SVEUČILIŠTE U RIJECI

Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu u Opatiji

Preddiplomski sveučilišni studij: Međunarodni menadžment u turizmu i ugostiteljstvu

MAJA HAJDIN

Mjerenje uspješnosti procesa – Benchmarking (metoda usporedbe s konkurencijom)

Seminarski rad

Kolegij: Modeliranje poslovnih procesa

Studentica: Maja Hajdin

Mentor: ??

Matični broj: ??

Opatija, travnja 2014.

SADRŽAJ

SAŽETAK.......................................................................................................................................11. POJAM BENCHMARKINGA...................................................................................................22. IZVORIŠTA SUVREMENOG BENCHMARKINGA..............................................................4

2.1 Razvoj kroz povijest..........................................................................................................42.2 Područja primjene.............................................................................................................5

3. PROCES I FAZE BENCHMARKINGA...................................................................................84. VRSTE BENCHMARKINGA I NJIHOVE MEĐUSOBNE RAZLIKE.................................10

4.1 Interni benchmarking......................................................................................................104.2 Eksterni konkurentni benchmarking...............................................................................114.3 Eksterni funkcionalni benchmarking..............................................................................114.4 Eksterni generički benchmarking....................................................................................124.5 Ostale vrste......................................................................................................................12

5. VAŽNOST BENCHMARKINGA...........................................................................................13ZAKLJUČAK................................................................................................................................15LITERATURA..............................................................................................................................17

SAŽETAK

Ključne riječi: benchmarking, konkurencija, strateški menadžment, standard, unaprijeđenje

Da bi opstalo na današnjoj globalnoj (poslovnoj) karti svijeta, svakome je poduzeću jedan od

glavnih ciljeva težnja ka održavanju konkuretnosti.

Upravo je stoga benchmarking, kao glavna metoda strateškog menadžmenta, namijenjen

unaprijeđenju rada, vrijednosti i postavljenih standarda kako bi se poduzeće/organizacija na neki

način razlikovalo i "iskočilo" iznad konkurencije.

Metoda usporedbe s konkurencijom relativno je nov i još nedovoljno istražen proces, ali koji ima

sposobnost (ako je urađen pomno i pažljivo) pravilno rasporediti prioritete, raspodijeliti resurse,

procijeniti snage i slabosti te na koncu djelovati u smjeru koji je za poduzeće najoptimalniji.

Benchmarking svoju primjenu pronalazi u širokoj paleti djelatnosti i subjekata te bi trebao biti

jedna od polazišnih točki i konstantan proces usavršanja svake ozbiljne poslovne organizacije.

1

1. POJAM BENCHMARKINGA

Za proces mjerenja i uspoređivanja operacija, proizvoda i usluga s konkurencijom (odnosno s

najboljima u kojem području) nekog poduzeća - benchmarking - u hrvatskome jeziku još

nemamo pravilnog i odgovarajućeg prijevoda. Sam pojam korijene vuče iz engleskih riječi bench

(klupa) i mark (znak), s time da potonja konkretno označava znak, oznaku, potrebnu razinu.

No, u Oxfordskom rječniku iz 1987. godine pod natuknicom benchmark (ne postoji

benchmarking) stoji objašnjenje: geometrijski znak koji pokazuje točku na nekoj liniji razine;

standard ili referentna točka. Mnogo je autora tokom godina pisanja o benchmarkingu i

istraživanja istoga ponudilo različite definicije pojma, no jedna je odrednica kod svih

nepromijenjena - glavna bi funkcija benchmarkinga trebala biti unaprijeđenje poslovanja

temeljem rješenja najboljih te posljedično postati bolji od najboljih.

