PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICOINTEGRANTES :

BUSTOS , IRVING CHAVEZ , MIGUEL

PORTILLA, GIANMARCO

SECCION : AD7M1

DOCENTE : GILBERTO CECCARELLI

SITUACIÓN GENERAL Una empresa establecida en el Perú dedicada a la fabricación y

venta de cervezas y gaseosas en el país. Posee la mayor participación en el mercado cervecero peruano

gracias a las marcas del grupo SABMILLER. Una de las empresas cerveceras más grande a nivel mundial, con

operaciones de producción y distribución en más de 60 países. La innovación permanente, le permite ser la empresa líder del

mercado cevecero peruano, caracterizándose por las constantes inversiones en infraestructura y tecnología de punta, lo que garantiza la calidad de sus productos y servicios que ofrece a sus distribuidores y proveedores.

Sus marcas son: Cristal , Pilsen Callao ,Cusqueña, Arequipeña, Barena, Peroni, Pilsen Trujillo, San juan, San mateo Guaraná , Viva Backus .  

Backus es líder en el mercado cervecero nacional, con una capacidad instalada de producción de cerveza de 11.3 millones de hl por año y, además, es el principal abastecedor de cerveza en las regiones norte, centro y sur del país. Cervecería San Juan S.A. abastece al mercado en la región Amazónica.

Las ventas de cerveza importada representan menos de 1% de las ventas realizadas por las cerveceras establecidas en el país. Por su parte, las exportaciones de cerveza representan menos de 1% de la producción nacional. Los principales destinos de las exportaciones fueron Reino Unido, Estados Unidos de América, España y Chile.

En el sector cervecero, compiten con Backus, la Compañía Cervecera Ambev Perú S.A.C., que produce las marcas Brahma y Zenda, AJEPER, con las cervezas Franca y Club, el Grupo Torvisco, con la cerveza Ampay y la Cervecería Amazónica S.A.C., con las cervezas marca Iquiteña, Amazónica y Ucayalina.

En promedio en el 2013, Backus alcanzó una participación de mercado de 88.2% (en volumen) en la categoría cerveza, mientras que los competidores incluyendo las cervezas importadas- tuvieron una participación de 11.8%.

SITUACIÓN ACTUAL

MISIÓN Tener dentro del portafolio y potenciar las marcas de bebidas locales e

internacionales preferidas por el consumidor.

MISIÓN REPLANTEADA

Somos una empresa peruana dedica a la elaboración, distribución y venta de bebidas , que busca tener una gama extensa de portafolio de marcas para ser la primera opción de compra en el consumidor a nivel nacional e internacional.

VISIÓN

Ser la mejor empresa en el Perú admirada por:

Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas.

Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.

Ser el empleado preferido

Su modelo de gestión 

VISIÓN REPLANTEADA Ser la mejor empresa peruana que sea admirada por sus procesos de

excelencia en la elaboración de su producto y modelo de gestión, haciendo que se presente un crecimiento del valor en nuestra participación del mercado, para brindar los mejores beneficios a los accionistas, empleados y público en general.

 

CÓDIGO DE ETICA: Aunque es imposible abarcar todos los casos que podrían dar lugar a las cuestiones éticas, este Código se refiere a todas las situaciones en nuestras operaciones donde la experiencia indica que ocurren dilemas con relativa frecuencia. En cada una de estas áreas hemos desarrollado lineamientos como marco de referencia para ayudar a identificar los límites dentro de los que debemos actuar.

Consumo responsable de cerveza y alcohol Anticorrupción y soborno Asesores y gestores que interactúan con entidades públicas y privadas Regalos, Entretenimiento y Hospitalidad Donaciones políticas y filantrópicas Conflictos de intereses Derechos Humanos Acoso laboral Uso de bienes y recursos de la Empresa

VALORES

Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera. La responsabilidad es clara e individual. Trabajamos y ganamos en equipo. Entendemos y respetamos a nuestros clientes y

consumidores. Nuestra reputación es indivisible

EVALUACIÓN EXTERNA Factores Políticos

En este punto, se analizan los factores político-legales que afectan a la industria donde opera la compañía: cómo se relaciona con el gobierno, las actitudes de los consumidores hacia la industria, así como los esfuerzos de lobby por parte de las empresas y consumidores.

