avaluaciÓ dels plans de desenvolupament comunitariplaciutat.santboi.cat/files/2558-345-document/1...

AVALUACIÓ DELS PLANS DE DESENVOLUPAMENT COMUNITARI

Període 2010 - 2012

Unitat d’Assistència a la Planificació i a l’Avaluació (UAPA) Àrea de Governança i Ciutadania

Octubre de 2013

Unitat d’Assistència a la Planificació i a l’Avaluació (UAPA)

Servei de Planificació i Avaluació

de Polítiques Públiques Àrea de Governança i Ciutadania

Ajuntament de Sant Boi de Llobregat

Pl de l’Ajuntament, 1 – Tel. 93 635 12 35 – Fax 93 630 18 56 - [email protected] - www.santboi.cat

Avaluació dels plans de desenvolupament comunitari - Període 2010-2012 Octubre 2013


RESUM La consolidació de tres plans de desenvolupament comunitari en tres barris de Sant Boi de Llobregat amb característiques diferents i amb inicis temporals diversos, així com el nou marc de finançament, han provocat la necessitat de revisió de la seva orientació i funcionament.

L'equip d'avaluació de la Unitat d'Assistència a la Planificació i l'Avaluació, durant el 2013 i a petició de la direcció de l'Àrea de Governança i Ciutadania, ha realitzat una avaluació pluralista, interna i expost, centrada en els anys 2010 a 2012, que ha posat de manifest la bonança dels plans en el territori, tot i que s'han detectat mancances estructurals i procedimentals que aconsellen determinades accions correctores i complementàries.

S'ha donat resposta a 18 preguntes d'avaluació formulades pels actors implicats i agrupades i analitzades segons la teoria sistèmica i la triangulació de diferents tècniques de recollida d'informació. El treball de camp va portar a incorporar una anàlisi de xarxes específica que va reflectir la trama de relacions embrionària generada en cadascun dels plans, i el seu marge de creixement i de capacitat d'acció.

La perspectiva pluralista ha permès incloure en aquest procés a polítics, directius, tècnics autonòmics i municipals i representants d'entitats i serveis participants en cada pla. Una comissió de seguiment ha intervingut en tot el procés, tant en la formulació de l'encàrrec com en el disseny, l'anàlisi i la comunicació dels resultats.

En implementar les recomanacions incloses en el document i adoptant els canvis que suposa el nou marc esmentat poden millorar aquests instruments de treball comunitari i per extensió, les condicions socials dels barris i la cohesió territorial de tot el municipi.



Avaluació dels plans de desenvolupament comunitari ÍNDEX 1. Introducció 1

2. L’objecte d’avaluació: els Plans de Desenvolupam ent Comunitari 4

3. Disseny d’avaluació 7 3.1. Tipus d’avaluació 7 3.2. La teoria del canvi i l’anàlisi sistèmica 9 3.3. Criteris d'avaluació 9 3.4. Calendari d’avaluació 10 3.5. Les preguntes d’avaluació 12

3.5.1. Sessió de treball amb la comissió de seguiment 12 3.5.2. Sessió de treball amb tècnics de districte i comunitaris 13 3.5.3. Anàlisi d'àudios i vídeos de les sessions anteriors 13 3.5.4. Síntesi i agrupació de les preguntes inicials 13 3.5.5. Formulació d’una primera proposta de preguntes d’avaluació 13 3.5.6. Consens i validació de les preguntes d’avaluació 14

3.6. Equip d'avaluació 16

4. Treball de camp 17 4.1. L'entrevista 17

4.1.1. Entrevistes als i les regidores de barri 19 4.1.2. Entrevista als i les tècniques de districte i a la coordinadora dels plans de Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou

19

4.1.3. Entrevista al tècnic referent de la Generalitat de Catalunya 20 4.1.4. Fase d'execució de les entrevistes 21 4.1.5. Entrevistes a les entitats i els serveis de cada pla de desenvolupament 22 4.1.6. Entrevista a entitats ex-participants en els plans de desenvolupament 24

4.2. Dinàmiques grupals amb les entitats i els serveis 25 4.3. Anàlisi de xarxes 31 4.4. Anàlisi documental 32

5. L'anàlisi de dades 34 5.1. Anàlisi dels membres de l'equip d'avaluació 34

5.1.1. Tractament de les entrevistes 34 5.1.2. Dinàmiques grupals 35 5.1.3. Anàlisi de xarxes 38 5.1.4. Anàlisi documental 40

5.2. Anàlisi compartida 45 5.2.1. Anàlisi dels membres de l'equip d'avaluació de la UAPA 45 5.2.2. Anàlisi amb equips comunitaris 46 5.2.3. Anàlisi amb la Comissió de Seguiment 46 5.2.4. Compartir l'avaluació en sessions de treball amb les entitats i serveis de cada pla comunitari

47

5.2.5. Presentació pública a la Comissió Estratègica de Qualitat Democràtica 53



6. Resultats 55 6.1. Resposta a les preguntes d'avaluació sobre els PDC 56 6.2. Resultats de l'anàlisi de les xarxes 117 6.3. Resultats sistèmica 124 6.4. Externalitats 129 6.5. Anàlisi del Contracte Programa 2013 131

7. Recomanacions als plans de desenvolupament comun itari 134 7.1. Recomanacions: Estructura 134 7.2. Recomanacions: Procés 137 7.3. Recomanacions: Resultat 139

8. Conclusions 140

9. Agraïments 147

Annexes

Avaluació dels plans de desenvolupament comunitari - Període 2010 - 2012 Octubre 2013

Unitat d’Assistència a la Planificació i a l’Avaluació (UAPA) 1

1. Introducció L’encàrrec d’avaluar els plans de desenvolupament comunitari a Sant Boi durant el període 2010-12 prové de la direcció política i tècnica de l’Àrea de Governança i Ciutadania i del Departament de Participació Ciutadana i Proximitat. L’avaluació dels plans en el moment en què es planteja, es considera una oportunitat, ja que es ve de la fi d’una subvenció per a tres anys (2010-2012) i s'està, per tant, a l’espera d’una nova convocatòria, amb la qual cosa l’avaluació pot aportar elements per fonamentar l’impacte que han tingut els PDC sobre els seus respectius territoris i justificar la necessitat de la seva continuïtat, amb l’afegit de disposar de més coneixement sobre com orientar el treball per als propers anys. L’objectiu principal de l’avaluació és doncs: � Identificar l’impacte que ha tingut l’acció dels plans sobre els territoris on s’han

implementat. � Analitzar la forma com treballen els plans comunitaris i detectar aquells aspectes que

puguin ser millorables. D’altra banda, també es contemplen altres objectius paral·lels, més de cara a l’organització, com són: � Posar en valor els plans comunitaris. � Millorar la metodologia dels plans. � Facilitar a les entitats la possibilitat de convertir-se en agents d’avaluació, fruit de

l’aprenentatge adquirit, la visualització de la utilitat de l’avaluació i la seva aplicació pràctica.

El procés d’avaluació inicialment es planteja de febrer a abril, en perspectiva d’obtenir ja un primer producte per a ser utilitzat en una hipotètica i imminent nova convocatòria de subvenció dels plans comunitaris. A la pràctica, les tasques de disseny comencen el mes de febrer i s’allarguen el mes de març. El treball de camp s’inicia de la mateixa manera el mes de març, i s’allarga fins a finals de maig. Un cop es va haver presentat la documentació necessària a la Generalitat per tal d’optar a la nova convocatòria, la pressió per disposar d’un primer producte es va reduir. El fet de disposar de més marge s’aprofita per encetar una nova línia de treball, l’anàlisi de les xarxes comunitàries de cada pla. L’anàlisi, tant de l’equip d’avaluació com el compartit amb els diferents participants, comença a principis de juny. Les dificultats per tancar alguna data per reunir entitats i serveis per a les segones dinàmiques de treball, en forma de sessions on compartir i discutir les primeres conclusions, fan dilatar aquesta fase de treball fins a l’octubre. Mentrestant i en paral·lel, a partir del mes de juliol es procedeix a fer l’esborrany de l’informe final. Un esdeveniment ha fet revisar tant les conclusions com especialment les recomanacions de l’avaluació: ara el finançament dels plans comunitaris passa per la fórmula contracte programa. Aquest comporta canvis afegits en relació amb les prioritats dels plans i els projectes que aquests han d’impulsar, amb l’organització i el rol de les entitats en el seu lideratge, i amb la coordinació tant de tots els participants als plans comunitaris com d'aquests amb d’altres programes i polítiques cofinançades per l’Ajuntament i la Generalitat, com són el programa de Ciutadania i Immigració i el Pla Local per a la Inclusió i Cohesió Social.



El disseny d’aquesta avaluació correspon a la d’un model pluralista, opció que comporta incorporar a tots els actors vinculats a l’objecte d’avaluació en totes les fases de treball, des del disseny fins a l’anàlisi. Aquesta elecció a priori havia de permetre: � Incrementar la potencial utilitat del producte final, en respondre a les expectatives i

necessitats tant per part de qui l’encarrega com de la resta d’actors: havia de ser un producte on tothom pogués veure reflectides les seves aportacions.

� Incrementar el nivell d’acceptació dels resultats de l’avaluació i el nivell de col·laboració en participar de forma més activa en la seva execució.

Aquest informe final s’estructura en nou apartats, cadascun dels quals conté els continguts següents:

1. Introducció : és l'explicació de l'encàrrec i l'objecte de l'avaluació.

2. L’objecte d’avaluació : descripció dels plans comunitaris amb l'origen, les finalitats, les singularitats en tant que organització, els participants i els àmbits de treball.

3. El disseny d’avaluació : qui forma part de l’equip d’avaluació i amb quin rol; en

què consisteix un model d’avaluació pluralista i la teoria sistèmica per a l’anàlisi; quin ha estat el calendari de treball i el desenvolupament de les diferents fases del procés d’avaluació; com s'han construït les preguntes d’avaluació i quines són les que finalment han orientat tot el treball posterior.

4. El treball de camp : s’entra al detall en les tècniques que s’han emprat per a la

producció de dades, i com s’han utilitzat: les entrevistes individuals a regidors/es, tècnics/ques, entitats i serveis; les dinàmiques grupals amb les entitats i els serveis participants a cada pla; l’anàlisi de les xarxes de col·laboració de les entitats i dels serveis participants a cada pla; l’anàlisi de la documentació sobre els plans. De la mateixa manera, i en relació amb l’enfocament pluralista de l’avaluació, es relata com es va treballar en el marc de la comissió de seguiment per al desenvolupament de les fases següents.

5. L’anàlisi de dades : dividit en dues parts. La primera, es detalla com s’han

analitzat les dades que s’han produït amb les tècniques abans descrites: les entrevistes individuals, a partir de la seva transcripció i l’anàlisi de continguts amb el software Open Code; les dinàmiques grupals, a partir de l’escolta i anàlisi de les gravacions d’àudio i vídeo i la representació gràfica dels resultats amb el software Mindomo; l’anàlisi de xarxes, a partir de la representació gràfica amb el software Gephi i l’explotació de la base de dades amb les entrevistes a entitats i serveis i la seva interpretació qualitativa; l’anàlisi documental, a partir de l’anàlisi de l’evolució dels projectes dels plans comunitaris en funció dels àmbits d’intervenció i la tipologia d’entitats, l’anàlisi cronològic dels espais comunitaris i els temes tractats a partir de les actes, i l’anàlisi dels objectius, prioritats i valoracions de cada pla a partir de memòries i altres documents. La segona part tracta com la decisió sobre dur a terme una avaluació pluralista té implicacions en com compartir l’anàlisi: amb els equips comunitaris de cada pla, amb la comissió de seguiment i amb el conjunt d’entitats i serveis participants a cada pla, a més de les contribucions al procés provinents dels espais politico-tècnics on se n’ha fet devolució, com la Comissió Estratègica de Qualitat Democràtica.

6. Els resultats de l’avaluació : en aquest apartat es dóna resposta a les 18

preguntes d’avaluació, una per una. A més a més, s’analitzen les xarxes



comunitàries de les entitats i dels serveis de cada pla, per oferir finalment una lectura en clau sistèmica i global dels resultats de tot el procés, i es tanca amb la detecció de determinades externalitats emergides durant el procés.

7. Les conclusions : un resum dels elements més destacats de l’avaluació,

especialment pensant en les implicacions que el nou marc de finançament dels plans comunitaris proposat per la Generalitat tindrà sobre el seu funcionament i organització.

8. Les recomanacions : conjunt de recomanacions tant genèriques com

d’específiques per a cada pla, agrupades segons la lògica dels criteris d’avaluació -eficàcia, eficiència, participació, pertinència i impacte- i les dimensions de la teoria sistèmica -estructura, organització i resultats-.

9. Els agraïments : per a totes aquelles persones i organitzacions que han facilitat

aquest treball.



2. L’objecte d’avaluació: els Plans de Desenvolupament Comunitari En essència, els Plans de Desenvolupament Comunitari (PDC) són una estratègia d’intervenció social i territorial que mitjançant un procés participatiu conjunt de tots els agents implicats vol donar respostes globals a les necessitats d’una comunitat, amb la finalitat de millorar la qualitat de vida del conjunt de la població del territori. A grans trets, els objectius generals dels plans comunitaris a Sant Boi són els de: � Transformar i construir noves realitats mitjançant processos de treball col·lectiu i

participatiu. � Desenvolupar activitats específiques i estratègies de treball que generin noves

relacions al si del territori i entre tots els agents implicats. � Fomentar la corresponsabilitat i el compromís de veïnat, teixit associatiu, serveis

tècnics i administracions, i � Promoure l’empoderament i autonomia individuals i col·lectius. A Sant Boi són tres els plans de desenvolupament comunitari, en tres barris diferents, els qui formen l’objecte de la present avaluació: � Barri de Camps Blancs, on es desenvolupa des de l’any 1997. � Barri de Marianao, iniciat durant l’any 2001. � Barri de Ciutat Cooperativa–Molí Nou, Pla que s’està implementant des del 2010. El 2009 s’inicia un treball de replantejament de l’organització dels plans comunitaris de Sant Boi, que passa per una major integració i coordinació entre ells i la garantia d’uns indicadors compartits en quant a l’organització, metodologia i terminologia. Així i tot, l’origen, el recorregut i la idiosincràsia de la població, del teixit associatiu i dels recursos tècnics on s’emmarca cada pla encara condiciona les diferències entre ells, tant pel que fa a tipologia, composició i dinàmica dels espais de treball, com a la tipologia d’accions que es realitzen i al rol de l’equip comunitari. Per això, és important tenir en compte les singularitats de cada pla: PDC de Camps Blancs Barri amb menys de 5.000 habitants. El PDC neix l’any 1997 promogut pel Departament de Benestar Social, concretament per la Direcció General de Serveis Comunitaris, i per la FAVIBC (Federació d’Associacions de Veïns d’Habitatge Social de Catalunya). Al barri es crea una xarxa d’entitats per dinamitzar diferents projectes que cobreixin les necessitats socials del barri. L’any 2001, s’incorpora l’Ajuntament de Sant Boi i se signa un conveni conjunt amb la Generalitat i la FAVIBC. En aquests tretze anys són nombroses les entitats que participen puntualment o de manera contínua en el Pla. El 2009 es promou l’establiment de vincles amb els recursos tècnics, creant així la Comissió Comunitària, on hi són presents gairebé tots els recursos i serveis de la comunitat així com les dues entitats que desenvolupen projectes finançats pel PDC. Aquest espai conviu amb l’Assemblea d’Entitats, on s’acorden els projectes i les accions



a finançar i es discuteixen les qüestions pressupostàries entre les dues entitats abans esmentades, l’equip comunitari i el referent tècnic de la Generalitat de Catalunya. Els àmbits d’exclusió social, l’alfabetització de persones adultes i el suport educatiu a la infància i adolescència han estat les línies prioritzades de forma permanent, realitzant projectes que s’han consolidat a la comunitat com a serveis reconeguts i necessaris i que han estat presents al pressupost any rera any. Altres accions noves s’han endegat al voltant de la promoció de la dona, la participació comunitària i les relacions interculturals i intergeneracionals. L’equip comunitari està constituït per un tècnic que compagina el rol de tècnic comunitari amb el de tècnic de districte, i per un tècnic auxiliar incorporat a principis d’any que s’ha anat integrant progressivament a la dinàmica de treball del PDC. PDC de Marianao Marianao és un barri amb més de 30.000 habitants. El Pla de Desenvolupament Comunitari de Marianao s’inicia el 2001 fruit de la demanda d’un grup d’entitats del barri liderades per la Fundació Marianao. Ja des del seu inici s’incorpora l’Ajuntament en corresponsabilitat amb la Generalitat i s’ofereix la dinamització del Pla a aquest. Les dimensions del barri i el fet que la gran majoria d’associacions que participen són en bona mesura professionalitzades, fa que el PDC Marianao s’hagi centrat en el desenvolupament de línies de prevenció d’exclusió social i en l’enfortiment de les xarxes socials, prioritzant com a línia més important l’empoderament associatiu, les relacions de convivència i la identitat de barri. El treball amb persones amb discapacitat, adolescents i joves, així com les relacions interculturals i intergeneracionals, han esdevingut altres eixos temàtics amb una presència important. L’Assemblea Comunitària és l’espai central de participació i de treball, on aproximadament 10 entitats hi són presents de manera habitual. Els recursos tècnics del barri no hi participen ni disposen encara d’un espai propi de relació. L’equip comunitari està format per la coordinadora del PDC, a mitja jornada, i el tècnic de districte. PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou Barri amb prop de 10.000 habitants. El Pla de Desenvolupament Comunitari veu la llum a iniciativa de l’Ajuntament de Sant Boi el 2010, d’una banda, després de dos intents no reeixits de poder comptar amb un Pla de Millora Integral en el marc de la Llei de Barris, i d'una altra, de comptar amb experiències prèvies de treball comunitari tant a iniciativa del teixit associatiu com en corresponsabilitat entre l’Ajuntament i les entitats del barri. L’atenció a la gent gran, la prevenció des de l’acció socioeducativa amb infants i adolescents, les relacions i convivència interculturals, els recursos per a joves i les accions per a un ventall més ampli de dones, són els eixos temàtics claus del Pla comunitari a Ciutat Cooperativa-Molí Nou. Hi ha dos espais de relació i de treball diferenciats: l’Assemblea d’Entitats, amb la participació habitual aproximadament d’unes 10 entitats de caire voluntari, es a dir, no professionalitzades, i la Comissió Tècnica, que compta habitualment amb la participació de 7 recursos tècnics del barri.



L’equip comunitari està format per la coordinadora del PDC, a mitja jornada, i la tècnica de districte. La despesa destinada als PDC El 2009 s’arriba a un màxim històric de 130.000 € disponibles per als PDC, en aquell moment, només els de Camps Blancs i Marianao. D’aleshores ençà, la reducció del total disponible ha estat progressiva, a banda que el PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou ha comportat repartir-ho entre tres plans.

Cost PDC's any 2010 any 2011 any 2012 any 2013

Pressupost inicial 124.640 124.350 124.350 112.000 Aportació Generalitat 50% 50% 50% 50%



3. Disseny d’avaluació 3.1. Tipus d’avaluació Es decideix dur a terme una avaluació de tipus pluralista, ex-post i de caràcter intern: 1) Pluralista : suposa no només tenir en compte la perspectiva de totes les parts

implicades en l’objecte d’avaluació com a font d’informació, sinó incorporar-les també en les fases d’anàlisi, de tancament per a les conclusions i a les recomanacions, amb estratègies diverses i abast o nivells d’implicació també diferents.

Per fer-ho realitat, s'han utilitzat estratègies adequades a la tipologia de participants i el seu rol en el procés d’avaluació: Amb la direcció tècnica i política: reunida en un espai de treball creat expressament, la Comissió de Seguiment. Hi han format part el J. Ángel Carcelén (1r tinent d’alcalde de l’Àrea de Governança i Ciutadania), l’Elena Amat (regidora de Xarxes Socials i Comunitàries), el Francisco Gutiérrez (cap de l’Àrea de Governança i Ciutadania), la Isabel Sarrate (cap del Servei de Planificació i Avaluació de Polítiques Públiques), l’Antoni Xavier Fernández (cap del Departament de Participació Ciutadana i Proximitat) i un membre de la Unitat d'Assistència a la Planificació i Avaluació (en endavant UAPA). La seva funció ha estat la de validar els termes de referència, generar una part de les preguntes d’avaluació, reorientar si s’escau el treball de camp i participar de l’elaboració de les conclusions de l’avaluació i les recomanacions resultants. En aquest sentit, s’han plantejat sessions de treball a l’inici, durant i al final del procés d’avaluació. Amb els tècnics comunitaris i de districte : a banda de les entrevistes, que correspondrien a la fase de treball de camp i de producció de dades, s’han dut a terme sessions de treball amb cadascun dels equips comunitaris de cada PDC. Aquestes sessions de treball han consistit en un primer repàs de les conclusions extretes per a cada pregunta d’avaluació. D’aquesta manera, s'exposaven els arguments de l'equip d'avaluació, podent contrastar-los amb els tècnics, afegir noves informacions i sobretot consensuar al màxim els resultats finals de l’anàlisi amb l’objectiu que el producte final fos compartit, tothom s’hi sentís reflectit i, en definitiva, que fos més fàcil comprendre l’avaluació i utilitzar-la posteriorment. Amb les entitats i els recursos participants : la segona dinàmica grupal que es va fer a cada PDC perseguia el mateix objectiu que les sessions de treball amb els equips comunitaris. Es va procedir a avançar les primeres conclusions per a cadascuna de les preguntes d’avaluació que per una qüestió de temps, es van centrar en les preguntes més vinculades als participants, i menys atenció les que afectaven a qüestions internes d’organització i de coordinació de l’Ajuntament; al mateix temps que es cercava contrastar-ho amb entitats i serveis, matisar-ho, afegir noves informacions, etc. S'intentava reflectir els canvis en temps real, o com a mínim acordar el seu contingut bàsic, per tal d’anar visualitzant el producte final amb les seves aportacions particulars. Implicacions del model d’avaluació pluralista:

• Cal adaptar-se als temps i disponibilitat de tots els participants, amb la qual cosa es poden dilatar les fases de treball i haver de modificar així la planificació del procés.



• Les anàlisis són compartides, amb la qual cosa s’han d’exposar obertament els arguments amb què s’està treballant, contrastar-los i en alguns casos “negociar” les conclusions per tal que tothom s’hi senti identificat.

• Cal adaptar la documentació de treball que es va generant per tal de poder ser comunicable i comprensible per part de tothom.

• Cal dedicar més temps a l’etapa inicial de disseny de l’avaluació, ja que es recullen les preguntes i necessitats de totes les parts implicades que posteriorment han de ser simplificades i reelaborades en termes de preguntes d’avaluació factibles.

2) Ex-post: l’avaluació contempla el període 2010-2012, amb la qual cosa s'analitza allò

que ja ha succeït en el temps. De totes maneres, es té també consciència que l’avaluació per si mateixa pot generar canvis durant la seva execució, així com nous esdeveniments poden tenir lloc durant el treball de camp i l’anàlisi que modifiquin l’orientació dels resultats i les recomanacions, com així ha succeït amb el nou escenari que suposa incorporar els plans comunitaris al marc del contracte programa que s’estableix amb la Generalitat i que té un abast més gran dins les polítiques de benestar.

Implicacions d’una avaluació ex-post:

• Resulta difícil donar comptes de l’impacte dels plans comunitaris quan no es disposa d’un coneixement directe sobre el punt de partida del període que s’avalua.

• En no tractar-se de l’avaluació d’un “producte tancat”, com si es tractés d’un programa ja executat, sinó de plans amb una història precedent i una continuïtat en el temps, l’avaluació irromp mentre se segueixen succeint les dinàmiques de treball pròpies de cada pla comunitari. Aquest fet condiciona tant la disponibilitat dels actors involucrats en els plans comunitaris com influeix en aquestes mateixes dinàmiques (ex. una mancança detectada en els anys previs, posem per cas en matèria de comunicació, pot fer replantejar els objectius de treball de l’any en curs que s’estiguin debatent en el si dels espais comunitaris).

3) Interna: a diferència de la majoria d’avaluacions que són encarregades a equips

externs a l’organització en qüestió, aquesta es du a terme per un equip de treball intern preexistent. En aquest cas, tampoc es contempla cap suport ni assessorament extern, que suposaria parlar d’avaluació mixta.

Implicacions d’una avaluació interna:

• Suposa una menor despesa en poder utilitzar recursos humans propis. • La proximitat amb els actors implicats facilita l’accés tant a ells com a la

documentació, alhora que pot interferir a l’hora d’aprofundir i sincerar-se en determinats temes.

• La credibilitat de l’equip d’avaluació pot ser menor que la que es diposités en un equip extern.

• Després de l’avaluació, l’equip avaluador no desapareix, sinó que segueix tenint vincles de treball amb les parts implicades de l’objecte d’avaluació, des de la direcció política a les entitats. Aquest fet pot condicionar a l’hora de suavitzar i matisar determinades conclusions.



3.2. La teoria del canvi i l’anàlisi sistèmica La proposta d’avaluació es fonamenta en la teoria del canvi . Totes les polítiques públiques tenen una raó de ser: un problema o situació social que motiva la intervenció pública. Aquesta intervenció pot ser concebuda com un conjunt d’hipòtesis sobre com i per què se suposa que assoliran els seus objectius. Aquest conjunt d’hipòtesis o assumpcions sobre com s’espera que el programa funcioni fins a assolir els seus objectius s’anomenen teoria del canvi, també anomenada teoria del programa1. L’anàlisi del funcionament del programa, aquí els plans comunitaris, per a la consecució dels seus objectius implica a la vegada fer una lectura sistèmica que interrelaciona les diferents dimensions en què es poden agrupar els components d’aquest programa. Així, a més de l'assoliment dels objectius -dimensió resultats -, s'analitza de forma retrospectiva els processos existents -dimensió procés - i l'estructura que suporta l'execució dels plans -dimensió estructura -, donant informació de tots els elements interns i externs que poden haver influït, positivament o negativa, en l'execució dels diferents plans.

Teoria sistèmica

Tota la informació primària i secundària produïda per l'avaluació s'analitza de manera individualitzada i separada per a cadascun dels plans avaluats, tenint en compte les particularitats i especificitats del context de cada barri. Això ha donat lloc a blocs d'informació diferenciats, en forma de resums esquemàtics al final de cada pregunta d’avaluació i per a cada pla. De totes formes, atesa la similitud d'objectius generals i estratègies, s'han hagut d'extreure de l'avaluació conclusions i recomanacions comunes al conjunt dels Plans de Desenvolupament Comunitari. 3.3. Criteris d'avaluació L’avaluació pren en consideració els següents aspectes o criteris d'avaluació, que han ajudat a definir les preguntes d'avaluació i els indicadors posteriors: Pertinència: s’analitza l’adequació dels resultats i els objectius de la intervenció al context en el que s’implementa, especialment en:

• Els problemes de la població beneficiària • La participació dels beneficiaris en les activitats o projectes

1 Ivàlua: Guia pràctica 3. Avaluació del disseny (Col·lecció Ivàlua de guies pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques). Enllaç: http://www.ivalua.cat/documents/1/16_02_2010_10_23_20_Guia3_Disseny_Juliol2009_final.pdf

E S T R U C T U R A

P R O C É S RE

SU

LTA

TS

P la d e d e s e n v o lu p a m e n t c o m u n ita r i



• La validesa de l'anàlisi dels problemes i de la lògica de la intervenció del pla • La coherència del pla amb la situació actual

Eficiència: l’anàlisi es fonamenta en com els recursos disponibles s’han utilitzat per a la realització de les activitats del pla i com aquestes han contribuït a l’assoliment dels resultats, en especial:

• L’adequació qualitativa i quantitativa dels recursos utilitzats en el projecte, tant humans com materials.