Renko i Pavičić u "Benchmarking i mogućnosti njegove primjene" iz 1996. kažu kako

"benchmarking definiramo kao potragu za ljudima i organizacijama koje su najbolje u

djelatnostima kojima se bave i stavljanje njihova znanja, prilagođenog i oplemenjenog, u

funkciju našeg uspješnog poslovanja."1

Profesor Vilim Ferišak nudi sljedeće: "Benchmarking znači mjeriti svoje rezultate prema

drugima i učiti od drugih, najčešće od izravnih konkurenata. On počinje usporedbom strategije

konkurenata s vlastitom strategijom, nastavlja se usporedbom najrazličitijih poslovnih procesa,

proizvoda i tehničkih rješenja i funkcija konkurenata s vlastitim rješenjima i funkcijama, da bi se

spoznali aktualni nedostaci i procijenile mogućnosti da se postane bolji od konkurenata."

Spomenut ćemo i nekoliko definicija stranih autora, koje donose Renko, Delić i Škrtić u knjizi

"Benchmarking u strategiji marketinga". Samuel Greengard smatra kako vam "benchmarking ne

kaže uvijek ono što biste željeli čuti; on se neće uvijek odvijati onako kako biste vi to željeli i

vješto rješavati vaše probleme. Moguće je da napravite sve vrste istraživanja, koristite najbolje

1 Renko, N; Pavičić, J. "Benchmarking i mogućnosti njegove primjene", Računovodstvo, Revizija i Financije, br. 8, 1996. god, str. 99

2

raspoložive metode i još ne identificirate najbolja rješenja i načine kako ih primijeniti.

Benchmarking je jednadžba višeg stupnja."

Kao nešto drukčija, u masi se izdvaja pak definicija Karen D. Schwartz – prema njoj,

benchmarking je tek "usporedba rezultata poslovanja kompanije s rezultatima poslovanja

izravnih konkurenata." Činjenica jest da se u promjenjivim i "brzim" tržišnim uvjetima situacija

sposobna rapidno mijenjati i okretati te je svako poduzeće primorano uhvatiti se u koštac s

problemom stagnacije i nazadovanja u poslovanju.

"Rješenje se nalazi u benchmarkingu. To je moćno sredstvo koje kompaniji daje smjernice kako

bi se njezini problemi i poslovni procesi, tehnička rješenja i funkcije mogli unaprijediti.

Benchmarking pokazuje neophodnost prekida s dosadašnjim načinom poslovanja i orijentaciju k

novim ili modificiranim postupcima. On istodobno pokazuje više stupnjeve na kojima posluju

druge kompanije i time usmjeravaju kompaniju k agresivnijim ciljevima."2

Preduvjet benchmarkinga mora biti sama spoznaja o tome što u poduzeću ne valja, tj. treba biti

upoznat sa zbivanjima u kompaniji.

Uspješan će benchmarking biti sposoban odgovoriti na pitanja o tome koja korisna iskustva ima

partner te kako je do njih došao, a bitno je istaknuti kako se u cjelini ne usmjerava na poduzeće,

već na pojedinačni proizvod, proces ili područje - dakle, specifična pojedinačna usporedba.

Uporabom metode benchmarkinga dobivaju se komparativne prednosti kompanije, koje zatim

treba upotrijebiti u unaprijeđenju i poboljšanju poslovanja.

2 Renko, N; Delić, S; Škrtić, M. "Benchmarking u strategiji marketinga", Mate, Zagreb, 1999.god, str. 11-12

3

2. IZVORIŠTA SUVREMENOG BENCHMARKINGA

Točno porijeklo metode benchmarkinga nije poznato sa stopostotnom sigurnošću, ali zato znamo

da je pojam preuzet iz građevinarstva i označava spravu za određivanje odnosnih visina različitih

točaka zemaljske površine (nivelir).

2.1 Razvoj kroz povijest

Začetci benchmarkinga (u pisanom obliku) pronalaze se u Kini negdje oko 4. st. prije Krista i to

u djelu "Umijeće ratovanja" Sun Tzua, koji napominje: "Kada znaš i sebe i druge, nećeš biti u

opasnosti čak da vodiš i stotinu bitaka; kada znaš samo sebe, imaš polovicu šanse za pobjedu;

kada ne znaš niti sebe niti druge, izgubit ćeš u svakoj bitki."3

U isto je vrijeme u staroj Grčkoj Aristotel uspoređivao atenske novčiće s onima iz drugih

zemalja, a u svojem glavnom djelu "Usporedni životopisi" grčki povjesničar i filozof Plutarh kao

temelj uzima upravo benchmarking te uspoređuje biografije poznatih Grka i Rimljana.