  Factores Económicos

En este componente, se analiza la distribución y uso de los recursos económicos de la sociedad. Se trata, por supuesto, de un aspecto muy importante pues los hábitos de consumo reciben una fuerte influencia de la tasa de desempleo, el ingreso disponible, el tipo de cambio, etc.

  Factores Sociales

El componente social del entorno contiene factores como la tasa de analfabetismo, la cultura de la sociedad, las normas éticas, las costumbres, el estilo de vida, el nivel educativo, la distribución, etc.

  Factores Tecnológicos

Son los cambios en la tecnología que afectan al sector tanto en su parte industrial, como en su parte comercial y administrativa. Antes, las barreras de entrada eran prácticamente infranqueables para una pequeña o mediana empresa pues debía tener un gran capital inmovilizado en envases.  

Factores Ecológicos

Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera.

Factores Competitivos

Se presenta una gran batalla en el plano comercial con los competidores que día a día presentan nuevas ideas que son innovadoras y con las cuales se tendrán que lidiar para sobresalir y seguir siendo la empresa preferida por el público.

An

álisis

P

ES

TEC

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

El objetivo de esta matriz será permitirnos resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva de la empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A..

INTERPRETACION DE RESULTADOS DE MATRIZ MEFEEl resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.76 nos da una idea del factor externo y es favorable ya que es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las amenazas se están haciendo a un lado para concentrarse en las oportunidades que tenemos y explotarlas lo más posible para que la organización se encuentre en una posición adecuada en el sector.

MATRIZ DE IMPACTO

FACTORES EXTERNOS Tendencia 1 2 3 4 5TRATADOS Y ACUERDOS COMERCIALES IMPACT. POSITIVO X

PBI PER CAPITA IMPACT. MODERADO X

IMPACTO DE NUEVAS TECNOLOGIAS IMPACT. POSITIVO X

PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR IMPACT. MODERADO X

PROGRAMA DE SOSTENIBILIDAD IMPACT. MODERADO X

INVERSION = I+D ALT. POSITIVA X

COSTUMBRES IMPACT. POSITIVO X

DIFERENCIACION DE PRODUCTOS ALT. POSITIVO. X

NIVELES SOCIO-ECONOMICOS IMPACT.MODERADO X

ESTABILIDAD POLITICA IMPACTO MODERADO X  

PRODUCTOS INNOVADORES IMPACTO MODERADO X  

DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS IMPACTO NEGATIVO X  

COMPETENCIA IMPACTO NEGATIVO X

TEMPORADA DE VENTAS IMPACT. ALT. NEG. XRELACION CON PROVEEDORES IMPACT MODER. X

5 = ALTAMENTE POSITIVO 4=IMPACTO POSITIVO3=IMPACTO MODERADO 2= IMPACTO NEGATIVO1 =IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO

La empresa y sus competidores

Para la realización del análisis del perfil competitivo se han tomado en cuenta a las tres mayores empresas competidoras del sector como son Backus, Ambev y el Grupo Aje.

Teniendo en cuenta seis factores clave de éxito para el sector, Backus se posiciona como empresa sólida en el mercado con un puntaje de 3.11 en comparación con sus otros dos competidores directos, Ambev (2.63) y Ajeper (2.18). Esto se refleja en base a la calidad y precios de sus productos estrellas como son Cristal y Guaraná. Otro factor importante en la calificación de esta matriz es la diversificación de su cartera de productos con bebidas como Pilsen y Viva Backus que compiten directamente con los principales productos de los otros competidores.

