönetmelik

20. Yurt İçinde ve Dışında Görevlendirmelerde Uyulacak Esaslara İlişkin Yönetmelik

21. Yükseköğretim Kurumları Bilimsel Araştırma Projeleri Hakkında Yönetmelik

22. Deneysel ve Diğer Bilimsel Amaçlar İçin Kullanılan Hayvanların Refah Ve

Korunmasına Dair Yönetmelik

Hizmet Sunumunda Kullanılan Yönergeler

1. Tıp Fakültesi Eğitim-Öğretim ve Sınav Yönergesi

2. Diş Hekimliği Fakültesi Eğitim-Öğretim ve Sınav Yönergesi

3. Eczacılık Fakültesi Eğitim-Öğretim ve Sınav Yönergesi

4. Sağlık Bilimleri Fakültesi Eğitim-Öğretim ve Sınav Yönergesi

5. Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksek Okulu Eğitim Öğretim Yönergesi

6. Akademik Amaçlı Seyahat Yönergesi

7. Bezmialem Vakıf Üniversitesi Önlisans ve Lisans Burs Yönergesi

8. Bezmialem Vakıf Üniversitesi Burs Yönergesi

9. Lisansüstü Öğrencilerin Burslardan Yararlandırılmalarına İlişkin Başvuru Ve Kayıt

Kabul Yönergesi

10. Bilimsel Araştırma Projeleri (BAP) Koordinasyon Birimi Yönergesi

11. Eczacılık Fakültesi Staj Kılavuzu

12. Erasmus ve Diğer Değişim Programları Yönergesi

13. Fizyoterapi ve Rehabilitasyon Staj Yönergesi

14. Hayvan Deneyleri Yerel Etik Kurulu Yönergesi

15. İdari Personel Disiplin Yönergesi

16. Kütüphane Yönergesi

17. Öğrenci Konseyi Yönergesi

18. Öğrenci Kulüpleri Ana Yönergesi

19. Öğretim Üyeliğine Yükseltilme ve Atanma Kriterleri Yönergesi

20. Tıp Fakültesi Tıpta Uzmanlık Eğitimi ve Sınav Yönergesi

21. Uluslararası Yayınları Teşvik Programı Uygulama Yönergesi

22. Yabancı Diller Bölümü Eğitim-Öğretim ve Sınav Yönergesi

23. Yurtdışından veya Yabancı Uyruklu Öğrenci Başvuru, Kabul ve Kayıt Yönergesi

http://bezmialem.edu.tr/tr/PublishingImages/Sayfalar/universitemiz/yonetmelikler-ve-yonergeler/onlisans-ve-Lisans-Burs-Yonergesi.pdf


Hizmet Sunumunda Kullanılan Yönergeler

24. Önlisans ve Lisans Yatay Geçiş ve ÇAP Yönergesi

25. Diploma ve Diger İlgili Belgelerin Düzenlenmesine İlişkin Yönerge

26. Demirbaş Yönergesi

27. Bezmialem Vakıf Üniversitesi Destekleyici ile Yapılacak Klinik Araştırmalar ve

Bilimsel Danışmanlık Hizmetleri Yönergesi

28. Girişimsel Olmayan Araştırmalar Etik Kurulu Yönergesi

29. Bilimsel Araştırma ve Yayın Etiği Yönergesi

2.3 Üniversitenin Faaliyet Alanları İle İlgili Ürün Ve

Hizmetler

Üniversitenin faaliyet alanları ile ilgili ürün ve hizmetleri belirlenirken uygulamalı eğitim ve

çalıştay faaliyetleri çıktılarından ve üniversitenin yasal yükümlülüklerinin analizinden alde

edilen çıktılardan yararlanılmıştır. Üniversitenin ürün ve hizmetleri belirlendikten sonra

birbirleriyle olan ilişkileri göz önünde bulundurularak belli faaliyetler altında toplanmıştır. Bu

çalışmanın, Üniversitenin organizasyon şemasının ve faaliyetlerinin bütününün gözden

geçirilerek, stratejik planlamanın daha sonraki aşamalarına girdi sağlaması hedeflenmiştir.

Kurumun belirlenen ürün ve hizmetleri Tablo 5’te yer almaktadır.

Tablo 5: Üniversitenin Faaliyet Alanları İle Ürün/Hizmet Listesi

Eğitim İle İlgili Ürün ve Hizmetler

Ön lisans Eğitimi

Lisans Eğitimi

Lisansüstü Eğitim Programları (Yüksek Lisans ve Doktora)

Lisansüstü Eğitim Programları (Tıp ve Diş Hekmiliği Fakültelerinde Uzmanlık Eğitimi)

Sürekli Eğitim Hizmetleri (Sertifikalı Kurslar ve Yaşam Boyu Öğrenme)

Hizmet İçi Eğitimler (Profesyonel Geliştirme, Sosyal, Kültürel ve Spor Konularında Eğitimler)

Yabancı Dil Eğitimleri

Ulusal ve Ulusalararası Yükseköğretim Kurumları Arasında Öğrenci ve Öğretim Üyesi Değişim

Programları

Araştırma İle İlgili Ürünler ve Hizmetler

Bilimsel Araştırma Projeleri

Bilimsel Araştırmalara Destek Hizmetleri

Deneysel Araştırmalar

Klinik Araştırmalar

İlaç ve Fitoterapi Ar-Ge Araştırmaları

Biyoteknoloji Araştırmaları

Marka ve Patentler

Bilimsel Yayınlar

Danışmanlık Hizmetleri


Sağlık İle İlgili Ürünler ve Hizmetler

Ayaktan Hasta Tanı, Tedavi ve Koruyucu Hizmetleri

Yatan Hasta Tanı, Tedavi ve Koruyucu Hizmetleri

Acil Tanı ve Tedavi Hizmetleri

Ağız ve Diş Tanı, Tedavi ve Koruyucu Hizmetleri

Diğer Ürünler ve Hizmetler

Sosyal Hizmetler ve Vakıf Hizmetleri

Öğrenci Hizmetleri (Burs, Psikolojik Danışmanlık Rehberlik Hizmetleri, Spor Etkinlikleri, Sosyal

Programlar, Kültürel ve Sanatsal Ektinlikler)

Kutuphane Hizmetleri

Bilimsel Etkinlikler (Bilimsel Toplantılar, Çalıştaylar, Geziler, Sergiler, Sempozyumlar, vb.)

Sosyal, Tanıtım ve Kültürel Etkinlikler (Geziler, Tanıtım Günleri, Geleneksel Etkinlikler, vb.)

İdare Faaliyetleri (İnsan Kaynakları Birim Hizmetleri, Bilişim Teknoloji Hizmetleri, İdare ve Destek

Hizmetleri, Taşeron Hizmetleri, Tesis Yönetim Hizmetleri, Hukuki Hizmetler, Pazarlama ve Halkla

İlişkileri, vb.)

2.4 Paydaş Analizi

Üniversitenin paydaş analizi sürecinde Üniversitenin etkileşim içinde olduğu taraflar

belirlenerek, bu tarafların görüşleri ve önerileri alınmıştır. Böylece stratejik planlamanın unsuru

olan katılımcılık sağlanarak Üniversitenin stratejik planının sahiplenilmesine çalışılmıştır.

2.4.1. Paydaşların Tespiti ve Önceliklendirilmesi

Stratejik Planlama sürecinde Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin paydaşları uygulamalı eğitim

ve çalıştay faaliyetleriyle iç paydaşlar tarafından belirlenerek paydaşların üniversite ile olan

ilişkisi değerlendirilmiştir. Paydaşlar Çalışan (Ç), Temel Ortak (TO), Stratejik Ortak (SO),

Sektör Paydaş (SP) Tedarikçi (T), Müşteri (M) sınıflarına ayrılmıştır. Üniversitenin paydaşlarla

olan ilişkisi ise Birlikte Çalış (BÇ), Bilgi Al/Ver (BAV), Memnuniyetini Sağla (MS), Gözle

(G) olarak sınıflandırılmıştır. Üniversitenin paydaş matrisi Tablo 6’da yer almaktadır.