U Japanu je nakon Drugog svjetskog rata pojam postao aktualan i izrazito poslovno primjenjivan

kao "Dantotsu" (te je jedan od značajnih čimbenika poslijeratnog gospodarskog razvoja Japana),

ali pravim se pionirima stvarne primjene benchmarkinga smatra kompanija Xerox, koja je

uspoređivala vlastitu proizvodnju (fotokopirnih aparata) s onom svojih najjačih tržišnih

konkurenata. Spomenut ćemo ovdje, zato, i definiciju koju je dao izvršni direktor spomenutog

poduzeća David T. Kerns:

"Benchmarking je kontinuirani proces mjerenja proizvoda, usluga i postupaka prema izravnim

konkurentima ili kompanijama poznatima kao najbolje u djelatnostima kojima se bave. To mora

biti kontinuirani proces jer dok se uvode promjene i ostvaruju poboljšanja, to istodobno rade i

konkurenti."4

3 Osmanagić Bedenik, N; Ivezić, V. "Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga", Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 4, 2006, str. 333.4 Renko, N; Delić, S; Škrtić, M. "Benchmarking u strategiji marketinga", Mate, Zagreb, 1999.god, str. 11.

4

Upotrebom benchmarkinga u spomenutom slučaju Xeroxa poduzeće je spoznalo zabludu u kojoj

su bili - vjerovalo se da Xerox ostvaruje konkurentsku prednost s obzirom na kvalitetu

proizvedene opreme, dok je istom trošak proizvodnje po jedinici proizvoda bio jednak prodajnoj

cijeni njihovih konkurenata (s time da je Xerox imao devet puta više dobavljača te trebao dva

puta više vremena u odnosu na konkurete za izlazak proizvoda na tržište).

Dobivena saznanja Xerox je upotrijebio kako bi razvio novu strategiju "Leadership Through

Quality" (u prijevodu - vođenje pomoću kvalitete) podijeljenu u deset faza: planiranje

(identifikacija benchmarkinga subjekta i tima, identifikacija i odabir benchmarking partnera,

identifikacija metoda prikupljanja i prikupljanje podataka); analiza (utvrđivanje odstupanja u

odnosu na konkurenciju, projiciranje budućih poslovnih aktivnosti); integracija (izvještavanje o

rezultatima i prihvaćanje rezultata, utvrđivanje ciljeva unapređenja); akcija (razvoja plana akcije,

imprementacija plana i praćenje napretka, ponavljanje procesa fazu po fazu).5

Početkom 1960-ih zbog velikih je razlika u poslovanju svojih organizacijskih jedinica s

benchmarkingom otpočeo i IBM, polazeći od pretpostavke da je poslovni process u jednom

dijelu organizacije mnogo djelotvorniji i posluje uspješnije u odnosu na druge dijelove poduzeća.

Glavna je svrha bila utvrditi interne standarde poslovanja, najbolje poslovanje te ga potom

prenijeti u druge dijelove organizacija. Krajem desetljeća izveden je zaključak o smanjenju

proizvodnih troškova i poboljšanju kvalitete prihvaćanjem najboljih iskustava kompanija iz

cijelog svijeta te je time postignuta značajna internacionalna konkurentska prednost.

Nakon najboljih, i prvih, primjera Xeroxa i IBM-a, njihovim su tragom krenule i ostale veće i

manje međunarodne tvrtke poput Hewlett-Packarda, John Deerea, Eastman Kodaka, Caterpillara,

Bell Atlantica, Boeinga, L. L. Beana i drugih…

2.2 Područja primjene

Benchmarking ne osigurava samo povećanu dodanu vrijednost za potrošače, već ju u isto vrijeme

pruža i zaposlenicima u poduzeću: "U želji da se postigne izvrsnost, u poduzeću se stvara takvo

5 prema znanstvenom radu Osmanagić Bedenik i Ivezić

5

ozračje koje potiče na kontinuirano učenje, te 'budi' zaposlenike kojima je inače nedostajao

izazov kako bi postigli bolje poslovne rezultate."6

Benchmarking može služiti, dakle, svakoj organizaciji, svakom odjelu i pojedincu/zaposleniku u

svrhu poboljšavanja aktivnosti i procesa poslovanja. Služi za usporedbu pojedinaca, izdvojenih

cjelina ili ukupne vlastite organizacije s drugima od kojih se može što naučiti (dok oni pritom i

ne moraju biti nužno konkurenti).