Eficàcia : s'analitza en quina mesura s'han assolit els resultats previstos i la contribució d'aquests resultats a l'assoliment de l'objectiu específic.

• Seguiment específic i comparació amb les fites establertes en cada pla de desenvolupament comunitari anual.

• De cada projecte: o Com transforma les activitats i els resultats en objectius assolits o Els mecanismes de sistematització de les lliçons apreses i la seva

incorporació al procés de planificació i execució o L'estratègia de comunicació i aprenentatge del projecte

Impacte: identifiquen els efectes generats pel pla, positius o negatius, esperats o no, directes i indirectes. Així com, en la mesura del possible, determinen els efectes nets atribuïbles al pla. Participació: l'anàlisi de la participació es fonamenta en la determinació dels agents que han estat implicats en les diferents etapes de la planificació i avaluació, valorant la seva incidència en la presa de decisions de totes les fases d'implementació dels PDC. 3.4. Calendari d’avaluació Inicialment, es va contemplar l’execució de l’avaluació en tres fases, distribuïdes entre febrer i març per la necessitat inicial de disposar d’un primer producte amb què fonamentar la sol·licitud de renovació dels plans comunitaris de Sant Boi de Llobregat per part de la Generalitat. D’aquesta manera, en el calendari inicial, el febrer fonamentalment es dedicaria a aspectes de disseny i d’orientació de l’avaluació, el març al treball de camp i l’abril a l’anàlisi, redacció de l’informe final i comunicació dels resultats.



A la pràctica, totes les fases han anat patint retards per diferents circumstàncies, moltes d’elles atribuïbles a la dificultat de trobar dates compatibles amb la quantitat de persones amb qui s’ha treballat:

• durant la primera fase, per poder recollir, sintetitzar i consensuar les preguntes d’avaluació tant amb la comissió de seguiment com amb els tècnics de districte i la coordinadora del PDC;

• durant la segona fase, per poder tancar les dinàmiques grupals amb cadascun dels PDC, que en el cas de les entitats de Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou va caldre duplicar per no haver assistit en la primera convocatòria un nombre suficient d’entitats.

• durant la tercera fase, per poder realitzar les sessions de treball sobre les primeres conclusions amb cadascun dels equips comunitaris, les dinàmiques grupals sobre les primeres conclusions amb les entitats i serveis que participen a cada pla, i les presentacions a la comissió de seguiment i a la comissió estratègica de qualitat.

Aquest és el calendari més aproximat i adaptat als canvis anteriors:



3.5. Les preguntes d’avaluació L’essència de l’avaluació és donar respostes a preguntes sobre el funcionament i el rendiment dels programes i les polítiques públiques. Per tant, tota avaluació inclou un conjunt de preguntes que són el nucli sobre el qual gira tot el procés, tant en la fase de planificació com en la d’anàlisi, interpretació de resultats i redacció de l’informe.2 Les preguntes d’avaluació es deriven del propòsit pel qual es fa l’avaluació. Rarament, però, les primeres que es plantegen són directament utilitzables. Tot i que constitueixen un primer pas, sovint són poc concretes, o poc rellevants, o impossibles de respondre. Formular les preguntes d’avaluació requereix d’un procés de detecció de les necessitats d’informació i un element de maduració que s'ha estructurat de la manera següent:

1. Sessió de treball amb la comissió de seguiment. 2. Sessió de treball amb tècnics de districte i comunitaris. 3. Anàlisi d'àudios i vídeos de les sessions anteriors. 4. Síntesi i agrupació de les preguntes inicials. 5. Formulació d’una primera proposta de preguntes d’avaluació. 6. Consens i validació de les preguntes d’avaluació.

3.5.1. Sessió de treball amb la comissió de seguiment Es va reunir als components de la comissió de seguiment per a una sessió de treball d'aproximadament dues hores. 2 Ivàlua: Guia pràctica 1. Com iniciar una avaluació: oportunitat, viabilitat i preguntes d’avaluació. Enllaç: http://www.ivalua.cat/documents/1/16_02_2010_10_18_20_Guia1_Introduccio_Abril2009versiorevisada_final.pdf



Al principi de la sessió, es va demanar de pensar individualment i escriure en post-it un màxim de cinc preguntes: què és allò que volien saber sobre els plans comunitaris mitjançant l’avaluació o, amb altres paraules, sobre quines qüestions relatives als plans comunitaris l’avaluació podia facilitar un coneixement i una comprensió millors. Posteriorment, i també individualment, s’explicava i argumentava les raons per proposar les preguntes en qüestió. Aquestes preguntes eren ubicades pels membres de l’equip d’avaluació que dinamitzaven la sessió sobre un diagrama que representava la teoria sistèmica, posant-les sobre aquella dimensió (estructura, procés o resultats) que s’adeia més al redactat i explicacions donades. Aquest diagrama no es va fer visible fins al moment de l’exposició individual de les preguntes. D’aquesta manera, s'aconseguia saber sobre quines dimensions es concentrava l’interès, i generar nous interrogants tant a partir de l’escolta de les propostes dels altres participants com arran de veure quina dimensió restava més dèbil pel fet de tenir menys preguntes associades. Així doncs, un segon moment per reflexionar i proposar va servir per recollir definitivament aquelles qüestions prioritàries sobre les quals hauria de respondre l’avaluació. 3.5.2. Sessió de treball amb tècnics de districte i comunitaris Es va reunir als tècnics de districte, així com la coordinadora dels PDC de Marianao i de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, per fer el mateix exercici que amb la comissió de seguiment. En el cas del tècnic de districte de Marianao, que no va poder assistir-hi, es va fer una trobada individual per recollir les seves propostes a partir de les ja formulades inicialment per la resta de companys/es, amb la qual cosa es garantia que tothom hagués participat en aquesta fase inicial d’orientació de l’avaluació, que es coneixia de primera mà com se seguiria amb el procés i que tothom, en definitiva, podia sentir-se identificat amb els propòsits concrets de l’avaluació. 3.5.3. Anàlisi d'àudios i vídeos de les sessions anteriors Tant la sessió de treball amb la comissió de seguiment com la sessió de treball amb tècnics de districte i la coordinadora dels PDC de Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou, van ser enregistrades tant amb vídeo com amb gravadora d'àudio. Es va realitzar un primer buidatge i es van transcriure les dues sessions, tant per entendre millor el sentit de les preguntes ja escrites en post-it com per extreure’n de noves a partir de les argumentacions, reflexions i els comentaris que es feien durant el desenvolupament d’aquestes sessions. 3.5.4. Síntesi i agrupació de les preguntes inicials En equip, es va procedir a analitzar el conjunt de preguntes i a fer-ne una primera agrupació per temàtiques o àmbits, ajuntant tant les preguntes de la comissió de seguiment com les dels tècnics/ques de districte i comunitaris. A més a més, també ja se'n van descartar algunes tant per no ser pertinents amb els objectius de l’avaluació, com per inabastables. 3.5.5. Formulació d’una primera proposta de preguntes d’avaluació



Aquesta agrupació va permetre posteriorment fusionar i sintetitzar en noves preguntes el conjunt de qüestions inicials agrupades en cada bloc temàtic o àmbit. D’aquesta manera, es va obtenir una llista quasi definitiva de preguntes d’avaluació que incloïen a la vegada un conjunt d’aspectes concrets a tenir en compte, derivats de les preguntes originals. Així mateix, es van poder agrupar i ordenar les preguntes en funció dels criteris d’avaluació que es contemplaven: eficàcia, pertinència, participació, impacte i eficiència. 3.5.6. Consens i validació de les preguntes d’avaluació La comissió de seguiment va validar el conjunt de 18 preguntes d’avaluació definitives que guiarien tot el procés d’avaluació posterior. L’esquema original de les 18 preguntes es reprodueix a continuació. Tal com ja ha estat apuntat, les preguntes estan agrupades en funció del criteri d’avaluació al qual s’ajusten més. Cada pregunta, a més, està encapçalada per un tema genèric, que fa referència als blocs / àmbits que s'havien utilitzat prèviament per agrupar les preguntes inicials, i inclou algunes subpreguntes, que vénen a ser temes específics als quals cal també donar resposta i que tenen l’origen en les preguntes inicials. EFICÀCIA Diagnosis: 1. Quin tipus de diagnòstic es fa?

• Com s’actualitza? • Fonamenta les propostes? • Grau de fiabilitat

Gestió de plans: 2. Com influeixen els requeriments de gestió en la dinàmica dels PDC?

• Dificultats • Burocràcia de la subvenció • Dotació de recursos econòmics

Prioritats: 3. Com es decideixen els àmbits prioritaris d’intervenció? Coordinació: 4. Quins mecanismes de coordinació hi ha entre els diferents elements del pla i els de l’Ajuntament?

• Àrees, àmbits • Equip polític • Plans, projectes...

Regidors: 5. Quin nivell d’implicació tenen els regidors de barri en els PDC?. Relacionat amb 4

• Informació • Decisió • Consell de Barri

PERTINÈNCIA Generació de comunitat (xarxa): 6. Quins elements del PDC faciliten la creació de xarxa? Relacionat amb 12



• Condiciona la dotació de recursos? • Diferències entre Taula d’equipaments i PDC

Projectes i polítiques: 7. Es produeix alguna duplicitat entre projectes PDC i serveis ordinaris municipals?

Relacionat amb 3 i 4 • Límits d’actuació del PDC o Es fa des d’algun servei? o Ho ha de fer un PDC?

Cobertura: 8. Què explica la permanència dels projectes en els PDC?

• Estructurals, temporals 9. Els projectes s'adrecen al seu públic diana (beneficiaris)?

• Públic destinatari 10. En funció de quins elements es planteja i s’executa un projecte? Relacionat amb 1 + 3 Valoracions: 11. Es fa alguna mena d'avaluació dels resultats obtinguts?

• Per part d'entitats, serveis, Ajuntament... PARTICIPACIÓ 12. Com s'implica a les entitats i als serveis en un PDC? Relacionat amb 6

• Xarxa (en què consisteix la implicació) • No participants... • Dotació econòmica • Discurs comunitari assumit i compartit

13. Quina difusió es fa del PDC? Relacionat amb 15

• Dins del pla • Dins del barri • Participants, usuaris, veïns

IMPACTE Usuaris: 14. Quins efectes ha provocat la intervenció del PDC en el barri?

• Satisfacció de les entitats que en formen part • Experiència comunitària • Outputs + Outcomes

Comunicació: 15. El PDC és conegut en el barri? Relacionat amb 13

• La seva existència i els seus resultats EFICIÈNCIA Sostenibilitat: 16. Els projectes del PDC són sostenibles?

• Existència de pla de sostenibilitat • Temporalitat



Optimització i gestió: 17. El PDC obté el millor resultat possible?

• Dedicació dels tècnics • Inversió eficient? • Estandarització dels plans

18. La inversió municipal als PDC té retorn en forma de valor públic?

• Què s’estalvia l’administració oferint serveis a través dels PDC? • Externalitats (impactes no esperats)

3.6. Equip d'avaluació Inicialment, l’equip d’avaluació tenia la següent estructura:

Aquesta estructura pretenia reflectir el model d’avaluació pluralista en tots els aspectes del procés d’avaluació, amb la qual cosa calia idear espais i estratègies per vincular a totes les parts implicades amb els plans comunitaris en temes d’anàlisi, disseny i organització d’aquest procés. A la pràctica:

• L’activitat de l’equip permanent ha acabat concentrant-se en els membres de la UAPA. Sí que la coordinadora dels PDC de Marianao i de Ciutat Cooperativa-Molí Nou ha pogut col·laborar en l’anàlisi de les gravacions de les dinàmiques grupals dutes a terme a cada pla comunitari.

• Els tècnics de districte i la coordinadora han facilitat l’organització de les dinàmiques de treball amb les entitats i serveis de cada pla. A més a més, amb ells també s’han dut a terme sessions de treball per compartir, modificar i consensuar les primeres conclusions de l’anàlisi de tot el material produït.

• En el cas de les entitats, el seu paper ha estat menor finalment: s’han organitzat sessions de treball per a cada pla amb l'objectiu també de compartir, modificar i complementar les primeres conclusions de l’anàlisi de tot el material produït.



4. Treball de camp L’avaluació plantejada havia de permetre obtenir la màxima informació necessària per iniciar una nova intervenció, una reedició dels Plans de Desenvolupament Comunitaris, per justificar la seva viabilitat i sostenibilitat, a més d’oferir recomanacions relacionades amb les actuacions que es consideri adequat continuar o renovar. Es volia, doncs, disposar d'evidències sobre les quals prendre decisions. En aquest apartat es concreten els diferents instruments que s'han emprat per portar a terme l'avaluació. 4.1. L'entrevista Dins de les diferents tècniques qualitatives existents, es va decidir que l'entrevista, i concretament la semiestructurada, era l'instrument a posar en pràctica, per la utilitat que podia reportar a l'objectiu plantejat. Les entrevistes, tant en els seus aspectes generals i comuns, com en les seves particularitats van tenir un objectiu molt concret: aportar informació i coneixement, per donar resposta a les preguntes d'avaluació o necessitats d'informació prèviament formulades i consensuades per qui va encarregar l'avaluació. És important reflexionar sobre la idea abans apuntada, de les entrevistes com un instrument que va donar respostes i evidències, ja que aquestes van ser un dels puntals sobre els que l'avaluació es va sustentar per respondre a les preguntes d'avaluació plantejades, però no l'únic, ja que s’havia d'afegir l'anàlisi documental dels plans i de les diferents dinàmiques grupals efectuades en el marc de tots tres barris, en els diferents espais i formats establerts en cada pla. La intenció inicial va ser replicar metodològicament el mateix esquema i la mateixa lògica per a tots tres plans, amb l'objectiu de ser el màxim de comparables, tot i que després com s'observarà, l'equip avaluador va anar modulant alguns aspectes de l'entrevista inicial, en funció del grau de maduració i de les especificitats pròpies de cada pla, dels diferents actors entrevistats, amb l'objectiu de donar major coherència a l'entrevista i aportar la major utilitat possible. Les entrevistes com a instrument de treball van tenir un paper rellevant, sobretot en dos moments diferenciats dins del procés avaluador, seguint als requeriments plantejats inicialment, i en una segona fase, per donar cobertura a aquelles necessitats emergents, sorgides a mesura que les primeres fases del treball de camp anaven generant informació i s'observava la idoneïtat d'aprofundir en algun aspecte concret o poc desenvolupat, que portava a fer servir l'entrevista de nou com a instrument. Anàlisi del paper de les entrevistes en aquesta avaluació. Tipologia d'entrevistes: � Entrevistes semiestructurades amb el/la política referent del barri en qüestió, en

aquest cas amb la regidoria de barri. � Entrevistes semiestructurades amb el/la tècnica de districte del barri en qüestió, i

també amb la tècnica coordinadora de dos dels plans, els de Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou.



� Entrevista semiestructurada amb el tècnic referent de la Generalitat de Catalunya. � Entrevistes amb les entitats i els serveis de cada pla per donar cobertura a la

necessitat plantejada de "mesurar" la xarxa generada per cada pla. � Entrevistes amb entitats que en l'actualitat no són dins del marc del pla, algunes de

les quals sí que hi havien participat. Notes preliminars: � Tot procés d'avaluació estableix una estratègia d'actuació, una metodologia adaptada

al cas concret. En molts casos l’avaluació incorpora les entrevistes com a tècnica de treball.

� Tota entrevista requereix identificar prèviament els informants clau, que atenent a

l'objecte de l'avaluació, a les preguntes a les que es vol donar resposta, aportaran informació i coneixement que servirà per anar donant contingut a les preguntes d'avaluació inicialment plantejades. És summament important tenir present la utilitat que es pot obtenir de cada entrevista, ja que el factor temps juga en contra i per tant s'han de ponderar les dues variables, utilitat i dedicació temporal que aporta i requereix cada entrevista.

� L'esquema de l'entrevista es va dissenyar per l'equip avaluador per fer un model àgil,

fàcil de recordar i amb una seqüència lògica interna. Aquest format aconseguia facilitar el procés de generació de les diferents preguntes que conformaven l'entrevista i permetia a l'avaluador familiaritzar-se amb les qüestions de tal forma que no era necessari seguir de forma pautada la seqüència de preguntes inicialment prevista. S'evitava així la dispersió i la possibilitat de no preguntar algun aspecte clau, perquè la dinàmica d'execució de l'entrevista permetia tornar sobre aquells temes que no s'havien tractat en primera instància.

� Una pauta que va afavorir el procés, va ser que aquestes van ser realitzades per dos

membres de l'equip d'avaluació. � Van ser enregistrades, amb el consentiment previ de la persona o persones

entrevistades, amb l'objectiu de donar un tractament posterior adequat a la informació obtinguda.

� En les diferents entrevistes, els membres de l'equip avaluador van anar canviant de

rol, amb un objectiu doble: • Que cada membre de l'equip, "s'especialitzés" mínimament en un pla

comunitari concret, i per tant, s'intentava que estigués present en les entrevistes que s'efectuaven en aquest territori, tant en els cas de tècnics com en polítics.

• Com que tot el procés d'avaluació incorporava un component formatiu, es va preveure que l'equip tingués l'oportunitat d'exercir diferents papers en les entrevistes, el de conductor i el de suport. La persona que conduia, assumia la transcripció de l’enregistrament.

A continuació, s'analitza cadascuna de les tipologies d'entrevistes que han tingut lloc en el procés d'avaluació. Una particularitat és que els models d'entrevista utilitzats són seqüencials, és a dir, es presenten tal i com es van executar en el temps i a la vegada amb una breu explicació de les modificacions introduïdes i la justificació dels canvis en funció de les persones entrevistades, el càrrec i el rol desenvolupat, al perfil, etc.



En tot moment s'ha buscat preservar la màxima comparació entre la informació obtinguda per les diferents entrevistes (homogeneïtat) a la vegada que es va adaptar com a instrument de treball, a la persona entrevistada i/o els interessos buscats en executar-la (heterogeneïtat). 4.1.1. Entrevistes als i les regidores de barri Es van dur a terme les entrevistes corresponents als tres regidors/res de barri, amb el calendari següent: � Regidor del Districte de Marianao, el 07/3/2013 � Regidora del Districte de Camps Blancs / Casablanca, el 12/3/2013 � Regidora del Districte de C. Cooperativa-Molí Nou /Camí del Llor / R. Gasulla, el

13/3/2013 A continuació es detallen els principals apartats sobre els que es va fonamentar l'entrevista3: � La primera de les qüestions plantejades va tractar sobre temes relacionats amb

conceptes clau i objectius dels plans . � El segon apartat va versar sobre el paper desenvolupat en els plans i les relacions

amb altres agents participants . � El tercer bloc va plantejar preguntes sobre els projectes dels plans de

desenvolupament comunitaris . � Les relacions entre els projectes, entre els òrgans de participació, entre plans i

serveis va centrar el quart bloc de l'entrevista. � L'apartat cinquè va tractar sobre qüestions relacionades amb els participants i la

generació de xarxa en el pla . � Es va tancar l'entrevista amb una pregunta oberta , convidant la persona entrevistada

a destacar alguna cosa sobre la que no s'hagués parlat o preguntat de forma explícita.

4.1.2. Entrevista als i les tècniques de districte i a la coordinadora dels plans de Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou Una vegada efectuades les entrevistes amb les regidories de cada pla de desenvolupament, es va procedir a realitzar el mateix exercici, amb els i les tècniques dels districtes on tenen lloc els diferents plans, així com amb la coordinadora dels plans de Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou. A continuació es detalla el calendari d'execució de les entrevistes: � Tècnica del Pla de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, el 14/3/2013 � Tècnic del Pla de Camps Blancs, el 15/3/2013 � Tècnic del Pla de Marianao, el 21/3/2013 � Tècnica coordinadora dels plans de Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou, el

21/3/2013

3 Annex 1: Entrevista per a l'avaluació dels PDC als regidors de barri



Es va preservar la metodologia de les entrevistes a les regidories de barri, adaptant-lo al perfil dels tècnics. En aquest cas, es van afegir i modificar algunes preguntes del qüestionari inicial, tal i com es mostra al model d'entrevista4. Les modificacions introduïdes en el model d'entrevista als tècnics de districte i a la coordinadora de plans, es van centrar en el possible canvi de rol dels tècnics abans i després d'implementar un pla de desenvolupament, sobre la informació que es disposa, la forma de fer i actualitzar el diagnòstic, les dificultats existents per implementar els projectes i reflexionar sobre aquells actors que han deixat de participar i el per què ho han fet. 4.1.3. Entrevista al tècnic referent de la Generalitat de Catalunya Per finalitzar aquesta primera fase d'entrevistes amb els diferents tècnics participants en la implementació dels plans, es va concertar la data i es va entrevistar el tècnic de la Generalitat de Catalunya, concretament el dia 10/4/2013. També en aquest cas, l'equip d'avaluació va adaptar l'entrevista model inicial, per incorporar alguns elements sobre els que interessava incidir i copsar l'opinió concreta del tècnic, tractar alguns punts importants que afegien valor i que incorporaven nous coneixements i evidències a l'avaluació. Els apartats que el nou redactat d'entrevista incorporava en comparació amb l'efectuada als tècnics interns (tècnics de districte i coordinadora dels plans), se centraven sobre: � A l'apartat de conceptes i objectius dels plans, conèixer quina era la seva percepció

dels plans del nostre municipi, en relació amb els d'altres municipis , i quins fets diferenciadors hi havia, si és que era el cas.

� Pel que fa a l'apartat del rol i relacions en el pla, saber quin era el seu paper en els

plans i si aquest era igual en tots tres, o en cas de ser diferent, quins eren els possibles motius . També es volia copsar quines eren les vies d'informació i comunicació que es disposava sobre cada pla i conèixer el tipus de relació amb el responsable del Departament de Participació Ciutada na de l'Ajuntament, al marge de conèixer l'existència o no de relacions amb altres responsab les , serveis i fins i tot amb els i les regidores de districte on tenen lloc els plans de desenvolupament.

� Respecte als projectes, copsar la seva opinió sobre quin era el millor procediment

per distribuir els recursos econòmics en un pla , quines alternatives es podien plantejar per al finançament dels projectes i la viabilitat dels plans davant la manca de finançament.

� Pel que fa a l'apartat de relacions entre els projectes, es va acotar en la relació entre

els plans entre si , si n'hi havia, o n'hi hauria d'haver, i quina seria la forma d'aquesta relació.

� La part dels participants i les xarxes generades, es va completar amb preguntes sobre

les característiques d'aquesta xarxa , si la participació d'entitats als plans del nostre municipi era suficient o era millorable, l'absència de determinat perfil d'entitats o serveis, les dificultats per augmentar la participació, i per últim, si la ciutadania no

4 Annex 2: Entrevista per a l'avaluació del PDC, a tècnics de districte i a la coordinadora dels plans de Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou



associada hauria de participar i si aquesta circumstància seria factible als tres plans de Sant Boi.

� L'apartat sisè de l'entrevista era la principal novetat, ja que s'hi afegien preguntes

relacionades amb l'organització dels plans , sobre qui havia d'exercir el liderat i de quina manera, quins eren els espais de relació amb les entitats i els serveis i si la diversitat organitzativa dels plans al nostre municipi suposava avantatges o dificultats, per acabar es va consultar quins eren els principals reptes dels nostres plans.

En el model d'entrevista que s'annexa5 es recullen íntegrament els canvis introduïts. 4.1.4. Fase d'execució de les entrevistes Tal i com s'observa en detall a l'annex6, a la fase d'execució de les entrevistes es van considerar una sèrie d'aspectes una vegada efectuades aquestes: el lloc on es va realitzar, la durada prevista i la real, l'enregistrament, l'existència d'un guió previ i la modulació de l'equip avaluador per no repetir algun tema ja tractat o d'insistir sobre algun punt que calia reforçar, etc. 4.1.5. Entrevistes a les entitats i els serveis de cada pla de desenvolupament Derivat de les primeres dinàmiques grupals de treball efectuades durant el procés d'avaluació en tots tres plans i descrites en el punt 4.2, es va observar que la creació de xarxa era un element que apareixia de forma reiterada. Però al marge d'aquesta manifestació i del consens generalitzat respecte a la creació de xarxa com un element destacat, l'equip avaluador no disposava d'informació més objectiva, per aquest motiu, i prèvia consulta i posterior validació de la comissió de seguiment, es va ampliar el treball de camp amb una estratègia per abordar aquesta nova necessitat d'informació. L'entrevista a referents de les entitats i dels serveis dels tres plans va permetre obtenir la informació de la xarxa generada per aquestes entitats i serveis en el barri, a la vegada que va facilitar mesurar altres variables sobre les quals s'havia constatat que la informació era insuficient, com era el cas de les estratègies de valoració dels projectes i la difusió dels plans per part de les entitats i serveis. Consensuada la necessitat d'aprofundir amb les entitats i els serveis, es va instar tant als tècnics de districte com a la coordinadora dels plans que proporcionessin la llista dels referents que calia contactar, per realitzar l'entrevista a l'entitat i el servei, atenent allò que es volia obtenir i buscant la màxima utilitat de l'entrevista. Una vegada obtingut el llistat dels referents de cada pla, l'equip d'avaluació va enviar un correu electrònic general7 a tots els agents que s'havia d'entrevistar. Per optimitzar el temps disponible de l'entrevista, tant des del punt de vista de l'entrevistat com també de l'equip avaluador: se'ls convidava a reflexionar amb antelació sobre les seves relacions i els projectes que havien fet. Posteriorment es van contactar tots per telèfon, excepte algun cas que no es localitzava que es va fer de nou amb un correu electrònic, i es reiterava l'objecte de l'entrevista i la

5 Annex 3: Entrevista per a l'avaluació dels PDC, al tècnic referent de la Generalitat de Catalunya 6 Annex 4: Fase d'execució de les entrevistes 7 Annex 5: Correu electrònic de contacte amb entitats i serveis dels diferents plans



necessitat de concretar una data per realitzar-la. També s'informava que l'entrevista estava preparada per fer-la utilitzant un suport informàtic, aquest es concretava en dos formularis d'entrada de dades en Access, i que permetria explotar la informació posteriorment. A mesura que les entrevistes es concretaven es procedia a repartir-les entre els membres de l'equip avaluador seguint criteris diversos: la càrrega de treball de cadascú, ja que es tenien altres encàrrecs en paral·lel a l'avaluació dels PDC; respectar tot el possible l'especialització dels membres de l'equip avaluador en algun dels plans, seguint la pauta preestablerta en les fases anteriors; l'optimització de desplaçaments a les seus de les entitats i/o serveis, preservant l'agenda i el calendari de treball de les entitats i dels serveis. La metodologia i dinàmica de les entrevistes a les entitats i els serveis ha estat la següent: Es van realitzar un total de 41 entrevistes a les entitats i als serveis que participen en els tres plans de desenvolupament comunitari del territori. Una vegada preparada la base de dades que havia de recollir tota la informació, es va fer una prova pilot amb dues entitats, per ajustar el format de les entrevistes, i ampliar o modificar algun tema detectat en el moment d'executar-les. Les entrevistes amb les entitats i els serveis de tots tres plans, van tenir lloc entre els dies 30 d'abril i el 24 de maig, tot i que va ser la primera quinzena de maig on es van concentrar, i va requerir major dedicació de l'equip avaluador i disponibilitat de les entitats i dels serveis. El fet que algunes entrevistes quedessin al marge d'aquest calendari més concentrat, va ser per petició expressa d'algun servei per no alterar el seu calendari de treball, o per recuperar a última hora alguns serveis que no s'havia pogut contactar abans per motius diversos. El dia acordat amb l'entitat o el servei es realitzava l'entrevista, habitualment a la seu de l'entitat o el lloc de prestació del servei en qüestió. En algun cas, algunes entitats i serveis s'oferien a venir a l'Ajuntament per realitzar l'entrevista. Aquestes tenien una durada estimada de mitja hora aproximadament, tot i que algunes van requerir més temps per la quantitat d'informació que l'entitat o el servei havia de facilitar a l'entrevistador, també es van donar aquestes situacions:

• necessitat de reiterar l’objecte de l’entrevista, • manca d'informació general o incompleta de la persona entrevistada, • necessitat de consultar en aquell mateix moment amb un/a company/a algun

aspecte d'alguna activitat, que havia liderat o en el que havia participat de forma més directa.