MATRIZ DEL FACTOR COMPETITIVO

FACTOR CLAVE DE ÉXITO

PESO

BACKUS AMBEV Grupo Aje

VALOR PUNTAJE VALORPUNTAJ

E VALORPUNTAJ

E

SISTEMA DE VENTA Y DISTRIBUCIÓN 0.20 2 0.40 2 0.40 2 0.40

PROVEEDORES 0.18 3 0.54 2 0.36 3 0.54CAPACIDAD ECONÓMICA 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30

PARTICIPACIÓN DE MERCADO 0.15 3 0.45 2 0.30 2 0.30

POSICIONAMIENTO DE MARCA 0.16 4 0.64 4 0.64 2 0.32

DIFERECIACION DE PRODUCTO 0.16 3 0.48 3 0.48 2 0.32

TOTAL 1.00   3.11   2.63   2.18

Evaluación InternaÁreas claves de éxito

Administración y Gerencia El objetivo de la administración es aumentar la productividad como forma de incrementar las posibilidades de

competir con éxito en la industria y en los diferentes mercados globales. A la fecha, la empresa Backus dispone de una asesoría que lo evalúe, diseñe, e implemente planes, o coordine con los participantes de la industria.

Marketing y Ventas.- Según Corporación Backus el marketing, entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer las

necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización, es una función importante bajo las actuales condiciones de competencia y globalización.

Producción Se observa que el área de Producción está sumamente ligada al área de Distribución, Control de Calidad y

Logística. El área de Producción en primera instancia tiene relaciones con Logística porque esta área es quien le proporciona los recursos necesarios (materias primas, auxiliares, etc.) para que Producción pueda desarrollar su actividades, como es lógico, si el área de Producción no es provista de los materiales e insumos necesarios para el proceso productivo, tendría una gran capacidad ociosa al no aprovechar la capacidad instalada de las plantas de Backus.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE LARGO

PLAZO Intereses de la empresa

Proteger y generar rentabilidad del capital que ha sido brindado por los socios y accionistas.

Aumento del retorno sobre la inversión.

Incrementar la participación de mercado a nivel nacional e internacional.

Crear factores de diferenciación con el fin de conservar la fidelidad de los clientes.

Brindar productos a los clientes acuerdo a los más altos estándares de calidad a nivel mundial.

Matriz de intereses organizacionales Interés organizacional  Vital  Importan

te Periféric

o 

Proteger y generar rentabilidad del capital que ha sido brindado por los

socios y accionistas.

 BACKUS +

AMBEV +

AJEPER +

 Aumento del retorno sobre la inversión.

 AMBEV +  BACKUS +

AJEPER +

 Incrementar la participación de mercado a nivel nacional e

internacional

  BACKUS +   AMBEV +   AJEPER -

 Crear factores de diferenciación con el fin de conservar la fidelidad del

cliente.

   BACKUS+  AMBEV -AJEPER -

 

Brindar productos a los clientes acuerdo a los más altos estándares

de calidad a nivel mundial.

   

BACKUS - 

AMBEV -

 

AJEPER -

( + ) INTERESES COMUNES( - ) INTERESES OPUESTOS

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Generar rentabilidad para los socios y accionistas, aumento los ingresos en 5% durante el próximo año.

Brindar un óptimo servicio al mercado, mejorando la percepción e imagen de la empresa en 10% de aceptación en los próximos 2 años.

Modernización del sistema de producción a nivel nacional e internacional.

Desarrollo sostenible que perdure durante los siguientes años de actividad comercial.

Control de costos, disminuyéndolo en 15% en un periodo de 2 años. Desarrollo del recurso humano, implementando nuevas políticas laborales para que

mejore el nivel de productividad en 10% en el lapso de 1 año. Desarrollo del portafolio y crecimiento de las marcas, con el fin de abarcar

Proceso estratégico

Matriz FODA

POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

INTERPRETACIÓN DEL PEYEA

Realizado la calificación en los cuadros correspondientes para el analisis en la matriz PEYEA resultaron las siguientes calificaciones:

Estabilidad del entorno: -3.5 Fortaleza de la industria: 4.3 Fortaleza financiera: 4.6 Ventaja Competitiva: -2.2