Renko u "Benchmarkingu u strategiji marketinga" piše kako "benchmarking osigurava mnoge

prednosti u kompaniji: postavlja ciljeve koje želimo dostići, pomaže pri ubrzanju i upravljanju

promjenama, poboljšava poslovne procese, omogućuje pojedincima da progledaju izvan svoje

najuže okoline te izaziva razumijevanje dostignuća kompanija na svjetskom glasu."7

Ugrubo usustavljeno, ovo bi bila općenita područja primjene benchmarkinga:

Tablica 1. Područja primjene benchmarkinga

STRATEŠKO

PLANIRANJE

utvrđivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva kompanije

PREDVIĐANJE predviđanje nadolazećih trendova u relevantnim poslovnim

područjima

NOVE IDEJE funkcionalno učenje, razmišljanje iz "kutije"

KOMPARACIJA

PROIZVODA/PROIZVODN

IH PROCESA

uspoređivanje s konkurentima ili kompanijama s najboljom

praksom

UTVRĐIVANJE CILJEVA utvrđivanje ciljeva poslovanja u odnosu na razinu dostignuća

izvrsnih kompanije

Izvor: autoričina izrada, prilagođeno prema Renko, N; Delić, S; Šktrić, M. (1999)

6 Renko, N. "Strategije marketinga", Naklada Ljevak, Zagreb, 2005. g, str. 88.7 Renko, N; Delić, S; Škrtić, M. "Benchmarking u strategiji marketinga", Mate, Zagreb, 1999.god, str. 13-14

6

Benchmarking je svoju primjenu našao prvenstveno u industrijskom sektoru, ali se danas koristi

u poduzećima različitih djelatnosti (zrakoplovstvo, automobilska industrija, obrazovanje,

osiguranje, građevinarstvo, komunalne usluge, zdravstvena zaštita…). Moguće ga je primijeniti u

različitim tipovima poduzeća, ali valja napomenuti kako je njegovo korištenje rizičnije za

poduzeća koja posluju s gubitkom ili se nalaze u kojim teškoćama, budući da je kod njih kao

primarni cilj postavljeno fokusiranje na postojeće tekuće probleme.

"Ako poduzeće u cijelosti nije zadovoljno svojim poslovanjem i postignutim rezultatima, onda će

ono zacijelo odlučiti podvrgnuti benchmarkingu nekoliko osnovnih poslovnih funkcija, ili čak

cijelu poslovnu strategiju poduzeća. S druge strane, ako poduzeće posluje dobro, ali smatra da u

nekim područjima zaostaje za konkurencijom, ono će identificirati ta područja i samo njih

podvrgnuti benchmarkingu. Treća situacija su poduzeća koja su vodeća na tržištu i superiorna u

svim područjima poslovanja. Takva poduzeća (riječ je dakako o poduzećima koja su svjesna

relativnosti uspjeha na tržištu) primjenjuju benchmarking kako bi ostale u toku."8

