BAB IPENDAHULUAN1.1 Latar BelakangIndustri jasa yang berkembang pesat pada era globalisasi ini, membuat banyak negara mulai meningkatkan investasinya pada bidang jasa untuk meningkatkan perekonomiannya. Perekonomian jasa telah menunjukkan keunggulannya seperti yang ditunjukkan oleh data industri di Amerika Serikat, dimana 70 % lebih Gross NationalProduct (GNP) dan 80 % tenaga kerjanya bergerak dalam bidang jasa, demikian pula yang terjadi pada Jepang dan Eropa, 75 % tenaga kerja Jepang bergerak di bidang jasa dan 72 %pekerja Eropa ada pada industri jasa ( Heskett, 1986). Hal tersebut menggambarkan bahwa industri jasa merupakan kekuatan ekonomi yang dominan di dalamdunia industri saat ini, dengan proyeksi pertumbuhan yang cenderung meningkatdarimasakemasa, salah satunya adalah industri jasarentalmobilyang sedang berkembang di Indonesia, khususnya provinsi D.I. Yogyakarta.Banyaknya investor baruyangmulai merambahindustri jasarentalmobil di Yogyakartasaat ini, membuat banyakberdirinyaperusahaan-perusahaanjasayang bergerak pada jasa rental mobil, dan siap bersaing ketat untuk menarik konsumennya. Keinginan yang sangat banyak dari konsumen tentunya menjadi suatu hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan, yang pada hakekatnya konsumen menginginkan kepuasan yang maksimal dalam menggunakan produk jasa. Jasa itu sendiri terdiri dari aksi daninteraksi yangmerupakankontaksosial antara produsendankonsumen (Norman, 1984). Maka dari itu untuk memenuhi kepuasan dari konsumen, perusahaan jasa rental mobil harus mempunyai strategi yang baik dan unggul daripada pesaing, karena dampak dari strategi tersebut adalah pada laba dari perusahaan. Albrecht dan Zemke (1985) dalam buku mereka service america, membuat kerangka segitiga jasa yang megasumsikan bahwa terdapat empat elemen yang harus dipertimbangkan dalam memproduksi jasa, yaitu pelanggan, manusia, strategi, dansystem. Dalam pembentukan strategi yang mampu menyentuh seluruh aspek dari perusahaan baik itu aspek internal(management dan pekerja) maupuneksternal(konsumen) diperlukan metode yang mampu menghasilkan perhitungan yang baik dan tepat, seperti balanced scorecard. Balanced scorecardmerupakan kerangka kerja yangsudah digunakan dalam kurun waktu lebih dari 15 tahun guna mengevaluasi dan menganalisis kinerja perusahaan, baik itu perusahaan jasa maupun manufaktur.Strategi apapun yang nantinya akan diterapkan oleh perusahaan tentunya untuk memuaskan konsumen dan menghasilkan laba yang maksimal bagi perusahaan jasa rental mobil.Balanced scorecardmemiliki fleksibilitas yangdapat diaplikasikanpadasemuaperusahaan termasukjasa, karenametodepengukuranyangditurunkandari visi danmisi tiap perusahaan untuk kemudian digunakan sebagai peta strategi dalam menentukan arah perusahaan di waktu mendatang. Di dalam penelitian ini, akan menitikberatkan pada penerapan rancangan strategi Blue Ocean Strategy (BOS) pada perusahaan jasa rental mobil berdasarkanukurankinerjaperusahaandenganmenggunakankerangkakerja Balancedscorecardyangmelihat pada empat aspekukurankinerja,yaitu kepuasan konsumen, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan, yang kemudian akan diintegrasikan denganObjective Matrix (OMAX).1.2 Rumusan MasalahBerdasarkan uraian dari latar belakang di atas, maka perumusan masalah pada penelitian ini adalah usulan penerapan strategi perusahaan jasa rental mobil Nana Car Rental dengan menggunakan Blue Ocean Strategy (BOS)berdasarkan ukuran kinerja menggunakan kerangka kerjaBalanced Scorecardyang diintegrasikan dengan Objective Matrix. Usulan penerapan strategi ini berdasarkan pada empat aspek ukuran kinerja, yaitu kepuasan konsumen, produktivitas dan cost effectivenessproses bisnis/ intern, danpembelajarandanpertumbuhan, gunamewujudkankinerjaperusahaan yang maksimal.1.3 Batasan MasalahAgar permasalahan tidak meluas maka penelitian ini dibatasi sebagi berikut1. Penelitian dilakukan di perusahaan jasa rental mobil Nanda Car Rental di kota Yogyakarta.2. Penelitian dilakukanpada ruang lingkup operasional perusahaan dan elemen terkait, yaitu masyarakat sebagai konsumen.3. Pengukuran kinerja perusahaan jasa rental mobil menggunakan kerangka kerja Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan Objective Matrix.4. Rancanganstrategi perusahaanmenggunakanBlueOceanStrategy(BOS). Ukuran kinerja yang digunakan yaitu kepuasan konsumen, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.5. Angket atau kuisioner disebarkan pada karyawan dan konsumen Nanda Car Rental.1.4 Tujuan Penelitian1. Mengukur dan menganalisis kepuasan konsumen terhadap pelayanan dari perusahaan Nanda Car Rental.2. Mengevaluasi kinerjadari perusahaanNandaCar Rental, sebagai langkah continous improvement terhadap kegiatan operasional perusahaan.3. Menentukan strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan Nanda Car Rental dalam meningkatkan kinerja perusahaan.1.5 Manfaat Penelitian1. Aspek Akademisa. Pengembangan khasanah ilmu pengetahuan mengenaiBlue Ocean Strategy(BOS),danBalanced Scorecardyang diintegrasikan dengan Objective Matrix, guna menentukan strategi perusahaan jasa rental mobil.b. Sebagai referensi bagi peneliti-peneliti berikutnya, khususnya yang berkaitandenganBlueOceanStrategy(BOS) danBalancedScorecard yangdiintegrasikan dengan Objective Matrixdalam perancangan strategi pada perusahaan jasa.2. Aspek BisnisPenelitianberikuthasilnyadiharapkan mampumenambahwawasanbagi perusahaan jasa bahwa pemahaman terhadap kinerja perusahaan dan kepuasan konsumen sangat penting bagi peningkatan profit perusahaan.1.6 Sistematika PenulisanPenulisan hasil penelitian ini dilakukan dengan menggunakan sistematika sebagai berikut:BAB I :PENDAHULUANMeliputi tentang latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian, pembatasan masalah, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.BAB II :LANDASAN TEORI Landasanteori memuat penjelasantentangkonsepdanperinsipdasr yang diperlukan untuk memecahkan masalah penelitian dan untuk merumuskan hipotesis, landasan teori berbentuk uraian kuantitatif, model matematis, atau persamaan-persamaan yang langsung berkaitan dengan permasalahan yang diteliti.BAB III :METODOLOGI PENELITIANMetode penelitian meliputi uraian tentang bahan atau materi penelitian, alat, tatacara penelitian data yang dikaji, serta alat analisis yang dipakai dan bagan penelitian.BAB IV :PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATABabini memuat data-datayangdiperlukanuntukpenelitianbeserta pengolahan datanya serta memuat hasil pengolahnnya, hasil penelitian ini ditampilkan dalam bentuk table.BAB V :PEMBAHASAN HASIL PENELITIANBab ini memuat pembahasan yang sifatnya terpadu sesuai dengan hasil yang diperoleh dalam pengolahan data.BAB VI :KESIMPULAN DAN SARANKesimpulan merupakan pernyataan singkat, jelas dan tepat tentang apa yang di peroleh, dapat dibuktikan, dan dijabarkan dari hipotesis. Saran memuat berbagai usulan atau pendapat yang di benarkan oleh peneliti dari melihat hasil penelitian.DAFTAR PUSTAKALAMPIRAN Gambar