avance backus

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 2013

UNIVERSIDAD ESAN

Diplomado Internacional en Lean Supply & Logistics Management 2013-1

Trabajo Supply Chain Management

“Estudio de Pre Factibilidad para la implementación de Lean Supply Chain Management con Responsabilidad

Social y Ambiental en BACKUS”

Integrantes:

Dante Reinoso

José Portal

Diandra Salazar

Raúl Flor

Daniel Martínez

Junio 2013

Diplomado Internacional en Lean Supply Chain & Logistics Management Página 1


Trabajo Final

Estudio de Pre Factibilidad para la implementación de Lean Supply Chain Management con Responsabilidad Social y Ambiental en BACKUS

INDICE

I. Resumen Ejecutivo

II. Objetivos Generales y Específicos

III. Alcances y Limitaciones

IV. Antecedentes de la Empresa

V. Organización Actual de la Empresa

VI. Mapeo Actual del Proceso Logístico

VII. Análisis Estratégico

a. Análisis PORTER

b. Análisis FODA

VIII. Modelo Propuesto con SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

IX. Nueva Organización de la Empresa

X. Mapeo propuesto con SCM

XI. Desarrollo de los Planes de Acción

a. Plan de Marketing y Ventas

b. Plan de Operaciones

c. Plan de Recursos Humanos

d. Plan de Sistemas y Tecnología

e. Plan Financiero



XII. Evaluación Financiera: VAN, TIR, PAYBACK

XIII. Cronograma de Actividades

XIV. Conclusiones y Recomendaciones



I. Resumen Ejecutivo



II. Objetivos Generales y Específicos

Objetivo General

Reducir costos y mejorar u optimizar procesos dentro de la cadena de valor (LEAN SCM).

Objetivos Específicos

Aumentar el nivel promedio de consumo de 20 a 60 lts. Por persona. Ejecutar un programa de capacitación continua “academia de manufactura” en el

año 2013 en las áreas de producción. Reducir el costo en un 20% de las etiquetas del producto para aumentar nuestras

márgenes de ganancia. Reducir la adquisición de nuevas botellas PET y de botellas de Vidrio del tipo

Retornables. Ser reconocidos como una empresa con responsabilidad social y ambiental.



III. Alcances y Limitaciones

Alcances del Proyecto:

El alcance del proyecto analizara las áreas comprendidas en el flujo de Supply Chain Management, tales como las áreas de compras y marketing, operaciones, recursos humanos, planes de sistemas, tecnologías y el sistema financiero de la empresa.

Dentro de las limitaciones que el plan propuesto encuentra:

No contar con la totalidad de la información Comercial y de Pronóstico.

No alcanzar los objetivos propuestos durante el tiempo programado, debido a temas coyunturales de la empresa, no contando con el apoyo del accionariado para el objetivo general del trabajo.

No contar con el apoyo conjunto de las diferentes áreas para el desarrollo de las mejoras propuestas en el modelo de LEAN SCM.

Contar con personal no capacitado sobre temas de mejoras continuas y filosofía LEAN, para el despliegue de los planes de acción propuestos.



IV. Antecedentes de la Empresa

a. SABMiller en el Mundo

SABMILLER, es una empresa sudafricana y tiene su sede corporativa en Londres, Inglaterra. Es el segundo grupo cervecero del mundo, el cual mantiene presencia en más de 60 países a través de 127 plantas de cerveza y bebidas. Concentra sus operaciones en Sudáfrica, Norteamérica y Latinoamérica, principalmente. Además, la empresa es una de las principales embotelladoras de productos Coca-Cola en el mundo.

El grupo se origino con la fusión de South African Breweries Ltd. (SAB Ltd.) y la empresa inglesa Miller Brewing Company, en julio del 2002. El 19 de julio del 2005, SABMiller compro el 71,8% de Bavaria, la mayor cervecera de Colombia. También adquirió parte de Industrias La Constancia de El Salvador y de la Cervecería Hondureña. En febrero de 2008 aumenta su participación en la cervecera holandesa Royal Grolsch N.V. del 14,76% al 94,65%.

Su portafolio de productos está compuesto por más de 200 marcas y su producción estimada asciende a 2016 millones de hectolitros anuales. A marzo del 2008, los ingresos de SABMiller ascendieron a US$ 21,410 millones y su EBITDA a US$ 4,141 millones, de los cuales, el 25,9% provino de Latinoamérica.