Eje “x” FI= 4.3 VC=-1.7 PUNTO EN “X” = 2.6

Eje “Y” FF= 4.6 EE= -3.5 PUNTO EN “Y” = 1.1

MATRIZ INTERNA EXTERNA

3.00 A 4.00

FUERTE

DESARROLLARSE

2.00 A 2.99 SELECTIVAMENTE

PROMEDIO PARA

MEJORAR

1.00 A 1.99

DEBIL

3.00 A 4.00 2.00 A 2.99 1.00 A 1.99

FUERTE PROMEDIO DEBIL

EFE :2.76

EFI :2.89

TO

TA

L P

ON

DE

RA

DO

EFE

TOTAL PONDERADO EFI

MATRIZ IE - CORPORACION LINDLEY 

1234

Optimizar los procesos en la fabricacion de los productosRealizar mayores campañas publicitarias en festividades Desarrollar y priorizar los canales de distribucion minorista.

Estrategias Internas - Externas (IE)Rediseño y relanzamiento de productos estancados

INTERPRETACIÓN DE LA INTERNA EXTERNA: La matriz IE está basada en los resultados de las matrices EFI y EFE elaboradas previamente, cuyos puntajes obtenidos de 2.89 y 2.76, se posicionan en un esquema de nueve celdas y dos dimensiones X e Y, respectivamente. Como se puede observar en la figura, la Corporación Backus se encuentra en el cuadrante V, el cual indica una necesidad de desarrollar la industria selectivamente, administrando sus utilidades, y así retenerla y mejorarla. Siguiendo los conceptos de la matriz IE, este cuadrante V sugiere la aplicación de una estrategia de penetración en el mercado y desarrollo de productos.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

 

INTEPRETACIÓN DE LA GRAN ESTRATEGIA

La matriz GE se basa en la idea de que la situación de un negocio o industria es definida en términos de crecimiento del mercado y su posición competitiva en dicho mercado, creándose de esta manera cuatro cuadrantes, que sugieren alternativas de estrategia en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia. Este cuadrante sugiere como primeras cuatro opciones, que se consideren estrategias intensivas de desarrollo de mercado (i.e., diversificando las nuevas marcas).

N° ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

6 Desarrollar mercados en el extranjero x x 27 Adquirir nuevas unidades de transporte x x 2

10 Ampliar los canales de distribución x x 2Mejorar las alianzas estratégicas con los proveedores x x 2Incrementar las fuerzas de ventas x x 2

12 Aumentar los puntos estratégicos de ventas x x x x 4Ampliar los canale de distribución x 1Mejorar las alianzas estratégicas con los proveedores x x 2

14 Rediseño y relanzamiento de productos estancados x 1Optimizar los procesos en la fabricación de los productos x x 2Realizar mayores campañas publicitarias en festividades x x 2

16 Desarrollar y priorizar los canales de distribución minorista x 1

9

11

13

15

2Optimización constante y permanente de sus procesos para lograr una mejor y más eficiente admnistración de costos y gastos x x x 3

8Asegurar el continuo desarrollo de nustros colaboradores mediante capacitaciones x x

2

5Potenciar a los proveedores para que sus productos sigan siendo de alta calidad x x 2

23Incentiva el equipo de ventas intrisecamente y extrisicamente para lograr los objetivos4 x x

Garantizar el desarrollo sostenible de las operaciones minimizando el impacto en el ambiente, priorizando el reciclaje de empaques plasticos, el consumo eficiente del agua x x

12Conseguir mayor cuotas de mercado en nuevos mercados en Latinoamerica impulsando la Marca Backus x

Desarrollar nuevos productos para cubrir las nuvas necesidades y motivaciones de los consumidores. x 11

MA

TR

IZ D

E L

A D

EC

ISIÓ

N E

ST

RA

TE

GIC

A

INTEPRETACIÓN DE LA MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA

La Matriz de Decisión une las estrategias desarrolladas en las matrices previamente elaboradas. De esta matriz, se mantienen las estrategias que se repiten tres veces o más, quedando las más fuertes para ser desarrolladas por la Corporación Lindley. Como se puede observar en la tabla arriba mencionada de las 12 estrategias establecidas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, la Matriz de Decisión de Estrategia