TabelBAB IILANDASAN TEORI2.1 Nanda Car RentalNanda Car Rentaladalah adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa transportasi, yaitu jasa sewa mobil. Perusahaan ini berbentuk CV (Comanditier Vennotschap) dandidirikanolehBapakHerySunanda. Dalamupaya menunjang pemasaranproduknya, NANDA CarRentalmendirikan beberapa cabang di daerah Jogjakarta. Alasanpemilihantempat-tempat tersebut sebagai kantor cabangkarena terletak di daerah yang strategis.Perkembanganperusahaan ini dinilai cukup pesat, karena hingga saat ini NANDA Car Rentalsudah memiliki sekitar 80 mobil berbagai jenis, baik itu milik perusahaan ataupun milik investor yang bekerja sama dalam pengadaan mobil sewa. Dalammenunjang kepuasan pelanggan atau konsumen, perusahaan yang terus berkembangini selaluberusahauntukterusmenerus mengadakanpembenahandi segala sektor, baik itu dari kualitas pelayanan ataupun tenaga kerja2.2 Jasa Robert D. Reid (1989) memberikan penjelasan mengenai jasa adalah sesuatau yangtidakberwujud, tidakseperti produkyangberwujudJasabukanbarangfisik, tetapi sesuatu yang menghadirkan kegiatan atau perbuatan. Kehadirannya ini umumnyadilakukanatas dasar personal seringberhadap-hadapanlangsungantara individu. ChristianGonroos (1990) mencoba memadukanpengertianjasasebagai aktivitas dari suatu hakikat yang tidak berwujud yang berinteraksi antara konsumen danpemberi jasa dan/sumber daya fisik atau barang dan/ system yang memberikan jasa, yang memberikan solusi bagi masalah-masalah konsumen.2.2.1 Karakteristik JasaDari pengertian tentang jasa, dapat dikatakan bahwa jasa, mempunyai beberapa karkteristik.Menurut Philip Kotler (1994), ada empat karekteristik utama jasa yang berpengaruh besar pada perencanaan program pemasaran yaitu : 1. Intangibility (tidak berwujud)Jasa bersifatintangible, artinya jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium, didengar, atau diraba sebelum dibeli dan dikonsumsi. Bila barang merupakan suatu objek, alat, material, atau benda; maka jasa justru merupakan perbuatan, tindakan, pengalaman, proses, kinerja (performance), atau usaha.2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan)Kegiatan jasa tidak dapat dipisahkan dari pemberi jasa, baik perorangan ataupun organisasi serta perangkat mesin/teknologi. 3. Variability (berubah-ubah/aneka ragam)Bahwa kualitas jasa yang diberikan oleh manusia dan mesin/peralatan berbedabeda, tergantung pada siapa yang memberi, bagaimana, memberikannya, serta waktu dan tempat jasa tersebut diberikan.4. Perishability (tidak tahan lama)Bahwa jasa tidak bisa disimpan untuk kemudian dijual atau digunakan, sehingga pada dasarnya jasa langsung dikonsumsi pada saat diberi. Daya tahan suatu jasa tidak akan menjadi masalah jika permintaan selalu ada dan mantap karena menghasilkan jasa di muka dengan mudah.2.2.1 Dimensi Kualitas JasaMelalui serangkaian penelitian terhadap berbagai macam industri jasa Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985) berhasil mengidentifikasi sepuluh dimensi pokok kualitas jasa yang kemudian di sederhanakan menjadi lima dimensi utama yang disusun sesuai dengan urutan tingkat kepentingan relatifnya, yaitu :1. Reliabilitas (rebility)Berkaitandengankemampuanperusahaanuntukmemberikanlayananyang akurat sejak pertama kali tanpa membuat kesalahan apapun dan menyampaikan jasanya sesuai dengan waktu yang disepakati.2. Daya tanggap (responssiveness)Berkenaan dengan kesediaan dan kemampuan para karyawan untuk membantu parapelanggandanmeresponspermintaanmereka, sertamenginformasikan kapan jasa akan diberikan dan kemudian memberikan jasa secara cepat.3. Jaminan (assurance)Yakni perilaku para karyawan mampu menumbuhkan kepercayaan pelanggan terhadapperusahaandanperusahaanbiasmenciptakanrasaamanbagi para pelanggannya. Jaminanjuga berarti bahwa para karyawan selalu bersikap sopandanmenguasaipengetahuan dan keterampilanyangdibutuhkan untuk menangani setiap pertanyaan atau masalah pelanggan.4. Empati (empathy)Berarti perusahaan memahami masalah para pelanggannya dan bertindak demi kepentingan pelanggan, serta memberikan perhatian personal kepada para pelanggan dan memiliki jam operasi yang nyaman.5. Bukti fisik (tangibles)Berkenaan dengan daya tarik fasilitas fisik, perlengkapan, dan material yang digunakan perusahaan, serta penampilan karyawan.2.3 Pengukuran KinerjaMahsun (2006) mendefinisikan kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan,misi,visiorganisasi yang tertuang dalamstrategic planningsuatuorganisasi. Istilah kinerja digunkan untukmenyebut prestasi atau tingkat keberhasilanindividumaupunkelompokindivdu. Kinerjadapat diketahui hanyajikaindividuataukelompokindividumempunyai suatukriteriakeberhasilan yangditetapkan, berupa tujuan atau target tertentu yang ingin dicapai sebagai tolak ukurnya. Pengukuran kinerja (performace measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap suatu tujuan atau sasaran yang telah ditentukan sebelumnya (Mahsun, 2006). Pengukuran kinerja didalamnya termasuk informasi atas efisiensi penggunaansumber dayadalammenghasilkan barangdanjasa, kualitas barangdan jasa. Hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan,dan efemtifitas tindakan dalam mencapai tujuan (Atkinson, et. al.,1997). Hasil pengukurankinerjaterhadapberbagai aktifitas dalamrantai nilai yangadadalam perusahaan dapat juga digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang pelaksanaan suatu rencana dan di titik mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perusahaan (Yuwono, 2002).Manfaat pengukuran kinerja yangbaik, menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono (2002), antara lain :a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawaperusahaanlebihdekat padapelanggannyadanmembuat seluruh orang dalamorganisasi terlibat dalamupaya memberi kepuasan kepada pelanggan.b. Memotivasi pegawai untukmelakukanpelayanansebagi bagiandari mata rantai pelanggan dan pemasok internal.c. Mengidentifikasi berbagai pemborosansekaligus mendorongupaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).d. Membuat suatutujuanstrategisyangbiasanyamasihkabur menjadi lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan tersebut.2.4 Balanced ScorecardBalanced scorecard (BSC) merupakan suatu pendekatan terhadap pengukuran kinerja perusahaan yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton tahun 1992.Balancedscorecardberkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakanskoryanghendakdiwujudkanolehpersonil masadepan. Jikakartu skor personil digunakanuntuk merencanaka skor yang hendak diwujudkan di masa depan, personil tersebut harus memperhitungkankeseimbanganantara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, antara kinerja jangka panjang dan kinerja jangka pendek, serta antara kinerja yang bersifat intern dan bersifat ekstern. Balanced scorecardjuga dapat diartikan sebagai suatu kerangka yang melengkapi saperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerjamasadepan. Tujuandanukuranevaluasi kinerjaditurunkandari visi dan strategi