Tablo 6: Paydaş Analiz Tablosu

Paydaş

İç/Dış

Paydaş

Paydaş

Sınıfı Çalışan (Ç), Temel Ortak

(TO), Stratejik Ortak

(SO), Tedarikçi (T),

Müşteri (M), Sektör Paydaş (SP)

Paydaş

İlişkisi

Birlikte Çalış (BÇ), Bilgi

Al/Ver (BAV), Memnuniyetini

Sağla (MS), Gözle (G)

Mütevelli Heyeti İç Ç BÇ, BAV, MS

Akademik Kadro İç Ç BÇ, MS

İdari Kadro İç Ç BÇ, MS

Sağlık Çalışanları İç Ç BÇ, MS

Hastalar ve Yakınları Dış M BAV, MS

Öğrenciler ve Asistanlar İç M BAV, MS

Öğrenci Velileri Dış M MS

Taşeron Firmalar Dış T BÇ


Paydaş

İç/Dış

Paydaş

Paydaş

Sınıfı Çalışan (Ç), Temel Ortak

(TO), Stratejik Ortak

(SO), Tedarikçi (T),

Müşteri (M), Sektör Paydaş (SP)

Paydaş

İlişkisi

Birlikte Çalış (BÇ), Bilgi

Al/Ver (BAV), Memnuniyetini

Sağla (MS), Gözle (G)

Sağlık Bakanlığı Dış TO BÇ, BAV, G

SGK Başkanlığı Dış T BAV, G

Özel Sağlık Sigorta Şirketleri Dış T BÇ, BAV

Milli Eğitim Bakanlığı Dış SO BAV, G

Devlet Üniversiteleri Dış SP G

Vakıf Üniversiteleri Dış SP G

Yükseköğretim Kurulu Dış TO BÇ, BAV, MS, G

Tıpta Uzmanlık Kurulu Dış TO BÇ, BAV, MS, G

Hastaneler Dış SP G

Vakıflar Genel Müdürlüğü Dış TO BÇ, BAV, MS, G

Bilim, Sanayi ve Teknoloji

Bakanlığı Dış SP BAV, G

Konsolosluklar Dış T BAV, G

İstanbul Büyükşehir

Belediyesi, Fatih Belediyesi,

Eyüp Belediyesi

Dış SO BAV, G

İstanbul 4 Nolu Kültür

Varlıklarını Koruma Bölge

Kurulu

Dış SO BAV, BÇ

İstanbul Valiliği Dış SO BAV, G

STK’lar Dış SP G,

Bağış, Sponsorluk ve Burs

Veren Kurumlar Dış TO BÇ, BAV, MS

Medya Mensupları Dış TO BAV, MS

İstanbul Kalkınma Ajansı Dış T BAV

TÜBİTAK ve Proje Desteği

Sağlayan Kuruluşlar Dış T BAV

2.4.2. Paydaşların Değerlendirilmesi

Bu aşamada paydaşlar detaylı ve kapsamlı olarak değerlendirilmiştir. Bu kapsamda

Üniversitenin paydaşları ile sunduğu ürün ve hizmetleri ilişkilendirilmiştir. Böylece

Üniversitenin hangi ürün ve hizmetlerinden kimlerin yararlandığı, bu ürün ve hizmetlerden

paydaşların neler bekledikleri ve nasıl etkilendikleri ayrıntılı bir şekilde değerlendirilerek

paydaş ürün/hizmet matrisi oluşturulmuştur. Tablo 7’de da görüldüğü gibi paydaşlar birincil,

ikincil veya üçüncül olarak önceliklendirilmiştir; birincil paydaşlar doğrudan üniversite

faaliyetlerinde bulunan kurum/kuruluşları, ikincil paydaşlar politikaları veya faaliyetleri ile

doğrudan üniversiteyi etkileyen kurum/kuruluşları ve üçüncül paydaşlar ise faaliyetlerinin

üniversiteyi etkilemediği fakat kurumun iletişim içinde veya işbirliğinde olması gereken

kurum/kuruluşları temsil etmektedir.


Tablo 7: Paydaş/Ürünler ve Hizmetler Analizi

PA

YD

AŞ

LA

R

Müte

vel

li H

eyet

i

Ak

adem

ik K

adro

İdar

i K

adro

Sağ

lık Ç

alış

anla

rı

Öğ

ren

cile

r v

e A

sist

anla

r

Has

tala

r v

e Y

akın

ları

Öğ

ren

ci V

elil

eri

Taş

eron

Fir

mal

ar

Sağ

lık B

akan

lığı

SG

K B

aşkan

lığı

Öze

l S

ağlı

k S

igort

a Ş

irk

etle

ri

Mil

li E

ğit

im B

akan

lığı

Dev

let

Üniv

ersi

tele

ri

Vak

ıf Ü

niv

ersi

tele

ri

Yü

kse

köğ

reti

m K

uru

lu

Tıp

ta U

zman

lık

Ku

rulu

Has

tanel

er

Vak

ıfla

r G

enel

Müdü

rlü

ğü

Bil

im, S

anay

i ve

Tek

nolo

ji

Bak

anlı

ğı

Ko

nso

losl

ukla

r

İsta

nbul

Büyü

kşe

hir

Bel

ediy

esi

İsta

nbul

4. K

ült

ür

Var

lıkla

rını

Ko

rum

a B

ölg

e K

uru

lu

İsta

nbul

Val

iliğ

i

ST

K’l

ar

Bağ

ış, S

ponso

rluk

ve

Burs

Ver

en K

uru

mla

r

Med

ya

Men

supla

rı

İsta

nbul

Kal

kın

ma

Aja

nsı

TÜ

BİT

AK

ve

Pro

je D

este

ği

Sağ

lay

an K

uru

luşl

ar

ÜRÜNLER VE

HİZMETLER İÇ İÇ İÇ İÇ İÇ

DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ

E

ğit

im İ

le İ

lgil

i Ü

rü

n v

e H

izm

etl

er Ön lisans Eğitimler 1 1 1 1 1 0 3 0 2 0 0 2 3 3 2 0 3 3 0 2 0 0 0 0 2 3 0 0

Lisans Eğitimler 1 1 1 1 1 0 3 0 2 0 0 0 3 3 2 0 3 3 0 2 0 0 0 0 2 3 0 0

Lisansüstü Yüksek

Lisans ve Doktora Eğitimleri

1 1 1 1 1 0 3 0 2 0 0 0 3 3 2 0 3 3 0 2 0 0 0 0 2 3 0 0

Lisansüstü Uzmanlık

Eğitimi 1 1 1 1 1 0 3 0 2 0 0 0 3 3 2 2 3 3 0 2 0 0 0 0 2 3 0 0

Sürekli Eğitim 2 1 1 1 1 0 3 0 2 0 0 0 3 3 3 0 3 0 0 0 0 0 0 3 2 3 0 0

Hizmet içi eğitim 2 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Yabancı dil eğitimler 2 1 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ulusal ve Ulusalararası öğrenci

ve öğretim üyesi

değişim programları

2 1 1 0 1 0 3 0 0 0 0 2 1 1 2 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0

1 A

raşt

ırm

a İ

le İ

lgil

i Ü

rü

nle

r v

e H

izm

etl

er Bilimsel Araştırma

Projeleri 2 1 2 2 2 0 0 0 2 0 0 0 3 3 0 0 3 0 2 0 0 0 0 3 2 3 2 2

Bilimsel

Araştırmalara Destek Hizmetleri

2 1 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 3 2 0 2 2

Deneysel

Araştırmalar 2 1 2 2 2 0 0 0 2 0 0 0 3 3 0 0 3 0 2 0 0 0 0 3 0 3 2 2

Klinik Araştırmalar 2 1 2 1 2 0 0 0 2 0 0 0 3 3 0 0 3 0 2 0 0 0 0 3 0 3 2 2

İlaç ve Fitoterapi Ar-

Ge Araştırmaları 2 1 2 2 2 0 0 0 2 0 0 0 3 3 0 0 3 0 2 0 0 0 0 3 0 3 2 2

Biyoteknoloji Araştırmaları

2 1 2 2 2 0 0 0 2 0 0 0 3 3 0 0 3 0 2 0 0 0 0 3 0 3 2 2

Marka ve Patentler 2 1 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 3 0 0 0 0 3 0 3 2 2

Bilimsel Yayınlar 2 1 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2

Danışmanlık Hizmetleri

2 1 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


Tablo 7: Paydaş/Ürünler ve Hizmetler Analizi (Devam)

PA

YD

AŞ

LA

R

Müte

vel

li H

eyet

i

Ak

adem

ik K

adro

İdar

i K

adro

Sağ

lık

Çal

ışan

ları

Öğ

renci

ler

ve

Asi

stan

lar

Has

tala

r v

e Y

akın

ları

Öğ

renci

Vel

iler

i

Taş

ero

n F

irm

alar

Sağ

lık

Bak

anlı

ğı

SG

K B

aşk

anlı

ğı

Öze

l S

ağlı

k S

igo

rta

Şir

ket

leri

Mil

li E

ğit

im B

akan

lığı

Dev

let

Üniv

ersi

tele

ri

Vak

ıf Ü

niv

ersi

tele

ri

Yü

kse

köğ

reti

m K

uru

lu

Tıp

ta U

zman

lık

Ku

rulu

Has

tan

eler

Vak

ıfla

r G

enel

Mü

dü

rlüğ

ü

Bil

im, S

anay

i ve

Tek

no

loji

Bak

anlı

ğı

Ko

nso

losl

uk

lar

İsta

nbu

l B

üyük

şeh

ir B

eled

iyes

i

İsta

nbu

l 4.