Cada entrevista la va fer un dels membres de l'equip d'avaluació. Tot i que estava previst utilitzar els dos formularis en el programa ACCESS per recollir la informació de les diferents variables en bases de dades, en alguns casos ja fos per una qüestió d'utilitat, de manca de temps dels entrevistats, d'agilitat a l'hora d'introduir les dades, o per logística, es va prendre nota de la informació proporcionada i després es va incorporar a la base de dades dissenyada.



Capçalera de la primera de les bases de dades, la Q_1 Anàlisi de Xarxes

Aquesta primera base de dades tenia l'objectiu de recollir informació per analitzar la xarxa existent en cada pla. D'entrada es recollia informació sobre l'entitat o el servei entrevistat, de la persona de contacte, el càrrec, l'edat i els anys de dedicació a aquesta activitat. A continuació, per a cadascuna de les activitats esmentades per l'entitat o el servei, amb independència de si aquestes s'efectuaven en el marc del PDC o al marge d'aquest, es consultaven tota una sèrie de variables que es detallen a continuació:

• la descripció de l’activitat i en què consistia; • tipus d'activitat en funció de la relació de col·laboració: si era compartida, o

col·laboració en un projecte propi, o ho era en un projecte d’un altre, o es participava d’una acció o programació comunitària, o es participava en algun òrgan o espai, o si es tractava de coordinació de casos comuns;

• a iniciativa de qui s’havia establert la col·laboració; • amb quines entitats i serveis; • en què consistia la col·laboració: què feia cadascuna de les parts; • i si l’activitat era puntual o periòdica, així com la relació de col·laboració.

Cal recordar que el plantejament inicial era presentar el conjunt de relacions que mantenia l'entitat o el servei amb altres entitats o serveis dins del barri en qüestió, independentment de la seva pertinença o no al pla. La segona part de l'entrevista no tenia uns objectius tant centrats en un únic tema, ja que recollia informació més dispersa que cobria diferents aspectes. Aquesta part de l'entrevista pretenia saber quines eren les estratègies de valoració dels projectes realitzats dins del pla comunitari, els seus beneficiaris quant a perfil i pertinença a l’entitat, i les estratègies de difusió.



Capçalera de la segona de les bases de dades: Q_2 Estratègies de valoració i difusió

Finalitzada aquesta fase es va procedir a l'explotació i tractament de les dades, amb un objectiu doble: � Respondre les preguntes d'avaluació amb la informació obtinguda en les altres vies,

juntament amb la informació generada en el treball de camp. (Ex. difusió dels plans, mecanismes d'avaluació dels plans de desenvolupament, etc.)

� Generar la representació gràfica del sociograma o de la xarxa existent entre les entitats i els serveis dins de cada pla de desenvolupament amb el programa Gephi.org.

4.1.6. Entrevista a entitats ex-participants en els plans de desenvolupament Per explicar els motius de la no participació d’altres entitats o la seva desvinculació del pla després d'haver participat de forma activa, es va convenir fer un treball específic. Es va parlar amb els referents tècnics de cada pla, ja que hi ha diverses situacions: Camps Blancs i Marianao amb un recorregut històric més llarg que permetia cercar diversos agents per ser entrevistats i el Pla de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, que en ser tan nou, no oferia tantes possibilitats d'interlocució per aportar informació. Una dificultat en el procés va ser que amb algunes entitats era pràcticament impossible contactar tant per telèfon com per correu electrònic. Una altra va ser parlar amb interlocutors que no podien aportar gaire informació, perquè feia poc que treballaven a l'entitat, o no havien estat els participants directes. A Camps Blancs les entitats escollides per ser entrevistades van ser el Club de Beisbol i la Federació Els Garrofers, mabdues havien tingut projectes al PDC amb anterioritat, però ara es trobaven totalment desvinculades del Pla.



A Marianao, la Llar de Sant Josep i DID es van considerar les entitats més adequades ja que es trobaven en la mateixa situació que les anteriors, i en l'actualitat tampoc no estaven vinculades al Pla. Per últim, a Ciutat Cooperativa-Molí Nou es va triar el Club de Futbol Ciutat Cooperativa i la Casa de Granada, perquè havien estat convocades per participar en el PDC, però no havien arribat a sumar-s'hi. Per diferents motius, només es van poder concertar dues entrevistes, una de les quals es va realitzar completa i la segona, solament es va poder mantenir una petita conversa amb el referent de l'entitat. Per aquestes raons es va desestimar continuar explorant aquesta via i no es va utilitzar la informació obtinguda, sense donar resposta al per què no participa un major nombre d'entitats, o el per què ja no participaven o ho van deixar de fer. 4.2. Dinàmiques grupals amb les entitats i els serveis L'equip avaluador va preparar l'estratègia per efectuar les diferents dinàmiques grupals amb les entitats i/o els serveis dels tres plans objecte d'estudi. Inicialment s'havia plantejat realitzar un total de quatre dinàmiques grupals, per cobrir els diferents espais existents en els tres plans. Per tenir la màxima participació possible en aquesta fase, es va optar per ampliar el nombre de sessions i donar cabuda a un grup d'entitats dels plans de Marianao i Cooperativa-Molí Nou que no havien pogut assistir a la sessió programada, això va comportar realitzar dues dinàmiques de treball extraordinàries. A continuació es detalla el calendari de les dinàmiques grupals dutes a terme amb entitats i serveis dels diferents plans: � Sessió de treball amb les entitats i els serveis de Camps Blancs, el 14/3/2013 � 1a sessió de treball amb entitats de Marianao, el 19/3/2013 � 1a sessió de treball amb entitats de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, el 19/3/2013 � Sessió de treball amb els serveis de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, el 03/4/2013 � 2a sessió de treball amb entitats de Marianao, el 08/4/2013 � 2a sessió de treball amb entitats de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, el 24/3/2013 En tots els casos es va preveure el material necessari per desenvolupar la dinàmica: accés a internet, projector, ordinador, espai adequat i polivalent, càmara de vídeo, cartolines, bolígrafs, retoladors, etc. En iniciar cada sessió, es donava la benvinguda a l'assistència, i s'aprofitava per emmarcar l'avaluació. Metodològicament, es va dissenyar un guió de treball, i es va anar modulant segons el nombre d'assistents a la sessió, així com atenent al pla i territori concret, i al grau de maduració i de l'antiguitat del pla. A grans trets es pot dir que totes les dinàmiques de treball plantejades amb les entitats i els serveis dels diferents plans es dividien en dos grans apartats. En una primera part , els assistents responien de forma individual en un post-it a la pregunta que com s'ha dit, es modulava i adaptava a cada pla. Concretament, a Marianao i Camps Blancs, des de l'opinió i l'experiència es feia reflexionar sobre què aconsellarien a un barri que volgués iniciar aquest procés, quines tres coses consideraven



imprescindibles per tirar endavant un pla. I a Ciutat Cooperativa-Molí Nou, tenint en compte que era un Pla relativament nou, es demanava a l'assistència quines tres coses els venien al cap en parlar de PDC. Seguidament, a totes les sessions s'obria un torn de paraula, el qual s'aprofitava per presentar-se i indicar a quina entitat o servei es representava, i es feia lectura de les seves respostes, s'ampliava amb explicacions per iniciativa pròpia o a requeriment de l'equip d'avaluació, per aprofundir la reflexió o per acabar d'entendre més clarament la idea, si no era suficient amb el titular escrit en el post-it. L'equip d'avaluació, ja exposades al plenari les reflexions individuals de cada participant, recollia els post-its i els enganxava a l'espai habilitat, una pissarra o la pantalla de projecció prèviament preparada per allotjar les respostes obtingudes, i ubicar-les segons la teoria sistemica, és a dir, atenent les dimensions d'estructura, procés o resultats, i fins i tot de context, dimensió que quedava al marge de les altres tres i que explorava qüestions i característiques de l'entorn, del territori. Aquesta projecció no es podia veure fins que s'enganxava l’última de les respostes, moment que l'equip d'avaluació presentava al plenari el resultat del conjunt de respostes, mostrant com quedaven ubicades en cadascuna de les tres dimensions de la teoria sistèmica i quantes, o les que es reconduien al context. A continuació, un membre de l'equip d'avaluació, feia una reflexió sobre els resultats projectats a la pantalla, argumentant les lògiques existents, explicant el perquè de la ubicació en una o altra dimensió i observant les particularitats d'aquest exercici en cadascuna de les dinàmiques grupals, alhora es formulaven unes primeres conclusions que ja donaven informació sobre la situació actual i la possible projecció de futur de cada pla.

Resultat de la dinàmica en una de les sessions de treball

A partir d'aquí, s'entrava en la segona part de la dinàmica grupal en la que es treballava principalment en grup. Però abans, es tornava a fer reflexionar individualment sobre determinats aspectes i qüestions que havien passat en el marc del pla en aquests tres últims anys.



Per fer-ho, es distribuïa entre els participants una quartilla8 com a instrument de treball, a la vegada que es donaven les instruccions per omplir-la. En aquells casos en què la dinàmica de treball era un espai compartit per entitats i serveis es repartien quartilles de color diferent, per tenir identificats la pertinença a un grup o altre, tot i que aquesta circumstància només es va produir a la dinàmica de treball del Pla de Camps Blancs. Les instruccions donades van ser: A la part frontal de la quartilla s'havia de destacar quines tres coses del pla s'havien pogut assolir amb èxit, en els tres anys avaluats. En el dors de la quartilla, en funció del pla que s'estava desenvolupant la dinàmica, es convidava durant uns minuts: � A Camps Blancs, a reflexionar sobre quines tres coses consideraven que calia

millorar del Pla, tenint en compte la situació actual. � A Ciutat Cooperativa-Molí Nou, quines tres coses creien que calia millorar del procés

de posada en marxa del Pla. En aquest cas es tenia molt present el diferent grau de maduració respecte a la resta de plans.

� A Marianao9 es va aprofitar l'exercici de reflexió compartida en el que el Pla va treballar l'any 2010, i se'ls convidava a destacar tres dels vuit propòsits, recollits literalment a la quartilla per facilitar l'exercici, i sorgits en aquell procés. També hi havia espais en blanc per si cap dels propòsits recollits s'ajustava o per poder escriure noves propostes.

Sessió de treball corresponent a Ciutat Cooperativa-Molí Nou

Passat aquest temps, l'equip d'avaluació explicava la nova activitat en què havien de treballar en grups anomenada "dinàmica de portades". Consistia en crear la portada d’una hipotètica revista de barri seguint el mateix format de la revista municipal Viure Sant Boi adaptat a cada territori, i es van concretar en el "Viure Camps Blancs", "Viure Marianao" i "Viure Ciutat Cooperativa", respectivament i en funció del pla on s'estava treballant.

8 Annex 6: Model de quartilla, anvers, quines coses del pla s'han assolit amb èxit 9 Annex 7: Model de quartilla, revers, coses a millorar o propòsits destacats dels plans



Segons el nombre d'assistents a la sessió, i amb la intenció de treure el major profit a les dinàmiques, en consens amb el tècnic de districte respectiu i/o la coordinadora del pla, es deia quins serien els grups i es demanava que es posessin junts per treballar. En algun cas, es van compensar els grups de treball atenent a la fortalesa o grandària de les diferents entitats, a l'antiguitat dins del PDC, o del grau de maduresa, i per tant, de capacitat de treball del representant. Així, es van separar o ajuntar participants d'una mateixa entitat i/o servei per optimitzar les aportacions i la capacitat de treball real, ja fos individualment o en grup. També es va tenir en compte la disponibilitat dels participants d'estar presents tota la dinàmica o només una estona, i en alguns casos, a l'alternança amb un altre membre de l'entitat i/o servei que s'incorporaria més tard. Conformats ja els grups de treball, es demanava que hi fessin un exercici de cohesió i de debat, i entre tots havien de seleccionar i prioritzar tres únics destacats del total de les aportacions individuals sobre els resultats assolits a cada grup, frontal de la quartilla, donant d'aquesta manera continuïtat a l'exercici individual anterior. Havien de redactar tres titulars ordenats de major a menor importància que traslladessin les idees consensuades a la portada de cada Viure respectiu i que describissin els èxits assolits a cada pla. Per completar aquesta fase, es demanava que també de forma consensuada dibuixessin a la part central de la portada una imatge que representés el que s'havia expressat en els titulars. Resultats obtinguts a la dinàmica de les portades en cadascun dels plans:



Resultat de la dinàmica del PDC de Camps Blancs

Resultat de la dinàmica del PDC de Marianao

Resultat de la dinàmica del PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou



Seguidament, amb un temps de treball aproximat de 10', es recollia la portada dissenyada per cada grup i s'explicava la següent i última de les activitats a realitzar en les sessions de treball en cadascun dels plans. Aquesta es va denominar "dinàmica diana", a la vegada que es repartien els materials per portar-la a terme: tres cartolines amb forma de fletxa per a cada grup i retolador. Continuant treballant en el mateix grup, es va requerir un exercici de cohesió i selecció de les diverses aportacions individuals sobre els principals reptes, revers de la quartilla, en tres d'úniques consensuades i ordenades segons el nivell d'importància o de prioritat, que indiqués quin havia de ser el focus d'atenció en el futur. A cada fletxa li havien d'escriure cada repte triat i donar-li un valor de 100, 50 i 25 en funció de la importància que el grup donava a aquella prioritat. Mentrestant, l'equip d'avaluació va enganxar en un mateix espai a la pared les diferents portades sorgides dels grups de treball per tenir una visió conjunta de la feina feta i donant temps a l'equip avaluador a interpretar i extreure unes primeres conclusions tant dels titulars com dels dibuixos, per a cada grup i a nivell de conjunt. Posteriorment, l'equip d'avaluació va procedir a recollir les fletxes resultants del treball en grup i es va tornar a formar el plenari. Cada grup tenia un representant designat que va explicar què representava la seva portada, cada titular i la imatge. En algun cas també com s'havia arribat al consens intern del grup. Finalitzada aquesta fase, un membre de l'equip d'avaluació efectuava una primera anàlisi breu per a cada portada i del conjunt de les diferents portades, destacant aquells temes coincidents o diferenciadors i/o demanant algun tipus d'aclariment o sobre el que es considerava oportú aprofundir. Es va continuar amb l'explicació de cada representat de grup dels reptes decidits en la dinàmica de les fletxes i la diana, ampliant la informació continguda en cadascuna i justificant el per què del valor atorgat, quin o com havia estat el procés de discussió o consens grupal. Simultàniament, l'equip d'avaluació les anava recollint i ubicant a la pantalla de projecció que mostrava una diana, llavors es va tenir la visió global dels diversos reptes i la importància donada a cadascun en el treball de cada grup.

Imatge de la dinàmica de la diana en una de les sessions de treball



A cadascuna de les dinàmiques de treball amb la diana i les fletxes, un membre de l'equip d'avaluació feia una anàlisi dels resultats per grup i col·lectiva, sobretot centrat en les coincidències i les diferencies, així com en les particularitats d'algun grup o d'alguna idea sorgida i, si era necessari, per aclarir algun tema concret. Abans de donar per finalitzada cada sessió, es preguntava al plenari si volia plantejar alguna qüestió o resoldre algun dubte i s'adquiria el compromís de compartir en sessions posteriors, dins dels espais dels PDC, els resultats d'aquesta dinàmica, així com de tot el procés d'avaluació efectuat, i s'agraïa el temps i l'esforç de cadascun dels assistents a les diferents dinàmiques de treball efectuades. Abans de tancar aquest apartat de les dinàmiques grupals amb les entitats i/o serveis es considera interessant fer esment d'algunes qüestions: • En totes les sessions grupals amb entitats i/o serveis dels tres plans avaluats, al

principi de cada dinàmica es va demanar permís, i explicar el per què es volia fer, per enregistrar-les amb càmara de vídeo, així com amb gravadora de veu. Amb càmara de vídeo per aprofitar al màxim tot allò produït a la sessió i evitar que l'equip avaluador hagués de prendre notes o demanar aclariments als assistents, cosa que hagués dilatat el procés, i aprofitar poder tenir una dinàmica de treball fluïda. També amb gravadora de veu, per garantir tenir una versió complementària de la informació i en previsió de manca de vídeo o de prou cobertura de veu.

• Continuant la reflexió anterior, i justificant la bondat del procediment emprat, les

explicacions donades i obtingudes dels participants a les sessions de treball, han estat molt importants per ajudar a interpretar les dinàmiques efectuades, tant dins del mateix espai de treball, com en l'anàlisi posterior de l'equip d'avaluació o amb la participació dels diferents equips comunitaris dels tres plans avaluats.

• En tot moment, en línia amb l'estratègia de les entrevistes, l'equip d'avaluació

s'alternava els papers per conèixer de forma estratègica i prèviament definida el pla concret, i a la vegada, d'experimentar totes les fases amb la intenció de capacitar l'equip d'avaluació.

4.3. Anàlisi de xarxes Tal i com s’ha dit anteriorment, l’anàlisi de xarxes no estava prevista inicialment en el disseny d’avaluació. Arran de les dinàmiques grupals amb entitats i serveis, es va destacar en tots tres plans comunitaris el treball en xarxa com una de les principals fites assolides. Això va dur a l'equip d'avaluació a proposar un nou treball de camp, dirigit a comprovar quina mena de xarxa havien constituït efectivament les entitats i els serveis vinculats als plans comunitaris. En aquesta anàlisi de xarxes cal tenir en compte els elements següents: � Les xarxes només representen el conjunt de relacions de col·laboració de les entitats i

dels serveis que sí que participen als plans comunitaris. � Les relacions de col·laboració s’entenen en un sentit ampli: tant contemplen la

col·laboració vis-à-vis en l’execució d’una activitat, com el fet de participar en un acte col·lectiu com les festes de barri, o de participar en un òrgan com el Consell de Barri, encara que no s’hagi produït “contacte” real entre ells.

� No només es van analitzar les respostes dels participants, sinó que en relació amb alguns esdeveniments, programació i espais / òrgans que se sabia a priori qui n’havia



format part, l'equip d'avaluació va complementar la llista de participants, i per tant, de relacions.

� Les activitats que es van tenir en compte abastaven els tres anys d’avaluació (2010-2012), malgrat que a la pràctica la majoria de referències es van concentrar al 2011 i sobretot al 2012.

� En el cas de la Fundació Marianao i de forma pactada amb l’entitat i l’equip comunitari, es van acotar el nombre de relacions a les del programa de joves, el més vinculat al PDC, donada la magnitud de la xarxa d’aquesta entitat. D’altra banda, la referent de l’Associació de Dones Esclat només va facilitar informació d’una part de l’activitat de l’Associació.

� Els casals de barri van ser anomenats com un actor més, però no van acabar sent entrevistats. Per tant, no és convenient fer lectures del lideratge comunitari d’aquests actors en funció del nombre total d’activitats / relacions de col·laboració que havien establert, però sí en funció de la iniciativa d’aquelles activitats que van ser anomenades per entitats i serveis, i que corresponien al casal.

El format de les entrevistes i l’estratègia que es va seguir, es pot consultar al detall als apartats 4.1.4 i 4.1.5. 4.4. Anàlisi documental Per a l’anàlisi de la documentació generada al si dels plans comunitaris, es va comptar amb la col·laboració dels equips comunitaris. Es va crear amb el software DROPBOX, una carpeta virtual compartida com a repositori de tots els documents per tal de facilitar l’accés i compartir-los. La llista de la documentació amb què es va treballar és la següent:

• Actes dels espais comunitaris : permetien fer el seguiment dels participants, la freqüència de les trobades, la tipologia de temàtiques tractades i la lògica i el flux de treball en base a aquestes temàtiques.

• Fitxes dels projectes : per tal d’identificar els beneficiaris dels projectes, i la seva

evolució al llarg dels tres anys que contempla l’avaluació.

• Memòries dels plans comunitaris : facilitaven conèixer les valoracions dels resultats, avenços i de les dificultats que es tenien en cada pla, els objectius i les prioritats que es plantejaven i la seva evolució.

• Documents de treball i metodològics : permetien conèixer més al detall com es

treballaven qüestions com el diagnòstic comunitari, els criteris de valoració dels projectes, la justificació de projectes i accions, o les prioritats d’àmbits d’intervenció.

• Altres documents (presentacions, cartells, etc.): contribuien a conèixer una mica

millor allò que s’havia fet en el marc dels plans comunitaris. El treball amb la documentació ha tingut algunes limitacions:

• Tota l’activitat generada pels plans comunitaris no està documentada. • La documentació disponible no ha estat accessible tota en un mateix moment,

sinó de forma gradual.



• La demanda inicial de documentació als equips comunitaris es basava en un

coneixement parcial sobre la documentació produïda. Revisant la documentació primera compartida és quan s'han detectat nous documents que no s'havien demanat per desconeixement de la seva existència.

• Alguns documents demandats finalment no s'han facilitat, com el qüestionari per

determinar les prioritats i accions a emprendre a Camps Blancs entre entitats i serveis participants, o el detall de les entrevistes a entitats durant el procés de revisió del PDC de Marianao del 2010, realitzat per una consultoria externa.



5. L'anàlisi de dades 5.1. Anàlisi dels membres de l'equip d'avaluació 5.1.1. Tractament de les entrevistes Totes les entrevistes realitzades i enregistrades van ser tractades amb el programa de codi lliure Open Code 3.6 (http://opencode.software.informer.com/3.6/) Aquest, va permetre a l'equip avaluador treballar de forma compartida i en grup sobre totes les entrevistes efectuades. Inicialment, es va acordar un mètode de treball en què l'avaluador que havia fet el rol de conductor de l'entrevista, efectuava també l'anàlisi d'aquesta. Però finalment, no en tots els casos es va poder preservar aquesta distribució, ja que per motiu de càrregues de treball, o sigui, d'altres encàrrecs assignats a la Unitat, alguns membres de l'equip d'avaluació van haver de dedicar el seu temps a altres tasques per cobrir aquestes necessitats, amb la qual cosa es va haver de canviar i reassignar la feina, a vegades fins i tot començada ja una anàlisi. L'Open Code, com a programa d'anàlisi de textos, va permetre tractar cadascuna de les entrevistes amb homogeneïtat d'acció i assignar a les preguntes d'avaluació, els comentaris, les reflexions i les opinions dels entrevistats, amb la categorització compartida per tots els membres de l'equip d'avaluació. Aquest programa, a més, va permetre assignar i alinear cadascuna de les aportacions obtingudes de l'entrevista en diverses categories a la vegada, i per tant, a diferents preguntes d'avaluació, en considerar que donaven resposta a més d'una. Exemple del tractament efectuat amb el programa Open Code:

Una vegada finalitzat aquest procés d'assignació, es va explotar la informació obtinguda i es van generar uns llistats que agrupaven, per a cadascuna de les preguntes d’avaluació, tots els comentaris assignats provinents de totes les entrevistes. Posteriorment es van repartir entre els membres de l'equip les 18 preguntes d'avaluació, per poder donar resposta conjunta a aquelles qüestions que estaven interelacionades o que tenien punts de connexió entre si, amb l'objecte d'optimitzar i facilitar l'anàlisi efectuada.



Realitzada aquesta assignació, cada avaluador anava construint una proposta de resposta, modulant totes les aportacions i tenint present que l'anàlisi de les entrevistes no era l'única font, ja que n’existien d’altres que calia considerar i sumar en el procés: � La informació procedent de les diferents dinàmiques grupals amb entitats i amb

serveis, juntament amb tècnics de districte i la coordinadora dels plans, segons el pla en concret.

� Les conclusions generades per l'anàlisi documental (actes de les assemblees, actes

de les comissions de treball, seguiment dels plans i memòries, seguiment dels projectes, criteris de selecció de projectes, etc.)

� Les entrevistes a les entitats i els serveis de cada PDC. 5.1.2. Dinàmiques grupals L’anàlisi de les dinàmiques grupals a cada pla comunitari va seguir les fases següents: � Transcripció de les notes i aportacions per escrit fetes durant el transcurs d’aquestes

sessions Totes les aportacions fetes per escrit, post-it, targetes individuals, portades "Viure", fletxes, van ser traslladades a un document de text per tal de facilitar-ne el seguiment i la visió global dels resultats de les dinàmiques. � Escolta de les gravacions Amb tots els membres de l'equip d'avaluació, conjuntament amb la coordinadora dels plans comunitaris de Marianao i de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, es va dur a terme l’escolta de les gravacions de les dinàmiques grupals, amb l’objectiu de contrastar les aportacions per escrit amb l’argumentació que feia cadascú dels participants, tant per corroborar les notes com per comprendre millor el seu significat. En el cas de Camps Blancs, només era l'equip d'avaluació que feia aquest exercici. � Primera agrupació de les aportacions en factors Inicialment, com ja ha estat dit, es disposava d’un document que recollia les aportacions fetes en el transcurs de cada dinàmica grupal seguint l’ordre exacte de les sessions. Per tant, es respectava la literalitat d’aquestes aportacions i el seu origen, és a dir, s’agrupaven en funció de qui les havia formulat. Per a la seva anàlisi, per a cada sessió grupal de cada pla comunitari es va procedir a agrupar les aportacions per similitud de contingut, independentment de qui les havia proposat. Així, van sorgir diferents agrupacions d’aportacions en temàtiques més genèriques, o per factors, que van ajudar a interpretar els resultats per clústers d'informació. Aquests són descrits en el punt següent. � Representació gràfica i anàlisi Per a la representació gràfica es va fer ús del software lliure MINDOMO (www.mindomo.com), que en essència, és un programari per a la recreació de mapes mentals, mapes lògics o diagrames de flux. En aquest cas, es va utilitzar com a eina per representar gràficament en esquemes els resultats per a cadascuna de les tres parts en



què es dividien les dinàmiques grupals, tot i prenent de referència les agrupacions temàtiques que ja es tenien fetes: � Participació / comunitat (a les imatges de sota i representat de color blau): el que fa

referència a la promoció de la participació d’entitats i ciutadania en els plans comunitaris, a actituds i valors en relació amb la comunitat: implicació, solidaritat, compromís, etc. i a la representació de tots els col·lectius i actors.