perusahaan(KaplandanNorton, 2000). PendekatanBSCtelahmengalami banyak perkembangan dan pembaharuan dalam hal fungsi dan implementasinya. BSC merupakan pendekatan yang dapat digunakan untuk menganalisis strategi organisasi yang telah digunakan. Aplikasi pelaksanaannya pada organisasi bisnis dilakukan oleh Sukrisna (2004) yang melakukan analisis terhadap kerangka Balanced scorecard yang sebelumnya telah dikembangkan untuk menganalisis hubungan kesesuaian perspektif BSC dengan strategi yang dikembangkan perusahaan.Vadilasiterhadap peta strategi yang telah dirumuskan oleh perusahaan dilakukan untuk mengetahui hubungan sebab akibat petastrategiBalancedscorecardtersebut terhadapkinerjaaktual perusahan. Kemudian berdasarkan hasil evaluasi, peta strategi bar dirumuskan berdasarkan visi,misi, dan strategi perusahaan, kemudian diikuti penentuan tujuan strategis, penentuan Key Success Factors (KSF), dan penentuan indicator alternative baru.Pada perkembangannya, aplikasi BSC sebagai system pengendali kinerja dapat digunakan juga untuk organisasinon-profit. Evaluasi yang dilakukan oleh Gundogar (2009) terhadap kinerja universitas mmenghasilkan sistem pengukuran kinerja untuk organisasi non-profit berbarispendidikanberupaaplikasi perangkat lunakSakarya UnivesityBalancedScorecard(SABS). Systempengukuranini memilikiobjective card untuk tiap posisi struktur operasi universitas, mulai dari rektor hingga staf di tiap program study.Scorecardini diisi dengan rencana strategi organisasi beserta bobot kepentingan dan target yang ingin dicapai.Balanced scorecardjuga dapat dijadikan sebagai alat untuk mengatur fungsi-fungsi dan divisi tertentu dalamperusahaan. Sandstormdan Toivanen (2002) mengembangkanBSCsebagai solusi untukmengatur danmenghubungkanfungsi product design ang developmentdalam perusahaan dengan tujuan strategis manajemen, khususnya tujuan ekonomis.2.4.1 Integrasi Balanced scorecard dengan metode lainBalanced scorecard berbentuk suatu kerangka kerja, dimana penggunaannya cukupfleksibel. Hal ini yang menjadikan aplikasi balanced scorecard memiliki beberapa kelemahahan dan celah (Abran dan Buglione, 2003). Beberapa kelemahan tersebut antara lain : pertama, tidak terdapat ukuran generik yang pas untuk digunakan semua organisasi. Kedua, karena indikator kuantitatif yang bervariasi, balanced scorecard tidak dapat menggabungkan nilai performansi tiap-tiap perspektif.Balanced scorecardtidak menyediakan teknik untuk mengestimasi secara kuantitatif seberapa besar tiap perspektif berkontribusi bagi kinerja perusahaan, bahkan tidak dapat mengestimasi seberapa besar tingkat kepentingan relative masing-masing indicator dalam tiap perspektif. Penemuan ini kemudianmendorongbanyakpenelitiantentangmetodeyangdapat menutupi kekurangan daribalanced scorecardtersebut. Abran dan Buglione (2003) mengkonsolidasi keempat perspektibalancedscorecarddengan menggunakan model performansi multidimensional yang mendasarkan pada empat dimensi yaitu dimensiquality factor, ekonomi, sosial dan teknologi (QEST) dan menghasilkan satu nilai performasi untuk keseluruhan balanced scorecard. Metode yang paling sering digunakan sebagai pelengkapbalanced scorecardadalah multicriteria decision making(MCDM), diantaranya AHP dan ANP. (Ravi,et. al.,2005)menganalisisalternativepadaaktifitasreverselogistic untukend-of-lifecomputerdenganmenggunakanpendekatanAnalyticNetwork Proses(ANP) danbalancedscorecard. ANPmenyusunstruktur masalahyang berkaitan dengan pilihan reserve logistic menjadi suatu bentuk hierarki. Kemudian dimensi dari pilihanreverselogisticitusendiri diambil dari empat perspektif balanced scorecard. Dengan ANP ketergantungan hubungan antar criteria, subkriteria, dan penentu pilihan dapat dipertimbangkan. Di sisi lain, dengan balanced scorecard, keseimbangan antara factor financial, non financial,terukur dan tidak terukur,eksternal, daninternal, dapat dihubungkan, sehingga menghasilkan kerangka kerja yang lebih realistis, akurat, dan menyeluruh.MetodeAnalytical Hierarchy Process(AHP) adalah metode yang sering dipasangkan dengan balanced scorecard. Searcy (2004) mengembangkan konsep AHP untuk menganalisis kesesuaian antara kebijakan beberapa perusahaan untuk menerapkanlean enterprisedengan system kinerja yang diterapkan. AHP digunakan untuk menghitung nilai tingkat kepentingan perusahaan terhadap perspektif pelanggan, keuangan, proses operasi, kualitas,safetydan karyawan.melalui bobot yang dihasilkan disimpulkan bahwa terdapat ketidaksesuaian antara kebijakan strategis perusahaan dengan sistemkinerja karenafaktor pelanggandankaryawanyangmenjadi intileanyangenterprise tidak berada pada urutan preferensi terpenting. Penelitian yang dilakukan Jovanovic dan krivokapic (2008) menggunakan model integrasi AHP, balanced scorecard untuk menyeleksiKey Performance Indikator(KPI) dari daftar performanceindicatoryangadadalamperusahaan. Penelitianserupadilakukan oleh( Listyani,et. al.,2006) yangmenganalisis integrasi metodeAHPuntuk mengukur tingkat kepentinganindicator strategis system.Balanced scorecard yang telah digunakan dalam study kasus pada sebuah perusahaan jasa telekomunikasi.Kombinasi metodebalancedscorecarddenganmetodelaindapat juga dilakukan untuk mengkuatitatifkan hasil pengukuran kinerja berupa suatu angka indeks kinerja perusahaan. Rinny (2004) dan Ario (2009) melakukan suatu pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatanbalanced scorecardyang dikombinasikan dengan metodeobjective matrix(OMAX) pada industry manufaktur. Balanced scorecard digunakan untuk menetapkan indikator-indikator yang akan diukur berdasarkan tujuan strategis perusahaan, melakukan pengolahan data dan analisis masing-masing tolak ukur dalam perspektif balanced scorecard, kemudian mengukur indeks performansi kinerja dengan OMAXuntuk tiap perspektif. Dalam penelitian Rinny (2004 0dan Ario (2009), pembobotan kriteria untuk bobot dalam OMAX menggunakan hasil kuisioner yang diberikan kepada manajemen. Pada penelitian ini akandilakukan penelitian kinerja perusahaanyang bergerak pada bidang jasa dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard, dimana didalamnya akan mengintegrasikan keempat perspektifbalanced scorecarddengan OMAX untuk mengkuatitatifkan hasil penilaian menjadi suatu angkaindekspencapaiankinerjaperusahaan. Dari hasil pengukurankinerjaini kemudian dibentuk rancangan strategi yangakanditerapkan pada perusahaan menggunakan stategi Blue Ocean Strategy (BOS).2.4.2 Perspektif dalam Balanced Scorecard2.4.2.1 Perspektif FinancialSecara tradisional, laporan keuangan merupakan indikatorhistoris,agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran kinerja akan menunjukkan apakh perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tecermin dalam sasaran-sasaran yang secara khususberhubungandengankeuntunganyangterukur, pertumbuhanusaha, dan nilai pemegang saham.KaplandanNorton(2000) mempertimbangkansikluskehidupanbisnis dalammenyusunpengukurankinerjakeuangan. Setiaptahapmemiliki sasaran yang berbeda.a. GrowthTahapan ini merupakan