Kült

ür

Var

lık

ları

nı

Ko

rum

a

Bölg

e K

uru

lu

İsta

nbu

l V

alil

iği

ST

K’l

ar

Bağ

ış, S

pon

sorl

uk

ve

Bu

rs V

eren

Ku

rum

lar

Med

ya

Men

supla

rı

İsta

nbu

l K

alk

ınm

a A

jan

sı

TÜ

BİT

AK

ve

Pro

je D

este

ği

Sağ

lay

an

Ku

rulu

şlar

ÜRÜNLER VE

HİZMETLER İÇ İÇ İÇ İÇ

İÇ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ DIŞ

Sa

ğlı

k i

le i

lgil

i Ü

rü

nle

r v

e

Hiz

metl

eri

Ayaktan tanı, tedavi ve koruyucu

hizmetleri 3 1 0 1 1 1 0 1 2 2 2 0 0 0 0 2 3 0 0 2 3 0 3 2 2 3 0 0

Yatan tanı, tedavi ve koruyucu

hizmetleri 3 1 0 1 1 1 0 1 2 2 2 0 0 0 0 2 3 0 0 2 3 0 3 3 2 3 0 0

Acil tanı ve tedavi

hizmetleri 3 1 0 1 1 1 0 1 2 2 2 0 0 0 0 2 3 0 0 2 3 0 3 3 2 3 0 0

Ağız ve Diş tanı,

tedavi ve koruyucu

hizmetleri 3 1 0 1 1 1 0 1 2 2 2 0 0 0 0 2 3 0 0 2 3 0 3 3 2 3 0 0

Diğ

er Ü

rü

nle

r v

e H

izm

etl

er

Sosyal ve Vakıf

Hizmetleri 2 2 1 1 1 1 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 2 0 2 3 2 3 0 0

Öğrenci

Hizmetleri 2 1 1 3 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0 2 0 0 2 0 0 0

Kütüphane

Hizmetleri 2 1 3 3 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Bilimsel

Etkinlikler 2 1 2 2 2 0 3 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 2

Sosyal, Tanıtım ve

Kültürel

Etkinlikler 2 2 1 1 1 0 3 0 0 0 0 0 3 3 0 0 2 0 0 0 2 2 2 3 0 3 0 0

Yönetim ve İdare Faaliyetler 1 1 1 2 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2


2.4.3. Paydaş Görüşlerinin Alınması ve Değerlendirilmesi

Paydaşların Üniversite hakkında görüş ve önerilerini almak ve stratejik plana yansıtmak için

uygulamalı eğitimler ve ortak akıl platformu adı altında çalıştaylar düzenlenmiştir. Bu yöntemlerle

paydaşlardan elde edilen bilgiler Üniversitenin 2016-2020 Stratejik Planının oluşturulması

sürecinde dikkate alınmıştır.

2.4.3.1. İç Paydaş Analizi

TÜSSİDE Ortak Akıl Platformu® çerçevesinde gerçekleştirilen mevcut durum analizi çalışmasında

katılımcılara “Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin sunduğu eğitim, araştırma, geliştirme, sağlık v.b.

hizmetleri düşünüldüğünde; kurumun mevcut durumunun olumlu/olumsuz yönleri nelerdir?”

sorusu soruldu. Katılımcıların verdiği tüm yanıtlar bir araya getirildikten sonra aralarından

öncelikli olanlar grup içi oylama yöntemi ile seçildi. Öneri geliştirme ve detaylandırma

çalışmasında, önceliklendirilen mevcut durum ifadeleri içerisinden en yüksek puan alan üç ifade

detaylandırıldı ve bunlara yönelik proje/faaliyet planı oluşturuldu.

Mevcut durum analizi ve öneri geliştirme çalışması sonrasında elde edilen tüm veriler proje ekibi

tarafından dokümante edilerek tek bir format haline getirildi. Mevcut durum analizi ve öneri

geliştirme çalışması sonrasında elde edilen veriler, nitel araştırma uygulamalarında kullanılan

NVivo 10 yazılım programına yüklendi ve analizi yapıldı.

Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin mevcut durumuna yönelik katılımcıların olumlu görüşleri

frekanslarına göre “İnsan Kaynakları”, “Kurumsal Yapılanma”, “Üniversite Hastanesi”, “Üst

Yönetim Desteği”, “İş Birlikler” ve “Altyapı” başlıkları altında sınıflandırılmıştır.

Katılımcılara göre mevcut durumda “İnsan Kaynakları” başlığı altında kurumun olumlu yönleri

kurum içinde kariyer ve gelişim imkanlarının olması, mezun öğrencilerin kurumda istihdam imkanı

bulabilmesi, çalışanların öneri ve geri bildirimi yapabiliyor olması ve bu bildirimlerin dikkate

alınması, kurumun çalışanlarına sunduğu imkanların varlığı (servis, kreş, cumartesi mesaisi, maaş

ödemeleri, personel ve yakınları için indirim sağlanması, yasal hakların sunulması v.b.), kurum

içindeki akademisyenlerin, yöneticilerin ve sağlık personelinin deneyimli olması gibi konularda

yoğunlaşmaktadır.

Üniversite’nin “Kurumsal Yapılanma” başlığı altında katılımcıların sıklıkla ifade ettiği güçlü

yönler daha çok kurumun vakıf kimliği ile özdeşleştirilmiştir. Hizmet gerekliliklerinin vakıf

anlayışı ile sunulması ve çalışanların bu anlayışın farkında olması, kurumun geçmişten gelen köklü

bir tarihinin olması ve bu özelliği ile diğer kurumlardan ayrışması kurumun güçlü yönleri olarak

değerlendirilmekle birlikte rekabet ettiği kurumlara karşı bir fırsat olarak da görülmüştür. Ayrıca


ilk sağlık üniversitesi kimliği ile kurumun marka değeri de mevcut durumun olumlu yönleri olarak

ifade edilmiştir. “Kurumsal Yapılanma” başlığı altında kurumun fiziki yapılanması da

değerlendirilmiştir. Kurumun bulunduğu lokasyondan dolayı kolay ulaşılabilir olması ve üniversite

kampüsünün tarihi havası kurumun cezbedici tarafları olarak ifade edilmiştir. “Kurumsal

Yapılanma” başlığı altında katılımcılar tarafından sıklıkla ifade edilen diğer konular ise kurumun

yapılanmasının yeni olmasından dolayı yeniliklere ve gelişmeye açık olması ile Türkiye genelinde

dereceye girmiş öğrenciler tarafından tercih edilmesi konularında yoğunlaşmıştır.

Katılımcılar, mevcut durumda üniversite hastanesini de kurumun güçlü yönleri olarak

değerlendirmişlerdir. Özellikle sağlık alanında hizmet veren bir üniversite olarak eğitim ve

uygulama faaliyetlerini yerine getirme misyonu için hastanenin sunduğu hizmetlerin çeşitliliği ve

hasta kapasitesi avantaj olarak görülmüştür. Hem hastane de hem de üniversite de uygulanan ücret

politikasının diğer hastanelerle rekabet edebilir düzeyde olması da kurumun fırsatları olarak

değerlendirilmiştir. Ayrıca hastanedeki hizmetten hastaların memnuniyeti, akademisyenlerin

çalışma planına hastanenin uyum göstermesi de “Üniversite Hastanesi” başlığı altında ifade edilen

güçlü yönlerdir.

Mevcut durum analizinde üst yönetimin desteği katılımcıların sıklıkla ifade ettiği olumlu yönler

olup “Üst Yönetim Desteği” başlığı altında sınıflandırılmıştır. Bu başlık altında ifade edilen destek

konuları kurumun misyon ve vizyonuna, bilimsel araştırma-geliştirme faaliyetlerine, yurtiçi ve

yurtdışı eğitimlere yönelik destekler ile bilgiye erişimin sağlanabilmesi için kaynak desteği (dergi,

kütüphane vb.), kurumsal yapılanma desteği gibi konularda yoğunlaşmaktadır.