� Impacte / resultats (color carabassa): els projectes i les accions que es fan en el

marc dels plans comunitaris, els beneficiaris / col·lectius destinataris, la fonamentació d’aquestes actuacions, etc.

� Coneixement (color groc): allò que té a veure amb el nivell de coneixement de les

necessitats de la població / territori on intervé el pla comunitari i dels recursos tècnics i associatius amb què es compta, les estratègies per generar aquest coneixement, etc.

� Organització / planificació (color violeta): aspectes relacionats amb la metodologia

per a l’elaboració i aprovació de projectes i el seguiment dels seus resultats, la gestió del pressupost, la dinamització dels espais comunitaris, la planificació del procés, la difusió del pla, etc.

� Recursos (color cirera): disponibilitat de pressupost, fonts de finançament, recursos

humans, concretats en la dedicació dels tècnics dels equips comunitaris, etc. � Xarxes (color verd): relacions entre entitats i serveis, nivell de col·laboració i

coresponsabilitat, consens sobre discurs i objectius compartits, vinculació de la ciutadania amb les entitats i els projectes, etc.

Així, per a cada pla, es van reconstruïr tres esquemes que corresponien a les tres qüestions que es van plantejar a entitats i serveis de cada pla:

• recomanacions que farien a un barri que volgués endegar des de zero un pla comunitari i, per tant, pensant en base a la seva experiència, sobre quins són els elements principals d’un pla. En el cas de Ciutat Cooperativa, suggeriments en pensar sobre un pla comunitari;

• fites assolides per cada pla; • i reptes a assolir en els propers anys.

Aquests esquemes10, com es pot veure en els dos exemples següents, fan ús dels sis blocs o agrupacions anteriorment descrites. Pel nombre d’aportacions que engloben, fàcilment es pot observar quins són aquells temes que van suscitar més interès en els participants. La lectura concreta que es va fer dels esquemes resultants per a cada pla comunitari es pot consultar en els annexos11.

10 Annex 8: Conjunt d’esquemes sorgits de l’anàlisi de les dinàmiques grupals 11 Annex 9: Anàlisi de les dinàmiques grupals



Exemple: Principals fites individuals per al PDC de Camps Blancs

Exemple: Recomanacions individuals per a un pla comunitari, del PDC de Marianao

En la representació gràfica, es van usar diferents icones tant per identificar qui havia fet l’aportació en qüestió, com per ordenar per grau d’importància atorgada a reptes i fites assolides consensuadament. Pel que fa a les fites consensuades, es van fer servir per poder traçar una única frase que sintetitzés tots aquells elements en què entitats i serveis de cada pla s’havien posat d’acord en ressaltar. Era un element no previst en l’avaluació, però que va servir per iniciar les posteriors sessions de treball sobre les primeres conclusions.

Exemple: Principals fites consensuades, PDC de Camps Blancs



Exemple: Frase síntesi de les fites assolides al PDC de Camps Blancs

5.1.3. Anàlisi de xarxes L’anàlisi de les xarxes va constar de dues parts: � Una primera, més descriptiva, a partir de la representació gràfi ca del conjunt de

relacions identificades per les entitats i els serveis de cada pla comunitari. En primer lloc, es tractava d’identificar els principals actors de cada pla comunitari en funció de la dimensió -tamany- que adoptava en la representació gràfica, determinada pel nombre total de relacions de col·laboració que mantenien i proporcional al nombre total de relacions contemplades pel conjunt d’actors amb qui s'havia dut a terme una entrevista per a cada pla. En segon lloc, es volia identificar el nivell d’integració entre actors i, per tant, la dimensió de la trama que havien adquirit o no les xarxes que s’hi havien generat, a partir d’observar si totes les entitats o els serveis del pla comunitari es relacionaven entre ells i amb la mateixa o similar intensitat, a partir del nombre de relacions de col·laboració. I finalment, es tractava de caracteritzar la xarxa, o en absència d’aquesta, el conjunt de relacions particulars, en funció de la tipologia d’actors que en formaven part. � Una segona, que es fonamentava en l’explotació al detall de les característiques

de les relacions de col·laboració que mantenien ent itats i serveis de cada pla comunitari, recollides en la base de dades.

Es tractava de quantificar i comparar el nombre de relacions de cada entitat i servei entrevistat en el marc del pla comunitari al qual pertanyien, en funció de diferents dimensions que caracteritzaven aquestes relacions de col·laboració. Fonamentalment va ser centrat en les dimensions següents:

• el rol de l’equip comunitari en la generació de les xarxes, és a dir, quin percentatge de relacions eren facilitades per activitats liderades o coordinades per aquests equips;

• la raó de col·laboració entre entitats i serveis: quin percentatge de relacions passaven per activitats / projectes de gestió compartida, per col·laboracions en el projecte propi, per col·laboracions en un projecte d’un altre, per la participació en una acció o programació comunitària, per la participació en algun òrgan o espai de participació, o per la coordinació de casos comuns.

• la iniciativa a l’hora d’establir aquestes relacions: quin percentatge de relacions eren a iniciativa pròpia o d’un tercer, i en aquest cas, qui.



• la temporalitat d’aquestes relacions, o sigui, quin percentatge de relacions eren puntuals o periòdiques -es repetien- i quin percentatge de relacions passaven per activitats puntuals o periòdiques.12

• i el contingut concret d’aquesta col·laboració, en quines tasques es materialitzava, és a dir, quin percentatge de les relacions de col·laboració es fonamentaven o es caracteritzaven per fer unes coses o unes altres, i com a exemple de les més anomenades: l’organització d’activitats, la cessió d’espais i materials, la formació i l’intercanvi de coneixement, l’assessorament i la informació, l’aportació d’opinions, idees o propostes, la difusió d’activitats i la derivació d’usuaris / participants, la logística (emmagatzement, transport i muntatge), el suport genèric (“donar un cop de mà”), la coordinació i seguiment d’usuaris o la coordinació dels participants i col·laboradors en un acte13.

La representació gràfica es va fer partint de la base de dades en ACCESS. Aquesta base de dades primària es va exportar a un software lliure d’anàlisi de xarxes, el GEPHI (veure http://gephi.org/). Amb aquest software es van traçar les xarxes comunitàries de cada pla, podent representar gràficament:

• quines entitats i serveis es relacionaven entre sí; • amb quina intensitat ho feien en funció del nombre d’activitats / projectes a través

dels quals col·laboraven; • quins altres actors no vinculats als plans comunitaris es relacionaven amb les

entitats i els serveis vinculats als plans, sempre i quan fos en base a accions dutes a terme al territori en qüestió;

Imatge de la interfície del programa Gephi

12 D’aquesta manera, es poden trobar relacions puntuals a partir d’activitats puntuals, relacions puntuals en activitats periòdiques, i relacions periòdiques en activitats també periòdiques. 13 Aquestes tasques es van anar afegint a mesura que s’anaven esmentant durant les entrevistes.



Detall de la xarxa d’un PDC

El programa ofereix una gran diversitat de paràmetres estadístics per poder mesurar, per exemple, la intensitat de les xarxes que s’identifiquen. Per a aquest treball, únicament es van utilitzar aquests paràmetres per a la representació gràfica, i no així per a l’anàlisi, ja que no es van establir criteris numèrics per valorar i ponderar la intensitat de les diferents relacions de col·laboració. Malgrat la complexitat que hagués suposat aquest fet, sí que hauria permès diferenciar una col·laboració menor, com fer la difusió de les activitats d’un tercer, d’una col·laboració major, com la gestió compartida d’un projecte permanent d’atenció a un col·lectiu en particular. 5.1.4. Anàlisi documental L’anàlisi documental va arribar allà on la documentació disponible va permetre, és a dir, la que finalment va disposar l'equip d'avaluació, que no era tota la que es va produir, ni tota la que es va demanar. En alguns casos, l’anàlisi no va anar més enllà per les característiques de cada pla. Per exemple, l’anàlisi de l’evolució dels projectes finançats pel pla comunitari només es va fer a Marianao; a Camps Blancs, no es va fer perquè fa anys que només són dos els projectes finançats; i a Ciutat Cooperativa-Molí Nou, perquè és massa jove com per tenir perspectiva històrica. Finalment, són tres les anàlisis específiques documentals que es van poder realitzar:

• l’anàlisi de les actes dels espais comunitaris tant des de la perspectiva de qui participava i de la freqüència de les reunions, com dels continguts tractats i la seva seqüència i coherència en el temps;

• l’anàlisi de la planificació dels plans comunitaris: quins objectius genèrics i específics es plantejaven en cada moment, quines valoracions es feien, quines eren les prioritats i la seva evolució, o quines propostes de futur es plantejaven en un o altre moment;

• i l’anàlisi dels projectes finançats pel pla comunitari (en aquest cas, només a Marianao, tal com ja s’ha esmentat abans), des de la perspectiva de qui participava al Pla, quines prioritats es plantejaven i qui gestionava els projectes, i quina va ser l’evolució de tot plegat durant els darrers anys.

Pel que fa a aspectes concrets d’aquesta representació gràfica: el gruix de les línies variava en funció del nombre d’activitats que relacionaven els actors en qüestió; la direccionalitat de les línies anava en funció de qui anomena a qui; i el tamany del nom de l’entitat o del servei i del seu corresponent node, variava en funció del nombre total de relacions de forma proporcional al nombre total de relacions de la xarxa.



� L’anàlisi de les actes dels espais comunitaris14:

Es va realitzar una anàlisi per a cada pla comunitari. Es tractava de recopilar totes les actes dels espais comunitaris i identificar tant les entitats, els serveis i els tècnics municipals participants, com les temàtiques tractades i l’orientació d’aquestes, és a dir, amb quina finalitat. Les temàtiques eren agrupades en blocs homogenis (ex: diagnòstic i prioritats, projectes, metodologia i funcionament del pla, i altres propostes de treball). El fet de representar tot això en forma de cronograma permetia, per una part, observar quines eren les entitats i els serveis amb una presència contínua, quines de forma intermitent i quines es van poder descavalcar del procés. D’altra banda, permetia saber què s’havia treballat i què no, amb quins objectius i de quina manera, a més d’observar la seqüència, relació i lògica dels continguts treballats, la continuïtat o no d’allò que es va plantejar fer i comparar la dinàmica d’un any a un altre.

14 Annex 10: Anàlisi de les actes dels espais comunitaris de Camps Blancs, Marianao i Ciutat Cooperativa – Molí Nou – informes i graelles d’anàlisi - informes i graelles d’anàlisi

Assistents

Temàtiques / continguts tractats

Cronograma: en color, identificació d’assistents i temàtiques per a cada sessió, per a cada any



� L’anàlisi de la planificació dels plans comunitaris

L’anàlisi de la planificació dels plans comunitaris es va fer en base a documentació diversa: memòries justificatives, esborranys de primeres valoracions, actes de les reunions dels espais comunitaris. Es tractava:

• d’identificar els objectius generals i específics, prioritats, propostes de futur i valoracions per a cada any;

• d’identificar les possibles variacions d’un període a un altre; • d’analitzar la coherència entre objectius generals i específics i les prioritats; • de recollir les diferents opinions i valoracions sobre el desenvolupament dels

plans.

Anys d’anàlisi Objectius generals

Objectius espec ífics

Prioritats

Propostes de futur

Valoracions



Tota la informació es va organitzar en una graella per tal de visualitzar d’una forma ràpida on hi havia buits d’informació, continuïtat en les propostes i novetats en cada apartat15. � L’anàlisi de la tipologia de projectes

Aquesta anàlisi només es va poder efectuar al PDC de Marianao, ja que en el cas de Camps Blancs pràcticament no hi havia hagut canvis en els projectes, i en el cas de Ciutat Cooperativa-Molí Nou hi havia poc marge de temps per analitzar-ne la seva evolució, els projectes tot just han començat a implementar-se. Amb aquesta anàlisi es tractava de respondre a les qüestions següents:

• quin nivell de correspondència hi havia entre el perfil de les entitats i les prioritats de cada any,

• quin nivell de correspondència hi havia entre el perfil de les entitats i els projectes que s’aprovaven,

• quin nivell de correspondència hi havia entre les prioritats de cada any i els projectes que s’acabaven executant,

15 Annex 10: Anàlisi de les actes dels espais comunitaris de Camps Blancs, Marianao i Ciutat Cooperativa – Molí Nou – informes i graelles d’anàlisi - informes i graelles d’anàlisi

Entitats participants al pla

Línies de treball prioritzades

Projectes aprovats

Entitats que gestionen els projectes

Any de referència



• quin era el nivell de mobilitat i variació dels projectes d’un any a un altre. A partir de les actes de l’assemblea comunitària, les fitxes dels projectes i les memòries, es van identificar les entitats que formaven part del PDC, les prioritats -temàtiques- que s’establien, els projectes que finalment s’executaven i les entitats que els gestionaven. El segon pas era caracteritzar les entitats, les prioritats i els projectes, és a dir, se'ls va associar un color en funció de l’àmbit primer d’actuació i el col·lectiu primer beneficiari, en tots dos casos, àmbits i destinataris, no n'eren els únics, però a efectes de simplificar l’anàlisi se’ls van atribuir un màxim de tres etiquetes entre ambdues categories. Aquesta és la relació de colors que es van utilitzar:

Una representació esquemàtica i gràfica d’aquestes característiques va permtre fer una primera lectura ràpida sobre:

• la correspondència entre entitats, prioritats i projectes en funció de la continuïtat en els colors d’unes i altres;

• la sobrerepresentació o no de determinats àmbits i col·lectius beneficiaris; • i el nivell de variabilitat de les prioritats i els projectes al llarg dels anys.

D’aquesta manera, es podia fer una primera inferència sobre16:

• fins a quin punt les prioritats estaven molt o poc condicionades pel perfil de les entitats que hi participaven;

• fins a quin punt l’acord en les prioritats orientava la tipologia dels projectes a desenvolupar, o per contra fins a quin punt aquesta tipologia depenia d’altres factors, com el del perfil, i per tant, interessos de les entitats;

• fins a quin punt hi havia o no equilibri entre el nombre i la diversitat de prioritats i el nombre i la diversitat de projectes vinculats;

• fins a quin punt les entitats adoptaven les prioritats com a pròpies, i per tant engegaven projectes que hi donessin resposta, fins i tot havent de treballar en àmbits i amb col·lectius que no corresponien amb els “naturals” de l’entitat.

16 Annex 11: Anàlisi de l’evolució dels projectes del Pla de Desenvolupament Comunitari de Marianao, informe i esquema d'anàlisi

Àmbit d'intervenció Destinataris

Cultura i festes Persones amb discapacitat física

Cooperació i solidaritatInfància, adolescència i famílies (en risc social)

InterculturalitatAltres col·lectius en risc

Dinamització comunitària / teixit associatiu

Persones amb discapacitat psíquica i/o malaltia mental

Igualtat d'oportunitats (gènere)Afectats d'ictus i familiars

Comunicació, disseny i noves tecnologies

Gent gran

Accions socioeducatives JovesFormació i sensibilització DonesSalutAssessorament jurídicActivitat esportiva



• fins a quin punt les prioritats tenien permanència en el temps o variaven, i de la mateixa manera, fins a quin punt els projectes tenien continuïtat o no.

5.2. Anàlisi compartida L’opció d’un model d’avaluació pluralista, com ja s’ha apuntat en altres apartats, té implicacions en totes les fases, des del disseny fins a l’elaboració de recomanacions. En aquest punt, es descriu com es va dur a terme una anàlisi el màxim de compartida possible, des del treball en equip dels mateixos membres de l'equip d'avaluació de la UAPA fins a les sessions de devolució en espais tecnico-polítics. L’ordre seguit no és casual: cada dinàmica de treball que es descriu precedeix a la següent en el temps. 5.2.1. Anàlisi dels membres de l'equip d'avaluació de la UAPA L’anàlisi en profunditat de les 18 preguntes d’avaluació es va fer en un primer moment de forma individual, repartint-les entre els quatre membres de la Unitat. Posteriorment, es van realitzar sessions de treball per tal de compartir entre els avaluadors els arguments que fonamentaven les conclusions per a cada pla comunitari. D’aquesta manera, es complementava l’anàlisi, es contrastaven les conclusions i es modificaven les valoracions que es feien de cadascuna de les conclusions, és a dir, el color atribuït en funció de si era un element positiu, un element a millorar o una dificultat, tant per a les parcials -continguts de l’interior dels requadres- com per a les globals -perímetre dels requadres-.

Exemple de resum de conclusions de la pregunta 1



5.2.2. Anàlisi amb equips comunitaris El mateix exercici realitzat a nivell intern es va fer amb cadascun dels equips comunitaris. L’objectiu era contrastar les conclusions de l'equip d'avaluació de la UAPA, amb la seva experiència i percepció, consensuar les valoracions sobre aquestes conclusions i adaptar el llenguatge en què s’havien formulat per favorir-ne la comprensió i facilitar la transmissió a tots els públics potencials, des de l’equip polític a les entitats participants als plans comunitaris. D’aquesta manera i de retruc, també s’aconseguia una major identificació o proximitat amb el producte d’avaluació de tècnics i tècniques dels equips comunitaris, així com un coneixement més acurat d’aquest i l’empoderament dels actors implicats. Les sessions de treball van consistir en un repàs exhaustiu pregunta per pregunta de les conclusions formulades, podent així actualitzar i fer les modificacions necessàries in situ. En aquest cas, però, es va preferir que cada equip comunitari veiés només les conclusions sobre el pla comunitari propi, no com en l’exemple anterior que es veuen les conclusions per a tots tres plans, i evitar la distorsió que poguessin ocasionar les conclusions d’altres plans i les comparacions innecessàries. L'objectiu d'aquestes sessions doncs, era consensuar i construir de forma compartida les informacions i conclusions que serien mostrades posteriorment en els respectius espais de treball per a cada pla. Tant per motius d'agenda, com per volum d'informació sobre la qual es va treballar, algun equip comunitari va requerir ampliar el nombre de sessions de treball conjunt. A continuació es detallen les dates que van tenir lloc les sessions de treball amb els equips comunitaris de tots tres plans. � Reunió amb l'equip comunitari del PDC de Marianao, l'11/6/2013 � 2a reunió amb l'equip comunitari del PDC de Marianao, el 13/6/2013 � Reunió amb l'equip comunitari del PDC Ciutat Cooperativa-Molí Nou, el 14/6/2013 � 2a reunió amb l'equip comunitari del PDC Ciutat Cooperativa-Molí Nou, el 26/6/2013 � Reunió amb l'equip comunitari del PDC de Camps Blancs, el 05/7/2013 5.2.3. Anàlisi amb la Comissió de Seguiment Aquesta sessió de treball es va dedicar no tant a qüestions metodològiques, com sí a oferir el conjunt de conclusions ja treballades i consensuades amb els equips comunitaris. El format de la presentació sobre el que es va treballar va ser el mateix utilitzat per a les sessions de treball amb les entitats i els serveis de cada pla comunitari: en comptes de fer-ho pregunta per pregunta en l’ordre habitual, es van agrupar les preguntes en funció de la seva correspondència a una dimensió o una altra de la teoria sistèmica -estructura, procés i resultats-. El detall de com es va fer aquesta presentació es pot consultar a l’apartat següent.



L’objectiu de la sessió de treball amb la Comissió de Seguiment no era tant per validar les conclusions de les preguntes, com tenir l'orientació sobre la manera més òptima de fer les presentacions / sessions de treball futures amb les entitats i els serveis de cada pla, i amb les comissions estratègiques amb la direcció tècnica i política de l’Ajuntament. D’aquesta manera, es va poder decidir quins continguts eren més d’ordre intern, i per tant, no es debatria amb entitats i serveis, i quins continguts calia transmetre d’una altra manera per tal de poder ser assumits i debatuts per l’equip polític. 5.2.4. Compartir l'avaluació en sessions de treball amb les entitats i serveis de cada pla comunitari Complint amb el compromís inicial que l'equip d'avaluació va adquirir amb cadascun dels plans, en concret amb les entitats i els serveis que hi participen i en coherència amb una avaluació de tipus pluralista, que va néixer amb la voluntat de ser el màxim de participada i útil per al seus destinataris, es van buscar espais de treball per compartir amb les entitats i els serveis els primers resultats perquè poguessin aportar el seu coneixement. Es van preveure sessions de treball amb les entitats i els serveis de cada pla, amb el calendari inicial següent: � Assemblea d'entitats del PDC de Marianao, el 17/06/2013 � Espai compartit d'entitats i serveis del PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, el

02/10/2010 � Comissió Comunitària del PDC de Camps Blancs, el 10/10/2013 Finalment només es van poder portar a terme les sessions corresponents al plans de Marianao i de Camps Blancs, la de Ciutat Cooperativa-Molí Nou no va ser possible per dificultat de conciliació d'agendes de les entitats i dels serveis del Pla i es va acordar amb l'equip comunitari la possibilitat de fer una jornada especifica per compartir els resultats de l'avaluació en un altre moment. Van ser sessions de treball, on es van tornar a trobar en un mateix espai, les entitats en el cas de Marianao i les entitats i els serveis pel que fa a Camps Blancs, amb els respectius equips comunitaris i l'equip avaluador. En aquest cas es va comptar per a cadascuna de les sessions, amb el suport d'una presentació en el software lliure PREZI www.prezi.com que va servir de guió i va permetre mostrar les diferents fases de treball i els temes clau que es volien abordar. A continuació hi ha tres imatges que enllacen amb les presentacions específiques que es van fer servir per compartir resultats a Marianao i a Camps Blancs, així com la que es va preparar per al PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, que encara resta per concretar.



Seguint el relat de la presentació, les sessions van començar fent un repàs del treball de camp efectuat , donant a conèixer el calendari desplegat, concretant les accions ja fetes i aquelles que restaven per executar. Es continuava detallant el treball de camp: amb les entrevistes político/tècniques, les dinàmiques grupals a cadascun dels plans, entrevistes a entitats i serveis per observar la xarxa generada, el sociograma de cada pla de desenvolupament, i l'anàlisi de la documentació produïda en aquests tres anys objectes d'avaluació. Després es va llegir en veu alta la frase representativa de cada pla, provinent de les recomanacions de la primera sessió de treball. La presentació d'aquesta frase donava peu a reflexions que servien a l'equip d'avaluació i també als diferents participants de la dinàmica.

Frase corresponent al PDC de Marianao

Frase corresponent al PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou

Frase corresponent al PDC de Camps Blancs



A continuació es demanava a les persones presents en cada pla un exercici pràctic que s'ha anomenat baròmetre 17. És un instrument generat per l'equip d'avaluació que responia a una de les premisses establertes en el moment de formular l'encàrrec d'avaluació i que donava resposta a un dels compromisos que va assolir l'equip, que aportés utilitat a les entitats i els serveis. Aquest baròmetre consisteix en un qüestionari per observar la capacitació i l’empoderament, tenir-lo suposa poder utilitzar eines pròpies per fer seguiment, saber com estan, si han avançat o no, o si cal dedicar més esforços en una direcció o altra. Recull en sis grans apartats: participació comunitària, coneixement, recursos, organització, xarxes, resultats i accions; els ítems sorgits de les recomanacions per al desenvolupament òptim d'un hipotètic pla, variables que els mateixos membres havien formulat en les dinàmiques de treball prèvies. El baròmetre resultant era singular per a cada pla, és a dir, adaptat a la seva realitat concreta, era fruit d’allò que entitats, serveis i equips comunitaris consideraven important per desenvolupar un bon pla en funció de la seva experiència particular. Per tant, a l’hora de retre comptes sobre l’estat del pla en un futur, ho podrien fer en base a allò que ells consideraven important i no en funció d'uns criteris estàndards aliens a la seva experiència i percepció. Es va repartir entre els assistents aquest baròmetre, i es va requerir que l’omplissin de forma individual per recollir per a cada apartat la situació en la que ells consideraven que es trobaven en cada variable consultada, o sigui, si estaven en un nivell alt, mig o baix sobre les recomanacions fetes per al desenvolupament òptim del pla. Es va explicar que l'equip d'avaluació utilitzaria aquesta informació per a una anàlisi més concreta: les mitjanes de cadascun dels grans apartats i que d'aquesta manera es tindria un primer valor de referència. També es va acordar lliurar aquest baròmetre, com a plantilla, per ser emprada com a eina d’autoseguiment. A continuació, es va donar pas a l'apartat de les preguntes d'avaluació . Es mostrava una diapositiva inicial de la teoria sistèmica que oferia gran volum d'informació i que obligava a explicar de forma més detallada. Es van presentar les 18 preguntes de l’avaluació , ordenades sota els criteris de la lògica de la teoria sistèmica, que argumentaven que qualsevol programa, projecte, pla o política , havia d'estar dotat d'una mínima estructura (recursos humans, econòmics, metodologia...), de determinats processos que el permetien funcionar (diagnòstic, presa de decisions, marc de relacions...) i on tots, finalment havien d'assolir uns resultats . Com a exemple, es presenta la imatge presentada a l'assemblea d'entitats del Pla de desenvolupament de Marianao, primer dels espais de treball que va tenir lloc, i que serveix per il·lustrar l'explicació donada també a la resta de plans.

17 Annex 12: Baròmetre



Imatge de la teoria sistèmica amb les preguntes i els criteris

D'aquesta manera es van mostrar les preguntes d'avaluació agrupades que corresponien a cadascuna de les tres dimensions, a la vegada que s'incorporava l'anàlisi criterial , on de forma visual i per colors se sumaven a l'anàlisi sistèmica els criteris: eficàcia, pertinència, participació, impacte i eficiència, i que ajudaven a entendre com estaven funcionant.

Es va explicar el criteri d'eficàcia , per saber si s'obtenien els objectius plantejats; el de pertinència , per observar si allò que s'obtenia tenia relació amb l'objecte del pla; el de participació , per mesurar l’acompliment de la pluralitat d'actors en les diferents fases del procés; el d'impacte, per veure si es produien resultats que sobrepassaven el pla i per últim el d'eficiència , per constatar si es prioritzava l'obtenció dels resultats al menor cost possible. En la mateixa imatge, al marge esquerre, hi havia una informació rellevant en forma de rectangles de color que acompanyava a cadascuna de les preguntes. El perímetre verd significava que de tot el que havia estat fet, en sortien efectes positius majoritàriament, el taronja o carabassa indicava que es podien implementar mesures de millora i el vermell, hi havia d'aspectes alertadors de perills que calia corregir.