tahap awal siklus kehidupan bisnis dimana perusahaanmemiliki produkataujasayangsecarasignifikanmemiliki potensi pertumbuhan terbaik. Pengembangan produk atau jasa baru, pengembangan fasilitas produksi, penambahan kemampuan operasi, pengembangan hubungan denganpelaggan, merupakantitikberat padatahapanini. Sehingga, tolokukur kinerja yang cocok dengan tahap ini misalnya tingkat pertumbuhan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.b. SustainPada tahap bertahan (sustain), perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat penegembalian terbalik. Dalam tahapan ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada dan kemungkinan mengembangkannya dengan investasi yang diarahkan untuk menghilangkanbottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikanopersional secarakonsisten. Tolokukur yangdigunakanantaralain ROI, ROCE dan EVA.c. HarvestTahapmenuai (harvest) merupakantahapterakhir, dimanaperusahaan benar-benarmenuai hasil investasi padatahapsebelumnya. Tidakadainvestasi besar dan titik berat perusahaan pada pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tolok ukuryangdigunakanberkaitan denganusahamemaksimumkan aruskasmasuk dan pengurangan modal kerja.2.4.2.2 Perspektif PelangganPerspektif pelanggan dalambalanced scorecard menitikberatkan pada customer focusdancustomer satisfication. Perspektif pelanggan merupakan leading indicatordimana kinerja yang tidak baik pada perspektif ini akan menurunkan pelanggan di masa depan yang akan berdampak pada kinerja keuangan di masa mendatang. Kaplan dan Norton (2000) membuat suatu model genericperspektif pelangganpadabalancedscorecardmenunjukkankomposisi indikator yang paling sering digunakan dalampengukuran kinerjabalanced scorecard. Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, antara lain :1. Customer core measurementBeberapacontohkomponenpengukuranyangtermasukkedalam customer core measurement, antara lain :a. Maket Share : Komponen ini akan memperlihatkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan jumlah volume unit penjualan.b. Customer retention: mengukur tingkat dimana perusahaan mampu mempertahankan hubungan dengan pelanggan.c. Customer acquisition: Mengukur tingkat dimana perusahaan mampu menarik pelanggan barud. Customer Satisfaction: mengukur tingkat kepuasanpelanggan terkait dengan kriteria kinerja dalam value proposition .e. Customer Profitability: mengukur laba bersihdari pelanggansetelah dikurangi biaya pelanggan.2. Customer Value propositionBeberapaatribut yangtermasukdalamkategoricustomervalueproposition antara lain :a. Product/ Service AtributMeliputi fungsi, harga, dankualitas suatuprodukataujasa. Setiap pelanggan memiliki preferensi berbeda-beda terhadap suatu produk atau jasa yangdihasilkan. Perusahaanharusmengidentifikasi factor apayangpaling diinginkan pelanggan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan.b. Customer relationshipAtribut ini menyangkut perasaan pelanggan terhadap suatu produk atau jasayangdipengaruhi olehresposivitasdankomitmenperusahaanterhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Penyelesaian transaksi atau pelayanan yang cepat akan berdampak pada kepuasan pelanggan.c. Image and reputationMenggambarkan faktor-faktor yang bersifat intangibles yang menarik konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.2.4.2.3 Perspektif Proses Bisnis InternalAnalisis pada perspektif proses bisnis internal dilakukan dengan mengidentifikasi prses-prosesbisniskritisyangharusdiunggulkanperusahaan dan mempunyai pengaruh besar dalam proses pencapai kesesuaian produk atau jasa yang ditawarkan dengan spesifikasi pelanggan. Indikator yang disusun berpedoman pada proses-proses tersebut. 1. Proses InovasiProses inovasi dimulai dengan penggalian pemahaman tentang kebutuhan pelanggan untuk kemudian menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan.2. Proses OperasiProses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktifitas dalamproses operasi terbagi ke dalamdua bagian, yaitu proses pembuatanprodukataujasadanprosespeyampaianprodukataujasakepada pelanggan. Pengukuran kinerja terkait proses produksi termasuk waktu, kualitas, dan biaya.3. Proses Pelayanan Purna JualProses ini merupakan jasa pelayanan papa pelanggan setelah penjualan produk/ jasa dilakukan. Aktifitas yang terjadi pada tahap ini misalkan penanganan garansi dan perbaikan penaganan atas barang rusak dan pembayaran ganti rugi pelanggan.2.4.2.4 Perspektif Pembelajaran Dan PertumbuhanProses pembelajaran dan pertumbuhan suatu organisasi bersumber dari faktor sumber daya manusia, system, dan prosedur organisasi. Investasi yang dilakukan pada ketiga faktor tersebut akan mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajar(learning organization).Beberapa tolok ukur yang dapat dikembangkan dalam perspektif ini antara lain :1. Employee CapabilitiesSalahsatuperkembanganpemikiranmanajemendari eraindustrial keera informasi yaitu adanya pertimbangan bagaimana pegawai menyumbangkan seluruhkeampuanbagi perusahaan. Perencanaan danimplementasi penguatan kemampuan pegawai dapat dimaksimalkan untuk mencapai tujuan organisasi.2. Informasi System CapabilitiesKemampuaninformasi yang baik diperlukan untuk menunjang motivasidan keahlian pegawai dalammendukung tercapainya tujuan perusahaan. Dengan ketersediaannya systeminformasi yang memadai, kebutuhan manajemen dan karyawan terhadap informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan baik.2.5Objective Matrix (OMAX)2.5.1 Definisi Objective Matrix (OMAX)Objective Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di tiap bagian perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut (objective). Metode ini dikembangkan oleh James L. Riggs, PE., seorang professor Departement Of Industrial Engineering Oregon State University pada tahun 1980-an di Amerika Serikat. Konsep pengukuran ini adalah menggabungkan beberapa kriteria kinerja dalam sebuah matrix. Masing-masing indicator kinerja memiliki bobot sesuai dengantingkat kepentingan terhadap tujuan produktifitas perusahaan secar keseluruhan. Hasil dari pengukuran kinerja OMAX adalah nilai indeks kinerja tunggal.Kebaikan model OMAXdalampengukuran produktivitas perusahaan antara lain :1. Relatif sederhana dan mudah dipahami.2. Mudah dilaksanakan dan tak memerlukan keahlian khusus.3. Datanya mudah diperoleh.4. Lebih fleksibel, tergantung pada masalah yang dihadapi.Bentuk dan susunan dari pengukuran produktivitas model OMAX berupa matrix, yang terdiri dari :1. Kriteria Produktivitas.Menyatakan kegiatan dan faktor-faktor yang akan diukur produktivitasnya, dinyatakan dengan ratio dari rpoduktivitas yang diukur.2. Performance / nilai pencapaian.Setelah dilakukan pengukuran maka kita dapat mengetahui tingkat produktivitasperusahaan tersebut. Hasilnya ini yang akan dicantumkan pada baris performanceuntuk kriteria yang diukur.3. Butir-butir matrixTerdapat dalambadanmatrix yangdisusunolehbesaran-besaranpencapaian mulai dari tingkat 0(hasilyangterjelek)smpai dengantingkat 10(hasilyang