Según datos de la memoria anual de la compañía, en el 2010 Backus facturo US$ 973 millones, 9,4 más que en 2009. La utilidad neta creo en 3,4%, alcanzando un total de US$ 94 millones. Además, la empresa vendió en el mercado local 10,1 millones de hectolitros de cerveza, 680.000 hectolitros más que en el 2009. Esto significo un aumento de participación en volumen de 88,7% en 2009 a 90,8%. En facturación llego a 92,3%, 1,4% más que el año anterior.

b. La empresa en el Perú : Unión de Cerveceras Peruanas Backus y Johnson S.A.A.

Unión de Cerveceras Peruanas Backus y Johnson (UCPB&J) se dedica a la elaboración, envasado, distribución y venta de cerveza y a toda clase de negociaciones con bebidas, malteadas, gaseosas y aguas; y en menor medida, a la inversión en valores de empresa nacionales o extranjeras; la explotación de predios rústicos; la venta, industrialización, conservación y exportación de productos agrícolas; así como la prestación de servicios de asesorías en las actividades descritas.



En 1876, Jacobo Backus y Howard Johnson crean la empresa, inicialmente como productora de hielo, sin embargo, pronto se dedicaría a la producción de cerveza y cambiaria su nombre a Cervecería Backus y Johnson. En 1954 la familia Bentín adquiere la totalidad de la empresa y para el año 1994 adquiere el 62% de las acciones de la “Compañía Nacional de Cerveza”.

En 1996, con la fusión entre la Corporación Backus, Compañía Nacional de Cerveza, Cervecería del Norte y Sociedad Cervecera de Trujillo se inicia la Unión de Cerveceras Peruanas Backus y Johnson S.A.A. En el año 2000 adquiere la Compañía Cervecera del Sur (Cervesur).

En el 2002, el grupo empresarial colombiano Bavaria se convierte en el principal accionista de la Sociedad al adquirir el 44,05% del capital social, mientras que el grupo inversionista venezolano Cisneros adquiere el 18,87%. En octubre del 2005, el grupo Bavaria se integra al grupo SABMiller, quien adquiere las acciones del grupo Cisneros en Backus.

En la actualidad SAB Miller, cuenta en el Perú con siete subsidiarias enfocadas en el sector cervecero, entre las que destacan: UCPB&J, Cervecería San Juan, Transporte 77, entre otras.



V. Organización Actual de la Empresa

El grupo cervecero Backus forma parte de la Corporación Backus, el cual es un conglomerado de veintisiete empresas dentro de los sectores industriales, agroindustriales y de servicios.

Se tiene los siguientes grupos empresariales:

Grupo de Alimentos y Bebidas Grupo de Envases y Embalajes Grupo de Trasportes Grupo de Servicios Empresas de Proyección Social Empresas de Inversiones en Valores.

Organigrama de la Empresa:

Aquí observamos que la empresa cuenta con 6 grandes unidades que son:

Grupo Cervecero Grupo de Bebidas Grupo de Transporte Grupo de Envases y Embalaje Grupo de Alimentos y Materias Primas Grupo de Servicios Proyección Social de la Empresa.



A su vez estas unidades se subdividen en subunidades respectivamente.



VI. Mapeo Actual del Proceso Logístico

Habiendo desarrollado la línea de producción y abastecimiento de la cadena de valor de Backus, a continuación se detalla el modelo actual del proceso logístico:



VII. Análisis Estratégico

El principal objetivo de la Empresa es el de mantenerse como la primera cervecera del país y manejar estándares internacionales, para lo cual ha adoptado procesos acordes a los lineamientos de su grupo. La Empresa basa su estrategia en:

El crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado para distintos mercados y desarrollo de nuevos productos.

La optimización del proceso de distribución y comercialización. La competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la producción. El desarrollo sostenible en el tiempo.

a. Análisis PORTER



b. Análisis FODA

c. Análisis EstratégicoItem Mejoras LEAN Estrategias del Negocio Objetivos Específicos

1Precisión en el Pronóstico de la Demanda.

Aumentar el nivel de consumoen el mercado interno

Aumentar el nivel promedio de consumo de 20 a 60 lts por persona.

2 Academia de Manufactura

Incrementar el nivel técnico de los empleados en Manufactura y Responsabilidad Social y Ambiental.Incentivar la mejora continua a través de la formación de equipos multidisciplinarias.

Ejecutar un programa de capacitación continua "academia de manufactura" en el año 2013 en las áreas de producción.

3 Estandarización de Etiquetas

Generar Alianzas Estrategias desarrolladas a los proveedores.

Reducir el costo en un 20% de las etiquetas del producto para aumentar nuestras márgenes de ganancia.

4 Optimización de los Envases Retornables

Enfoque de beneficios conjuntos en el retorno de botellas

Reducir la adquisición de nuevas botellas PET.