Zadaci su benchmarkinga tako objedinjeni u sljedećem:9

a. pomoći kompaniji u učenju iz iskustva drugih

b. pokazati kompaniji kako izgledaju njezini rezultati u usporedbi s najboljima

c. olakšati razumijevanje vlastite i konkurentske pozicije na tržištu

d. ustanoviti slabosti i snage kompanije

e. pomoći kompaniji u otkrivanju i prioritiziranju aktivnosti koje su najvažnije u

procesu poboljšanja tržišnog nastupa

f. pomoći u otkrivanju prilika za poboljšanje postojećih aktivnosti u poslovanju,

eliminaciju nepotrebnih i uvođenje novih ili modificiranih proizvoda ili usluga

g. omogućiti kompaniji dostupnost dokazano ispravnog plana akcije

8 Renko, N. "Strategije marketinga", Naklada Ljevak, Zagreb, 2005. g, str. 88-899 prema Renko, N; Delić, S; Škrtac M.

7

3. PROCES I FAZE BENCHMARKINGA

Faze koje obuhvaćaju elemente procesa benchmarkinga mogu se obuhvatiti u većini

benchmarking procesa, a razlike su među fazama minimalne (bez obzira na imena koja su im

nadjenuli različiti autori koji su o tome govorili). Mi ćemo se u ovome radu bazirati na sedam

faza, odnosno formalni benchmarking.

Prvi korak u formalnom benchmarkingu jest formiranje ekipe; potom se određuju osnovni faktori

koji su potrebni za uspješnu izvedbu poslovanja (benchmarkingu može biti podvrgnut bilo koji

aspekt poslovanja poduzeća), a neophodno je prije samog početka procesa benchmarkinga imati

iza sebe potporu uprave kompanije.

Tablica 2. Faze procesa benchmarkinga

I. UTVRĐIVANJE PODRUČJA I PROBLEMA KOJI SE RJEŠAVAJU

- formiranje benchmarking ekipe

- odluka što podvrgnuti benchmarking procesu

- usvajanje benchmarking procesa od vrhovne uprave

- definiranje korisnika benchmarking procesa

II. PLANIRANJE UKUPNOG PROJEKTA

- planiranje skupljenih podataka

- popis izvora informacija

- popis benchmarking partnera i lokacija koje se namjeravaju posjetiti

- definiranje uloga i odgovornosti ključnih osoba

- definiranje vremenskih rokova

- pregled planova sa stručnjacima

III. ANALIZA VLASTITOG POLAZIŠNOG STANJA

- analiza pokazatelja poslovanja

8

- determinante strateških opcija

IV. ANALIZA RELEVANTNIH SUBJEKATA

- analiza potrošača

- analiza konkurenata

- analiza industrije

- analiza okružja

V. EKSTRAHIRANJE INFORMACIJA IZ PRIKUPLJENIH PODATAKA

- identificiranje korektivnih akcija

- plan implementacije

VI. IDENTIFICIRANJE MOGUĆIH POBOLJŠANJA

- identificiranje korektivnih akcija

- plan implementacije

VII. PRIMJENA I PRAĆENJE REZULTATA

- odobrenje vrhovne uprave za primjenu budućeg rješenja

- primjena rješenja i mjerenje utjecaja

- provođenje kontinuiranog poboljšanja

Izvor: autoričina izrada prema Renko (2005)

9

4. VRSTE BENCHMARKINGA I NJIHOVE MEĐUSOBNE RAZLIKE

Benchmarking se može podijeliti prema različitim kriterijima (razina na kojoj se provodi, način

provođenja, vrsta podataka koja se koristi), stoga u literaturi nailazimo i na različite vrste

benchmarkinga. U ovom ćemo se radu posebno pozabaviti internim benchmarkingom, eksternim

konkurentnim benchmarkingom, eksternim funkcionalnim benchmarkingom i eksternim

generičkim benchmarkingom. Benchmarking u osnovi možemo podijeliti na interni i eksterni,

koji se potom dalje dijele na gore navedene "podvrste".

4.1 Interni benchmarking

Interni benchmarking podrazumijeva usporedbu unutar iste organizacije, pri čemu se u

usporedbu uzimaju pojedini centri odgovornosti i funkcijska područja (nabava, proizvodnja,

prodaja, marketing...) Interni benchmarking polazišna je točka u svakom dobro osmišljenom

procesu benchmarkinga jer je općepoznato kako je vlastita organizacija najbolje mjesto za

početak bilo kakve akcije.