terbaik). Pengukuran dimulai dari tingkat normal yaitu tingkat 3.4. Skor (score)Hasil dari pengukuran (performance) yang diubah ke dalam skor yang sesuai.5. Bobot (weight)Setiapkriteriayangdiukur mempunyai pengaruhyangberbeda-bedaterhadap tingkat produktivitasperusahaan. Kriteriayangakandiberi bobot berdasarkan derajat kepentingannya. Total dari bobot bisa bernilai 100 atau 100% atau 1.6. Nilai (value)Nilai merupakanhasil perkaliandari skor padakriteriatertentudenganbobot kriteria tersebut.7. Performance IndicatorMerupakan jumlah nilai (6) dari semua kriteria pengukuran yang dilakukan.2.5.2 Perhitungan Produktivitas dengan OMAX1.Pendefinisian (Defining)Padabagianatasmatrixterdapat kriteriaproduktivitasberupaperbandingan yangmerupakanunjukkerjaproduktif dari suatuunit kerjasertaberpengaruh padatingkat produktivitas. Satuanuntuktiap-tiapkriteria ditentukan terlebih dahulu. Pemilihan kriteria tersebut selain karena pengaruhnya juga sebagai faktor yang akan diteliti dan dikembangkan.2. Pengukuran (Quantifying)Pada badan matrix ditunjukkan tingkat pencapaian unjuk kerja untuk kriteriaproduktivitas. Tingkatan tersebut dibagi dalamsepuluh tingkat. Nilai-nilai menunjukkan tingkat dimana matrix pengukuran dimulai. Jika kurang dari hasil minimumyangdapat diterimadianggapnol. Jikakurangdari hasil minimum yang dapat diterima, dinggap nol. Hasil dari pengukuran untuk setiap unit kerja yangakandikembangkanharus disertakandalammasukanyangdicatat pada barisnilai0,3dan10. Selanjutnyasemuamasukanyanglainmerupakanhasil interpolasi dari ketiga baris tersebut untuk masing-masing kriteria.Kenaikan level 1 dan 2 dilakukan dengan cara interpolasi, yaitu :Level 3 level 13-0Kenaikan level 4 sampai dengan 9 dilakukan dengan cara interpolasi, yaituLevel 10 - level 310 - 33. Pencatatan (Monitoring)Dasar dari matrixadalahperhitungandariperformanceindikator(indikasi unjuk kerja). Hasil perbandingan dari ooperasi yang berlangsung ditempatkan di bagian atas matrix, kemudian disesuaikan dengan tingkatan pada badan matrix, laludicatatdalambarisnilaisetelah diubahmenurutnilaiyang ada. Bilaada hasil perbandingan yang terletak di antara 2 (dua) level, maka dipilih kemungkinan terjelek. Angka pada baris bobot menunjukkan derajat kepentingan dari masing-masing kriteria tersebut dikalikan dengan nilai atasnya lalu dicatat dalam baris nilai x bobot (value), penjumlahan dari value ini adalah performance indikator (penunjuk unjuk kerja) dari suatu periode tertentu.Pembagian skala terdiri atas 3 (tiga) tingkat, yaitu :1. Tingkat 0Merupakan tingkat rasio terendah yang dicatat pada akhir periode. Dengan kata lain merupakan hasil terjelek atau kemungkinan hasil terjelek yang dicapai tiap kriteria pada periode tersebut.2. Tingkat 3Adalahhasil-hasil yangingindicapai dalamkondisi normal selamaproses pengukuran berlangsung3. Tingkat 10Berisiperkiraan realistis hasil terbaik yang mungkin dapat dicapaioleh perusahaan dalamsuatu kurun waaktu tertentu atau dalamsuatu periode tertentu.Model ini berupa matrix, sebuah tabel yang butir-butirnya disusun menurut kolom dan baris sehingga dapat dibaca dari atas ke bawah dan dari kiri kekanan. Sebagaimanayang terlihat pada gambar dibawah ini :Gambar 1 : Matriks Struktur OMAXUntuk menghitung Index Produktivitas (IP) dengan mengunakan rumus :IP= HasilPengukuranPeriodeSekarang - HasilPengukuranPeriodeSebelumnya X 100%HasilPengukuranPeriodeSebelumnyaKeterangan :Peningkatan produktivitas bisa diketahui dari besarnya kenaikan performance indikator yang terjadi.2.6 Blue Ocean Strategy (BOS)BlueOceanStrategy(BOS)atauStrategi SamudraBirumerupakansebuah strategi bisnis yang menciptakan ruang pasar baru dan belum memiliki pesaing (Kim danMouborgne, 2006). Strategi ini nerfokuspadamenumbuhkanpermintaanserta menjauh dari kompetisi. Strategi ini berlawanan dengan strategi samudra merah yang cenderungberfokus padapersainganketat padaruangpasar yangada. Alat yang mendukung terciptanya Blue Ocean Strategy (BOS) adalah Kanvas Strategi, Kerangka Kerja Empat Langkah, Skema Hapuskan, Kurangi, Tingkatkan,Ciptakan dantiga strategi penting yang terdiri dari Fokus, Difergensi, dan Motto.A. Kanvas StrategiKanvas strategi adalah kerangka asli sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi. Pertama, ia merangkumsemua situasi terkini dalamruangpasar yangsudah dikenal. Hal ini memungkinkan kita untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalamproduk, jasa, danpengiriman, sertamenegetahui apayangdi dapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. Kedua, merangkum semua informasi ini kedalam bentuk grafik.B. Kerangka Kerja Empat LangkahLangkah kedua untuk merealisasikan Strategi Samudra Biru adalah menerapkankerangkakerjaempat langkahkedalamkanvasstrategi tersebut. Kerangkakerjaempat langkahdigunakanuntukmerekontruksi elemen-elemen nilai pembeli dalammembuat kurvanilai strategi baru. Dalamkerangkakerja empat langkah terdapat enam pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri. Pertanyaan tersebut adalah :1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?3.Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri?4. Faktor apasajayangbelumpernahditawarkanindustri sehinggaharus diciptakan?C. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-CiptakanSetelahmenanyakan empat pertanyaan diatas, langkah berikutnya adalah bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu melalui skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan. Berikut ini adalah bentuk skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan :Menghapuskan(diisi dengan faktor-faktor yang dihapus melalui penerapan kerangka kerja empat langkah)Meningkatkan(diisi dengan faktor-faktor yang harus ditingkatkan melalui penerapan kerangka kerja empat langkah)Mengurangi(diisi dengan faktor-faktor yang harusnya dikurangi melalui penerapankerangkakerjaempat langkah)Menciptakan(diisi dengan faktor-faktor yang harus diciptakan melalui penerapan kerangka kerja empat langkah)Gambar 4 : Bentuk Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-CiptakanBrikut ini adalah ciri-ciri Strategi Samudra Biru ( Kim dan Mabourgne, 2006) :a. Menciptakan ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya.b. Menjadikan kompetisi relevan.c. Menciptakan dan menangkap permintaan baru.d. Mendobrak pertukaran nilai-biaya.e. Memadukan keseluruhan sistemkegiatan perusahaan dalammengejar differensiasi dan biaya rendah.Ada empat langkah dalammenyesuaikan Strategi Samudra Biru, antara lain adalah:1. Kebangkitan visuala. Membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing dengan menggambarkan kanvas strategi.b. Melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi yang telah ada.2. Eksplorasi Visuala. Melakukan penelitian ke lapangan untuk menjelajahi enamjalan penciptaan Samudra Biru.b. Mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif.c. Melihat faktor apa yang dihapuskan, diciptakan, atau diubah.3. Pameran Strategi Visuala. Menggambarkan kanvas strategi masa depan didasarkan pada wawasan yang didapat dari pengamatan lapangan.b. Mendapatkan umpan balik mengenai kanvas strategi alternatif dari konsumen, konsumen pesaing dan non konsumen.c. Menggunakan umpan balik yang telah didapat untuk membangun strategi masa depan terbaik.4. Komunikasi Visuala. Membandingkan profil strategis yang lalu dan yang akan dating di satu halaman agar mudah dibandingkan.b. Dukung hanya proyek-proyek dari langkah operasional yang memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi baru.Enam Tahapan Dalam Merumuskan Samudra Biru :1. Mencermati industri-industri alternatifDalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya.Tapi juga dengan perusahaan dalamindustri lainyangmemberikan jasa alternatif, pelayananjasa yang memiliki bentuk berbeda tapi menawarkan fungsi yang sama seringkali merupakan pengganti bagi satu sama lainnya. 