5 Uso de LaminasBiodegradables

Integrar los aspectos ambientales al Core

Busines de la Empresa

Ser reconocido como una empresa con responsabilidad social y ambiental.


Suma de Valor netoEtiquetas de columnaEtiquetas de fila 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Total general

C/Etiq 115,096.00 93,558.00 85,976.00 109,141.60 92,305.70 108,285.20 122,735.60 200,172.48 38,468.00 38,514.05 169,667.80 89,138.40 1,263,058.83 Coll 174,632.20 197,991.00 101,769.00 122,602.00 94,709.90 144,379.20 202,568.80 238,524.00 83,850.50 67,762.00 279,671.50 81,158.00 1,789,618.10 Etiq 1,002,081.46 913,775.10 779,816.30 723,005.36 1,223,870.08 768,186.30 1,075,888.88 960,353.40 664,943.55 736,380.41 746,784.00 561,008.80 10,156,093.64

Total general 1,291,809.66 1,205,324.10 967,561.30 954,748.96 1,410,885.68 1,020,850.70 1,401,193.28 1,399,049.88 787,262.05 842,656.46 1,196,123.30 731,305.20 13,208,770.57


VIII. Modelo Propuesto con LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Para nuestro modelo, hemos tomado algunas medidas cuantificables dentro de una probable implantación del lean SCM en Backus. Para esto, nos ciframos en las siguientes mejoras coyunturales que nos pueden llevar a una nueva estructura Lean mediante la optimización de los recursos.

Academia de Manufactura Mejora en el abastecimiento de Etiquetas Aumento del Porcentaje de Retorno de Envases Retornables Mayor Precisión en el Pronósticos de la Demanda centrada en una mejor Planificación de Compras. Empleo de Láminas Termocontraíbles Oxo Biodegradables.

8.1 Mejora en el Abastecimiento de Etiquetas mediante su Estandarización

Evolución de Compra de Etiquetas a Proveedor Extranjero



De acuerdo al gráfico presentado tenemos lo siguiente

SAB Miller tiene una relación a largo plazo con su Proveedor Internacional, que abastece no solo a Perú sino a las diferentes empresas de SAB Miller a nivel mundial teniendo las siguientes características para Perú

Abastecimiento bimensual. Backus y Johnson Perú no tiene incidencia en el tipo de papel que recibirá sino

solamente en la cantidad y precio de éste. Recibe hasta 5 tipos diferentes de papel para un proceso en el que si bien se

fabricarán hasta 40 SKU diferentes, solo un tipo de papel es suficiente. Esta compra es nacionalizada, gestionada y almacenada por Backus. Es posteriormente entregada a Industrias del Envase (IDE) Luego IDE entrega a Backus y Johnson los SKU que la empresa requiere

Ajustando este actual proceso de Compras al Programa de Lean tendríamos las siguientes operaciones y posteriores resultados:



MEJORA

Vía SAB Miller, realizar las siguientes acciones: Negociar con el proveedor de tal forma que sólo abastezca de un tipo

de papel a Backus Solicitar un abastecimiento continuo mensual en base a cantidades

mínimas y con dirección de entrega en almacenes de IDE.

IMPACTOS

Acceder a una mejor Economía de escala en cuanto a la compra del papel aproximadamente de 2 a 2.5% a partir del tercer mes

Disminuye el tiempo administrativo y de almacenamiento al manejar un solo SKU

Tiempos de set-up y costos de movimiento disminuyen en la cadena: Backus - IDE - Backus al manejar un solo SKU

Mayor flexibilidad en lotes de entrega por parte de IDE generando una planificación más ajustada.


Periodo 2012-2013Etiquetas de fila 2012-07 2012-08 2012-09 2012-10 2012-11 2012-12 2013-01 2013-02 2013-03 2013-04 2013-05 2013-06 Total generalC/Etiq 115,096.00 93,558.00 85,976.00 109,141.60 92,305.70 108,285.20 122,735.60 200,172.48 38,468.00 38,514.05 169,667.80 89,138.40 1,263,058.83 Coll 174,632.20 197,991.00 101,769.00 122,602.00 94,709.90 144,379.20 202,568.80 238,524.00 83,850.50 67,762.00 279,671.50 81,158.00 1,789,618.10 Etiq 1,002,081.46 913,775.10 779,816.30 723,005.36 1,223,870.08 768,186.30 1,075,888.88 960,353.40 664,943.55 736,380.41 746,784.00 561,008.80 10,156,093.64 Total general 1,291,809.66 1,205,324.10 967,561.30 954,748.96 1,410,885.68 1,020,850.70 1,401,193.28 1,399,049.88 787,262.05 842,656.46 1,196,123.30 731,305.20 13,208,770.57