U vlastitoj su tvrtci, nadalje, podaci lako dostupni i detaljni, troškovi su niski, poslovanje lako

usporedivo, a osoblje dobro informirano. No, on neće pokazati revolucionarne promjene u

poslovanju - radije će predočiti analizu poslovanja, ukazati na "dječje bolesti" u poduzeću...

10

"Interni benchmarking polazi od pretpostavke da je poslovni proces u jednom dijelu organizacije

mogo učinkovitiji i bolje posluje u odnosu na druge dijelove kompanije. Stoga je glavna svrha

internog benchmarkinga utvrditi interne standarde poslovanja kompanije, utvrditi najbolje

poslovanje i prenijeti ga u druge dijelove organizacije (na druge lokacije, u druge odjele)."10

4.2 Eksterni konkurentni benchmarking

Eksterni konkurentni benchmarking podrazumijeva usporedbu organizacije s njezinim direktnim

i najjačim konkurentima/organizacijama na drugim tržištima, a koja se bave istom djelatnošću.

Pritom se uspoređuju proizvodi, usluge, procesi, udjeli na tržištu, stopa rasta, povrat

investiranoga, stupanj zadovoljstva kupaca i slično.

Cilj ove vrste benchmarkinga jest dobivanje važnih, a istom specifičnih podataka o poslovanju

konkurenata, njihovim proizvodima, uslugama koje nude potrošačima te poslovnim rezultatima

koje postiže, nakon čega se prikupljeni podaci uspoređuju s vlastitima.

Renko u "Strategiji marketinga" razlučuje problem koji može nastati prilikom uporabe eksternog

konkurentnog benchmarkinga: "Najveći problem ove vrste marketinga jest poteškoća

prikupljanja kvalitetnih podataka. Naime, direktni se konkurenti teško odlučuju na suradnju i

razmjenu informacija. No, i naoko nevažni podaci mogu pomoći poduzeću u vlastitome

pozicioniranju i pokazuju potrošačka očekivanja i reakcije na konkurentski proizvod."11

4.3 Eksterni funkcionalni benchmarking

Eksterni funkcionalni ili industrijski benchmarking podrazumijeva usporedbu s najboljim

organizacijama u svijetu koje provode slične procese u različitim industrijama, a pritom partneri

u benchmarkingu imaju i slične tržišne i tehnološke karakteristike. Suradnja je u ovoj vrsti

10 Renko, N; Delić, S; Škrtić, M. "Benchmarking u strategiji marketinga", Mate, Zagreb, 1999.god, str. 2711 Renko, N. "Strategije marketinga", Naklada Ljevak, Zagreb, 2005. g, str. 90

11

strategije benchmarkinga lakša nego u ostalima iz razloga što nije riječ o izravnim konkurentima

te je stoga lakše doći do informacija.

Svrha eksternog funkcionalnog benchmarkinga jest utvrđivanje idealnog ponašanja - poslovanja,

bez obzira na to gdje se ono nalazilo. Dijelovi poduzeća podvrgavaju se procesu benchmarkinga,

nakon čega se ono najbolje uzima kao standard prema kojemu se uspoređuje poslovanje vlastitog

poduzeća.

4.4 Eksterni generički benchmarking

Eksterni generički benchmarking naziva se još i transindustrijski benchmarking te podrazumijeva

uspoređivanje s najboljim organizacijama neovisno o djelatnosti kojom se bave ili pak tržištu

kojemu pripadaju. Ova vrsta proširuje područje primjene izvan granica određene organizacije i

grane kojoj pripada te njezina primjena omogućuje značajan uvid u informacije iz industrija koje

nisu u međusobnoj vezi.

Kao primjer eksternog generičkog benchmarkinga može nam poslužiti kanadska komunalna

služba, koja komparira prirodu komunikacija koju koriste uspješni nogometni treneri kako bi

održali svoje momčadi da djeluju kao cjelina.