2. Mencermati Kelompok-Kelompok Stategis Dalam IndustriSebagaimana Samudra Biru sering bisa diciptakan dengan mencermati industri-industri alternatif. Samudra Biru juga bisa dibuktikan dengan mencermati kelompok-kelompokstrategis, dalamartianini merujukkepada banyaknya perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama. Kelompok-kelompokstrategi secaraumumbisadiperingatkandalam sebuah tatananhierarki yangdibangunberdasarkandua dimensi, yaituhargadan kinerja. 3. Mencermati Rantai PembeliDalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki kesamaan definisi mengenai siapa pembeli sasaran mereka, tapi dalam penerapannya ada rantai pembeli yang secara langsung maupun tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian.4. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa yang LengkapHanya sedikit dalamhal ini jasa yang kedap dengan pengaruh, dalam kebanyakan kasus jasa-jasa lain mempengaruhi nilai suatu jasa. Tetapi kebanyakan hanya focus dalambatas-batas perawatan jasa industri yang ditawarkan.5. Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsi Bagi KonsumenKompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum mengenai cakupan produk dan jasanya, tetapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan landasan daya tarik yaitu, harga dan fungsional suatu layanan jasa6. Mencermati WaktuSemua industri tunduk pada trend eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka sepanjang waktu, lihat saja berapa cepatnya pertumbuhan internet atau pertumbuhangerakanglobal dalammelindungi lingkungan. Melihat trend-trend ini dengan perspektif yang tepat biasa menunjukkan kepada anda bagaimana cara menciptakan peluang-peluang Samudra Biru.D. Tiga Ciri Strategi (Kim dan Mabourgne, 2006)1. FokusSetiap strategi yang hebat memiliki fokus dan suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.2. Divergensi (gerak menjauh)Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan kaunikannya.3. Motto yang MemikatSebuah strategi yang baik memiliki motto yang jelas dan memikat karena hal tersebut sangat berpengaruhterhadapbrandimagedankejujurandari suatu perusahaan dalam menawarkan suatu produk atau jasa.2.7 Rekayasa NilaiRekayasa nilai mulai dikembangkan pada akhir tahun 1940-an, yang merupakan konsep yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas dalam perancangan.Rekayasa menurut Lawrence D Miles (1972) adalah suatu pendekatan yang bersifat kreatif dan sistematis dengan bertujuan mengurangi atau menghilangkan biaya-biaya yang tidak diperlukan. Zimmerman dan Hart (1982) mendefinisikan bahwarekayasanilai adalahsuatuteknikmanajemenyangmerupakanpendekatan untuk mencapai keseimbangan fungsional terbaik antara biaya, keandalan dan penampilan dari suatu system/produk. Berdasarkan definisi diatas maka Zimmerman dan Hart (1982) menyatakan karakteristik dari rekayasa nilai yaitu :1. Berorientasi pada fungsi. Fungsi adalah apapun yang membuat sesuatu dapat bekerjaataubernilai, penggunaanfungsidalamrekayasanilai terletakpada analisisfungsi yangbertujuanuntukmengidentifikasi fungsi-fungsi esensial dan menghilangkan fungsi-fungsi yang tidak diperlukan.2. Berorientasi padasystem. Segalaprosesperbaikanyangdilakukanmenjadi suatu rencana kerja formal untuk mengidentifikasi dan menghilangkan biaya yang tidak perlu.3. Berorientasi pada siklus hidup proyek. Rekayasa nilai berkembang mulai dari perancangan produk, produk mulai diperkenalkan, produk dewasa sampai produkmengalami kemunduransehinggaperludipertmbangkantotal biaya dan pengoperasian yang terlibat.4. Multi disiplin. Perlibatan semua elemen perusahaan dalam suatu tim menjadi suatu keharusan untuk menyukseskan perancangan produk tersebut.5. Rekayasa nilai merupakan suatu teknik manajemen yang dapat dibuktikan dan mengakomodasi pola pikir kreatif terhadap hal-hal yang baru dan inovatif.6. Buka merupakan reviewdisain atau perbaikan kalkulasi yang dilakukan oleh perancang.7. Pengurangan niaya proses tidak berarti mengorbankan reliabilitas dan kehandalan.8. Control kualitas tidak hanya merupakan pengujian gagal-berhasil dari pabrik dan perancang produk.Perancangan yang baik akan menghasilkan nilai kinerja yang baik pula. Begitu juga dalam perancangan produk yang tidak terlepas dari usaha untuk menuju kebaikanagar produktersebut mampuditerimaditengah-tengahkonsumen. Untuk itu perlu dibuat rencana kerja yang baik dan sistematis dalam rekaysa nilai ini. Ada beberapa perumusan rencana kerja rekayasa nilai berikut diuraikan rumusan kerja standar yaitu :1. Fase InformasiPada fase ini, tim berusaha mengumpulkan informasi mengenai kebutuhan konsumen akan produk tentang hal yang diinginkan dan tidak diinginkan dari produk yang akan dikembangkan dan ditentukan asumsi-asumsi, batasan, biaya dan pengoprasiannya. Informasi tersebut dapat dikumpulkan denganmenggunakankuisioner, wawancara, surveypasar, danmetode pengumpulandata yang lain. Analisis fungsi juga diperlukan dalamfase informasi ini untuk mengidentifikasi fungsi-fungsi yang perlu ditingkatkan. SalahsatumetodenyadenganFunctionAnalysisSystems Technique (FAST).a. Kelompok FokusMetode ini dilakukan dengan cara seorangn moderator memantaudiskusi yangdiikuti olehantara8-12orangkonsumen, anggota team mengamati diskusi tersebut.b.ObservasiCaraini dilakukandengancaramengamati konsumendalam menggunakan produk tersebut.2. Fase KreatifPada fase ini, merujuk dari hasil pada fase informasi. Dari hasil tersebut informasi-informasi yang didapat kemudian dikelompokkan menjadi beberapa fungsi dari ide-ide yang didapat dengan membagi fungsi-fungsi tersebut kedalam fungsi primer dan fungsi sekunder produk tersebut.3. Fase AnalisisFaseinimerupakan kelanjutan dari fase kreatif yang melakukan analisis terhadap masukan ide alternatif yang bertujuan untuk mengetahui kelebihandankekuranganmasing-masingalternatif. Alat analisisdalam pengambilan keputusan seperti matrik evaluasi, Zero One Method, Anailis Atribut, dan Analytical Hierarchy Product (AHP).4. Fase RekomendasiPadafaseiniadalahsaatuntukmempresentasikanalternatifyang terpilih dan meyakinkan pemilik/pengambil keputusan bahwa perancangan produk akan menghasilkan nilai terbaik bagi keuntungan masa depan.2.8 Analisis AtributAnalisis fungsi dapat dilakukan dengan metode Analisis Atribut yang merupakan sebuah metode untuk menganalisa keterkaitan antara sifat/fungsi produk dan mengidentifikasi fungsi-fungsi yang kurang maupun berlebihan dengan mengkombinasi obyektifitas dan subyektifitas. Obyektifitas dalamhal ini karena analisis atribut menekankan pada rasionalitas dan kuantitatif, seperti sistematika perhitungan.sedangkan sifat subyektifitas dalam analisis atribut terutama pada proses pembobotan dalam menyusun derajat kepentingan dari masing-masing fungsi.Dalam menyusun analisis atribut ada beberapa langkah pelaksanaan sebagai berikut:1. Identifikasi sifat-sifat (atribut) dari fungsi produk (brainstorming antar desainer)2. Menyusun derajat kepentingan tiap-tiap atribut. Dengan memberi bobot sesuai dengan kepentingannya. Adapun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :a. Menentukan rangking masing-masing golongan sifat