Üniversite’nin gerek araştırma-geliştirme faaliyetlerini desteklemek gerekse rotasyon yolu ile

eğitim faaliyetlerini gerçekleştirmek amacıyla yaptığı ulusal (İstanbul Üniversitesi, Fatih Sultan

Mehmet Üniversitesi v.b.) ve uluslararası işbirlikleri (Johns Hopkins v.b) de katılımcılar tarafından

olumlu görülen konular arasındadır. Bu kapsamda, kurumun kamu kurumları (YÖK, Sağlık

Bakanlığı, SGK, Vakıflar Genel Müdürlüğü v.b.) ile ilişkileri ve işbirlikleri mevcut durumun

fırsatları olarak değerlendirilmiştir.

“Altyapı” başlığı altında ise sıklıkla ifade edilen güçlü yönler kurumun bilişim altyapısıdır. Bilişim

altyapısının henüz gelişmekte olduğu ifade edilse de üniversitenin eğitim-öğretim faaliyetlerinde

kullanmakta olduğu bilişim teknolojisi, e-kütüphane uygulaması güçlü yönler olarak ifade

edilmiştir. Altyapı başlığı altında tıbbi cihaz yatırımları, hayvan deney laboratuvarının varlığı da

olumlu değerlendirilen konular arasındadır.

Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin mevcut durumuna yönelik katılımcıların olumsuz görüşleri ise

frekanslarına göre “İnsan Kaynakları”, “Kurumsal Yapılanma”, “Altyapı”, “Dış Çevre” başlıkları


altında sınıflandırılmıştır. Bu ana başlıklar olumlu görüşlerin yoğunlaştığı konularla aynı olsa da

alt başlıklarıyla ayrıştığı görülmektedir.

Kurumun “İnsan Kaynakları” başlığı altında katılımcılar tarafından en sık ifade edilen zayıf yönü

kurum içinde yetkin insan kaynağının olmamasıdır. Bunun yanında akademik, idari ve sağlık

alanlarındaki personel eksikliği, işe alım süreçlerinin uzun sürede sonuçlanması, iş yükünün

fazlalığı, oryantasyon ve hizmet içi eğitimlerin eksikliği, görev tanımlarının uygulanmaması, maaş

dağılımındaki farklılıklar (kurumiçi ve kurum dışı öğretim üyeleri ücret farklılığı vb.), üniversite

de performans yönetiminin uygulanmaması, personel devir hızının yüksek olması, öğrenci/çalışan

öneri/şikayet sisteminin olmaması “İnsan Kaynakları” başlığı altında kurumun ifade edilen diğer

zayıf yönleridir.

“Kurumsal Yapılanma” başlığı altında genel olarak kurumun işleyişine yönelik süreçlerin ve

prosedürlerin belirgin olmaması veya yetersiz olması mevcut durumun olumsuz yönleri olarak

görülmüştür. Ayrıca karar alma süreçlerinin uzun olması veya alınan kararların hızlı değişmesi de

bu başlık altında kurumun zayıf yönleri olarak değerlendirilmiştir. Katılımcılar kurum içindeki

iletişim eksikliğini de sıklıkla ifade etmişlerdir. İletişim eksikliğinin ise daha çok iç iletişimde, üst

yönetimle fakülteler arasındaki iletişimde, kurumla taşeron firmalar arasında, kamu içi ve dışı

iletişimde olduğunu belirtmişlerdir. “Kurumsal Yapılanma” başlığı altında bilişim altyapısında

verilen teknik desteğin yetersizliği de sıklıkla ifade edilmiş olup aksaklıkların çözümlenmemesi

kurumun zayıf yönü olarak ifade edilmiştir.

“Altyapı” başlığında katılımcılar daha çok kurumun fiziksel yetersizlikleri ile ilgili yorum

yapmışlardır. Mevcut durumda özellikle otopark, arşiv, yemekhane, atık depoları gibi destek

birimlerin fiziksel olarak yetersiz olduğu ifade edilmiş olup kurumun tarihi yapısından dolayı

inşaat çalışmalarının yapılamaması da bu konuda engel olarak görülmüştür.

“Dış Çevre” başlığı altında ise yeni üniversitelerin açılıyor olmasından dolayı rakip kurumların

sayısında artış olması, sağlık politikalarının sürekli değişiyor olması kurumun mevcut durumda

tehtitleri olarak değerlendirilmiştir.

Katılımcılardan mevcut durum analizi çalışmasında saptanan öncelikli hususlar doğrultusunda

hayata geçirilmesi gereken proje, faaliyet, organizasyonel değişiklik vb. önerileri geliştirmeleri de

istenmiştir. Katılımcılar öncelikli durum tespit ifadelerine göre en çok “Personel devir hızının

yüksek olması”, “İç iletişimdeki yetersizlik”, “Hastane ve üniversitenin iki ayrı kurum gibi durması,

entegrasyon problemi” konularında öneri geliştirmişlerdir.

“Personel devir hızının yüksek olması” konusunda ücret politikasının düzenlenmesi, performans

yönetim sisteminin kurulması, motivasyon faaliyetlerinin uygulanması, iş yükü dağılımının gözden


geçrilmesi önerileri yapılmıştır. “İç iletişimde yetersizlik” konusunda kurumsallaşmanın

artırılması ve duyuru, pano vb. olanaklardan daha fazla yararlanılması önerileri yapılmıştır.

“Hastane ve üniversitenin iki ayrı kurum gibi durması, entegrasyon problemi” konusunda ise yine

kurumsallaşma faaliyetlerinin tamamlanması, prosedürlerin, süreçlerin ve görev tanımlarının

netleştirilmesi önerileri yapılmıştır.

2.4.3.2. Dış Paydaş Analizi

TÜSSİDE Ortak Akıl Platformu® çerçevesinde gerçekleştirilen çevre analizi çalışmasında

katılımcılara “Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin sunduğu eğitim, araştırma, geliştirme, sağlık v.b.

hizmetleri düşünüldüğünde; kurumun mevcut durumunun olumlu/olumsuz yönleri nelerdir?”

sorusu soruldu. Katılımcıların verdiği tüm yanıtlar grup ziyaretleriyle katılımcılar ile paylaşıldı.

Katılımcılar tespit edilen bu konularla ilgili öneriler geliştirdi. Katılımcıların geliştirdiği öneriler

sıklıklarına göre “Tanıtım Faaliyetleri,” “Kurumsal Yapılanma,” “Fiziksel Altyapı,” “Hizmet

Çeşitliliği,” “Politika/Mevzuat” ve “AR-GE” başlıklarında birleştirilmiştir. Buna göre;

Katılımcıların kurumla ilgili en çok öneride bulundukları konu başlığı “Tanıtım Faaliyetleri”dir.

Bu başlık altında kurumun bilinirliğini artırmak için tercih dönemleri haricinde de kurumun

tanıtımına önem verilmesi gerekliliği vurgulanmıştır. Kurumda görev alan akademisyenlerin veya

sağlık çalışanlarının sağlık programlarına katılım göstermesi, bu çalışanların derneklerde aktif rol

üstlenmesi, basın bültenlerinin oluşturularak medyaya servis edilmesi, medya ziyaretlerinin

yapılarak medya ile işbirliği içinde olunması, sağlık temalı günlerin sahiplenilerek bu konularda

çalışmalar yapılması, digital-sosyal medyanın aktif kullanılması, mezunlar arasında iletişim

kurabilecekleri bir ağın oluşturulması katılımcıların önerdikleri tanıtım faaliyetlerindendir.

“Kurumsal Yapılanma” başlığı altına ise katılımcılar sıklıkla kurumun uluslararası işbirliklerini

artırması gerektiğini, Türkiye geneline yaygınlaşması gerektiğini, teknolojinin daha çok

kullanılması gerektiğini, kurumun eğitim alanlarını belirlemesi gerektiğini, yüksek lisans

kontenjanlarını artırması gerektiğini vurgulamışlardır.

Kurumun öğrenciler için yaşam alanlarının yetersiz olmasından dolayı bu alanların genişletilmesi,

yeni kampüslerin açılması, otopark sorununun çözülmesi, hastanenin otelcilik hizmetlerinin

iyileştirilmesi konuları ile ilgili katılımcı önerileri ise “Fiziksel Altyapı” başlığında birleştirilmiştir.

Katılımcılar kurumun bu konularda gerekli faaliyetleri planlamasını ve uygulamaya almasını

önermişlerdir.


Katılımcılar, kurumun hizmet çeşitliliğini artırmasına yönelik önerilerde de bulunmuştur. Bu

kapsamda kurumun, bağımlıların tedavisine yönelik hizmet vermesi, sağlık turizmine odaklanması,

sporcu sağlığı merkezi kurması önerilmiştir.

“Politika/Mevzuat” başlığı altında ise katılımcılar kurumun sağlık politikası geliştirme

faaliyetlerinde aktif rol alması gerekliliğini ve vakıf kurumları ile özel kurum ayrımının mevzuatta

net yapılması gerekliliğini belirtmişlerdir.