De forma complementària, per entendre els resultats mostrats dins de cada rectangle, es va afegir informació numèrica i gràfica en cercles en cadascun:

El número que acompanyava a cada cercle venia del nombre de conclusions incloses en cada pregunta i que l'equip d'avaluació, en consens amb els equips comunitaris de cada pla, va ponderar per determinar el color definitiu de cada rectangle. En aquest exemple, a la pregunta d’avaluació hi havia quatre conclusions positives, tres a millorar i dos a corregir, de forma consensuada es va considerar que la pregunta havia de ser de color taronja, indicant que pesaven més els elements a millorar. Una vegada feta aquesta explicació dels primers resultats obtinguts segons la teoria sistèmica i afegint els criteris d'avaluació, es va procedir a fer una anàlisi més detallada i acurada per a cadascuna de les tres dimensions. Tot i que cada membre de l'equip d'avaluació tenia assignades unes preguntes d'avaluació a les que havia de donar resposta de forma més singularitzada, pel que fa a les sessions de treball amb les entitats i els serveis de cada pla, l'equip va considerar oportú trencar aquesta dinàmica preestablerta. Així, cada membre va fer una anàlisi sobre aquells elements més destacats d'una de les tres dimensions. Respecte de la dimensió d'estructura , es van destacar factors essencials de les preguntes 2,6 i 12. No es van comentar les preguntes 4 i 5, per tractar-se més aviat de qüestions d'ordre intern.

Relatives a la dimensió de procés , es van explicar les preguntes d'avaluació 1, 3, 10,13 i 16. No es va comentar la 7.

De la dimensió de resultats , no es va comentar la 15, atès que no es tenia informació específica.



Abans d'entrar directament a l'anàlisi, s'esmenta una modificació que es va realitzar durant el procés d'avaluació i que l'equip va considerar que feia més fàcil d'interpretar la informació que es compartia. Aquest canvi es va produir entre la presentació inicial realitzada al Pla de Marianao per compartir els primers resultats amb els participants i la presentació a l'espai de la Comissió Estratègica de Qualitat Democràtica i va consistir en la forma de presentar el resum de la informació. La versió gràfica definitiva procedeix de transformar el nombre de conclusions de les preguntes d'avaluació en un percentatge a una barra de colors, seguint els criteris dels cercles descrits anteriorment. Per exemple, si la pregunta X conté 10 conclusions, i 5 són vermelles, la columna vermella corresponent ocupa el 50% de l’espai disponible. Això permet visualitzar ràpidament en quins aspectes concrets cal actuar per millorar cadascun dels criteris d'avaluació, és a dir, per poder augmentar l'eficàcia, per ser més pertinent, etc., i a la vegada preveure en quina de les dimensions incidiria. Cal assenyalar que l'equip d'avaluació va preveure un torn de paraules per part dels assistents al final de l'anàlisi de cada dimensió. Un cop feta la lectura sistemica per a cada dimensió, es va entrar en el detall de les preguntes corresponents a cada dimensió. A continuació es mostra un exemple del tractament i explicació donats a una de les preguntes d'avaluació, en aquest cas es de la dimensió de resultats:

En primer lloc es va explicar com s'havia d'interpretar la informació presentada, què indicava cada color en les afirmacions apuntades, la interpretació del perímetre rectangular de color que emmarcava les conclusions, que era el resultat ponderat al que s'havia arribat.



Es va especificar, que cadascuna d'aquestes conclusions recollides en les diferents preguntes d'avaluació és el que finalment es traslladava tant en número com en color al quadre general explicatiu de la teoria sistèmica analitzat amb anterioritat, després de fer un exercici de ponderació sobre la magnitud real de cada cas, prenent la decisió sobre la tendència del color definitiu, en consens amb l'equip comunitari de cada pla en les reunions prèvies. Al final de l'exposició es va convidar al plenari a reflexionar, si estaven d’acord sobre el que s’havia exposat i si sorgia alguna proposta de millora posterior, de fer-la arribar a través del tècnic de districte o la coordinadora dels plans o a l'equip d'avaluació. Després es va seguir amb l'anàlisi de xarxes. Per començar es van recordar els motius que justificaven observar amb més detall la xarxa generada per cadascun dels plans. L'explicació es va iniciar mostrant al plenari les portades generades a la dinàmica grupal dels Viure, concretament "Viure a Marianao" i "Viure a Camps Blancs", que ja han estat comentades anteriorment. Es va compartir amb els assistents la constatació que en les portades hi havia conceptes com teixit associatiu, xarxa comunitària, implicació o ecompromís de les entitats, és a dir, que els titulars de les portades es fonamentaven en la idea de xarxa. Seguidament es van explicar els aspectes metodològics seguits en el treball de camp i es va projectar el sociograma generat, en els dos formats complementaris.

Detalls de la xarxa observada al PDC de Marianao

L'equip d'avaluació es va comprometre a lliurar la documentació presentada, i es va convidar a fer arribar els comentaris que consideressin oportú respecte els continguts. També s'adjuntava, sense anàlisi de l'equip avaluador, els resultats del baròmetre realitzat. 5.2.5. Presentació pública a la Comissió Estratègica de Qualitat Democràtica La sessió es va portar a terme el dia 19 de juliol del 2013 a la sala de Junta de Govern de l'Ajuntament. � Exercici previ de l'equip d'avaluació, per cercar e l consens i destacar les idees

força La presentació a la Comissió, va requerir que l'equip d'avaluació fes un treball en grup i de consens previ per detectar i destacar les idees clau a exposar.



Aquest exercici es va fer per a cadascuna de les tres dimensions, estructura, procés i resultats, i no pas de forma singular per a cadascuna de les preguntes treballades de forma individual. El resultat va servir de relat de les principals idees que s'havien de traslladar al plenari de la Comissió. � Format de la presentació Com a suport de l'exposició oral, es va utilitzar també una presentació en el software PREZI que replicava el format de les sessions anteriors, amb alguns ajustaments per adaptar-la a l'interès d'aquesta Comissió. Es buscava exposar de forma sintètica les principals idees, optimitzar el temps de la Comissió i aportar evidències que l'equip d'avaluació considerava d'utilitat per prendre decisions. En aquesta presentació es donava la informació referida als tres plans de desenvolupament comunitari conjuntament18.

18 Annex 13: Presentació pública a la Comissió Estratègica de Qualitat Democràtica



6. Resultats Els resultats de l’avaluació es presenten en 5 grans apartats: � La resposta a cadascuna de les 18 preguntes d’avaluació, amb l’esquema–resum per

a cada pla comunitari

� L’anàlisi de les xarxes de cada pla comunitari, tant la representació gràfica i la seva descripció, com l’anàlisi més al detall de les característiques del conjunt de relacions

� L’anàlisi sistèmica, tant per al conjunt dels plans com per a cadascun d’ells � La identificació d’externalitats, o els efectes secundaris no previstos que ha generat el

procés d’avaluació al llarg de la seva execució � L’anàlisi dels possibles efectes del nou marc de finançament dels plans comunitaris,

el contracte programa entre la Generalitat de Catalunya i l’Ajuntament de Sant Boi de Llobregat



6.1. Resposta a les preguntes d'avaluació sobre els PDC A cadascuna de les 18 preguntes se segueix el mateix format de resposta i que consisteix en un resum sintètic; l’esquema resum presentat a les sessions pluralistes on el significat del color dels textos i dels requadres està explicat a l'apartat Sessió de treball amb entitats i serveis19; i al final hi ha el desenvolupament de la resposta. 1. Quin tipus de diagnòstic es fa? En tots tres plans, el tipus de diagnòstic és comunitari, i les propostes estan fonamentades en necessitats i demandes del barri, destacant la idea que la proximitat del pla al barri permet detectar les necessitats concretes i reals, i per tant, actuar.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes

En general als PDC es fa un diagnòstic comunitari , de l'assemblea dels participants, i que es basa en les necessitats que els participants detecten al barri. Es veuen certes diferències, explicades també per les diferents durades de cada PDC, en la manera d'iniciar aquest diagnòstic: o bé es basen en una proposta externa, i hi han participat tant entitats com recursos tècnics -Ciutat Cooperativa-Molí Nou- o es basen en processos de reflexió intensius i sistemàtics entre les entitats –Marianao-, i el cas de Camps Blancs que participen en la comissió comunitària: assemblees periòdiques les dues entitats principals del barri i la xarxa de serveis establerts on de forma contínua està incorporat a l’ordre del dia. L'actualització es du a terme també en funció del temps que porten funcionant i d e les circumstàncies que han viscut. En el cas de Camps Blancs la vivència d'un problema a nivell de barri va propiciar la revifada de la participació dels serveis que ha

19 Veure apartat 5.2.4. Compartir l'avaluació en sessions de treball amb les entitats i serveis de cada pla comunitari



portat a reunir-se sovint i anar ajustant les actuacions en funció d’una rediagnosi permanent a partir de l'experiència quotidiana dels participants de la comissió comunitària. En el cas de Ciutat Cooperativa-Molí nou, no se n'ha fet perquè no ha passat temps suficient i cal veure com es farà i reflexionarà sobre la realitat del barri. A Marianao, a la darrera actualització, l'equip tècnic ha promogut que fos el més reflexionada i participada possible. Gairebé sempre les propostes es fonamenten en les necessitats, o deman des que hi ha al barri i després es prioritzen entre tots. En aquesta manera de prioritzar coincideix tothom. Discrepen alguns polítics quan no veuen que les propostes estiguin dins de la "visió més àmplia de cap on va la ciutat". El fet de partir de percepcions o de propostes de les mateixes entitats o serveis participants fa pensar que la diagnosi és parcial en funció de les entitats de cada barri i dels públics diana que atenen, això no exclou que hi hagi àmbits que per la representativitat i experiència dels actors implicats el grau de fiabilitat sigui alt. Però cobreix, tenint en compte els recursos disponibles, les mancances o demandes del barri tant com és possible en els casos de Camps Blancs i Ciutat Cooperativa-Molí Nou i en el de Marianao es fa més en funció de l'especialització de les entitats.



2. Com influeixen els requeriments de gestió en la dinàmica dels PDC? Són quatre elements els que més afecten les dinàmiques dels PDC: � l'autonomia dels projectes , en funció més o menys autonomia la dinàmica varia. � la dedicació del tècnic comunitari , més autonomia pot facilitar que es dediqui a

altres coses. � el pressupost , la quantitat, la disponibilitat, les exigències en la tramitació i la

justificació. � els models de treball, hi ha diferents formats de funcionament, hi ha duplicitats, la

necessitat de major coordinació interna, l'adaptació constant a noves dinàmiques de treball i una tramitació excessivament burocràtica.



Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes Reflexió genèrica: El pla de desenvolupament com a estratègia de treball en l'àmbit comunitari, també pateix els problemes actuals i no s'escapa de les limitacions pressupostàries que afecten les polítiques públiques. La quantitat, la disponibilitat i el volum d'exigències a nivell de tramitació i justificació són cabdals pel que fa a una gestió i una dinàmica més senzilla o més complexa. La gestió dels plans es pot veure perjudicada encara més, en ser una política compartida a nivell municipal i autonòmic, i per tant, estar condicionada per les problemàtiques i el ajustos pressupostaris propis de dos ens que haurien d'actuar de forma convergent i no en paral·lel. La incertesa que genera la disponibilitat de pressupost i la quantia aportada ha condicionat la forma de treballar, també el fet de destinar més pressupost del previst inicialment a dotar d'infrastructura ha suposat limitacions d'accions posteriors, tot i que es puguin regularitzar amb el temps. A partir de l'any 2013 les limitacions derivades del pressupost augmenten atesa la reducció de l'aportació econòmica del Departament de Benestar Social i Família de la Generalitat de Catalunya i, en conseqüència, de la disminució global de la quantitat total disponible per a tots tres plans. Un altre element que afecta la dinàmica dels plans, és que hi hagi projectes més o menys autònoms i independents a nivell de funcionament i gestió, és a dir, amb lideratge intens de l'equip comunitari, en conseqüència, més o menys empoderament de les entitats . La quantitat d'autonomia del pla oferirà una dinàmica més fluida o més penalitzant. La disponibilitat d'una persona dedicada a les entitats, que estigui repartida entre diversos plans, la integració en una única figura del tècnic de districte i del tècnic comunitari també han condicionat la dinàmica d'alguns dels plans, conseqüentment, de la gestió. El format i la quantitat de recursos tècnics dedicats als plans pot afavorir i facilitar la dinàmica.



La manera de funcionar de cada pla, les dinàmiques de treball de les comissions comunitàries, la facilitat o dificultat de trobar espais de treball del conjunt d'entitats, l'existència de diferents formats de treball, amb plans amb espais diferenciats per a serveis i per a entitats, la cohabitació en un mateix espai, la no participació dels serveis i que hi hagi espais informals per tractar incidències, pot afavorir la gestió i la dinàmica dels plans i pot suposar problemes i frens a una dinàmica viva i rica. L'existència de possibles duplicitats d'acció en un mateix territori de diferents administracions i no pas d'una acció única, el fet de treballar de forma compartida com a repte i, per tant, amb la necessitat de buscar una millor complicitat, provoca situacions que influeixen i impedeixen una dinàmica més fluïda dels plans. Aixó té més importància si es té en compte el nou contracte programa a partir d'enguany (2013), on el Centre Cívic es configura com un recurs clau pel desenvolupament i la dinàmica dels plans, ja que el programa sempre que sigui possible, estarà ubicat a les dependències d'aquest equipament, la qual cosa, entre d'altres efectes, passa per una major convergència d'acció amb l'Ajuntament. Les exigències per part de la Generalitat de requeriments i tràmits urgents que no s'ajusten als terminis de pagament han condicionat el procés i amb el nou format de contracte programa pot incorporar-ne de nous. La necessitat d'una major coordinació interna a nivell d'Ajuntament i, per tant l'obligació de fer un major esforç entre tothom per evitar col·lisions i duplicitats, per actuar plegats i que ha d'implicar, la millora de l'aspecte comunicatiu i la normalització del flux d'informació. L'existència d'una idea clara i d'un concepte defin it de comunitat i de barri fa que tot sigui més fàcil i més viable. La interpretació correcta del què és PDC i què no ho é s, facilita les dinàmiques i el funcionament. En determinats casos cal aprofundir i consolidar conceptes. Tampoc ha ajudat gaire haver-se d'adaptar a dinàmiques i requeriments canviants en el temps , perquè els plans han passat de convocatòries anuals, a convocatòries de tres anys, per a enguany (2013) virar cap al contracte programa amb un nou interrogant. Això no permet assolir un mínim d'estabilitat en les fases del procés (decisió dels projectes, diagnosi, reflexió, execució). La manca de temps per donar resposta davant algunes problemàtiques i la dependència moltes vegades en l'actuació al fet de posar-hi ganes i de buscar els contactes oportuns , també són elements a tenir presents. Anàlisi per a cada pla comunitari: PDC de Camps Blancs Destaca la incertesa generada per la disponibilitat i quantitat de pressupost, ja que l'efecte és major que en altres plans en incidir directament sobre projectes d'entitats i on qualsevol retallada en les aportacions n'afecta l'acció directa, acció que a més està força consolidada en el territori. Les dinàmiques de treball de la comissió comunitària van ser regulars durant el 2011 amb una reunió trimestral, i una baixada d'intensitat al 2012 pel canvi de model de treball del districte, tot i que també hi ha una aposta clara per augmentar la freqüència de reunions o



consolidar la periodicitat actual. Té espais informals que permeten tractar i reconduir diferents temes, encara que s'han reduït en els últims mesos. Aques Pla té projectes autònoms i independents pel que fa al funcionament i la gestió, no requereixen gaire lideratge, però si acompanyament dels recursos tècnics. La integració en una única figura del tècnic de districte i del tècnic comunitari, ha facilitat la relació amb els recursos i les entitats quant a coneixement, però no quant a gestió ja que obliga a majors esforços. Cal considerar l'adscripció a jornada parcial al Pla del nou tècnic de suport i que la integració i incorporació als nous llocs de treball és relativament recent. És el Pla on s'ha vist més que hi ha duplicitats d'acció de les diferents administracions que treballen en el territori i on hi ha marge per reconduir la col·laboració i complicitat. PDC de Marianao La disponibilitat de pressupost ha condicionat negativament la forma de treballar i reflexionar sobre el context actual canviant i sobre els projectes. A més, les exigències de la Generalitat, amb caràcter urgent, han condicionat el procés i la dinàmica, fins i tot produint-se col·lisions en els terminis de requeriments, compliment de requisits i els de pagament. Els projectes són força autònoms i independents, amb major rodatge a nivell de gestió de les entitats participants. El lideratge de l'equip comunitari no és tant intens com en altres plans i cada vegada hi ha més empoderament de les entitats participants. Hi ha una alternança de períodes de treball molt intensius amb fases de treball sense convocatòria a nivell d'entitats. Respon no tant a una baixada d'intensitat en la feina feta, sinó al tipus de funcionament intern, ja que hi ha un moment de treball i seguiment i un període de preparació i reflexió sobre accions comunes. És positiva la disponibilitat d'una persona més, vinculada al dia a dia de les entitats, però és un recurs compartit entre dos plans, Ciutat Cooperativa-Molí Nou i Marianao. Hi ha complicacions per fer coincidir les agendes del conjunt d'entitats del PDC. No participa cap servei dins dels espais de treball, amb les limitacions, descoordinacions, duplicitats i omissions que pot provocar. La manca de coordinació amb la resta de serveis de l'Ajuntament obliga a reconduir determinades situacions per no entrar en conflicte. PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou El pressupost ha estat el principal requeriment que ha hagut d'afrontar aquests tres primers anys. Situació que pot agreujar-se més atenent la retallada plantejada en l'aportació de la Generalitat en el nou format de col·laboració. S'ha destinat més pressupost del previst inicialment a la infrastructura. S'han produït dificultats de gestió pressupostària i de pagaments, sobretot en casos de romanents d'anys anteriors. També hi ha hagut problemes de disponibilitat de líquid que han endarrerit determinats projectes, amb pèrdua d'energia i motivació inicial, i que han generat problemes interns amb l'entitat gestora. Es pot arribar a la conclusió que el motiu d'aquests problemes de tresoreria sigui en el fet que el Pla de Ciutat Cooperativa-Molí Nou hagi estat l'últim en néixer, i derivat de l'acord



entre l'Ajuntament i la Generalitat consistent en reordenar els recursos pressupostaris, passant de dos plans a tres i donar cobertura a aquest tercer. Pel seu caràcter incipient, la gestió dels diferents espais de treball amb les entitats i els serveis estan molt liderats per l'equip comunitari. Tot i haver una persona més vinculada a la interacció amb les entitats, la seva dedicació està compartida entre els plans de Ciutat Cooperativa-Molí Nou i Marianao. Hi ha dificultat de generar espais de treball pel que fa al conjunt d'entitats com dels serveis participants, així com la necessitat de conceptualitzar correctament el què és PDC i què no i fer una major difusió interna explicativa dels PDC com a estratègia, establint la diferència amb la resta de polítiques de proximitat i comunitàries. El fet de tenir dos espais de treball diferenciats, per una banda l'assemblea d'entitats i per una altra la comissió tècnica ha afavorit que no hi hagi duplicitats, però la generació d'espais de treball conjunts és una reflexió de futur necessària. Es constata un discurs molt positiu que ve de la pròpia essència, forma de ser i de fer del barri, que si s'aconsegueix mantenir i augmentar serà positiu pel Pla, les idees es tenen clares i hi ha un concepte força definit de la comunitat i del barri, i això fa que les coses siguin més fàcils.



3. Com es decideixen els àmbits prioritaris d'inter venció? En tots tres plans es reflexiona i prioritza de forma conjunta en l'assemblea. El pressupost disponible condiciona en tots els plans les possibilitats d'intervenció i també influeix en la priorització el context del barri o el propi perfil de les entitats.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes Hi ha un aspecte comú en tots els PDC de Sant Boi que és la priorització: tota l'assemblea prioritza compartint i reflexionant con juntament, sobre el què s’ha considerat que és necessari intervenir. Tot i emprar metodologies diferents, el cas de Camps Blancs conviuen prioritats històriques a les quals s'hi afegeixen noves prioritats derivades de la rediagnosi i del context i tot es prioritza per la comissió comunitària; en el de Marianao es llisten i s’ordenen els àmbits a través de votació sistematitzada, amb una certa mobilitat d'aquests; i en el de Ciutat Cooperativa-Molí Nou es llisten, ordenen, finalment consensuen unànimament a quin àmbit s'intervindrà, i prèviament també ho ha fet la comissió tècnica. El pressupost disponible condiciona les possibilitats d’intervenció, en nombre de projectes i novetats. Les possibilitats d’intervenció a la vegada condicionen el procés de priorització i la resposta que es dóna des de cada PDC. A Camps Blancs posen sobre la taula el pressupost i el distribueixen , el 90% del qual va a projectes ja consolidats i queda un marge del 10% per a accions comunitàries. Però segons les situacions que sorgeixin o de les realitats immediates de serveis i d'entitats, s'hi incorporen noves prioritats. El 2011 es va fer l'esforç de definir prioritats i concretar-les en accions, però no s'ha continuat aquesta pràctica.



Tot i que els objectius de procés i les línies estratègiques estan diferenciats i queden clares les prioritats del procés, en el marc de la comissió comunitària o l'assemblea d'entitats, no hi ha continguts referents a la metodologia de treball, funcionament i organització del PDC. A Marianao ha calat la dinàmica comunitària i plantegen què podem aportar al Barri , i ho fan des de projectes oberts i treballen amb esforç compartit. Sensibles amb la crisi i el pressupost, se centren menys amb projectes i proposen més accions. A Ciutat Cooperativa-Molí Nou, la proposta de la Xarxa de voluntariat va sortir de les mateixes entitats, no es preveia a la diagnosi. Amb la qual cosa, són projectes del barri i no estan subjectes a cap entitat . Això fa que aquests projectes costin força de consolidar i el procés sigui lent. Altres aspectes que influeixen en la priorització d'àmbits d'intervenció es troben en el context del barri al PDC de Camps Blancs, aquest Pla és permeable al context i s'hi incorporen prioritats en funció de la realitat immediata dels serveis i entitats o dels esdeveniments succeïts. El 2011 es va dur a terme un treball intens i dilatat de definició de prioritats i concreció d'accions però sense disponibilitat de recursos, l'exercici no ha tingut continuïtat, encara que es fa seguiment d'execució per valorar la validesa i continuïtat en exercicis posteriors. Al PDC de Marianao encara influeix el perfil de les entitats , que segons al que es dediquen, decanten els àmbits d'intervenció. I una altra observació que cal fer és com funciona cada PDC després de prioritzar : a Camps Blancs es diferencien bé els objectius de procés de les línies estratègiques i queden clares les prioritats de procés, però no hi ha continguts referits a la metodologia de treball, funcionament i organització del PDC en el marc de la comissió comunitària o l'assemblea d'entitats. A Marianao els àmbits d'intervenció, prioritats, estan desenvolupats en subàmbits, però no en objectius mé s concrets i a curt termini . I les propostes que tenen a veure amb el procés : organització, funcionament, comunicació i participació, no estan desenvolupades en forma d'estratègia a curt termini . A Ciutat Cooperativa-Molí Nou, tampoc no es desenvolupa la fase següent de treball de què cal f er i com fer-ho , quan ja tenen les prioritats clares i les comparteixen. Hi ha divergència entre les regidories de barri sobre el grau de coneixement de la priorització: des de no saber en què es fomenten les decisions de priorització, a saber-ho perquè s'ha hagut d'intervenir per anul·lar dificultats. I l'opinió no favorable basada en creure que el PDC segueix per inèrcia i que hauria d'impulsar iniciatives noves.



4. Quins mecanismes de coordinació hi ha entre els diferents elements del pla i els de l’Ajuntament? La coordinació dels plans comunitaris amb la resta de polítiques i serveis municipals és un dels principals reptes no resolts en tot allò que implica: � millor coneixement tant dels plans comunitaris com dels projectes municipals que es

desenvolupen en els mateixos territoris; � comunicació més fluïda a nivell intern de l’organització; � millor definició del rol de regidors/es i dels serveis municipals en el marc dels plans, � major nivell de col·laboració a partir de competències i recursos de cada servei, i � una concepció i pràctica compartida sobre el què és treball comunitari als territoris i

una millor vinculació dels plans comunitaris al conjunt de polítiques municipals.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes 1. Els plans comunitaris no tenen la millor posició en el conjunt de polítiques

municipals per al seu desplegament òptim. Si bé gaudeixen d’un nivell d’autonomia elevat, com es demostra en l’heterogeneïtat organitzativa de cada PDC, això també és un indicador de ser una política que viu en paral·lel a la resta de polítiques municipals.

2. Els plans comunitaris podrien ser la punta de l’iceberg d’una problemàtica amb arrels

més profundes, la de la qüestió territorial : com s’incorpora, treballa i coordina la visió de ciutat i les visions dels territoris, com s’adapten les polítiques de ciutat a les especificitats i necessitats particulars de les poblacions singulars, com es tradueix tot plegat en pràctiques concretes de coordinació entre els serveis municipals de ciutat i els equips de treball presents als territoris quan s’assoleix parlar en els mateixos termes pel que fa al treball comunitari.



A grans trets, la relació amb la resta de l’organització presenta més handicaps que no facilitats : A nivell de coneixement i de comunicació :

• Els PDC en general són polítiques poc conegudes més enllà del Departament de Participació Ciutadana. Però el desconeixement és igualment aplicable d’aquelles actuacions municipals que poden tenir vinculació amb aquelles accions i projectes que s’impulsen en el marc dels plans comunitaris.

• En algun/s nivells de l’organització no té lloc la comunicació necessària per facilitari la coordinació i optimització de recursos. Des dels territoris no es disposa dels canals de comunicació amb els diferents serveis i departaments municipals. No hi ha, però, una posició compartida sobre si una reconducció d’aquesta situació passaria per una presència activa dels i les tècniques municipals en els espais de participació dels plans comunitaris. I si aquesta presència, en tot cas, és sostenible en termes de dedicació i disponibilitat.

• La comunicació d’allò que es fa des dels PDC, projectes especialment, quan arriba, a vegades ho fa tard . A més, es fa sovint com a demanda de recursos i de col·laboració per a la implementació de projectes quan aquests ja estan definits, fet que no facilita sumar-hi complicitats.

• En algun cas, l’intercanvi d’informació passa per les relacions i trobades informals que s’estableixen amb el conjunt de serveis: pot resultar eficaç, però no és un canal que faciliti el compromís i la presa de decisions.

• Hi ha acord que a diferents nivells tothom hauria de disposar de la informació necessària sobre què es fa, com i amb quins resultats en l’òrbita dels plans comunitaris.

A nivell de rols, competències i col·laboració :

• Les dificultats d’encaix entre els PDCi la resta de polítiques municipals es manifesta, entre d’altres coses, en la inexistència d’unes directrius pel que fa al rol que s’espera dels serveis municipals, tant en termes de participació efectiva als espais de participació com, sobretot, a l’hora de donar resposta a les propostes de projectes i accions que sorgeixen dels PDC, sense que la vivència sigui la d’ingerència de competències o d’incompatibilitat. La qüestió de l’encaix -la dimensió territorial de l’acció municipal- va més enllà dels PDC i són poques les propostes de ciutat que arriben als barris que s’adapten a les característiques de la població i filosofia de treball dels territoris.

• Una altra escenificació d’aquestes dificultats d’encaix és la de l’adaptació de les programacions de ciutat a les especificitats territorials : són pocs els programes que es coordinen amb els equips tècnics del territori per cercar la millor fórmula per apropar aquests programes a la població i a les “maneres de fer” que més s’hi adiuen.

• Les diferències entre els dos principals espais de concertació a nivell territorial (Consell de Barri i Assemblea d’Entitats o Comunitària dels PDC) són clares pel que fa a continguts, objectius, rol que s’espera dels participants. Tenen dinàmiques paral·leles , però no s’ha trobat ni es comparteix la fórmula en què podrien retroalimentar-se.