4.5 Ostale vrste

Spomenut ćemo još ukratko i nekoliko ostalih vrsta benchmarking procesa, prema znanstvenom

članku Osmanagić Bedenik i Ivezić:

Procesni benchmarking - u središte interesa stavlja pojedine poslovne procese i operativno

poslovanje. Promatra poslovne procese (npr. uzimanje narudžbi, naplaćivanje, pružanje usluga

kupcima, strateško planiranje...) Ova je vrsta usmjerena ka identificiranju najbolje operativne

prakse u odnosu na organizacije koje se bave sličnim poslom ili pružaju slične usluge, njezino

proučavanje i implementaciju takve prakse u vlastitoj organizaciji.

12

Izvedbeni benchmarking - polazi od procjene proizvoda i usluga konkurenata te na taj način

menadžerima, odnosno poduzeću, omogućuje procjenu vlastitog položaja na tržištu. U pravi se

plan pritom stavljaju cijena, tehnička kvaliteta, brzina te ostale karakteristike proizvoda i uslga

konkurenata. Ovaj je oblik benchmarkinga postao standardno sredstvo postizanja konkurentske

prednosti u različitim industrijama.

Strateški benchmarking - usmjeren je ka pronalaženju uspješne, pobjedničke strategije kojom se

dugoročno osigurava konkurentnost organizacije na tržištu.

5. VAŽNOST BENCHMARKINGA

Budući da je strategija marketinga već po samom svome određenju (definiciji) orijentirana prema

konkurenciji (postizanju konkurentske prednosti), benchmarking svoje djelovanje proširuje s

direktne konkurencije na sve one koji su "zaista bolji od poduzeća" - na taj se način kompanija

uspoređuje s onima preko kojih će zaista postići konkurentsku prednost.

U poslovnoj praksi upotrebom benchmarkinga poduzeće ima mogućnost kontinuirano

uspoređivati i mjeriti svoje poslovanje, učiti od boljih i najuspješnijih, primjenjivati stečena

znanja te tako povećati efikasnost i vlastitu uspješnost.

Brojne su prednosti koje može donijeti upotreba benchmarking metode, primjerice unaprijeđenje

kvalitete proizvoda ili usluga, unapređenje samih poslovnih procesa, snižavanje troškova

poslovanja, povećavanje zadovoljstva kupaca, otvaranje novih poslovnih mogućnosti,

usmjeravanje ka postizanju maksimuma u poslovanju, postizanje konkurentske prednosti,

povećanje kreativnosti unutar organizacije, unaprijeđenje cjelokupne kvalitete organizacije,

povećanje profita...

Jurica Pavičić, Vladimir Gnjidić i Nikola Drašković u knjizi "Osnove strateškog marketinga"

navode doprinose, tj. konkretnu korist koju donosi pravilna i pravovremena upotreba metode

benchmarkinga.12

12 Pavičić, J; Gnjidić, V; Drašković, N. "Osnove strateškog marketinga", Školska knjiga, Zagreb, 2014, str. 143

13

- lakše i utemeljenije razmatranje problema u vlastitu djelovanju: djelovanje prema

mišljenju "ako mogu oni, možemo i mi"; rezultati benchmarkinga mogu biti svojevrsna

"ispričnica" za nerealne zahtjeve vlasnika i menadžera njihovim podređenima

- prepoznavanje pravih načina za mjerenje vlastite uspješnosti: korisna funkcija

benchmarkinga za one koji traže alternativne načine vrednovanja uspješnosti u,

primjerice, organizaciji i motiviranju prodajne sile da djeluje u skladu s dugoročno

održivom marketinškom strategijom, a ne da se usmjerava isključivo prema što većoj

kratkoročnoj zaradi

- stvaranje (relativno) novih ideja: ako npr. neka mala, lokalna pekarnica koristi

benchmarking, odnosno usporedbu s nekom većom pekarnicom, u većem gradu, na taj će

način sigurno unaprijediti vlastito poslovanje (nov način izlaganja proizvoda u

prodavaonici, novi recepti, novi način pakiranja i slično), a tako će biti riječi o relativnoj

inovaciji koja je nastala temeljem postojećih iskustava, ali i o stvarnoj novini na

ograničenom, lokalnom tržištu na kojem djeluje

- veća konkurentnost: ako su konkurenti navikli kupce na određenu kvalitetu usluge,