“AR-GE” başlığı altında ise bitkisel ilaç üretiminin yapılması ve kurum içinde AR-GE faaliyetleri

konusunda farkındalığın artırılması için konusunda uzman kişilerin kurumla işbirliğinin olması

gerekliliği vurgulanmıştır.

2.5 Kurum İçi Analiz

2.5.1. Organizasyon Yapısı

24 Nisan 2010 tarihli ve 27561 sayılı Resmi Gazete ile Yükseköğretim Kurumları Teşkilat

Kanunu’na eklenen Ek 124. Maddesiyle, Bezmialem Valide Sultan Vakfı, Abdülhamid-i Sani,

Silahtar Abdullah Ağa mazbut vakıfları adına, T.C. Başbakanlık Vakıflar Genel Müdürlüğü

tarafından Bezmialem Vakıf Üniversitesi kurulmuştur. Bezmialem Vakıf Üniversitesi Ana

Yönetmeliğinde üniversitenin yönetimi, işleyiş, akademik organları ve görevler tanımlanmıştır

(Bezmialem Vakıf Üniversitesi, 2016).

Üst Yönetim Sistemi Mütevelli Heyeti, Rektörlük, Senato ve Yönetim Kurulu’dan oluşmaktadır.

Rektör’e bağlı akademik birimler fakülteler, yüksekokullar ve enstitüler’den oluşmaktadır. Sağlık

Uygulama ve Araştırma Merkezi (Tıp Fakültesi Hastanesi) ve Diğer Merkezleri, Kurullar ve

Komisyonlar, Yabancı Diller Bölümü Ve Proje Destek Ofis Koordinatörlüğü Rektörlüğe bağlıdır.

Tüm idare ve destek birimler Genel Sekreterliğine bağlıdır.


Şekil 2: BVU Organizasyon Şeması


Kurum Analizi (GZFT)

Güçlü Yönler

1. Gerçek bir vakıf üniversitesi olması ve vakıf desteği

2. Kurumsal olarak köklerinin tarihten gelmesi, tarihi kültürel misyon ve mirası

3. 1845’ten beri hizmet vermesi, köklü bir kuruluş olması

4. 171 yıllık güçlü bir sağlık geçmişinin (tecrübesinin) olması üniversiteye marka değeri ve

ürettiği hizmet değeri açısından çok önemli katkı, yüksek güven ve itibar

5. Kâr amacı gütmeyen bir kurum olma

6. Yenilikçi ve erişebilir bir yönetim anlayışı

7. Yeni, genç ve öğrenci odaklı bir üniversite olmak

8. Tarihi yarımadada olması, Üniversite ve Hastane yerleşiminin merkezi ve kolay ulaşılabilir bir

lokasyonda bulunması

9. Güzel bir kampüse sahip olması

10. Güçlü finansal yapı

11. Güçlü akademik kadro, yeterli öğretim üyesi olması

12. Eğitimde tecrübesi olan idarecilerin yönetimde olması

13. Hoca başına düşen öğrenci sayısının az oluşu

14. Yüksek kalitede eğitim ve sağlık hizmeti vermesi

15. Kısa sürede eğitim ve sağlıkta iyi bir atılım yapılması Bezmialem adının artık iyi bir marka

haline gelmesi

16. Ülkemizin ilk tematik sağlık üniversitesi olarak tüm sağlık branşlarında hizmet verebilme

17. Kapasite ve hizmet çeşitliliği

18. Yeniliklere açık olması

19. Üniversitenin araştırma merkezinin olması (akademik ve öğrenci eğitimlerine olan desteği)

20. Kurumsal yeniden yapılanma çalışmalarına üst yönetim desteği olması

21. 5 yıllık bir üniversite olması

22. Türkiye’nin ilk fitoterapi merkezinin kurumumuzda açılmış olması tamamlayıcı tıp alanında

eğitim ve araştırmaya olanak sunması

23. Hizmet kalitesinin yüksek olması (ekonomik kaygının düşük olması)

24. Kâr amaçlı kurulmasına ve diğer özel hastaneler gibi yüksek farklar almamasına rağmen

kendini denk bütçeyle yönetebilmesi

25. Eğitim ve sağlıkta yeni yatırımlar yapabilmesi

26. Eğitimde ilklerin Bezmialem’de yapılması (Tıp Fakültesi Beceri laboratuvar vb.)

27. Makul ücret ile kaliteli eğitim hizmeti vermesi

28. Hasta potansiyelinin yeterliliği, klinik araştırmaların yeterliliği

29. Düzenli ve yasalara uygun maaş ödemesi (istihdam için)

30. Ekonomik gücü nedeniyle mal ve hizmet edinim hızının yüksek olması

31. Medyada olumlu haberlerle yer alabilme gücü

32. Mezunların saygın yerlerde iş bulabilme amacının yüksekliği

33. International klinik ile yurt dışından da hasta alabiliyor, ülkenin üniversitenin uluslararası

ismini kuvvetlendiriyor olması

34. Staj imkanlarının, hastanemiz ve idari birimler dışında başka sağlık kurumlarında da

karşılanması

35. Sosyal imkanları (kreş vb.)

36. Üniversite yönetiminin uluslararasılaşma politikasına verdiği önem (uluslararası işbirliğinin

artması)

37. Sağlık alanında kamuyu ilgilendiren önemli ve bilgilendirici haberlerin üretilmesi

38. Kurum bilinilirliğinin yüksek olması. Sağlık açısından çevre halklarından tercih edilmesi

39. Milli değerlere saygı gösteren bir kurum olarak bilinmesi


40. Toplumun her kesimine hitap ediyor olması

41. Sosyal sorumluluk projelerine önem vermesi

42. Toplumdaki ihtiyaçlara cevap veren bölümlerin olması ve açılması

43. Toplum hassasiyetlerine duyarlı olunması

44. Akademisyen ve öğrencilerin yurtiçi ve yurtdışı bilimsel faaliyetlerinin mali desteklenmesi

45. Sağlık ekipmanlarının yeni olması

46. Sağlık hizmetlerine erişim için teknoloji kullanım imkanlarının bulunması

47. Teknoloji kullanımına yönelik yatırımlara önem verilmesi (ERP kurulum çalışmaları vb.)

48. Vakıf kimliğinden dolayı devlet hastanesi geleneğinin sürdüğünün düşünülmesi

49. Yüksek bursluluk oranı

50. Araştırmanın desteklenmesi, gündemde sürekli olması

51. Araştırma teşvikleri (Bap, yayın teşvik vs.)

52. Yüksek puanlı öğrencilerin tercih etmesi

53. Uygulamalı eğitimde imkânların yüksek olması (hastane imkânları)

54. Kaliteli İngilizce eğitim

55. Tam teşekküllü ve büyük ölçekte kendine ait hastanesi olması

56. Ayakta tedavi hizmetlerinin fazla olması

57. Fakir hastalara hizmet verme misyonu, sığınmacı ve ihtiyaç sahiplerine ücretsiz sağlık hizmeti

vermesi

58. Araç ve teknik malzemelerin yeni olması

59. Personele sunulan sosyal imkânlar (kreş, hastane hizmetleri, servis, burs vs.)

60. Bilgi teknolojilerinin yenilenmesi ve güncel tutulması

61. Tam donanımlı olma (cihaz)

62. Kendine ait sağlık tesisi ve yoğun hasta potansiyeli

63. Bürokratik işlemlerin olmaması

64. Afilasyon

65. Çalışanların vakıf şuurunda olması

66. Devlet desteğinin olması (Vakıflar Genel Müdürlüğü’ne bağlı olmamız)

67. Mezunlara iş imkânı sağlıyor olmak

68. Uluslararası işbirlikleri (John Hopkins)

69. Ulusal işbirlikleri (FSM Ün.)

70. Diğer büyük ve yoğun hastanelere yakın olmak

Zayıf Yönler

1. Hastane ve üniversitenin iki ayrı kurum gibi durması, entegrasyon problemi

2. Diğer mevcut vakıf üniversiteleri ile rekabet etmek için farklı stratejilerin olmaması

3. Sürekli yeni özel veya vakıf üniversitesi açılması nedeniyle öğrenci ve öğretim elemanı kaybı

4. Kurum dışı öğretim elemanına yüksek miktar ücret verilirken kurum içine çok sayıda derse

girilmesine rağmen teşvik verilmemesi

5. Personel devir hızının yüksek olması

6. Sağlık personeli devir hızının yüksek olması

7. İş yükünün yüksek olması

8. İdari kadroda uzman/yetkin insan kaynağı eksikliği

9. Yardımcı teknik elemanların sayılarının az olması

10. Bazı alanlarda uzman personel eksikliği – personel alım sürecinin zayıflığı

11. Öğretim üyesi sayısının az olması

12. Asistan sayısının az olması

13. İç iletişimde yetersizlik

14. Hasta sirkülasyonunun yüksek olmasından dolayı yoğun iş temposu

15. İşe alım süreçlerinin uzun sürmesi

16. Yetersiz ve istikrarsız taleplerin olması

17. İmza/onay süreçlerinin uzun sürmesi


18. Personele lisansüstü ve doktora programlarında indirim yapılmaması

19. Hizmet alım firmalarının ailelerinin de hastane imkânlarından ücretsiz yararlanmamaları

20. İdari personel sayısının öğrenci ve akademisyen sayısına paralel olarak az olması buna bağlı