A nivell polític :

• El suport explícit de les tinences d’alcaldia de Governança i de Benestar al projecte de treball comunitari que representen els plans comunitaris, especialment en el cas de Camps Blancs, no es tradueix en directrius clares sobre el rol que han de jugar el conjunt de serveis municipals. No hi ha una concepció única ni compartida sobre el què és el treball comunitari.



• Les regidories de barri tenen una posició secundària, sobretot a Camps Blancs i a Marianao. No hi ha directrius compartides sobre el paper que han de jugar els regidors i les regidores de barri en relació amb els PDC i als projectes i accions que s’hi executen. A Ciutat Cooperativa-Molí Nou, la intermediació de la regidoria per avançar en la implementació dels projectes del PDC no ha comportat un major impacte en termes d’involucrar l’organització municipal en el desenvolupament dels PDC.

• Els mecanismes de comunicació entre la regidoria de barri i l’equip comunitari podrien ser més fluids en els PDC de Marianao i Camps Blancs, garantint com a mínim un traspàs d’informació bàsic en els dos sentits.

Entre plans comunitaris:

• En el seu moment s’havien realitzat accions conjuntes entre PDC i s’havia constituït un espai de coordinació de poc recorregut. No hi ha una necessitat compartida de restablir mecanismes de coordinació entre plans, ja que en algun cas fins i tot s’ha valorat com a positiu que cada pla hagi pogut desenvolupar el seu propi model sense interferències de tercers.

• Hi ha experiències metodològiques que es podrien transferir d’un PDC a l'altre si s’establissin els mecanismes adients i, sobretot, si se'n veiés l’oportunitat.

Anàlisi per a cada pla comunitari: PDC de Camps Blancs Elements característics:

• Hi ha espais informals d’intercanvi d’informació amb el conjunt de serveis. • No tots els agents implicats comparteixen la mateixa filosofia de treball comunitari.

Concretament, l’equip comunitari i la regidoria de barri. • Algunes programacions municipals sí s’adapten a les característiques del barri

tant pel que fa a singularitats de la població beneficiària com a metodologies de treball.

• El PDC de Camps Blancs ha rebut un suport explícit / públic per part de les tinences d’alcaldia de Governança i de Benestar, que no s’ha traduït tanmateix en criteris i metodologies de treball comunitari als serveis municipals dependents d’aquestes àrees.

• És l’únic PDC on es convoca a determinats serveis municipals de ciutat (Servei Local de Seguretat, la Unitat de Planificació i Gestió de Centres Educatius, o la direcció dels Serveis Socials Bàsics), malgrat que la seva participació hagi baixat i que calgui ubicar-los d’una forma més clara en el seu rol i en el coneixement del procés.

Elements en comú:

• El Consell de Barri i la comissió comunitària funcionen en paral·lel. • Hi ha directrius tècniques en clau de treball comunitari.

PDC de Marianao Elements característics:

• No hi ha mecanismes fluids de comunicació ni amb la regidoria de barri ni amb el conjunt de l’organització municipal.

Elements en comú:



• La qüestió territorial no està resolta en l’organització: com s’incorpora, treballa i coordina la visió de ciutat i les dels territoris.

• Els PDC no tenen connexió amb el projecte de ciutat. Tampoc no el contradiuen. • El Consell de Barri i la comissió comunitària funcionen en paral·lel. • L’organització no ha incorporat la perspectiva de treball comunitari i la resposta no

és sempre de col·laboració (percepció d’ingerència) i depèn de la predisposició particular del tècnic del servei.

• Els resultats i el procés de treball que es desenvolupen en el marc del PDC no es coneixen bé fora de l’Àrea.

• El treball de proximitat permet detectar i traslladar demandes a l’àmbit competencial.

PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou Elements característics:

• Inicialment, la coordinadora del PDC estava més orientada a la relació amb les entitats, i era la tècnica de districte la qui feia de pont amb la resta de l’organització municipal. Aquests rols ara estan més compartits.

Elements en comú:

• No se sap què es fa des dels PDC, ni què es fa des de la resta de departaments que afecti als projectes / prioritats dels PDC: en algun punt la comunicació no flueix degudament.

• En alguns casos, els projectes del PDC es viuen com una ingerència: no hi ha suport suficient ni complicitat de l’organització per a la seva implementació. L’organització no ha incorporat la perspectiva del treball comunitari.

• La disponibilitat d’una base comuna en tots els plans comunitaris sobre com s’ha d’interrelacionar el treball de la regidoria de barri amb la dinàmica dels PDC, facilitaria la coordinació.



5. Quin nivell d’implicació tenen els regidors de b arri als PDC? Els regidors de barri tenen un paper secundari en el marc dels PDC. La necessitat de millorar el coneixement i la informació sobre els PDC és compartida per tots. No hi ha directrius ni opinions unànimes sobre quines altres dimensions, si és el cas, i de quina manera es pot abordar una major implicació dels regidors de barri en el procés de treball dels PDC: participació als espais, contribució al funcionament, prioritats i línies d’actuació, intermediació amb la resta de l’organització municipal.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes El nivell d’implicació de les regidories de barri, comú a tots els plans comunitaris, passa per estar al corrent del funcionament i accions que es duen a terme. La intensitat d’aquesta relació ve condicionada per la temporalitat en què té lloc la coordinació genèrica entre el/la regidor/a de barri i el/la tècnic/a de districte, ja que no s'hi planteja cap mecanisme de coordinació especial ni s’aprofiten els despatxos establerts. Es mouen en situacions de pràctic desconeixement a situacions de coneixement quotidià d’allò que s’esdevé. Els regidors de barri no participen en cap cas a l’Assemblea del PDC ja que no es contempla que sigui així: és un espai liderat per les entitats de cada barri. En el cas de Marianao, no sempre ha estat així, abans el regidor de barri valorava i acabava donat el vist-i-plau als projectes que es presentaven. No hi ha directrius polítiques sobre el rol dels regidors de barri en relació amb els PDC, i no es comparteix la mateixa opinió sobre quin hauria de ser (tampoc en algun cas la filosofia de treball que es desenvolupa al territori): els nivells diferents d’implicació s’expliquen, per una banda, per criteris personals i per la dinàmica o inèrcia més genèrica



de relació i de treball que es duu a terme al barri / districte; de l’altra i en alguns casos, s’atribueix l’estar al marge del PDC a criteris tècnics sobre el funcionament dels PDC. Els PDC no està a l’agenda política dels regidors de barri: no saben quines són les seves obligacions, què s'espera d’ells i a la vegada què poden ells esperar dels plans comunitaris. Des d’una de les perspectives en joc, la figura del regidor de barri hauria de fer de pont amb el conjunt de polítiques municipals i transmetre la visió i les línies estratègiques de ciutat de tal manera que els PDC siguin complementaris a les prioritats de l’equip de govern; des d’una altra perspectiva, caldria aprofundir en els mecanismes de seguiment, intercanvi d’informació i coneixement sobre els PDC (ex. sota la fórmula de comissió de seguiment). En resum, que els regidors/es de barri han de i poden desenvolupar un rol actiu és un fet compartit des de l’òptica política, però la direcció d’aquesta major implicació no està definida. En alguns dels PDC contrasta la percepció sobre el nivell de coneixement i de suport que en tenen les tinences d’alcaldia de Governança i de Benestar respecte el distanciament amb la que es conviu amb les regidories de barri, més properes. Anàlisi per a cada pla comunitari: PDC de Camps Blancs Elements característics:

• La regidoria de barri no coneix plenament el PDC. • L’equip comunitari i la regidoria no comparteixen la mateixa filosofia de treball

comunitari. Elements en comú:

• El Consell de Barri i l’Assemblea Comunitària funcionen en paral·lel. PDC de Marianao Elements característics:

• No hi ha consens sobre el rol del regidor de barri com a responsable polític del barri en relació amb el PDC.

• Durant l’anterior mandat, la comunicació era més fluïda i, per tant, major el nivell de coneixement sobre el PDC.

• El regidor de barri no pot aportar la visió de ciutat i les prioritats de govern. • La presència del regidor i el nivell d’intercanvi d’informació s’ha reduït: no hi ha

una dinàmica de treball establerta. Elements en comú:

• No està contemplada la presència del regidor de barri als espais de treball i de relació.

PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou Elements característics:

• Els despatxos amb la regidora respecte el PDC estan integrats en la dinàmica habitual d’intercanvi d’informació i de seguiment.



• La regidora no participa a l’Assemblea d’entitats, i així es creu convenient si es vol empoderar les entitats i reforçar la seva capacitat de decisió sobre el procés.

• El rol de la regidora passa per aportar, estar al corrent, tenir-ne coneixement. Rol acceptat. Ha intercedit per intentar desbloquejar qüestions relatives a la implementació d’un dels projectes prioritzats al PDC.

• El rol i nivell d’implicació de la regidora en relació amb el PDC s’explica per criteris propis i per la línia de treball més genèrica al barri.



6. Quins elements del PDC faciliten la creació de x arxa? La creació de xarxes es veu afavorida quan: � és un objectiu compartit i explícit, present com a criteri des del treball quotidià fins a

l’elaboració de propostes; � és una realitat experimentada en la participació en accions amb resultats visibles; � es disposa de pressupost per fer coses i per oferir oportunitats per fer-ne; � es disposa d’espais de referència on trobar-se, conèixer-se, compartir i generar

oportunitats de col·laboració; � els processos de treball s’adapten a les expectatives i possibilitats dels participants i

estan orientats d’una forma eficaç a la realització d’actuacions; � el conjunt d’actuacions que s’hi impulsen responen a una filosofia de treball comunitari

i a unes prioritats compartides; � es promou de forma activa la connexió entre diferents agents i s’hi dediquen esforços

i mètode per mitjà de l’impuls d’un equip comunitari; � hi ha un component identitari, fonamentalment amb el territori, però també fruit de

l’experiència d’un projecte en comú.



Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes Elements que sí faciliten la creació de xarxes des de la perspectiva de treball i l’experiència dels PDC, aquests no són a tots els PDC ni amb la mateixa int ensitat : (S'incidirà en aquells elements a millorar a l’apartat reservat a l’anàlisi de cada PDC). La creació de xarxes està lligada a l’establiment de relacions de confiança, compromís. 1. Plantejar l’objectiu de crear xarxes de forma explícita , compartida amb els participants i vinculada a algun projecte (ex. Xarxa de voluntariat a Ciutat Cooperativa).

• Quan no es concentra tot l’esforç en la intervenció social i es posa també l’accent en la metodologia de treball: transformació no del barri sinó de les persones: comencen a col·laborar, treballar conjuntament, etc.

• Quan es plantegen objectius concrets i estratègies anuals per a la creació de xarxes.

2. Tenir en ment l’objectiu de crear xarxes com a criteri de treball quotidià i de forma integrada en una visió global de barri:

• Integrant en la mesura del possible diferents agents en una mateixa acció. • Pensant com aprofitar els recursos d’uns i altres (ex. IES Rafael Casanovas i la

cessió de l’espai d’ordinadors). • Aprofitant els espais i temps informals de relació. • Incorporant aquest objectiu en els projectes a desenvolupar per les entitats (no

només xarxa en clau d’agents, sinó contemplant els beneficiaris o d’altres persones alienes a les entitats, com a participants), així com incorporant-lo com un criteri de valoració dels projectes en qüestió.

• Fent revertir el lideratge comunitari d’entitats molt fortes sobre la resta d’entitats per compartir iniciatives, recursos, accés a d’altres serveis i entitats.

3. La realització d’accions acotades en el temps, siguin:

• Actes puntuals, amb repercussió pública / social, amb una finalitat clara i en relació amb temes sensibles / compartits (ex. La Marató a Ciutat Cooperativa).

• Actes en el marc de la programació festiva del barri (ex. Festes de Sant Jordi a Camps Blancs).

• Accions que necessiten pocs recursos i tenen resultats immediats. 4. La constitució dels espais comunitaris de treball en veritables espais de referència :

• Que permeten la generació de col·laboracions en el transcurs del mateix acte de compartir informació i activitats, reflexions i objectius (ex. Projecte joves i cessió de tutories de 4t d’ESO, o Xarxa de voluntariat i serveis).

• Que faciliten un coneixement mutu entre els participants, sobretot en el cas dels recursos tècnics. I més quan la representació i per tant la participació de qualsevol agent passa per més d’una persona i es garanteix, en cas de relleu en la seva representació, el corresponent traspàs i la represa de contactes.

• Que faciliten que entitats d’àmbits de treball i dimensions molt diferents coincideixin en un mateix espai i proposta de treball.

• Que permeten compartir, valorar, reflexionar, proposar i actuar. • Que faciliten parlar dels temes delicats (ex. com la no idoneïtat de finançar un o

altre projecte) i superar de forma col·lectiva els entrebancs que impliquen. 5. L’adaptació de qualsevol element del procés als diferents tipus de participants:

• Dels espais a disponibilitat, ritme, expectatives i interessos dels participants. • La proposta de diferents nivells i, per tant, oportunitats de participació (ex.

l’estratègia d’integrar la programació festiva al PDC de Camps Blancs).



6. L’oportunitat tangible de fer o col·laborar en la realització de projectes i accions en el marc d’un plantejament comunitari:

• No és imprescindible, però la dotació de recursos permet fer coses i, per tant, oferir oportunitats de participació i col·laboració. La percepció del PDC com una via alternativa de finançament, com un repartiment de recursos, pot dificultar el procés de creació de xarxes.

• La mobilitat dels projectes i l’impuls d’iniciatives noves, i també de nous actors, i innovadores (capacitat d’experimentació, independentment de la font de finançament). En aquesta línia, quan la prioritat és l’impuls i finançament de nous projectes i no els projectes d’entitat / de les entitats.

• L’autonomia i la capacitat de decisió de les entitats sobre el procés. • L’agilitat i capacitat de les administracions de donar resposta i suport efectiu a les

propostes que sorgeixen en el marc dels PDC. 7. La interconnexió de les accions i dels agents:

• En el marc d’un plantejament comú d’acció que operi com a guia. • Posar en contacte diferents agents sota un únic projecte i/o de promoure projectes

compartits. • Tenir reunits en un mateix procés, i en alguns casos espais, a administracions,

recursos tècnics i entitats i que les relacions que s’estableixin es percebin com entre iguals.

• Gestionar de forma racional la participació dels diferents agents en el conjunt d’espais i processos de concertació.

• Cercar interlocutors de la diversitat de col·lectius presents. 8. L’existència d’un equip tècnic amb disponibilitat i l’encàrrec de treballar en la constitució de xarxes que:

• A més faci de mediador i recondueixi les possibles desviacions del sentit comunitari del procés i dels projectes.

• Faciliti l’accés a altres recursos municipals. • Acompanyi el desenvolupament de les propostes de les entitats. • Aporti una visió global de barri.

9. La identitat de barri , de comunitat amb interessos i condicions de vida compartits:

• La coincidència de l’àmbit territorial d’actuació de les entitats amb el del PDC. • Una dimensió territorial petita.

10. El consens i el fet de compartir discurs i perspectiva comunitària quan:

• Els beneficiaris dels projectes no siguin (només) els de l’entitat. • S’impulsen projectes que no són d’entitat i la finalitat dels quals és donar resposta

a les prioritats consensuades. • Es passa del plantejament “què vull fer i què necessito per a fer-ho”, a “què

necessita el barri i què puc aportar-hi jo”. Ex: projecte de formació per a entitats de DID a partir de consensuar diagnòstic, quan aquesta entitat no s’hi dedica).

• Els projectes són compartits per més d’una entitat. • Aquest consens va més enllà del PDC i arriba al conjunt de l’organització

municipal. • El teixit associatiu té visió social.

Elements comuns a tots tres PDC, sobre els quals hi ha marge de millora per tal que no generin dificultats per a la creació de xarxes:

• Consens sobre el concepte de treball comunitari per part de tota l'organització municipal : la percepció que el conjunt de l’organització municipal



treballa en la mateixa línia pot facilitar la participació i el compromís d’altres entitats i serveis. Les possibilitats de dur a terme les propostes que es plantegen en el marc dels PDC augmenten en un context on es transmet col·laboració i coresponsabilitat.

• Els canvis en la representació de les entitats i se rveis : si bé els canvis són

inevitables, sí que és clau garantir la transmissió interna al si de les entitats i serveis per tal que el relleu sigui el més fluid possible.

• La participació de més d’una persona en nom de l’en titat /servei als diferents

espais de participació : sempre i quan es pugui garantir el mateix nivell de coneixement sobre el PDC i el seu moment, el fet que més d’una persona pugui participar en nom d’una entitat o servei pot incrementar les possibilitats de participar de diferents propostes i, per tant, també pensar en més propostes.

• La cerca de nous interlocutors : de fet, aquest és un objectiu permanent de

treball, sobretot quan pensem en col·lectius que no estan representats formalment o que internament són diversos i, per tant, cal tenir present les diferents veus.

• Plantejar objectius i estratègies (anuals) per crea r xarxa : si bé es comparteix

la centralitat d’aquest objectiu en el procés comunitari, no es despleguen estratègies concretes i a curt termini per fer-lo realitat. Sovint resta com un principi d’actuació més que no una realitat desplegada d’accions.

• Promoure projectes que dinamitzen, més que no els q ue fan intervenció o

atenen necessitats : una altra manera d’abordar la creació de xarxes és plantejar-ho com l’objecte principal d’un dels projectes o accions que es duran a terme. Aquesta és una realitat emergent, com l’experiència de la Xarxa de voluntariat a Ciutat Cooperativa o les accions formatives per a entitats a Marianao.

• La incorporació explícita als projectes d'estratègi es per generar xarxa /

comunitat : els projectes són un dels principals mecanismes d’intervenció dels PDC, així doncs són a la vegada una oportunitat per generar xarxa en el transcurs de la seva implementació. En el cas de Marianao, s’ha incorporat a més com un criteri de valoració dels projectes a impulsar.

Anàlisi per a cada pla comunitari: Són molts els elements que sí afavoreixen la creació de xarxes i que es troben a qualsevol dels tres PDC. En l’anàlisi particular es ressaltaran les particularitats , tant les que contribueixen a la creació de xarxes com les que tenen marge de millora. PDC de Camps Blancs Elements que afavoreixen la creació de xarxes:

• Els projectes aconsegueixen vincular i fer particip ar persones alienes a les entitats: especialment en la programació festiva del barri, on s’hi involucren tant entitats del barri alienes al PDC, de la resta del municipi i veïnat.

• Tenir en un mateix espai entitats, serveis i admini stracions : la comissió comunitària reuneix a entitats, serveis (municipals i no municipals, tant del barri com de ciutat) i a representació tècnica d’ambdues administracions, Ajuntament i Generalitat, en una mateixa dinàmica de treball.

• Posar-se en la pell de l’altre, sigui una entitat, un servei o l’administració. Relació entre iguals: participae en un mateix espai afavoreix el coneixement



mutu, la comprensió del punt de partida de cada participant i l’establiment de relacions més properes i de col·laboració.

• Establir diferents nivells de participació: la prog ramació festiva comunitària com a estratègia: tenir totes les festivitats en una única programació festiva sota el paraigües del treball comunitari permet planificar millor aquestes i, sobretot, generar noves dinàmiques de treball i d’organització que han contribuït a oferir diferents nivells de col·laboració i de participació (ex. organitzant alguna activitat, o assistint i participant en algun acte o aplec).

• La relació en espais i temps informals: la relació de proximitat amb entitats i serveis facilita l’establiment de dinàmiques d’intercanvi d’informació i resolució de temes en espais informals, adaptats a la disponibilitat de cadascú.

Elements a millorar:

• Percebre el PDC com una via alternativa de finançam ent : la percepció que el PDC és una alternativa de finançament té un efecte dissuassori per a d’altres entitats en la mesura que el procés pot simplificar-se i veure’l com un simple repartiment de recursos.

• La disponibilitat d’una persona amb doble funció : la dedicació tant a les funcions de tècnic de districte com de tècnic comunitari limiten el temps que es pot dedicar a la creació de xarxes i a la dinàmica de treball del PDC en general.

PDC de Marianao Elements que afavoreixen la creació de xarxes:

• Prioritzar els projectes de noves entitats, de proj ectes compartits : s'afavoreix amb l’entrada de noves entitats al procés i es reforça per la possibilitat de fer algun projecte en el marc de les prioritats compartides. I més encara quan noves propostes són fruit de la col·laboració de més d’una entitat.

• Impulsar accions més que no projectes: format acota t en el temps, poca necessitat de recursos, de resultats immediats : en un context pressupostàriament més restringit, la realització d’accions puntuals resulta més factible. Aquestes ofereixen sovint diferents nivells d’implicació i metodologies de treball molt flexibles, així s'hi poden vincular un ventall divers d’agents i persones.

• Barrejar entitats de dimensions i àmbits diferents : els espais comunitaris són un instrument molt vàlid per oferir possibilitats reals de coneixement i col·laboració entre entitats d’àmbits i dimensions diferents que d’una altra manera difícilment coincidirien.

• Parlar obertament del finançament o no de propostes : enfortir la xarxa implica establir relacions de confiança en base a un projecte comú. I en aquest sentit, acceptar o rebutjar de forma col·lectiva les propostes que hagin sorgit.

• La reconducció de la dinàmica del PDC evitant el si mple repartiment del pressupost. L'equip comunitari fa de mediador, reco ndueix les actuacions cap al sentit comunitari : resulta clau no perdre de vista els fonaments d’una proposta de treball comunitari com són els PDC, i que hi hagi alguna de les parts, en aquest cas, l’equip comunitari, que pugui reconduir l’orientació dels projectes proposats. L’equilibri entre els interessos particulars i els col·lectius no és fàcil i és més aviat el producte del treball diari entre tots els participants.

• Establir la creació de xarxa com a criteri de valor ació i priorització de projectes : la creació de xarxes, per molt que sigui una finalitat compartida i desitjada, difícilment es converteix en realitat sense estratègies específiques, com esdevenir un criteri principal de valoració per aprovar els projectes anuals, i que incorporin el treball en xarxa en la seva implementació i funcionament.

• Passar del plantejament “què vull fer i què necessi to per a fer-ho”, a “què necessita el barri i què puc aportar-hi jo” : quan el treball comunitari genera un



canvi cultural en les entitats, dóna lloc a canvis de plantejament com aquest. És una posició ideal per avançar encara més en la col·laboració entre entitats.


• La connexió entre les accions, sobretot quan aquest es són singulars: el PDC com marc / paraigües que orienta : quan són molts i diversos els projectes que es desenvolupen, més necessari resulta disposar d’un marc que permeti establir relacions entre propostes, així com orientar-ne les futures.

• La coincidència de l'àmbit d’actuació “territorial” de les entitats amb l’abast territorial del PDC : és una qüestió que no depèn del treball que es faci, és un aspecte circumstancial d'on, entitats d’abast de ciutat, hagin decidit ubicar la seu. Aquesta qüestió juga un paper destacat en termes d’identificació i de mobilització. Un PDC que pretén millorar les condicions de vida del “meu barri” genera per si mateix un compromís que a Marianao resulta més complicat. La identificació amb el projecte pel valor en sí mateix, per la filosofia de treball i per la satisfacció i noves oportunitats que genera el procés són els elements que poden (i ho fan ja) suplir la força de la dimensió identitària.

• La dedicació de la coordinadora del PDC està repart ida entre Ciutat Cooperativa-Molí Nou i Marianao : aquest fet comporta limitacions de temps de dedicació a aquest objectiu tant en un barri com en l’altre.

• Promoure la creació de xarxa mitjançant la xarxa de les entitats : hi ha entitats molt potents que per si mateixes disposen d’un entramat important de relacions tant al municipi com fora d’aquest. Aquest entramat però resta sovint al marge de les relacions que s’estableixen entre les entitats participants al PDC. És un gran potencial si pot ser mobilitzat i posat al servei d’altres reptes, com el de la constitució d’un espai de treball tècnic.

• El sobreexcés de convocatòries a les mateixes entit ats a diferents espais : en el cas de Marianao, i pel perfil de bona part de les entitats que hi formen part, hi ha el risc de saturació que poden tenir les entitats perquè són convocades a nombrosos espais i processos. Aquesta qüestió afecta tant a la mateixa possibilitat d’assistir com en el nivell de compromís i dedicació que es pot assolir en relació amb les propostes que es plantegin en el marc del PDC.

PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou Elements que afavoreixen la creació de xarxes:

• No percebre el PDC com una via alternativa de finan çament, com un repartiment de recursos : veure el PDC com una oportunitat d'incidir en els problemes del barri resol des del principi les dificultats que pot generar quan s’hi barregen els interessos d’entitat per dur a terme els propis projectes.

• L’organització d’accions o actes puntuals, amb repe rcussió pública i social, amb una finalitat clara i en relació amb temes sens ibles / compartits (ex. La Marató). Format acotat en el temps, poca necessitat de recursos, de resultats immediats, que vincula més els participants al procés proposat pel PDC. Accions tangibles amb resultats immediats que responen a temes sensibles de la població, fan creïble la proposta del PDC i generen dinàmiques de col·laboració.

• Els projectes no són d’entitat : que els projectes no siguin “propietat” d’una sola entitat, són percebuts com un projecte compartit, facilita la vinculació de més entitats en l'execució, la seva reorientació i, si s’escau, deixar-los de fer.

• Els espais comunitaris com a generadors de col·labo racions: (ex. projecte joves i cessió de tutories de 4t d’ESO, o Xarxa de voluntariat). Tenir present l’objectiu de crear xarxa com a criteri en el dia a dia, integrant agents en una acció, aprofitant els recursos d’uns i altres amb visió global per poder optimitzar els recursos de tots i connectar-los, generant d’aquesta manera més xarxa, (ex.



Institut Rafael Casanovas i la cessió de l’espai d’ordinadors. Possibilita conèixer-se, trobar-se, decidir, saber què es vol fer, obre altres possibilitats de col·laboració: es veu què es necessita i què pot aportar cadascú.

• El plantejament d’un objectiu explícit i compartit de creació de xarxes associat a algun projecte (ex. Xarxa de voluntariat ): són diferents les estratègies a plantejar per concretar i assolir l’objectiu de crear xarxa. Una és fer que sigui l’objecte principal d’un dels projectes o accions, resultat que en cas de ser assolit pot incidir en altres futures accions que es pensin.

• La identitat de barri, de comunitat amb interessos i condicions de vida compartits : quan un PDC està en un territori amb una identitat marcada, amb tradició de defensa d'interessos col·lectius i condicions de vida similars, és més senzill connectar la proposta de treball amb les necessitats del barri, consensuar-ne les prioritats i mobilitzar les persones per organitzar accions.

• L'acompanyament tècnic en el desenvolupament de les propostes de les entitats : és imprescindible per fer viables les propostes més ambicioses quan no hi ha molta experiència en disseny i gestió de projectes complexos.


• La dedicació de la coordinadora del PDC està repart ida entre Ciutat Cooperativa-Molí Nou i Marianao : aquest fet comporta limitacions de temps de dedicació a aquest objectiu tant en un barri com en l’altre.

• Compartir el discurs comunitari entre tots els part icipants : si bé es tracta d’un procés lent i fonamentat en l’experiència, la creació d’un discurs compartit ha de ser finalment el reflex que es pensa en els mateixos termes, es comparteixen les prioritats i s’ha incorporat la metodologia de treball comunitari.