oblikovali su njihova očekivanja i u vezi s našom ponudom; benchmarkingom možemo

spoznati u čemu su nam konkurenti bolji, uspješniji, kvalitetniji te spomenute spoznaje

prilagoditi vlastitim potrebama i vlastitoj situaciji tako da se benchmarking rabi kao

letvica koju je potrebno preskočiti – treba ponuditi nešto što će stvarati i održavati

konkurentsku prednost još bolje nego što to čine konkurenti

14

ZAKLJUČAK

Metoda usporedbe s konkurencijom, odnosno proces benchmarkinga, jedan je od važnijih

procesa u poslovanju svakog poduzeća koje želi kontinuirano napredovati, razvijati svoje

proizvode i usluge te držati korak s konkurencijom.

No, premda zvuči lijepo, korisno i donosi mnogobrojne prednosti, treba znati benchmarking

kvalitetno provesti te izbjeći zamke koje su po tom putu postavljene. Ne smiju se, tako,

komparirati isključivo brojke, niti s uma smetnuti koliko je vremena potrebno da se informacije

(koje su temelj procesa uopće) prikupe i vrednuju.

Od značajne je važnosti i odabir pravih ljudi koji će proces provesti, takozvanu benchmarking

ekipu, a pritom ih valja i osloboditi kojih obaveza (koje čine u svakodnevnom poslovanju) kako

bi se metoda provela na odgovarajući i pravilan način, kao i izbjegla kašnjenja.

Benchmarking ekipa treba pak dobro paziti da informacije koje prikupljaju prije budu koncizne,

ali prave i potrebne, nego da se gomila samo što veća količina (upitnih) podataka i informacija -

potonji postupak može dovesti do otezanja i odugovlačenja te i posljedične stagnacije

poduzeća/poslovanja.

Benchmarking se može primjenjivati u svim djelatnostima, elementima i područjima djelovanja

kompanija, ali imat će smisla i bit će produktivan tek ako se prije samog procesa dobro definira

strategija. Dobro definirana strategija omogućit će kasnije dugoročno poboljšanje poslovanja,

15

dok će svaka zamka u koju se upadne ili loše postavljeni temelji imati konotaciju tek

kratkoročnog uspjeha, ako i takvog.

Metoda benchmarkinga trebala bi biti polazišna točka svakom poduzeću koje, osobito u vrijeme

nazadovanja ili stagnacije, želi promijeniti tok poslovanja i izaći na kraj s često nestabilnim i

promjenjivim tržišnim uvjetima. No, svako će dobro poduzeće znati kako ona, koliko je god

naoko kreirana za rješavanje problema (stagnacija, nazadovanje) ne treba biti izoliran slučaj, već

konstantan proces usavršavanja poslovanja.

POPIS PRILOGA

Tablica 1. Područja primjene benchmarkinga.................................................................................6Tablica 2. Faze procesa benchmarkinga..........................................................................................8

16

LITERATURA

Knjige:

1. Pavičić, J. "Osnove strateškog marketinga", Školska knjiga, Zagreb, 2014. g.

2. Renko, Nataša "Benchmarking u strategiji marketinga", Zagreb, Mate, 1999. g.

3. Renko, Nataša. "Strategije marketinga", Zagreb, Naklada Ljevak, 2005. g,

4. Taylor, R. W. "Strategije marketinga", Potecon, Zagreb, 1999. g.

Članci:

1. Osmanagić-Bedenik, Nidžara. "Benchmarking kao instrument suvremenog kontrolinga",

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, 4(2006), str. 331-346

2. Vizjak, Ana; Radnić Alkier, Romina. "Djelovanje benchmarkinga u Međunarodnoj

ekonomiji", Tourism and Hospitality Management, Vol. 12, No. 1, pp. 171-182, 2006.

Internetski izvori:

1. About.com Management:

"www.management.about.com/cs/benchmarking/a/Benchmarking"

2. Benchmarking Network: "www.benchmarkingnetwork.com"

3. Tutor2u: "www.tutor2u.net/business/strategy/benchmarking"

17