,`

.|100) (i ixb z fb. Menentukan rankingmasing-masing sifat dengan memperhatikan derajat golongan.c. Enentukan bobot (bi) masing-masing sifat dengan Bobot = angka ranking yang dimiliki 100%Jumlah angka rankingd. Penentuan ranking dilakukan secara terbalik, atribut terpenting memiliki ranking terbesar.3. Penentuan performansi aktual disbanding ideal dengan cara sebagai berikut :a. Buat survey keidealan produk (aktual), tentukan (rata-rata) dari hasil survey dan (standar deviasi) dari hasil survey.Skor dalam survey:5 = Sangat Ideal4 = Lebih Dari Ideal3 = Ideal4 = Kurang dari ideal5 = Sangat Kurang Idealb.hitung 3 z dan f(z)=100+25zc.Hitung performansi aktual dengan 100) (i ixb z fd. Membandingkan performansi atual 100) (i ixb z fdengan performansi ideal (bi) atau mencari nilaidengan = xbi

,`

.|100) (i ixb z f

,`

.|100) (i ixb z f4. Keputusan :Prioritas perbaikan atau pengembangan dari yang berharga terbesar.Jika> biatau>0dipilihJika < biatau rtabel. Pengujiantehadap validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan bantuan software SPSS 15.00.2.10.2 Uji ReliabilitasUji ini digunakan untuk mengukur konsistensi jawaban atau tanggapan responden terhadap keseluruhan item pertanyaan yang diajukan. Uji reliabilitas digunakan untuk menunjukkan sejauh mana alat penukuran dapat memperlihatkan kemantapan atau stabilitas hasil pengamatan bila diukur dengan instrument tersebut dalam waktu berikutnya dengan kondisi yang tetap apabila diukur tidak terjadi perubahan. Keandalan berarti bahwa berapa kalipun atribut-atribut kuisioner ditanyakan pada responde yang lainnya, hasil tidakakanmenyimpangtelalujauhdari rata-ratajawabanrespondenuntuk atribut tersebut. BAB IIIMETODOLOGI PENELITIAN3.1 Obyek PenelitianPada penelitian ini akan dibahas mengenai pengukuran kinerja pada perusahaan NandaCar Rental. Setelah itu akan didesain rancangan strategi perusahaanmenggunakanBlueOceanStrategy.Objekdalampenelitianini adalah para pelanggan (konsumen) dan karyawan Nanda Car Rental.3.2 Metode Pengumpulan DataPengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara :1. Studi PustakaStudipustakadilakukan agar peneliti dapat menguasai teori maupun konsep dasar yangberkaitandenganmasalahyangsedangditeliti. Studi ini dilakukan denganmembacadanmempelajari beberaparefrensi seperti literature, laporan-laporan ilmiah, dan tulisan-tulisan ilmiah lain yang dapat mendukung terbentuknya landasan teori, sehingga dapat digunakan sebagai landasan yang kuat dalam analisis penelitian.2. Penelitian LapanganStudi lapangan dilakukan dengan beberapa kegiatan antara lain :a. ObservasiObservasi merupakanmetodeyangdilakukandengancarapengamatan secara langsung ke obyek penelitian untuk memperoleh data-data yang dibutuhkan secara aktual.b. KuisionerKuisioner merupakanalat danteknikpengumpulandatadengandaftar pertanyaan didistribusikan untuk diisi dan dikembalikan kepada peneliti. Jenis kuisioner yangdigunakan adalah kuisioner tertutup,dimana responden tidak diberi kesempatan untuk memberi jawaban lain, karen jawabannya telah ditentukan terlebih dahulu.c. Data PerusahaanData-data lain yang dibutuhkan dalampenelitian ini didapatkan dari literature yangadadi perusahaanyangbersangkutan. Dataperusahaanini meliputi sejarah berdirinya perusahaan, visi, misi, data umum perusahaan, data keuangan perusahaan dan informasi lainnya.3.3 Kerangka Pemecahan MasalahDalammenganalisa kinerja perusahaan dengan Balanced Scorecard akan didefinisikan sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. Kinerja dalam perusahaan akan lebih mudah untuk dimonitor dan dikembangkan dengan cara mengetahui indicator secara tepat. Untuk mengetahui kriteria yang mendukung kinerja perusahaandikelompokkan dalam empat perspektif yang memudahkan dalam pembahasan.3.3.1 Perspektif KeuanganIndikator yang mempengaruhi perspektif ini adalah hal-hal yang berkaitandenganbagaimanapenggunaandanaperusahaandansejauhmana penggunaandanatersebut dapat menunjangkinerjaperusahaan. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah :a. Tingkat Pertumbuhan Pendapatan(pendapatan th t) (pendapatan th t-1) x 100%(pendapatan th t-1)b. Asset Turn Over (ATO)Pendapatan x 100 % Total Aktivac. Return On Investment (ROI)Laba Setelah Pajakx 100% Total Aktivad. Return On Capital Employeed (ROCE)Laba Sebelum Pajakx 100%Total Aktiva Pinjaman Jangka Pendek3.3.2 Perspektif PelangganIndikator yang memepengaruhi perspektif pelanggan ini adalah hal-hal yang berkaitan dengan pemenuhan keinginan pelanggan oleh perusahaan. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah :a. Tingkat Kepuasan PelangganTingkat kepuasan pelanggan adalah hal yang sifatnya kualitatif, untuk itu pengukuran yang dilakukan akan menggunakan survey dengan para pelanggan (konsumen) sebagai respondennya.b. Tingkat Pertumbuhan Jumlah Pelanggan(Jumah Pelanggan th t) (jumlah pelanggan th t-1)x 100%(jumlah pelanggan th t-1)c. Tingkat Dukungan PelangganDukungandankesetiaanpelangganadalahhal yangsangat penting bagi perusahaan, untuk itu pengukuran yang dilakukan adalah dengan menggunakan survey berkala kepada konsumen.3.3.3 Perspektif Proses Bisnis InternalKinerjaaspekproses internal sangat dipengaruhi olehproses-proses pentinguntukmencapai tujuanorganisasi. Prosesbisnisinternal mencakup kegiatan-kegiatanpentingyangharusada agartujuanyangditetapkanoleh perusahaan dapat tercapai. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah :a. Rasio Biaya Untuk Riset dan PengembanganJumlah Investasi R&D th tx 100%Pendapatanb. Tingkat Keberhasilan Pengembangan OrganisasiUntuk mengetahui tingat keberhasilan pengembangan organsiasi perlu dilakukan survey.3.3.4 Pespektif Pertumbuhan Dan PembelajaranFaktor belajar dan tumbuh sangat penting bagi perusahaan untuk dapat bertahan hidup atau tidak di masa yang akan datang, terutama dala persaingan yang sangat ketat. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah :a. Tingkat Kepuasan KaryawanDilakukanmelalui surveyuntukmengetahui tingkat kepuasankerjapada kayawan.b. Produktivitas Relatif KaryawanPendapatan x 100%Jumlah karyawan3.4 Penentuan Jumalah Sampel Penentuan jumlah sampel merupakan tindakan yang sangat penting dan menentukan terhadap hasil penelitian. Agar diperoleh sampel yang repesentatif maka dapat dilakukandengansampel acakataurandom, yaitusuatuteknikpengambilan sampel dengan mengambil individu-individu untuk sampel dari populasi acak. Cara ini memberikan kesempatan yang sama kepada setiap individu dalam populasi tanpa membedakan goongan atau status sosialnya untuk menjadi anggota sampel. Adapun untuk menentukan jumlah sampel yang representatif dapat digunakan cara Cochran, yaitu sebagai berikut :) 1 .( '22 /p peZN ]]]