MATRIZ DE CUANTITATIVA

DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

MATRIZ DE RUMELT

INTEPRETACIÓN DE RUMELT

Se hace un nuevo filtro por medio de la Matriz Rumelt que propone utilizar cuatro criterios: (a) consistencia, el cual indica que no debe presentarse una estrategia con objetivos y políticas mutuamente inconsistentes; (b) consonancia, representación que se adapta al entorno externo y sus cambios; (c) ventaja, en áreas selectas de actividad; y (d) factibilidad, sin sobrecosto ni problemas sin solución. La Tabla muestra que de las cuatro estrategias, los filtros de Rumelt eliminaron a una estrategia.

INTEPRETACIÓN DE ESTRAGIAS VS OBJETIVOS

Podemos decir que esta matriz verifica que las estrategias retenidas permitan alcanzar los objetivos a largo plazo que se detallaron anteriormente. Entonces si una de las estrategias no contribuye a alcanzar más de uno de los objetivos a largo plazo, se mantendráN como estrategia de contingencia. Sin embargo, la en esta tabla muestra que todas las estrategias retenidas para Backus aportan a alcanzar dos o más objetivos a largo plazo.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO POR MATRIZ DE ESTRATEGIAS

CONCLUSIONES DEL PROCESO ESTRATÉGICO

La empresa Backus presenta relativas fortalezas, pero con diferentes debilidades que se tienen que revertir con el transcurrir del tiempo, con amenazas que se tienen que minimizar, y oportunidades grandes que se presentan a ser aprovechadas.

El Proceso Estratégico ha permitido identificar un total de 4 estrategias, de las cuales quedan ocho estrategias retenidas, y cinco estrategias de contingencia. Las estrategias retenidas se centran en el área de diseño sostenible como ventaja competitiva y punto de diferenciación versus los competidores del país para darle valor agregado a los productos de consumo a través del desarrollo de envases con innovación y sostenibilidad con el fin de incrementar el consumo per cápita de los productos de consumo y de esa manera el de los envases.

 También conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de ésta. Son formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa. Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

POLÍTICAS DE CADA ESTRATEGIA

Politica Social: Priorizar a clientes y proveedores que sean socialmente responsables.

Politica Inversion: Mejora continua. Politica Salarial: Sueldos, Renumeracion de acuerdo

a las funciones del trabajador Politica Tributaria: Capacitación constante al

personal Politica Crediticia: Fomentar el crecimiento basado

en el reinversión.

Objetivo de Corto Plazo Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un año: Aumentar la productividad en un 30%. Reducir gastos operativos en un 15% anualmente. Incrementar las ventas en un 5% mensual Crear una cultura de calidad dentro de la organización en el plazo de 2 años. Capacitar al talento humano mensualmente. Crear semilleros de líderes. Promover el uso adecuado de agua, residuos y energías Garantizar un servicio especializado y eficiente para cada tipo de cliente. Reducir el costo de atención en relación a las ventas en un 40% en un plazo de 3

años. Reforzar las capacidades en los procesos y herramientas adecuadas para una

segmentación. Auditar semestralmente a la empresa Integrar y automatizar los almacenes. Construir nuevas plantas con tecnología de punta y capacidad. Buscar el crecimiento sostenible a través de apoyo a las comunidades.

Estructura Organizacional

CONCLUSIONES Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes cambios

del entorno es preciso la elaboración de un diseño de plan estratégico adecuado a las metas y estrategias visionarias de sus propietarios.

  Se recomienda a la empresa BACKUS la implementación de este Plan

Estratégico, para que permita definir los conceptos filosóficos adecuados con la finalidad de mejorar la administración de la empresa.

  Adoptar el análisis de BACKUS que es una herramienta analítica que facilita

sistematizar la información que posee la organización sobre el mercado y sus variables , el cual detalla las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la rodean con el fin de definir su capacidad competitiva en un período determinado.