• Un lideratge molt fort de l'equip comunitari : incrementa el possibilisme de les propostes que es formulen, però genera a la vegada una certa dependència i no facilita un dels objectius de tot pla comunitari, que és capacitar el teixit associatiu perquè sigui més autònom.

• La possibilitat de treballar plegats entitats i ser veis: relació entre iguals : es disposa d’un punt de partida favorable com és el fet de tenir ja operatius dos espais comunitaris, com són l’assemblea d’entitats i la comissió tècnica, així com el treball de complementarietat que s’ha fet des de l’espai tècnic per ampliar el diagnòstic comunitari o identificar necessitats on vincular les persones participants a la xarxa de voluntariat. De totes maneres, encara hi ha una certa distància entre ambdues les dinàmiques i un cert desconeixement.



7. Es produeix alguna duplicitat entre projectes PD C i serveis ordinaris municipals? Sí, el problema rau en el fet que les competències d'actuació són d'altres àmbits de l'Ajuntament i que l'equip tècnic del pla és el que està treballant al territori. Això genera conflictes, i a vegades resoldre'ls, pot dependre d'actituds personals, que encara ho complica més. També es detecta manca de coordinació amb alguns àmbits de l'Ajuntament.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes A tots tres PDC hi ha coincidència total sobre la manca de coordinació amb la resta de l'Ajuntament , tant a nivell de tasca, com de canals de comunicació. També hi ha un determinat desconeixement mutu. Com a conseqüència, es poden produir duplicitats i altres problemàtique s, i per evitar-ho els equips comunitaris intenten ser molt curosos amb els altres àmbits i no envair competències d'altres departaments, ho fan avisant o comunicant quan veuen que pot succeir. Les fuites en aquest aspecte poden sorgir quan és una entitat que actua, perquè no sol aplicar aquest protocol d'avisar, ni la previsió descrita. El PDC de Camps Blancs, en tenir més antiguitat, ja té amb alguns departaments pautes per posar-se d'acord. També tenen consciència als PDC's que els altres àmbits de l'Ajuntament tenen les competències d'actuació, i alhora, que l'equip tècn ic del PDC és per se en el territori , és natural i normal que rebin demandes o detectin necessitats, n'avisen als responsables, i aquests poden aportar solució o no. Si l'àmbit no dóna solució, s'intenta fer des del PDC, i si no és possible, com a mínim ara es té coneixement que hi ha alguna mancança o problema. Arribar a establir aquesta coordinació, seria una optimització per a tot l'Ajuntament, i perquè als barris s'actua des de diversos prismes i de for ma



pluridisciplinar . A nivell polític s'admet que hi pot haver duplicitats, però s'insisteix que hi ha coordinació entre àmbits i territori i perquè des d'aquest s'acompanya les entitats. Les polítiques públiques estan dissenyades sense incloure que l'actuació de l'àmbit es fa al territori, algunes com les de Benestar són les que més es poden duplicar. Que hi hagi conflicte o no i que se solucioni, depèn més que res de les actituds de les persones que ho abordin . Des dels PDC s'opina que es podrien incorporar a l'assemblea els departaments que tenen competències en els projectes del PDC. Altres dificultats i/o duplicitats es poden produir dins de l'espai tècnic d'un PDC, seria el cas de solapar la tasca de l'equip tècnic del PDC amb la manera de fer d'algunes entitats de molta envergadura. Per acabar, i tornant als aspectes de la coordinació, tots tres PDC creuen que s'han de reprendre les reunions entre els equips tècnics dels PDC per posar en comú el desenvolupament de cadascun. I també troben a faltar, alguns PDC amb més intensitat, que hi hagi voluntat dins de la pròpia Àrea d'establir dinàmiques d'intercanvi, canals de comunicació i de posada en comú.



8. Què explica la permanència de projectes als PDC? La consolidació dels mateixos projectes no respon a l'objectiu real dels plans, el principal repte és donar cobertura a necessitats reals i diagnosticades. Hi ha consens respecte als criteris per valorar els projectes a executar, potenciació de xarxa, que es facin de forma comunitària i que els beneficis no siguin personals. El pla ha d'ajudar a posar en marxa i consolidar el projecte, però després ha de deixar-lo anar. A Camps Blancs és necessària una actuació urgent per reconduir la cronificació actual.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes Reflexió genèrica: Els tres plans tenen tres situacions diferents perquè tenen situacions històriques molt condicionants. Si es parteix de la consideració que la permanència i consolidació dels mateixos projectes al llarg del temps no respon a la veritable essència dels plans, i que el principal repte d'aquests és donar cobertura a les mancances i necessitats reals i diagnosticades, que no es poden cobrir per altres vies, la major predisposició o facilitat del pla a acomplir aquest objectiu, serà l'element cabdal que donarà una imatge de l'eficiència assolida amb les accions dels PDC. S'ha observat consens a nivell dels criteris per valorar els projectes a executar, aquests han de potenciar i generar xarxa, és a dir, que es treballi de forma comunitària, deixant la mirada reduccionista de la pròpia entitat i pensant què es pot aportar al col·lectiu, que es treballi amb altres entitats, serveis municipals o supramunicipals i que els beneficis siguin cap a la comunitat, cap al barri.



Un altre condicionant, inicialment temporal, però que s'ha convertit en estructural ve justificat pel context actual: determinades entitats estan abocades a tornar-se a presentar de forma continuada i executar els mateixos projectes, per esgotar les diferents vies de finançament existents i que fa que en lloc d'impulsar projectes es financiï les entitats perquè puguin fer projectes. Hi ha consens sobre les mancances a les que ha de donar resposta el pla, i que aquestes no tenen uns límits establerts, el PDC ha d'ajudar a posar en marxa i consolidar el projecte, però després ha de deixar-lo anar. També és cert que feta la diagnosi, els projectes no han de ser inamovibles, però tampoc té sentit que siguin canviats cada any, ja que la realitat, i per tant, les necessitats socials no canvien d'una forma tan ràpida, són processos lents. És al Pla de Camps Blancs on sobretot es manifesta la problemàtica de la permanència en el temps dels projectes del PDC, i es fa necessari una actuació urgent dels ens públics participants, per reconduir la cronificació actual i evitar que aquesta circumstància lamini els efectes positius que pugui provocar el Pla per generar xarxa i treball en clau comunitària i donar resposta a les veritables necessitats del territori. Anàlisi per a cada pla comunitari: PDC de Camps Blancs És el Pla més hermètic i menys possibilista al canvi, mostra una permanència en els projectes executats, fins i tot s'han consolidat en format serveis al barri sota el paraigües del PDC i això fa molt difícil que es puguin deixar de fer. No tot és negatiu, ja que han conviscut prioritats històriques amb altres provocades per la rediagnosi, pels esdeveniments produïts i pel context que han permès realitzar altres projectes de més petit format i més acotats en el temps, com per exemple la formació en temes de salut per a famílies i professionals de la educació, activitats entre la policia i l'AMPA de l'Escola Montbaig i l'Esplai, formació en TIC amb dones. PDC de Marianao Presenta una imatge més favorable, reiteradament hi ha hagut un discurs clar del què ha de representar un projecte perquè sigui comunitari, que ha de potenciar la xarxa, s'ha de fer de forma comunitària i els beneficis no han de ser personals. Es va implementar un procés de reflexió interna amb una visió més àmplia i en clau comunitària, on s'ha constatat un canvi de tendència respecte a la permanència dels projectes, ja que es produeix una renovació progressiva dels projectes al llarg del temps. Cada any, des del 2010 al menys el 50% de projectes són nous i 3 dels projectes són autogestionats. De fet, cap dels projectes que s'executaven l'any 2010 en el marc del Pla, s'executa al 2012 i dels que eren una realitat al 2011, en queden molt pocs el 2012 (Jornada multicultural al barri, el projecte "Què me'n dius" amb el desenvolupament d'accions formatives amb el teixit associatiu i edició de material audiovisual i el calendari festiu). Aquesta renovació desmunta algunes opinions sorgides durant l'avaluació, que consideraven que el Pla perpetuava en el temps els mateixos projectes, ja que finançava sempre les mateixes accions. En el cas de Marianao, el fet d'haver una pluralitat d'entitats facilita l'establiment de criteris d'actuació que permeten donar entrada a altres àmbits d'actuació, és a dir, hi ha unes formes de treballar que tenen assumida la visió comunitària. En aquest cas, no es tractaria de projectes d'entitat que de no fer-se la farien perillar, s'estaria parlant de



projectes més alternatius o complementaris a allò que l'entitat ja està fent. Així, es dóna entrada a iniciatives que sorgeixen tant des d'entitats noves i petites, com a programes que vénen d'entitats de perfil més forts i consolidats. Per últim, es va trobar amb certs elements que conviden a la reflexió, ja que l'existència de determinats discursos per treballar en un àmbit pot haver perpetuat algun tipus de projectes, i afavorits per la presència de perfils d'entitats diverses que poden construir discursos diferenciats, o pel context actual de crisi de finançament, que pot fer que el Pla sigui vist per alguna entitat com un complement dels seus ingressos per poder treballar en el territori. PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou És molt aviat per analitzar la permanència o no dels projectes en aquest Pla, ja que tot just s'estan consolidant alguns dels projectes més emblemàtics del barri (Marató, recollida de joguines) i, fins i tot, aquest 2013 ha vist la llum algun projecte nou vinculat amb el foment de la igualtat d'oportunitats, el projecte de joves, que en un futur pot consolidar-se en format d'entitat, de la mateixa manera que la proposta relacionada amb el voluntariat, i que finalment acabin sent autònoms. Hi ha consens respecte que el Pla ha de tenir uns límits, ja que ha de donar resposta a les mancances o necessitats, ha d'ajudar a posar els projectes en marxa i consolidar-los, però després les entitats han de poder treballar de forma autònoma. S'ha constatat que el Pla ha de tenir objectius diferents en funció de les mancances. Aquestes observacions fan pensar que hi ha una bona situació de partida perquè no s'hi cronifiquin en el temps els mateixos projectes, cosa que s'ha produït en altres PDC.



9. Els projectes s’adrecen al seu públic diana? De forma genèrica, els plans comunitaris acaben impactant en primer lloc sobre infants, adolescents i joves i en segon lloc, gent gran. Hi ha una tendència a arribar a nous destinataris més enllà dels usuaris habituals de les entitats, malgrat que és encara difícil mesurar tant això com si s’arriba efectivament a tot el públic potencial i a aquell que més ho requereix; també a treballar amb altres col·lectius diferents als propis / naturals a les entitats; i a compaginar projectes d’intervenció i projectes de dinamització i capacitació.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes L’heterogeneïtat de públics beneficiaris és la nota predominant als PDC. De la mateixa manera i atenent al perfil de les entitats que participen a tots tres plans comunitaris, sí que es pot dir que infància, adolescents i joves han estat col·lectius molt presents en els projectes executats fins ara. Si es miren al detall els projectes i accions desenvolupats a cada pla comunitari, es poden destacar les qüestions següents: Al PDC de Camps Blancs , infància i gent gran són els col·lectius específics als quals s’adrecen principalment els projectes, pertanyents en bona mesura a les entitats que els gestionen. Les accions més puntuals estan pensades per a públics més generals i diversos (jornades, programació festiva). Al PDC de Marianao , adolescents, joves i infants en són els principals destinataris. Amb la particularitat de dos col·lectius específics com a beneficiaris, les persones amb discapacitat i les entitats. Bona part dels projectes acaben impactant sobre persones que no pertanyien o participaven prèviament de l’entitat que gestiona el projecte.



Al PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou , joves i gent gran són els principals destinataris dels projectes específics. Les accions estan pensades per a la implicació de moltes entitats i persones del barri, amb un caràcter de solidaritat. Bona part dels projectes i de les accions impacten sobre persones alienes a les entitats que les impulsen en el marc del PDC. A Camps Blancs i a Marianao, els col·lectius prioritaris d’atenció han tendit a reflectir els àmbits d’actuació de les entitats participants, si bé també és cert que des del 2012 a Marianao les entitats han començat a impulsar projectes adreçats a públics molt diferents als “naturals” (ex. DID, que gestiona serveis i projectes d’igualtat de gènere, va desenvolupar un programa formatiu per a entitats, així com també Tots som santboians, que s’adreça a les persones amb discapacitat psíquica, va oferir un curs de captació de fons també per a entitats) i a cercar nous públics més enllà d’aquells amb qui ja es treballa (ex. projecte NEU d’adolescents del Centre Obert Don Bosco). Aquesta circumstància de treballar amb altres col·lectius, també es veu a Camps Blancs: l’Esplai Eixida ha desenvolupat accions formatives per a dones, per exemple. El cas de Ciutat Cooperativa difereix dels altres dos ja que han prioritzat projectes en relació amb àmbits que no són d'una entitat en particular, com el projecte de joves. Però comporta dificultats després en el disseny, desenvolupament i gestió d’aquestes propostes, que en primera instància han de ser assumides per l’equip comunitari. Algunes reflexions sobre les característiques dels projectes, la seva gènesi i fonamentació, i la relació amb els col·lectius beneficiaris: • Els projectes, quan són d’entitat, centrals en l’activitat de l’entitat i en la continuïtat

d’aquesta, o quan el perfil i nombre de destinataris del projecte encaixen amb els d’una entitat en qüestió (ex. acció formativa per a un col·lectiu: l’equip comunitari s’adreça en primer lloc a una entitat que per si sola pot subministrar suficients participants), repercuteixen fonamentalment en els usuaris de la mateixa entitat . Llavors es reforça la percepció de les regidories més distanciades dels PDC que els principals destinataris dels projectes són els usuaris de les entitats.

• Quan els destinataris no es busquen entre els grups amb qui ja treballa una entitat, es pot arribar a nous usuaris. Així es pot acomplir quan els projectes o accions són fruit de la col·laboració de com a mínim dos agents, i més quan un és un servei.

• Els projectes municipals que s’adrecen a un territori i que permeten un treball d’encaix en la filosofia de treball comunitari, acostumen a arribar d’una manera més efectiva al públic destinatari: s’ajusten millor a les necessitats del col·lectiu en qüestió, a les seves particularitats i a la millor estratègia per a arribar-hi i treballar-hi. Són pocs, no obstant, els exemples que es troben als tres territoris.

• Al marge del col·lectiu en qüestió, es comparteix la idea, íntimament lligada a la filosofia dels PDC, que els projectes arriben allà on no ho fa directament l’acció municipal. No són necessàriament els col·lectius més exclosos, però sí els qui sovint requereixen un treball de molta proximitat que sí que estan en condicions de poder oferir les entitats del territori.

• Es valora en algun cas que els projectes, tal com estan plantejats, transcendeixen el col·lectiu diana per afectar-ne d’altres i així tenir un impacte més gran (ex. les famílies dels adolescents que participen d’algun programa).

• El dilema entre centrar els esforços dels PDC en la cobertura de necessitats o en la generació de xarxes també sorgeix respecte els projectes i els seus destinataris: si s’opta pels projectes, possiblement els resultats siguin més evidents i visibles, però el nombre de beneficiaris reduït, mentre que quan s’opta per la segona potser l’impacte sigui més difícil de mesurar però a la vegada major quant a persones implicades.



10. En funció de quins elements es planteja i s'exe cuta un projecte? De manera general són plantejats segons les necessitats del barri i modulats per la comissió comunitària i/o l'equip tècnic. Entrant en el detall, es pot veure que es planteja i s'executa un projecte en funció d'elements clau, el principal dels quals és el pressupost disponible. A Camps Blancs condiciona l'execució dels mateixos projectes, a Marianao també és un condicionant però s'hi adapten i plantegen més les accions pensant en necessitats i públics diana, i a Ciutat Cooperativa-Molí Nou ha estat una oportunitat per ajustar-se i fer altres coses.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes En tots els PDC coincideixen que es plantegen segons les necessitats que hi ha al barri en cada moment i que generalment l'equip tècnic modula les propostes de projectes en funció de: • necessitats no percebudes /detectades a l'assemblea o a la comissió tècnica, • fer prevaldre els criteris per valorar els projectes, cas de Marianao i Ciutat

Cooperativa-Molí Nou: potenciar xarxa i repercussió a nivell de comunitat i acompanyant i donant suport i impulsant l'execució; el de Camps Blancs, quin és més important per al barri.

• reubicar projectes si no hi ha prou pressupost per a tot el que s'ha prioritzat.



Més en el detall, es pot veure com els tipus d'entitats de cada PDC influeixen en el tipus de projectes que es decideix emprendre. A Camps Blancs se centren en infància i gent gran, però la incorporació de noves prioritats han portat a noves col·laboracions i es fan projectes de petit format i acotats en el temps. A Marianao ara hi ha canvi de tendència i es fan projectes en relació amb àmbits i col·lectius diferents als del projecte d'entitat. En canvi a Ciutat Cooperativa-Molí Nou els projectes no estan vinculats a les entitats i no afecta tant la tipologia d'aquestes. A Camps Blancs , dins dels marges del PDC, el pressupost està hipotecat i fa 10 anys que es fan els mateixos projectes i que continuen s ent vàlids com a resposta a les necessitats. Tot i així, cada any l'assemblea d'entitats i administracions aprofundeix i planteja les accions, algunes amb pressupost, altres sense . A Marianao , aquest últim any ja s'ha fet l'esforç de proposar projectes que no s'havien fet, i no n'hi ha hagut cap que fos projecte d'entitat, eren de tots. A més, ara no pensen en projectes, pensen en necessitats o públics diana , alhora han aconseguit que, com a grup d'entitats, sigui un discurs compartit. També en aquest PDC el canvi de tendència ja descrit, i que el pressupost condiciona no poder fer més projectes, hi ha més correspondència entre prioritats i projectes, i d'aquests es pensa més en l'impacte en persones beneficiàries i no tant en el perfil de les entitats. A Ciutat Cooperativa-Molí Nou el pressupost disponible condiciona les possibilitats de projectes , però les propostes s'hi ajusten. La mancança a l'àmbit del jovent era una demanda històrica i d'arreu del barri, la comissió tècnica va considerar que era necessari, l'assemblea va acceptar i executar el projecte. Com que no està vinculat a cap entitat , les intervencions han estat canalitzades en format de proposta. Que el barri sigui relativament petit facilita l'entesa entre entitats. L'altre projecte de voluntariat surt de les mateixes entitats, però tot i ser compartit no ho lideren prou . Les entitats del PDC de Marianao i de Camps Blancs, fan propostes adreçades a àmbits temàtics: joves, persones amb discapacitat, etc., però no se centren en el procés de dur-ho a terme -comunicació, divulgació, participació, etc.- a Marianao; i a Camps Blancs, un cop acordades les prioritats, no es visualitza per on i com avançar. Les propostes són idees noves però amb dificultat de ser viables, amb la qual cosa, hi ha una bateria de propostes no desenvolupades i associades a les prioritats, però no ho estan a objectius a curt termini. Encara no es planifica amb temps suficient ni campanyes, ni accions solidàries. Les entitats d'aquest barri, no tenen prou lideratge ni capacitat de gestió en alguns projectes, es busquen agents de fora del barri. Hi ha divergència d'opinions entre les regidories de barr i sobre quins elements es plantegen i executen els projectes: des de dir que estan ben plantejats però que cal que participi i arribi a molta gent; o que s'han fonamentat en necessitats detectades; a la desfavorable perquè creu que no s'analitza tant l'impacte del projecte com la capacitat de les entitat per tirar-lo endavant, i que haurien de ser projectes compartits.



11. Es fa alguna avaluació de resultats obtinguts? S'han observat tres realitat diferents: A Marianao s'han produït diferents processos d'avaluació amb mètodes diferents i es compta amb estratègies diversificades d'avaluació de les entitats, el qüestionari als usuaris és l'instrument principal. Els grans projectes desenvolupats es tenen molt a la vista a Camps Blancs, i s'observa el seu efecte de forma directa, la reunió de treball al final del projecte és l'eina principal d'avaluació dels serveis i de les entitats consultades. A Cooperativa-Molí Nou l'equip comunitari fa seguiment de les accions i ha valorat el tenir avançats els projectes per fer avaluació, la reunió al final del projecte també és l'instrument més emprat pels serveis i entitats.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes Reflexió genèrica: Hi ha tres situacions diferents perquè no hi ha una metodologia i sistemàtica comuna entre tots tres plans, ja sigui pel grau de maduració, per l'antiguitat, pel major o menor volum d'actors participants o per les peculiaritats i formes de fer de cada pla. A partir del treball de camp efectuat amb les entitats i els serveis dels plans, on es preguntava pels projectes executats, quina eina utilitzaven per avaluar els resultats , s'han observat força similituds pel que fa al Pla de Camps Blancs i de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, ja que la majoria d’agents, ja siguin entitats o serveis esmenten la reunió o sessió de treball al final del projecte com a estratègia d’avaluació majoritària i quasi exclusiva.



Amb molta diferència respecte a aquesta primera estratègia més utilitzada i també en tots dos plans, es fa servir la reunió o sessió de treball durant l’execució del projecte com a segon instrument d’avaluació. Per contra, el Pla de Marianao n'utilitza de més diversificades, l’enquesta o qüestionari als usuaris com a l’instrument més utilitzat, i en segon i tercer lloc la reunió de treball al final o durant l’execució del projecte, respectivament. El seguiment quotidià és utilitzat d’una forma molt residual en els tres plans, així com a Marianao es fan servir també de forma molt minoritària altres eines, com reunions internes, el registre d’inscripcions i complimentar fitxes de valoració. En observar les respostes esmentades sobre qui participa en els processos d’avaluació en tots tres plans principalment va consistir en els professionals responsables del projecte, tot i que és força més elevada en els plans de Camps Blancs i Ciutat Cooperativa-Molí Nou que no pas en el de Marianao. Les divergències vénen per l'ordenació diferent de tipologies de participants, segons les respostes esmentades sobre aquesta qüestió. A Camps Blancs, la segona resposta més esmentada en l’avaluació, va ser la coordinadora del Pla comunitari, a continuació d’altres participants i/o col·laboradors d’altres entitats i serveis i, per últim, els beneficiaris/usuaris del projecte. A Cooperativa-Molí Nou, l’ordenació de la segona i tercera tipologia més esmentades, en aquest cas s’alterna, ja que en segon lloc la resposta va ser la participació d'altres professionals, col·laboradors d’altres entitats i serveis i en tercer lloc, amb molta menys intensitat que a Camps Blancs, la tipologia de la coordinadora del Pla. Finalment i amb menor força que a Camps Blancs, la participació dels beneficiaris. A Marianao, tal i com s'ha comentat, la resposta més esmentada coincideix amb la dels altres dos plans, els professionals del projecte, però en una quantia força inferior. La principal diferència respecte els altres dos plans és que la participació dels beneficiaris del projecte se situa com a segona resposta esmentada, superant en molt en nombre als altres dos PDC. La participació d’altres professionals i/o col·laboradors d’altres entitats i la coordinadora del Pla són respostes de participants, amb un nivell molt equilibrat entre elles. Anàlisi per a cada pla comunitari: PDC de Camps Blancs: Els dos o tres grans projectes desenvolupats es tenen molt a la vista, sobre tot els finançats, resideixen al Casal de Barri i per tant s’observa i es veu l’efecte de forma directa. En els altres plans l'observació no es produeix de forma tant espontània. Es fa valoració de forma individual amb cada entitat sobre les coses que funcionen i les que no, fins i tot de les no finançades. També es fa seguiment/revisió en el marc de l'assemblea d'entitats (dues entitats + equip comunitari + tècnic Generalitat). No se'n fa a nivell de Comissió Comunitària, entitats i serveis. No es té constància del tipus de seguiment quotidià de projectes en desenvolupament. En aquest cas, el principal instrument d'avaluació esmentat és la reunió de treball al final del projecte. A la pregunta sobre qui participa en els processos d'avaluació, la resposta majoritària va ser: els professionals responsables del projecte, en segon lloc la coordinadora del Pla comunitari, a continuació d’altres participants i/o col·laboradors d’altres entitats i serveis i per últim, els beneficiaris i destinataris dels projectes. Per tant, les entitats no esmenten



els beneficiaris i/o destinataris com un element actiu o participatiu en els processos d'avaluació. PDC de Marianao: S’han fet processos d’avaluació amb metodologies diferents, via enquesta a les entitats, també a través de treballs de reflexió encarregats de forma externa, com l'efectuat a l’any 2010. Aquests processos han tingut poca continuïtat quant a la revisió i estratègies d'actuació. Possiblement en aquest procés de canvi plantejat té un rol important l'equip comunitari de saber i poder traslladar al dia a dia allò derivat de les avaluacions i reflexions efectuades. El principal instrument d'avaluació esmentat en el treball de camp específic és el qüestionari als usuaris, amb un ventall d'estratègies d'avaluació més ampli i diversificat que a la resta de plans. Hi ha gran participació d'agents, especialment en el marc de l'assemblea i en l'anàlisi i valoració de les actuacions realitzades. La resposta majoritària més esmentada i coincident amb els altres dos plans, va ser els professionals dels projectes però en quantia força inferior. La principal diferència respecte als altres plans és que la participació dels beneficiaris del projecte se situa com a segona resposta, superant en molt en nombre als altres PDC. La participació d’altres professionals i/o col·laboradors d’altres entitats i serveis i la coordinadora del Pla comunitari són respostes de participants, amb un nivell molt equilibrat entre elles. No es té constància del tipus de seguiment quotidià que es fa dels projectes. PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou: Pel fet de ser un Pla en ple procés d'arrencada i en fase de creixement, de moment no s'han revisat els resultats, si s’han aconseguit o no, tot i que a la llarga s’acaben coneixent però no de forma sistemàtica. S'ha de tenir present que enguany, en el 2013, s'ha canviat de format de col·laboració, passant a un model de contracte programa, la qual cosa obliga a redoblar esforços per mesurar i avaluar el que es fa i s'assoleix. Per començar a fer algun tipus d’avaluació, en aquest Pla es va preferir tenir més avançats els projectes, es volia fer rediagnosi en un moment en què es disposés d’algun resultat per explicar. L'equip comunitari fa seguiment dels projectes i les accions desenvolupades. El principal instrument d'avaluació esmentat en el treball de camp específic, és la reunió de treball al final del projecte. La resposta majoritària va ser, els professionals responsables del projecte. L'ordenació de la segona i tercera tipologia de participants més esmentats s'alterna en comparació a altres plans, ja que en segon lloc la resposta és altres professionals, col·laboradors d'altres entitats i serveis; i en tercer lloc, amb molta menys intensitat que a Camps Blancs, la coordinadora de barri, per tancar amb un volum inferior en comparació amb Camps Blancs amb la tipologia de participació dels beneficiaris del projecte, amb una incidència molt baixa.



12. Com s’implica a les entitats i als serveis en u n PDC? La implicació d’entitats i serveis és fruit d’una combinació d’elements que passen pel nivell d’autonomia, d’agilitat i d’eficàcia dels espais i metodologies de treball; pel nivell d’adaptació del procés, així com de la diversitat d’opcions per participar i del tipus i possibilitats d’experiències de treball i aprenentatge comunitaris (tangibles i amb resultats); pel nivell de mobilitat dels projectes, i per l’existència de directrius polítiques i tècniques, en el cas dels serveis. La participació de la ciutadania no associada, la dels serveis i la d’aquelles entitats tradicionalment al marge dels plans comunitaris: associacions de veïns, entitats esportives i associacions de mares i pares, segueix sent un repte, en alguns casos no plantejat.