Dimana :N = Jumlah sampel minimal2) 2 / ( Z = Nilai Distribusi NormalP = Proporsi yang diduga = Tingkat Ketelitiane = Tingkat Kesalahan maksimum yang diperbolehkan (error)3.5 Pengolahan DataData-data yang telah dilkumpulkan kemudian diolah sehingga dapat menjadi data yang lebih berarti dan dapat dijadikan dsar bagi proses selanjutnya dalam pengukurankinerjadenganmetodeBalancedScorecard. Adapunlangkah-langkah yang harus ditempuh adalah sebagai berikut :1. Melakukan uji validitas data dan reliabilitas terhadap kuisioner yang telah disebar.A. Uji ValiditasUji validitas dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :a. Menentukan HipotesisH0 : Skor atribut berkorelasi positif dengan skor faktor (valid).H1 : Skor atribut tidak berkorelasi positif dengan skor faktor (tidak valid).b. Menentukan Nilai rtabelDengan tingkat signifikansi 5 %, derajat kebebasan (df)=n-2, maka nilai rtabel dapat dilihat pada tabel r.c. Menentukan Nilai rhitung rhitungdapat dihitungdenganmenggunakansoftwareSPSS15.00, dengan langkah software sebagai berikut :1. Memasukkan seluruh koefisien atau variabel pertanyaan yang ada didalam kuisioner pada variable view2. Melakukan input data menggunakan lambang X1, X2, , X47 kedalam data view3. Mengklik Analyze- Scale-Reability Analysis4. Memasukkan semua atribut pertanyaan kuisioner ke dalam item5. Pada bagian statistics aktifkan kotak cek item, Scale,Scale if item deleted.6. Abaikan pilihan lain.7. Mengklik continue- ok.Langkah-langkahini dilakukansampai seuadataValid.Hasil perhitunganrhitungpadasoftwareSPSS15.00dapat dilihat pada nilai Corrected Item-Total Correlation.d. Membandingkan besar nilai rtabel dengan rhitungJika nilai rhitung bernilai positif, serta rhitung > rtabel maka H0 diterimaJika nilai rhitung bernilai positif, serta rhitung< rtabel maka H0 ditolakJika nilai rhitung bernilai negatif, serta rhitung > rtabel maka H0 ditolake. Membuat kesimpulanB. Uji ReliabilitasUji reliabilitas dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut.:a. Menentukan HipotesisH0 : Skor atribut berkorelasi positif dengan skor faktor (reliable).H1: Skor atribut tidakberkorelasi positif denganskor faktor (tidak reliabel).b. Menentukan nilai rtabelDengantingkat signifikansi 5%, derajat kebebasan(df)=n-2, maka nilai rtabel dapat dilihat pada tabel rc. Membandingkan besaran nilai rhitungHasil perhitunganrhitungpadasoftwareSPSS15.00dapat dilihat pada nilaiCroanchs Alpha. Apabila koefisien reliabilitas mendekati 1, maka kuisioner dikatakan mempunyai reliabilitas baik.d. Membandingkan besar nilai rtabel dengan rhitungJika nilai rhitung bernilai positif, serta rhitung > rtabel maka H0 diterimaJika nilai rhitung bernilai positif, serta rhitung< rtabel maka H0 ditolakJika nilai rhitung bernilai negatif, serta rhitung > rtabel maka H0 ditolake. Membuat kesimpulan2. Perancangan system pengukuran dengan Balanced Scorecard.3. Mengelompokkan data-data yang telah terkumpul kedalam masing-masing perspektif4. Mengukuraspek-aspek kriteria kinerja yang menjadi tolok ukur masing-masing perspektif dalam pengukuran kinerja perusahaan.5. Menghitung skor kinerja yang telah dicapai perusahaan selama ini dengan menggunakan metode Objektive Matrix (OMAX).6. Merancang startegiBlue Ocean Strategisebagai langkah untuk meningkatkan kinerja perusahaan menggunakan Analisis Atribut.Nilai Keidealan ProdukTabel 3.1Bobot Nilai Isian KuisionerPilihan Responden Bobot NilaiA 1B 2C 3D 4E 5Keterangan :(A) Atribut produk sangat ideal untuk dikembangkan(B) Atribut produk lebih dari ideal untuk dikembangkan(C) Atribut produk ideal untuk dikembangkan(D) Atribut produk kurang dari ideal untuk dikembangkan(E) Atribut produk sangat kurang ideal untuk dikembangkanDasar dalam memilih faktor yang dipertimbangkan, bersarkan fungsi-fungsi produk yang dikembangkan menggunakan FAST. Faktor-faktor tersebutmerupakan hasil kesepakatan antara pihak perusahaan engan peneliti.B. Langkah-langkah yang akan dilakukan untuk menciptakan strategi Blue Ocean Staretegy adalah :1. Membuat Kanvas Startegi Awal yang membandingkan perusahaan dengan pesaing dengan menggunakan data hasil kuisioner.2. MelakukanpenerapanKerangkaKerjaEmpat Langkahterhadap kanvas strategi awal.3. Membuat kanvas strategi baru melalui hasil skema diatas.4. Membandingkan kanvas strategi awal dengan kanvas strategi baru Nanda Car Rental dalam satu bentuk kanvas strategi 5. Melakukan analisa terhadapkanvas strategi melalui pendekatan kombinasi tigajenisstrategi (focus,divergensigerakanmenjauh dan motto) dan dapat mensukseskan penerapanBlue Ocean Strategy.3.6 Analisa dan PembahasanSetelah tahap pengolahan data, maka langkah sekanjutnya adalah melakukan analisis dan pembahasan terhadap hasil pengolahan data dan merupakan hasil pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard dan OMAX sehingga dapat diketahuikondisikinerjaperusahaan, dan kemudian merancang stategiBlue Ocean Startegy untuk meningkatkan kinerja perusahaan. 3.7 Kesimpulan dan SaranKesimpulan yang diambil didasarkan pada hasil analisa data setiap tolok ukur pada masing-masing perspektif dan desain stategiBlue Ocean Strategyyang telah dirancang. Berdasarkan kesimpulan tersebut maka dapat diberikan saran-saran kepada pihak manageman perusahaan agar kondisi rumah sakit menjadi lebih baik dan dapat menunjang target perusahaan dalam memasukiBlue Ocean Startegy, maupun untuk saran kepada pengembangan dan penelitian penelitian selanjutnya.3.8 Diagram Alir PenelitianLangkah-langkah penelitian perlu disusun secara baik untuk mempermudah penyusunan laporan penelitian. Adapun langkah-langkah penelitian dapat dipresentasikan seperti gambar berikut :Identifikasi MasalahPerumusan Masalah dan Batasan masalahMenetapkan Tujuan PenelitianStudi Pendahuluan Ke PerusahaanKajian Pustaka Deduktif dan InduktifMulaiPengumpulan Data Penyusunan KuisionerPenyebaran KuisionerDengan Kuisioner ?Uji Validasi dan ReliabilitasUji Validasi danReliabilitasValid/ Reliabel ?Rekap dan Pengolahan DataPengumpulan Data Melalui Wawancara / ObservasiPenentuan Objek Wawancara / ObservasiPenyusunan Pertanyaan WawancaraPelaksanaan Wawancara / ObservasiRekap Data Wawancara/ ObservasiPengolahan Data Secara Kuantitatif menggunakanBalanced Scorecard dan Omax Analisis Pengukuran Kinerja Rancangan Strategi Perusahaan menggunakan Blue Ocean StrategyKesimpulan dan SaranSelesai Tidak Ya TidakYaGambar 3.1 : Diagram Alir Pemecahan Masalah