olarak iş yükünün fazla olması

21. Dış paydaşlarla daha güçlü bilgi ve iletişim mekanizmalarının geliştirilmesine gereksinim

bulunması

22. Burs imkanlarının vakıf geçmişiyle orantılı şekilde yüksek olmaması

23. Bir kampüs üniversitesi olmaması

24. Eğitim dilinin Türkçe olması

25. İnternet sitesinde iyileştirmeye gereksinim bulunmaktadır

26. Hasta kabul/takip bilgilendirmede teknolojik imkanların yeterince kullanılmaması

27. Dijital ortamda marka bilinirliğini arttırma çabalarının yetersiz olması

28. Yeni ve genç üniversite olma

29. Gelir çeşitliliğinin az olması

30. Bilgi teknolojilerindeki eksiklikler ve bütünleşik olmaması

31. Kâr amacı gütmeyen ancak kendi kendine yetmek zorunda olması

32. Gelir kaynaklarının yetersizliği (kuruluş servislerinin)

33. Ücret politikası

34. Oryantasyon süreçlerinin yeterli olmaması

35. Tüm birimlerde aynı nitelikte personelin olmaması

36. Aidiyet duygusunun zayıf olması

37. Uzaktan eğitim olmaması

38. Hizmette teşvik olmaması

39. Sosyal ve spor tesislerinin yetersizliği

40. Hastane binasının eski olması

41. Dağınık yerleşkelerin artması

42. Fiziki alanın yetersizliği (otopark alanı, odalar, birimler, yemekhane, çöp depoları, arşiv,

öğretim üyesi odalarının yetersiz olması, sınıfların yetersizliği)

43. İş akış algoritmalarının eksikliği ve çok ağır işleyişi

44. Hizmet içi eğitim eksikliği

45. Kurumsallaşmanın henüz tamamlanmaması

46. Destek hizmetlerinin yapılanma aşamasında olması

47. Kurum kültürünün tüm çalışanlarca benimsenmemesi

48. Öğrencilere tanınan sosyal imkânların yetersizliği (yurt, spor salonu)

49. Kütüphane alanının çok dar olması, süreli yayın / basılı kaynakların çeşitliliğinin artması

Fırsatlar

1. Hizmet sunduğu alanlarda bulunan paydaş sayısının yönetilebilir düzeyde olması

2. Devlet üniversitelerinden (İstanbul Üniversiteleri) destek alması

3. Gerçek vakıf gibi destek almıyor/alıyor?

4. Ülkemizdeki genel ekonomik ve politik sorunlardan rakiplerine göre daha az etkilenen

durumda olması

5. Sağlık eğitimine yüksek talebin devam etmesi

6. Mezunların memnuniyeti ve yeni öğrenci yaratma potansiyeli

7. Toplumda koruyucu hekimlik anlayışının gelişmesi

8. Ülkemizde sağlık iş gücüne gereksinimin fazla olması

9. Toplumda kaliteli sağlık hizmet bilincinin artması

10. Teknoloji kullanımında hizmet alacağı bilgi birikiminin ülkemizde olması

11. Güçlü bir teknoloji firmasıyla güçlü ilişkisi

12. Sağlık teknolojilerinin geliştirilmesinde ülkemizde teşvik mekanizmalarının olması

13. Sağlık teknolojilerindeki yeni gelişmeler ve yenilikler

14. Teknolojik gelişimlerin sağlık sektörüne hızlıca uyarlanabilmesi


15. Ülkemizde yurtdışı bilgi ve teknolojilerinin yakından takip edilmesi

16. Kamu ve siyasi iradenin desteği

17. Araştırma teşvikleri

18. Yüksek puanlı öğrencilerin tercih etmesi

19. Devlet desteğinin olması (Vakıflar Genel Müdürlüğü’ne bağlı olmamız)

20. Uluslararası işbirlikleri (John Hopkins)

21. Ulusal işbirlikleri (FSMV Ün.)

22. Diğer büyük ve yoğun hastanelere yakın olmak

Tehditler

1. Kurucu vakıf katkısının yeterli olmaması

2. Vakıf mülklerinin gelirlerinin üniversiteye aktarılmasındaki yetersizlikler

3. Tüm vakıf üniversitelerinin aynı kapsamda değerlendirilmesi (kâr amaçlı/kâr amaçsız) ayrımın

olmaması

4. Vakıf üniversitelerinde tanımı net değil, Özel vakıf- Devlet vakfı

5. YÖK nezdinde vakıf ve özel üniversite ayırımının olmaması, aynı mevzuata tabi olması

6. Kaliteli hizmet almak isteyen kesimlerin halen devlet hastanesi gibi algılamaları nedeniyle

üniversiteyi daha az tercih etmeleri

7. Göçmenler konusundaki hükümet politikaları ve yoğun göç nedeniyle ücretsiz hasta bakım

maliyetleri artmaktadır

8. Ülkemizde sağlık politika ve mevzuatlarının sık değişmesi

9. Yeni bölüm açmak için en az 3 öğretim elemanının açılacak bölümün kadrosunda olma

mecburiyeti

10. Sağlık teknolojilerinin geliştirilmesi konusunda ulusal boyuttaki yetersizlikler

11. Teknoloji kullanımı her ne kadar gelişmeye açık olsa da henüz yeterli ve sektördeki lider

kuruluşlarla rekabet edebilecek düzende olmayışı

12. Rakiplerinin de teknolojiye yatırım yapması

13. Kaynakların kısıtlı olması (vakıf)

14. Fon sağlayıcılarının olmaması (kaynak yetersizliği)

15. Yurtdışı anlaşmalarının az olması

16. Devlet desteğinin olması

17. Sağlık politikalarında bağımlılık (SGK ücret politikaları)

18. Yasal sıkıntılar (YÖK, SB uygulamaları)

19. Ülke olarak sağlık ve teknoloji bilimlerindeki dış bağımlılık


2.6 Çevre Analizi (PEST Analizi)

Stratejik Yönetim çalışmaları kapsamında gerçekleştirilen çevre analizinin amacı;

kurum/kuruluşun stratejilerini ve alternatif eylem planlarını, belirlenen temel eğilimler ve itici

güçler ışığında oluşturmaktır.

Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin PEST analizi dış paydaşların katıldığı Ortak Akıl Platformu

(OAP)® çalıştayı ile gerçekleştirilmiş olup, dünyadaki ve Türkiye’deki değişiklikleri ve

gelişmeleri belirleyecek başlıca temel eğilimler ve itici güçler Şekil 3’de listelendiği gibi

sınıflandırılarak incelenmiştir. PEST analizi olumlu ve olumsuz faktörler olarak iki ayrı boyutta

değerlendirilmiştir. Olumlu faktörler olarak kuruluşun dış çevresinin güçlü yönleri ve avantaj

yaratan fırsatları, olumsuz faktörler olarak ise kurumun dış çevresinin zayıf yönleri ile

faaliyetleri engelleyici tehditler değerlendirilmiştir.

Şekil 3: PEST Analizi Alan Başlıkları

Dış paydaş katılımcılarının mevcut duruma yönelik “Politik/Hukuki”, “Ekonomik”,

“Sosyal/Kültürel”, “Teknolojik” açıdan olumlu/olumsuz değerlendirmeleri verilmiştir.