Periodo 2013-2014 ProyectadoEtiquetas de fila 2013-07 2013-08 2013-09 2013-10 2013-11 2013-12 2014-01 2013-13 2013-14 2014-02 2013-15 2013-16 Total generalC/Etiq 122,462.14 99,545.71 91,478.46 116,126.66 98,213.26 115,215.45 130,590.68 212,983.52 40,929.95 40,978.95 180,526.54 94,843.26 1,343,894.60 Coll 185,808.66 210,662.42 108,282.22 130,448.53 100,771.33 153,619.47 215,533.20 253,789.54 89,216.93 72,098.77 297,570.48 86,352.11 1,904,153.66 Etiq 1,066,214.67 972,256.71 829,724.54 769,277.70 1,302,197.77 817,350.22 1,144,745.77 1,021,816.02 707,499.94 783,508.76 794,578.18 596,913.36 10,806,083.63 Total general 1,374,485.48 1,282,464.84 1,029,485.22 1,015,852.89 1,501,182.36 1,086,185.14 1,490,869.65 1,488,589.07 837,646.82 896,586.47 1,272,675.19 778,108.73 14,054,131.89

Periodo 2013-2014 Proyectado Aplicando Lean SCMEtiquetas de fila 2013-07 2013-08 2013-09 2013-10 2013-11 2013-12 2014-01 2013-13 2013-14 2014-02 2013-15 2013-16 Total generalC/Etiq 122,462.14 99,545.71 90,563.68 114,965.40 97,231.13 114,063.30 129,284.77 208,723.85 40,111.35 40,159.37 176,916.01 92,946.39 1,326,973.11 Coll 185,808.66 210,662.42 108,282.22 129,796.29 100,267.48 152,851.37 213,377.87 251,251.64 88,324.76 71,377.78 291,619.07 84,625.07 1,888,244.63 Etiq 1,066,214.67 972,256.71 829,724.54 719,390.33 1,217,750.73 809,176.72 1,133,298.31 1,011,597.86 700,424.94 771,756.12 782,659.50 587,959.66 10,602,210.10 Total general 1,374,485.48 1,282,464.84 1,028,570.44 964,152.01 1,415,249.34 1,076,091.39 1,475,960.95 1,471,573.35 828,861.05 883,293.28 1,251,194.58 765,531.12 13,817,427.83

DATOSINCREMENTO 6.40%

DATOS PARA VAN / TIRMES 2013 2013-07 2013-08 2013-09 2013-10 2013-11 2013-12 2014-01 2013-13 2013-14 2014-02 2013-15 2013-16 Total general

AHORROS EN ETIQUETADO - - 914.78 51,700.88 85,933.02 10,093.75 14,908.70 17,015.73 8,785.77 13,293.20 21,480.61 12,577.61 236,704.05 INVERSIÓN / GASTOS ADM. -20,000.00 -5,000.00 -1,000.00 -500.00 - - - - - - - - -26,500.00 TOTAL FLUJO CAJA ETIQS -20,000.00 -5,000.00 -85.22 51,200.88 85,933.02 10,093.75 14,908.70 17,015.73 8,785.77 13,293.20 21,480.61 12,577.61 210,204.05


Finalmente, podemos entregar los siguientes datos estimados respecto a la mejora en el abastecimiento de Etiquetas.

Algunas consideraciones que hemos tenido son: Para el periodo 2013 – 2014, calculamos un estimado en las Ventas –y por tanto en Compras- de 6.04% según planes UCPB&J Un relativamente ‘bajo’ nivel de inversiones dado que el principal cambio viene dado por medidas más administrativas como

son la negociación y pequeñas variaciones en el proceso.


Etiquetas de fila 2012-07 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Total generalBOTELLA AMBAR CERVECERA 1100ML RT 2,908,632.00 1,045,782.00 346,602.24 1,536,533.35 41,889.77 5,879,439.36 BOTELLA AMBAR CERVECERA 650ML RT 5,740,586.00 3,884,460.00 4,402,388.00 3,819,719.00 8,425,138.34 2,215,927.14 10,617,241.42 39,105,459.90 BOTELLA AMBAR CUSQUENA 330ML RT 73,222.06 48,814.44 122,036.50 BOTELLA AMBAR CUSQUENA 620ML RT 3,340,635.60 1,282,364.12 538,856.00 5,161,855.72 BOTELLA AMBAR STD 620ML RT 2,730,172.80 481,795.20 1,942,230.00 1,553,784.00 776,892.00 3,223,453.98 4,932,183.62 1,037,836.66 923,599.18 17,601,947.44 Total general 5,740,586.00 5,638,804.80 481,795.20 10,213,107.60 5,956,172.00 4,596,611.00 11,995,194.56 8,757,866.17 12,979,331.97 1,511,269.62 67,870,738.92


8.2 Aumento en el Porcentaje de Retorno de Envases Retornables.

Para poder entender este aumento propuesto, que se reflejará en un menor consumo de envases de botella Retornables, es necesario entender que intervendrán varios elementos de la Cadena de Abastecimiento tales como Marketing, Ventas, Compras, Planificación y hasta Comunicaciones.