• Olumlu

• Olumsuz

P

(Politik / Hukuki)

• Olumlu

• Olumsuz

E

(Ekonomik)

• Olumlu

• Olumsuz

S

(Sosyal / Kültürel)

• Olumlu

• Olumsuz

T

(Teknolojik)


2.6.1. Politik/Hukuki Faktörler

Olumlu Olumsuz

İlk sağlık kuruluşlarından olması Dış paydaşlarla az işbirliği yapması

Hizmet sunduğu alanlarda bulunan paydaş

sayısının yönetilebilir düzeyde olması

Yeni bölüm açmak için en az 3 öğretim

elemanının açılacak bölümün kadrosunda olma

mecburiyeti

Devlet yönetimi ile ilişkilerin iyi olması Ülkenin sağlık politikasının sürekli değişmesi

BVÜ’nün devlete ait bir vakıf üniversitesi

olmasından dolayı devletten/devlet

üniversitelerinden destek alması

Kurucu vakıf katkısının yeterli olmaması. Tüm

vakıf üniversitelerinin aynı kapsamda

değerlendirilmesi (kâr amaçlı/kâr amaçsız) ve

ayrımın olmaması

Ülkenin genel ekonomik ve politik

kargaşasından Türkiye’deki rakiplerine göre

daha az etkilenen durumda olması

Vakıf üniversitelerinin hem genel olarak

statüsünün (Vakıflar Genel Müdürlüğü, YÖK),

hem de özel-devlet vakfı tanımının net

olmamasından dolayı karmaşaya neden olması

Tarihi yarım adada konumlanması

Devlet müdahalesi ile göç ve göçmen

krizlerinde ücretsiz destek verme

zorunluluğunun maliyetleri artırması

Sağlık alanında kamuyu ilgilendiren önemli ve

bilgilendirici haberlerin üretilmesi

Yarı devlet yarı özel olması

2.6.2. Ekonomik Faktörler

Olumlu Olumsuz

Okuyan öğrencilerin üniversitelerinden

memnun olup, sahiplenmelerini tavsiye

etmeleri

Eğitim dilinin Türkçe olmasının

ulusal/uluslararası rekabeti azaltması

Ekonomik gücünün yüksek olması ve bu

nedenle mal ve hizmet edinim hızının yüksek

olması

Vakıfa ait mülklerin gelirlerinin doğrudan

üniversite bütçesine aktarılamaması

Medyada bazı üniversite hocalarının,

hekimlerin ve kliniklerin parlatılması için

medya çalışmalarının yapılarak, medya

yatırımlarının artırılması

Üniversitenin fiziki yetersizliklerinin ve

kısıtlarının olması (Üniversite kampüsünün

olmaması, öğrenci yaşam alanlarının

yetersizliği, tarihi yapının tadilat kısıtları vb.)

173 yıllık güçlü bir sağlık geçmişinin

(tecrübesinin) olması ve eğitimde ilklerin

Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nde yapılması

(Tıp Fakültesi Beceri laboratuvar vb.)

Mevcut üniversitelere göre ulusal/uluslararası

öğrenci ücret politikalarının yüksek olduğu

algısının olması

Mevzuatların saygın yerlerde iş bulabilme

amacının yüksekliği Akademik kadronun değişkenliği

Sağlık eğitimine yüksek talep olması Yl ve D, MsC ve PhD programlarının

yetersizliği/şartları

Bünyesinde hastane ile iç içe bir yapıyla

hareket eden deneyimli akademik kadrosunun

olması


2.6.2 Ekonomik Faktörler (Devam)

Olumlu Olumsuz

Kâr amaçlı olmayan bir vakıf üniversitesi

olması, Vakıflar Genel Müdürlüğünce

desteklenmesi (az da olsa) , Fakir hasta

bakma vizyonunun olması

Üniversitenin yeni kurulması ve beraberinde

getirdiği tüm birimlerin yeniden kuruluyor

olması

Yeni kurulan bitkisel tedavilere yönelik

araştırma merkezinin bu konudaki açığı

gidermesi

Maddi olarak yeterli olmayan aileler istemesine

rağmen çocuklarını bu üniversitede

okutamaması

Eknomik kaygı olmadan daha makul

ücretlerle verdiği eğitim ve sağlık hizmetinin

kalitesinin yüksek olması

Burs imkanlarının vakıf geçmişiyle orantılı

şekilde yüksek olmaması

Kısa sürede eğitim ve sağlıkta iyi bir atılım

yapılması

Bazı alanlarda akademisyen bulma zorluğunun

olması

Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin marka

değerinin ve bilinirliğinin yüksek olması Tıp alanında mezun vermemiş olması

Yakın çevresinde SGK anlaşması olan ve

içeriği mevcut üniversite ve hastaneye benzer

olan hastanelerin, eğitim kurumlarının olması

Öğrencilerine iyi ve kaliteli bir eğitim

vermesine rağmen kâr amaçlı kurulmadığından

öğrenci ücretlerinin sektörün altında kalması

(belirlenmesi)

Çok genç bir üniversite olması Sağlık turizmi fırsatlarını değerlendirmede

yetersiz olması

Intenational klinik ile yurt dışından da hasta

alabilmesi ile ülkenin ve üniversitenin

uluslararası alanda ismini kuvvetlendirmesi

İnternette hastanenin üniversitenin önünde

olması

Staj imkanları (tıp ve diş hekimliği dışındaki

bölümler) başka sağlık kurumlarında da

karşılanması

Üniversitenin hızlı büyümesi

2.6.3. Sosyal/Kültürel Faktörler

Olumlu Olumsuz

Milli değerlerimize saygı gösteren (en azından

öyle bilinen bir kurum olması)

Toplumda hekim ve sağlık çalışanlarına

duyulan saygıda aşınma meydana gelmiş olması

Toplumun her kesimine hitap ediyor olması

Türkiye’nin hekim sayısının yetersiz

olmasından dolayı olması gereken vaktin

hastalara ayırılamaması

Sosyal sorumluluk projelerine verilen pozitif

destekler

Kaliteli hizmet almak isteyen kesimlerin

Bezmialem Vakıf Üniversitesi’ni halen devlet

hastanesi gibi algılamaları nedeniyle

üniversiteyi tercih etmemeleri

Tarihinde vakıf olarak fakir insanlara hizmet

veren kuruluştur

Tüketici farkındalığının (Hasta + öğrenci)

hastane üzerinden üniversitede yansıtılması

Toplum hassasiyetlerine dikkat eden,

toplumdaki ihtiyaca cevap veren bölümlerin

olması, açılması

Koruyucu hekimlik ihtiyaçlarının artması


2.6.3. Sosyal/Kültürel Faktörler (Devam)

Üniversiteden mezun olanların Türkiye’nin

sağlık iş gücü yetersizliğine çözüm olması

Merkezde olması

Sağlık temalı üniversitesi sağlık konular

vurguluyor ve gündeme ses getiriyor

2.6.4. Teknolojik Faktörler

Olumlu Olumsuz

Mobil teknoloji uygulamalarıyla hasta kabul/

takip/ bilgilendirme sistemlerini

geliştirebilecek insan kaynağının Türkiye’de

bulunması

Hasta kabul/takip bilgilendirmede teknolojik

imkanların sektördeki lider kuruluşlarla rekabet

edebilecek seviyede kullanılmaması

Toplum genelinde üniversitenin ileri teknoloji

kullanmadığına dair bir algının oluşmamış

olması

Sağlık teknolojileri geliştirme/ işletme

ekosisteminin Türkyiye’de olmaması (TC)

Diğer yeni kurumların da teknolojiye, benzer

yüksek yatırımlar yapması

İnternet sitesinin güncel ve interaktif olmaması

TÜBİTAK fonların önceliklerinin teknoloji

geliştirme olması

Dijital ortamda marka bilinirliğini arttırma

çabalarının yetersiz olması

Sağlık alanında kullanılan ekipmanların son

derece yeni olması, teknolojik gelişimlerin

sağlık sektörüne hızlıca taşınabilmesi.

Yeni sağlık teknolojilerindeki gelişmelerin

artması, yeni nesil 4,5 G, mobil network ve

iletişim teknolojilerinin Türkiye’de

kullanılmaya başlanması

Yurtdışı bilgi ve teknolojilerinin yakından

takip edilmesi

Teknoloji kullanımına yönelik yatırımlara

önem verilmesi yönünde çalışmaların olması


3. Geleceğe Bakış

3.1. Misyon, Vizyon ve Temel Değerler

Misyon, vizyon ve temel değerler bir kuruluşun kurumsal kimliğine katkıda bulunan öğelerdir.

Stratejik planlamanın bir işlevi de kuruluşun kurumsal kimliği ile sunduğu hizmetler arasında

daha güçlü bir ilişki kurmaktır. Bezmialem Vakıf Üniversitesi’nin misyonu, vizyonu ve temel

değerleri iç paydaşların katılım gösterdiği uygulamalı stratejik yönetim eğitiminde ve iç

paydaşların OAP® çalıştayında katılımcılar tarafından gruplar halinde çalışılmıştır. İç

paydaşların çalıştığı misyon, vizyon ve temel değerler konsolide edilerek, Strateji Geliştirme &

Planlama Koordinasyon Kurulu’nun oylamasına sunulmuştur. Kurum kimliğine en uygun olan

misyon, vizyon ve temel değer bildirileri Strateji Geliştirme & Planlama Koordinasyon Kurulu

tarafından seçilip, Mütevelli Heyetinin onayına sunmuştur. Mütevelli Heyeti tarafından

onaylanan misyon, vizyon ve temel değer bildirileri Şekil 4’ te yer almaktadır.