SI bien no hay cantidades mensuales que se repiten, estas compras son estacionales anualmente. De manera similar a lo efectuado con las etiquetas, planteamos reducciones paulatinas en la compra de botellas Retornables

PERIODO 2012-2013Etiquetas de fila 2012-09 2012-10 2012-11 2012-12 2013-01 2013-02 2013-03 2013-04 2013-05 2013-06 Total generalTotal general 5,740,586.00 5,638,804.80 481,795.20 10,213,107.60 5,956,172.00 4,596,611.00 11,995,194.56 8,757,866.17 12,979,331.97 1,511,269.62 67,870,738.92 PERIODO 2013-2014 ESTIMADOEtiquetas de fila 2013-09 2013-10 2013-11 2013-12 2014-01 2014-02 2014-03 2014-04 2014-05 2014-06 Total generalTotal general 6,107,983.50 5,999,688.31 512,630.09 10,866,746.49 6,337,367.01 4,890,794.10 12,762,887.01 9,318,369.60 13,810,009.22 1,607,990.88 72,214,466.21 PERIODO 2013-2014 CON LEAN SCMEtiquetas de fila 2013-09 2013-10 2013-11 2013-12 2014-01 2014-02 2014-03 2014-04 2014-05 2014-06 Total generalTotal general 6,107,983.50 5,999,688.31 510,066.94 10,812,412.75 6,273,993.34 4,837,753.10 12,513,161.04 9,149,909.09 13,417,066.89 1,564,176.02 71,186,210.98 DATOS PARA VAN / TIRMES 2013 2013-09 2013-10 2013-11 2013-12 2014-01 2014-02 2014-03 2014-04 2014-05 2014-06 Total general

AHORROS EN RETORNO DE BOTELLAS - - 2,563.15 54,333.73 63,373.67 53,041.01 249,725.97 168,460.51 392,942.33 43,814.86 1,028,255.23 INVERSIÓN / GASTOS ADM. 15,000.00 225,000.00 175,000.00 10,000.00 10,000.00 10,000.00 235,000.00 15,000.00 10,000.00 10,000.00 715,000.00

Total Flujo Caja / Bots -15,000.00 -225,000.00 -172,436.85 44,333.73 53,373.67 43,041.01 14,725.97 153,460.51 382,942.33 33,814.86 313,255.23



Para el caso de los envases retornables, el flujo es como sigue:

8.3 Precisión en el Pronóstico de la Demanda, Academia de Manufactura y Uso de Láminas Biodegradables.

La puesta en marcha de estos 3 puntos de Lean tienen un impacto cuya cuantificación no resulta tan directa como los primeros 2.

En cuanto al pronóstico de la demanda, consideramos que al ajustarla más a lo real tendríamos un menor requerimiento de inventario de materia Prima y/o Embalaje (caso botellas y láminas)

Con la Academia de Manufactura, logramos un equipo de trabajo mucho mmás identificado con la empresa y a la vez capacitado generando un grado importante de flexibilidad entre áreas.

Vía el empleo de las Láminas Biodegradables, se logra ser reconocida como una de las empresas pioneras en el desarrollo sostenible y protección del medio ambiente.



IX. Nueva Organización de la Empresa



X. Mapeo propuesto con SCMHabiendo desarrollado la línea de producción y abastecimiento de la cadena de valor de

Backus, a continuación se detalla el modelo propuesto de mejora con el aplicativo LEAN en la cadena de suministros.

El modelo Propuesto presenta nuevas mejoras en la cadena Logística en los siguientes ámbitos:

Optimización de los envases retornables. Precisión en el pronóstico de la demanda. Estandarización de las etiquetas. Academia al personal sobre manufactura. El uso de láminas biodegradables.



XI. Desarrollo de los Planes de Acción

a. Plan de Marketing y Ventas



b. Plan de Operaciones

c.

d.



e. Plan de Recursos Humanos

f. Plan Financiero

XII. Evaluación Financiera: VAN, TIR, PLAYBACK

XIII. Cronograma de Actividades

XIV. Conclusiones y Recomendaciones


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