Şekil 4: BVÜ Vizyon, Misyon ve Temel Değerler

VİZYON

Eğitim ve sağlık hizmetlerinde örnek alınan, bilime yön veren, vakıf kültürünü yaşatan

öncü sağlık üniversitesi olmaktır.

MİSYON

Modern bilim ve teknolojiyi medeniyet değerlerimiz ışığında kullanarak sağlık

profesyonellerini ve bilim insanlarını yenilikçi eğitim modelleriyle yetiştirmek, ürüne ve

hizmete dönüşen araştırmalar yapmak, kaliteli ve erişilebilir sağlık hizmeti sunmak ve

toplumun sağlık düzeyini yükseltmektir.

TEMEL DEĞERLER

Vakıf kültürü Bilimsellik

Etik değerlere bağlılık Liyakat

Hakkaniyet Şeffaflık

Yenilikçilik Fedakarlık

Şefkat Aidiyet

Sonuç Odaklı


3.2. Stratejik Amaçlar ve Hedefler

Bezmialem Vakıf Üniversitesi, 2016-2020 yılları için belirlediği stratejik amaçlarını Tablo

8’daki hedeflere ulaşarak gerçekleştirmeyi planlamaktadır.

Tablo 8: BVÜ’nün Stratejik Amaçları ve Hedefleri

SA-1

Ulusal ve uluslararası sağlık eğitimi ve hizmetleri ekosisteminde bilimsel düşünce,

araştırma yeteneği ve üretkenliği ile tercih edilen bilim insanları ve sağlık

profesyonelleri yetiştirmek

SH-1.1 Tıp Fakültesi geliştirme programını uygulamak

SH-1.2 Diş Hekimliği Fakültesi geliştirme programını uygulamak

SH-1.3 Eczacılık Fakültesi geliştirme programını uygulamak

SH-1.4 Sağlık Bilimleri Fakültesi geliştirme programını uygulamak

SH-1.5 Sağlık Bilimleri Enstitüsü geliştirme programını uygulamak

SH-1.6 Sağlık Meslek Yüksekokulu geliştirme programı uygulamak

SH-1.7 Sürekli Eğitim, Uygulama ve Araştırma Merkezinin etkinliğini artırmak

SH-1.8 Yabancı Dil Bölümü geliştirme programı uygulamak

SH-1.9

Öğrencilerde bilimsel düşünceyi kültür haline getirecek ve bilimsel araştırma-

geliştirme faaliyetlerine teşvik edecek programları uygulamak

SH-1.10 BVÜ'yü tercih eden başarılı öğrenci sayısını artırmak

SH-1.11

BVÜ öğrencilerine rehberlik edecek akademik danışmanlık hizmetinin etkililiğini

artırmak

SH-1.12 Üniversite Eğitim Komisyonunun etkililiğini artırmak

SA-2 Bezmialem Vakıf Üniversitesi Sağlık Eğitim ve Uygulama Merkezinin hizmet ve

eğitim sunumunda mükemmelleştirmek

SH-2.1 Ulusal ve uluslararası standartlara göre sağlık hizmetleri geliştirmek

SH-2.2 Sunulan klinik eğitimi geliştirmek

SH-2.3 Sağlık ve eğitim faaliyetlerini destekleyecek alt yapıyı geliştirmek

SH-2.4

Yeni hastanenin projelendirilmesi


SA-3 Bilimsel araştırma ve geliştirme ile edinilen bilgi birikimini sağlık alanında

yenilikçi ürün ve tanı/tedavi hizmetlerine dönüştürmek

SH-3.1

Yaşam Bilimleri ve Biyoteknoloji Enstitüsünün geliştirilmesi

SH-3.2

Deneysel Uygulama ve Araştırma Merkezinin geliştirilmesi

SH-3.3

Fitoterapi Merkezinin geliştirilerek sürdürülebilirliğini sağlamak

SH-3.4

İlaç Ar-Ge merkezi kurmak

SH-3.5

Ülkemizin sağlık politikalarına katkı ve yön verici faaliyetler gerçekleştirmek

SH-3.6

Nitelikli bilimsel proje geliştirilmesi için teşvikler sunarak Ulusal/Uluslararası

bilimsel etkinliklere katılım sağlamak

SH-3.7

Ar-Ge faaliyetlerine katkı sağlayacak ulusal/uluslararası kurumlarla işbirliği

sağlamak

SH-3.8

Üniversite Laboratuvarlarının akreditasyonunu gerçekleştirmek

SH-3.9

Günlük sağlık hizmetinden üretilen verilerden Ar-Ge faaliyetlerini destekleyecek

informatik sistem oluşturulması

SA-4 Kurumsal yönetim yeteneğini geliştirerek, sistemin verimliliğini ve çevikliğini

artırmak

SH-4.1

Entegre kurumsal yönetim sistemi kurmak ve geliştirmek

SH-4.2

Bütünsel bilişim teknoloji sistemini uygulamaya almak

SH-4.3

İnsan Kaynakları yetkinliğini ve kapasitesini artırmak

SH-4.4

İdari süreçlerin verimliliğini artırmak

SH-4.5

Etkili bir kurumsal iletişim ve pazarlama sistemi kurmak ve uygulamak

SH-4.6

Stratejik hedefleri hayata geçirecek kaynakların geliştirilmesi

SH-4.7

Mali yapının güçlendirilmesi ve finansal kaynakların geliştirilmesi

SA-5 Vakıf kültürü ışığında toplumsal yaşama katkı sağlamak

SH-5.1 Bezmi-Alem kuruluş felsefesini odak alan toplum sağlığını koruyan kurumsal

sosyal sorumluluk projeleri geliştirmek ve yürütmek


3.3. İzleme ve Değerlendirme

Stratejik Planın başarı ile uygulanabilmesi için izlenmesi ve dönemsel olarak

değerlendirmesinin yapılması gerekmektedir. Strateji Geliştirme ve Planlama Koordinasyon

Kurulu altında oluşturulacak “Üniversite Stratejik Plan İzleme ve Değerlendirme Kurulu”

Stratejik Planının izlemesini ve değerlendirmesini gerçekleştirecektir. 3 aylık periyotlarda;

gösterge ölçümleri, tamamlanan/açık kalan faaliyetler ile sapmalar, faaliyetlerin

tamamlanmasına karşı çıkan riskler/tehditler ve önerilen tedbirler vb. hususları içeren bir rapor

hazırlanarak Üniversite Stratejik Plan İzleme ve Değerlendirme Kurulu’na sunulur.

Ayrıca her yıl sonunda “Yıllık Değerlendirme Raporu” hazırlanır. Sözkonusu rapor, stratejik

amaç ve hedeflere göre sonuç bilgisini, hedeften sapmaları ve nedenlerini kapsar ve Üst

Yönetime sunulur.


Kaynakça

Bezmialem Vakıf Üniversitesi. (2016). Bezmialem Vakıf Üniversitesi Ana Yönetmeliği. Retrieved from Bezmialem

Vakıf Üniversitesi : http://www.Bezmialem.edu.tr/docs/Bezmialem-vakif-universitesi-ana-yonetmeligi.pdf

Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu 2. Sürüm. (2006, Haziran). Retrieved from Kamuda Stratejik

Yönetim:

http://www.sp.gov.tr/upload/Sayfa/18/files/Kamu_Idareleri_Icin_Stratejik_Planlama_Kilavuzu_2._Surum.pdf

Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu. (2003, 12 10). Retrieved from TBMM:

https://www.tbmm.gov.tr/kanunlar/k5018.html

Yıldırım, N. (2013). Gureba Hastanesi'nden Bezmialem Vakif Üniversitesi'ne / From The Charity Hospital To The

Bezmialem Foundation Universtiy. İstanbul: Bezmialem Vakıf Üniversitesi.

Yükseköğretim Kurulu. (1981, 11 4). YÜKSEKÖĞRETİM KANUNU. Retrieved from Yükseköğretim Kurulu:

http://www.yok.gov.tr/documents/10279/29816/2547+say%C4%B1l%C4%B1%20Y%C3%BCksek%C3%B6%

C4%9Fretim+Kanunu/f439f90b-7786-464a-a48f-9d9299ba8895

Adnan Menderes Bulvarı

Fatih-İstanbul

0212 523 22 88

www.bezmialem.edu.tr

bezmialem vakıf Üniversitesi stratejik planı · 1.5 stratejik yönetim eğitimi 2. mevcut durum...

Documents