Elements que sí faciliten la implicació d’entitats i serveis des de l’experiència dels PDC (aquests elements no necessàriament es troben a tots els PDC ni amb la mateixa intensitat : en l’apartat reservat a l’anàlisi de cada pla comunitari s'incidirà en aquells elements a millorar i les particularitats que cada pla té per treballar l’anomenada implicació) La implicació d’entitats i serveis es treballa partint de: 1) El lideratge del procés per part de les entitats quan:

• els projectes sorgeixen a iniciativa i proposta de les entitats. • les prioritats i les actuacions són acordades per les entitats . • les entitats són consultades a l’hora de prendre decisions sobre el procés o el

desenvolupament dels projectes, sobretot als PDC on el lideratge tècnic és fort. • es produeix la dinàmica “compartir discurs = compartir decisions = compartir

lideratge”. 2) L’adaptació del procés als participants:

• adaptant els espais de participació i relació amb els horaris / disponibilitat, interessos i capacitats dels participants, siguin entitats o serveis.

• generant complicitat des d’espais i relacions informals. • buscant diferents estratègies per seguir mantenint vinculades a entitats i serveis

que en el seu moment havien format part del pla. • transmetent de forma clara què se n’espera de la seva participació i sabent què

n’esperen ells. 3) L’oferta d’experiències de treball comunitari més enllà del PDC:

• l’equip comunitari (tècnic/a de districte + tècnic/a comunitari/a) garanteix la comunicació entre les diferents propostes. Les dinàmiques prèvies i paral·leles del treball comunitari faciliten establir múltiples relacions de col·laboració i, per tant, d’implicació.

• hi ha una certa prevenció de no cremar les entitats amb un excés de convocatòries, i això és més fàcil d’evitar quan hi ha més d’un referent per entitat o servei.

• el treball directe amb entitats, serveis i persones, que esdevé més potent sempre i quan sigui una metodologia de treball compartida pels equips tècnics i les regidories de barri.

• l’establiment de relacions entre iguals, siguin institucions, serveis / tècnics o entitats, facilitant entre d’altres coses que es comparteixi informació.

• el contacte entre entitats d’àmbits i dimensions diferents, que en d’altres circumstàncies no tindrien relació.

• la capacitat dels equips comunitaris de mediar, reconduir, analitzar de forma compartida i resoldre diferències per tal de garantir el sentit comunitari del procés, així com connectar recursos d’uns i altres (visió global).

• l’acompanyament tècnic a entitats per obrir les portes de serveis per col·laborar. 4) Una organització del procés àgil :

• quan l’assemblea resulta operativa i permet l’elaboració i projecció de propostes, compartir, valorar, diagnosticar, reflexionar.

• els nivells d’estructuració dels espais de participació són diferents en cada PDC: amb el mateix objectiu, uns opten per convocatòries i continguts més oberts, i d’altres per trobades més dirigides i orientades a objectius específics.

• que incorpora elements de rigor i objectivitat. • que contempla la preparació i comunicació amb antelació de les trobades dels

espais comunitaris. 5) Diferents nivells i, per tant, oportunitats de participació :

• donant un caràcter estratègic a la programació festiva i integrant-la en el marc del PDC.



• fent compartir un projecte per més d’una entitat i/o servei. En aquesta línia, incorporant com a criteri d’elaboració de projectes la col·laboració amb altres agents i per tant la progressiva constitució de xarxes.

• oferint possibilitats reals a les noves entitats de materialitzar alguna acció i, per tant, afavorint el seu empoderament. En alguns casos, l’associació d’un PDC a un viver de propostes esdevindria una estratègia per facilitar-ne la creació de noves i per extensió d’implicació de nous col·lectius i persones.

• facilitant que les entitats i serveis participants, a la seva vegada posin a l’abast del PDC la seva capacitat d’establir relacions amb diferents recursos, com les escoles, els CAP, etc.

• disposant de referents d’aquells col·lectius que tradicionalment no hi són representats.

6) L’establiment de directrius polítiques (en alguns casos): • la presència de determinats departaments municipals a l’Assemblea Comunitària

de Camps Blancs s’explica per la resposta política als successos de fa 4 anys (triple assassinat).

• els serveis municipals i la direcció tècnica dels PDC no tenen la mateixa presència ni freqüència de participació, en els tres PDC.

7) La mobilitat i fonamentació dels projectes en el marc dels PDC quan: • es dóna el cicle impuls – consolidació – autonomia de projectes. • els projectes estan fonamentats en necessitats compartides per una àmplia

majoria de participants. • es dota de rigor, criteris, argumentació i discussió al procés d’aprovació de

projectes. 8) L’experiència de resultats tangibles i a curt termini:

• en alguns casos amb l'acompanyament necessari de les entitats, dedicant esforços des de l’equip tècnic a l’elaboració i gestió de les propostes derivades i consensuades per les entitats. En aquest cas, s’assumeix un plus de lideratge tècnic en vistes a guanyar capacitat de resposta i fer possibles les propostes compartides, cas de Ciutat Cooperativa-Molí Nou.

• la disponibilitat de recursos econòmics propis facilita la materialització de les propostes i per tant l’experiència d’allò que es pensava fer, especialment quan se sap la quantitat i la seva disponibilitat de temps. Pot ser determinant o no: entitats que segueixen participant un cop els projectes deixen d’estar finançats, i altres que se’n desvinculen.

• la visibilitat de la utilitat dels recursos que s’aporten per possibilitar el desenvolupament de les propostes.

• la consciència i el coneixement per part dels beneficiaris dels projectes que aquests es fan en el marc d’un pla comunitari podria incidir en la seva participació en d’altres accions.

9) Experiències d’aprenentatge comunitari: • posar tant l’accent en la creació de xarxes com en la cobertura de necessitats

permet impulsar metodologies de treball que incideixen en canviar les maneres de treballar i de relacionar-se entre entitats i serveis.

• quan els espais comunitaris esdevenen veritables espais d’intercanvi i aprenentatge a partir de compartir coneixements i percepcions sobre el context de treball de cadascú.

En barris amb una identitat forta i una tradició encara present de vinculació en els afers col·lectius, ja hi ha una predisposició inicial a prendre partit en processos i propostes que afecten el barri i les seves condicions de vida. La participació de ciutadania no associada és un repte històric que no s’ha acabat mai d’afrontar del tot, forma part del conjunt de principis i filosofia dels PDC i no de realitats: no és una prioritat i el dia a dia acaba sent absorbit per altres qüestions.



• s’intenta vincular persones des del treball quotidià, sobretot per mitjà del conjunt d’accions -voluntariat- i programació festiva del PDC. La participació de ciutadania no associada als Consells de Barri i comissions derivades ha funcionat quan els temes estan molt vinculats a les necessitats i els interessos directes de les persones participants.

• no són convocats als espais de participació del PDC. • els beneficiaris dels projectes dels PDC són un altre col·lectiu de ciutadania no

associada sobre el qual es podria incidir, començant per comunicar millor que els projectes en qüestió són impulsats per un PDC i pensant posteriorment, de forma vàlida per a tota ciutadania no associada, quins són els canals per fer efectiva la participació.

• Implica una complexitat (ex. a l’hora de pensar la gestió dels espais i els mecanismes de presa de decisions) que reforça la seva posició no prioritària.

La no participació d’altres entitats s’atribueix de forma general a la no disponibilitat de temps / persones o a qüestions internes de l’entitat / servei no vinculades al pla comunitari. Aquesta situació s’encara amb dues estratègies de treball “oposades”:

• s’intenta tenir-les presents per a propostes puntuals, i no perdre la relació. • es perd el contacte un cop les convocatòries i les trucades de seguiment no han

reeixit. Difícilment es reprèn després. Hi ha una tipologia d’entitats que tendeixen a no ser-hi presents i que presenten un potencial per diferents motius:

• Les AAVV adopten en general un rol més reivindicatiu i opten per espais d’interlocució política. La seva presència aporta un plus de representativitat del barri.

• Les entitats esportives, que no perceben com poden participar i no treuen profit de l’enorme potencial pel nombre i diversitat de participants que acullen.

• Al marge d’entitats, també hi ha la qüestió dels col·lectius no representats per les entitats (joves, nouvinguts, etc.). Hi ha experiències de projectes que obren noves possibilitats per donar-hi resposta.

La participació dels serveis presenta situacions molt diferenciades als tres PDC:

• a Camps Blancs es va optar per una fórmula mixta entre entitats i serveis, condicionada tant pel nombre d’entitats en disposició de poder participar com pel seu caràcter professionalitzat.

• a Ciutat Cooperativa, amb un espai propi. • A Marianao, com un tema pendent no resolt donada les dimensions del barri, el

conseqüent elevat nombre de recursos existents i les dificultats d’articular els beneficis i sentit de formar part d’un procés d’aquestes característiques.

• la vinculació dels serveis municipals tampoc no està resolta: com, en quins espais, amb quin encàrrec, etc.

Anàlisi per a cada pla comunitari: Són molts els elements que sí afavoreixen la implicació d’entitats i serveis i que es poden trobar a qualsevol dels tres plans comunitaris. En l’anàlisi particular es ressaltaren les particularitats , tant les que contribueixen a la creació de xarxes com les que tenen marge de millora. PDC de Camps Blancs: Elements característics que afavoreixen la implicac ió d’entitats i serveis:



• Accent en la cobertura de necessitats. I procuren q ue hi hagi la creació de xarxes: és la pertinença dels projectes i les accions i la seva correspondència amb les necessitats del barri allò que facilita l’adhesió d’entitats i serveis.

• Serveis i administracions es posen en situació d’ig ualtat amb les entitats: la possibilitat de treballar plegats en un mateix espai i dinàmica, de conèixer què fa cadascú i d’aprofitar els recursos i coneixement d’uns i altres permet generar noves relacions de col·laboració i una major implicació en el procés de treball comunitari.

• La integració del calendari festiu, especialment Sa nt Jordi, com a estratègia per a buscar diferents nivells d’implicació. Hi ha diversitat de canals / possibilitats de participació per a diferents tipologies de participants i nivells de compromís: la integració de totes les festes en una única programació en el marc del Pla comunitari i la concepció d’aquesta programació des d’un punt de vista estratègic, possibilita establir diferents nivells de participació i d’implicació al Pla i, per tant, de mantenir el màxim d’agents connectats al procés.

• Convocatòries obertes per compartir i seguir estant informats: adaptació a les necessitats dels participants: adaptar els continguts dels espais a les necessitats i expectatives dels participants és una estratègia per garantir la seva implicació. En aquest cas, la priorització de l’intercanvi d’informació i l’establiment d’un ordre del dia obert han estat dos elements acordats pels participants i que responen a la seva idea d’espai de referència.

• Treball des de la informalitat, des de la complicit at amb les persones: la relació de proximitat amb entitats i serveis facilita l’establiment de dinàmiques d’intercanvi d’informació i resolució de temes en espais informals, adaptats a la disponibilitat de cadascú.

Elements a millorar: • Fonamentant les accions puntuals en necessitats com partides per la majoria

d’entitats i serveis assistents: quan l’assistència dels participants no es pot garantir en totes les trobades, sí que és clau garantir-la al màxim en moments determinants, com ho és la proposta i priorització de les accions a dur a terme durant el curs en qüestió. D’aquesta manera, es garanteix el màxim de representativitat i per extensió més compartides les necessitats sobre les quals es fonamentaran les propostes.

• Es necessita de la figura del tècnic/a comunitari o de districte per sostenir i impulsar la participació de les entitats en les acc ions puntuals: si bé no és un element destacat de millora, sí que ens permet mostrar la necessària tasca de l’equip comunitari per impulsar la participació de les entitats a les diferents accions ja que aquesta no es pot donar per descomptat.

• Es busquen estratègies per a tornar a vincular enti tats i serveis que n’havien format part: les trucades i les convocatòries per correu electrònic a vegades poden ser insuficients per tenir o reprendre el contacte amb serveis i entitats, especialment quan el contacte no s’ha donat en temps. La disponibilitat de l’equip comunitari resulta evident que condiciona el desplegament d’estratègies diferents.

• Els serveis tenen un rol clar i definit, i saben qu è en poden esperar de la seva participació al PDC: a vegades es pot donar per descomptat que tots els qui participen al Pla comprenen bé la seva raó de ser, filosofia de treball, propòsits i el rol que hi han de desenvolupar. I a vegades pot resultar que hi ha diferències notables entre el que es creu que esta succeint i la percepció i experiència de la resta de participants.

• Els beneficiaris dels projectes i de les accions de ls PDC saben que es fan en el marc del PDC: no és una finalitat en si mateixa, però és força comú en tots els plans comunitaris que els beneficiaris dels projectes no sàpiguen que aquests estan promoguts en el marc d’un procés que s’anomena PDC. Saber-ho necessàriament no ha de generar més participació, però sí que facilita les condicions per generar acceptació / legitimitat i reconeixement de la seva utilitat.



• La disponibilitat de pressupost possibilita impulsa r i fer coses noves. Coneixement de la quantitat i la disponibilitat del s recursos: el pressupost és una condició necessària però no imprescindible. Facilita, entre d’altres, generar una oferta d’accions que permetin la vinculació de diferents agents. En el cas de Camps Blancs, la part del pressupost que es pot dedicar a aquesta nova oferta és cada cop més reduïda, al marge que el context de finançament dificulta cada vegada més saber quina és la quantitat final disponible i en quin moment ho serà.

• La disponibilitat d’una persona que s’hi dediqui, c om el coordinador del PDC: la dedicació tant a les funcions de tècnic de districte com de tècnic comunitari limiten òbviament el temps que se li pot dedicar a la implicació d’entitats i serveis i a la dinàmica de treball del PDC en general.

• Es dota de rigor, criteris, argumentació i discussi ó al procés d'aprovació de projectes: és cert que es disposa d’un espai com l’assemblea d’entitats on es presenten, s’aproven i es passa comptes dels projectes finançats pel PDC, aquests projectes resten al marge de la resta de dinàmica de treball del Pla. L’aprovació dels projectes és competència de les entitats, però l’espai de la comissió comunitària pot oferir noves perspectives que repercuteixin en la seva millora i que obrin noves opcions de col·laboració.

PDC de Marianao: Elements característics que afavoreixen la implicac ió d’entitats i serveis: • Els projectes estan encaminats més a dinamitzar la comunitat i no tant a oferir

serveis: és una línia de treball emergent, la d’apostar per projectes encaminats més a enfortir el teixit associatiu, a dinamitzar el barri i a possibilitar noves relacions. No exclou ni substitueix el pes que tenen els projectes amb un caràcter de resposta a necessitats de col·lectius, però és una estratègia més per l’objectiu d’anar ampliant les connexions amb nous agents i persones.

• Projectes compartits entre diverses entitats: és una altra de les experiències emergents a Marianao. En la mesura que s’incrementin el nombre d’experiències compartides i aquestes siguin satisfactòries, creixerà el nivell d’implicació de les entitats i serveis participants.

• Es valora els projectes en funció que fomentin el t reball amb altres entitats i recursos: incorporar el foment del treball amb tercers com a criteri de valoració dels projectes per ser aprovats és un element de “força” per destinar efectivament esforços i recursos a l’assoliment d’aquest objectiu. Dit d’una d’altra manera: és una manera de concretar i traduir en estratègies concretes la voluntat compartida d’incrementar el nivell de col·laboració.

• L’empoderament de noves entitats. El PDC com a vive r i impulsor de projectes: la possibilitat de fer realitat algun projecte o acció en el marc del PDC i de les seves prioritats permet tant dur a terme propostes innovadores com enfortir la capacitat de noves entitats per engegar-les i, per tant, d’implicar-se més en el procés del Pla comunitari.

• Els beneficiaris dels projectes i accions dels PDC saben que els projectes es fan en el marc del PDC: no és una finalitat en si mateixa, però resulta un bon indicador que a Marianao els beneficiaris dels projectes sàpiguen que aquests són realitat gràcies al finançament del Pla. Saber-ho necessàriament no ha de generar més participació, però sí que facilita les condicions per a generar acceptació / legitimitat i reconeixement de la seva utilitat.

• Permet el contacte entre entitats molt diferents i, sobretot, compartir coneixement, percepcions. Espai d’objectivitat, obe rt, per treballar coses diferents i neutralitzar “competitivitat”: l’oferta i la construcció col·lectiva d’un espai de referència per al treball comunitari té sentit entre d’altres coses quan és capaç de reunir i fer col·laborar entitats d’àmbits i dimensions diferents. Pot neutralitzar



l’ascendència social que tenen unes entitats més que altres a favor d’un projecte en comú on participin totes per igual.

• Es fa un treball quotidià de reconducció de project es, resolució de conflictes, anàlisi de dificultats, etc.: quan l’equip comunitari és capaç d’assumir aquest rol de “salvaguarda” dels principis del Pla comunitari resulta més factible equilibrar els interessos particulars amb l’assoliment d’objectius compartits i el respecte per maneres de treballar consensuades. Evitar els greuges comparatius en base a criteris comuns ofereix una base on tothom pugui sentir-se còmode i implicar-s’hi.

• Es dota de rigor, criteris, argumentació i discussi ó al procés d'aprovació de projectes per lluitar contra la imatge estereotipad a de repartiment de pastís: valorar, argumentar i acabar decidint tenint com a referència criteris objectius és el millor per combatre la imatge que s’ha pogut forjar dels PDC com a simple repartiment d’un pressupost entre projectes particulars.

• La mobilitat dels projectes: impuls – consolidació – autonomia: la mobilitat dels projectes que s’ha experimentat a Marianao els darrers tres anys és un factor que promou noves iniciatives i per tant la motivació i implicació de les entitats.

Elements a millorar: • Els serveis no tenen un rol clar i definit, i no se sap què en poden esperar de la

seva participació al PDC: aquest va ser un dels motius que expliquen el primer intent fallit d’organitzar un espai de relació per als recursos tècnics de Marianao. Donades les dimensions del barri i, per tant, el nombre de serveis potencialment implicables, així com el perfil “tècnic o de servei” que tenen una part important de les entitats que hi participen, resulta clau haver discutit, pensat i dissenyat bé el rol que s’espera d’ells, l’oferta que se’ls vol fer i l’estratègia per vincular-los.

• Hi ha entitats que podrien posar a l’abast del PDC la seva capacitat d’establir relacions amb diferents recursos, com les escoles, el CAP, etc. Les entitats, però, també faciliten alguna gestió per la seva proximitat a aquests recursos: les xarxes de relacions que tenen les entitats són un potencial per poder implicar noves entitats i serveis en la dinàmica del Pla comunitari.

• La dedicació de la coordinadora del PDC està repart ida entre Ciutat Cooperativa i Marianao: aquesta circumstància limita la capacitat per treballar la implicació de noves entitats i serveis.

• Es racionalitza la participació de les entitats als diferents espais i processos participatius: hi ha un perfil d’entitat que participa de molts altres òrgans, espais i processos participatius, amb la qual cosa hi ha períodes de concentració de convocatòries amb el conseqüent risc d’impossibilitat d’assistència o de menor capacitat d’implicació.

PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou: Elements característics que afavoreixen la implicac ió d’entitats i serveis: • Resultats visibles d’allò que s’aporta per la imple mentació dels projectes:

sentiment d’utilitat i generació de noves col·labor acions: quan s’ofereix col·laboració per la implementació d’alguna proposta i es percep el resultat d’aquesta col·laboració i, per tant, la seva utilitat final, es genera un bon clima que propicia noves col·laboracions.

• Accent tant en la creació de xarxes com en la cober tura de necessitats: els projectes i iniciatives impulsades han cobert ambdós objectius, el de crear xarxes i el de respondre a les necessitats detectades i prioritzades. És una estratègia vàlida que cerca tant la resposta efectiva a necessitats plantejades com el reforç del teixit social del barri.

• Fent que un projecte sigui compartit per diverses e ntitats: dues de les iniciatives impulsades des del PDC són paradigmàtiques, la participació a La Marató de TV3 i la



recollida de joguines solidària, que van aconseguir aglutinar a quasi tot el teixit associatiu del barri així com un nombre significatiu de serveis. Són dues experiències a les quals es recorre sovint per part dels participants com a uns dels resultats més significatius del procés de treball del PDC.

• Els beneficiaris dels projectes i accions dels PDC saben que els projectes es fan en el marc del PDC: si bé pot ser que no se sàpiga clarament anomenar el Pla comunitari, sí que es té constància que és un projecte nou i diferent, no és res que depengui del Consell de Barri i les seves comissions de treball o un programa exclusivament del Casal.

• Acompanyant les entitats, dedicant esforços des de l’equip tècnic a l’elaboració i gestió de les propostes derivades i consensuades per les entitats. Des de l’equip comunitari, s’assumeix la gestió dels projectes, descarregant d’aquesta qüestió a les entitats, que no se’n podrien fer càrrec. No s’assumeix responsabilitat, però es guanya en possibilisme del procés: en el moment en què es troba el PDC (estadi inicial) i les dificultats que hi ha per assumir la gestió de projectes de certes dimensions, ha estat clau que l’equip comunitari assumís més responsabilitat per fer realitat les propostes que han sorgit per part de les entitats. Pot resultar més contraproduent no veure materialitzada cap proposta que no pas l’excés de lideratge per part de l’equip comunitari.

Elements a millorar: • La disponibilitat de pressupost possibilita impulsa r i fer coses noves.

Coneixement de la quantitat i la disponibilitat del s recursos: si bé el PDC de Ciutat Cooperativa s’ha adaptat a les limitacions pressupostàries, també és cert que a mesura que el procés va madurant pot resultar necessari disposar de més recursos per dur endavant altres propostes. En tots els casos, tanmateix, resulta bàsic saber de quina quantitat final es disposa i quan, per poder planificar adequadament i optimitzar els recursos.

• La dedicació de la coordinadora del PDC està repart ida entre Ciutat Cooperativa i Marianao: aquesta circumstància limita la capacitat per treballar la implicació de noves entitats i serveis.

• Adaptant els espais de participació i relació als h oraris / disponibilitat, interessos i capacitats dels participants, siguin e ntitats o serveis: si bé la lògica d’establir dos espais diferenciats (en competències, objectius, participants, horaris, etc.) respon a la lògica d’adaptar-se als rols i disponibilitat d’entitats i serveis, al llarg de les dinàmiques grupals els serveis participants van manifestar el desig d’incrementar la freqüència de les trobades de la comissió tècnica i el contacte entre serveis fora de l’espai.

• Es preparen i comuniquen amb suficient temps les tr obades : en les dinàmiques grupals amb entitats es va posar sobre la taula la necessitat d’una millor planificació, tant en la previsió i l’organització de determinades accions com en la previsió i comunicació de les trobades de l’assemblea d’entitats.



13. Quina difusió es fa del PDC? Amb caràcter general es podrien implementar millores en la difusió tant interna amb la resta d'actors, com externa cap al barri. Camps Blancs i Ciutat Cooperativa-Molí Nou majoritàriament fan difusió sobre el propi projecte, però a Cooperativa-Molí Nou també es fa difusió al mateix nivell sobre els projectes d'altres entitats. Marianao ofereix una imatge més diversificada ja que primer fa difusió en genèric del que és el PDC a la vegada que també fa difusió dels propis projectes executats. Respecte a la manera en què es fa difusió, hi ha gran similitud entre Camps Blancs i Ciutat Cooperativa-Molí Nou, tots dos respecten el mateix ordre: l'explicació als usuaris, realització de reunions de treball en equip, boca-orella i cartells-díptics-publicacions-web. Marianao continua amb l'estratègia més diversificada: sobretot a través de cartells-díptics-publicacions-web, per continuar amb reunions de treball, amb l'explicació als usuaris i el boca-orella.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes Hi ha marge de millora i consens que han d’existir canals de comunicació més fluïts i aconseguir que els actuals ho siguin, internament amb la resta d’actors implicats i amb els serveis i àmbits de l’Ajuntament participants. I externament cap al barri, adreçat als veïns potencialment beneficiaris de les accions plantejades, ja que es podria establir que a més comunicació i informació major coordinació i, per tant, major eficiència en els impactes produïts i més possibilitat de participació en les diferents fases d'execució dels projectes. Un requisit indispensable seria que l'àmbit municipal sectorial afectat per l’actuació estigui informat, i encara és un repte, o un problema greu.



S’ha de tenir en compte l’efecte negatiu de no disposar de suficient estructura per portar una política de comunicació adequada o que no hi hagi els processos i les formes de fer adients i necessaris per fer difusió. Es va constatar que es fan projectes, però que s’ignora que formen part d’un marc d'acció més ampli, d’un PDC i això és un repte de les administracions així com de les entitats implicades, fins i tot, hauria de ser una obligació dels diferents agents el fer la màxima difusió tant del què és el PDC, com del conjunt d'activitats i projectes. En alguns casos s'ha produït conflicte en aprofundir en el procés i no arribar a explicar-ho suficientment de forma expressa per haver donat prioritat a l'execució i als resultats. Un element distorsionador pot haver estat el trànsit de la comunicació i informació tècnica i política, ja que l'equip d'avaluació ha constatat que es comparteix informació però no de forma pautada i periòdicament establerta. Hi ha diferents espais on es comparteix informació, les comissions comunitàries, les assemblees d’entitats, etc., que fa que la comunicació entre els agents estigui mínimament assegurada sempre i quan es garanteixi l'eficàcia d'aquests espais com instrument de difusió i de generalització d'informació. També s'ha vist que hi ha espais informals que complementen els espais formals, que permeten fer difusió dels plans. Tot i que, els punts de trobada, i per tant, de flux d’informació i comunicació i de compartir perspectives entre els diferents plans ha patit un petit declivi, es comentaven coses, però no es repassaven, no eren un espai de connexió regular i pautat. Es va copsar l'opinió compartida dels diferents agents participants en els espais de treball, de mantenir les trobades amb la periodicitat actual i en cap cas ampliar els terminis de les sessions grupals de treball, ja que això va en perjudici de la informació que es pot compartir i per tant dels efectes positius que poden assolir els propis plans. Es va observar que les entitats tenien certa recança a fer difusió, per por de perdre quota en el repartiment del finançament del pla i que es pot fer més evident atenent la realitat de retallades en la dotació pressupostaria de la Generalitat, on per a aquest exercici 2013 ja s'ha concretat aquesta reducció. No tots els plans es troben en el mateix punt de maduració, i la difusió no pot ser igual, a Ciutat Cooperativa-Molí Nou amb breu recorregut al PDC, fa que els mínims de difusió no s'hagin explorat amb intensitat encara. Està clar que el nivell de comunicació i informació amb el que es compta, no és lineal o proporcional amb el nivell de participació i implicació., hi ha encara un pas més que forma part de la voluntarietat individual de sumar-se, i això no és fàcil d'implementar. En observar les respostes esmentades en el treball de camp efectuat amb les entitats i serveis (abril-maig 2013), es va extreure la informació següent respecte les qüestions: � Respecte sobre que es fa difusió? Pel que fa als plans de Camps Blancs i Ciutat Cooperativa-Molí Nou, hi ha coincidència en la tipologia més esmentada, ja que majoritàriament es fa difusió sobre el propi projecte, tot i que a Cooperativa-Molí Nou també se'n fa al mateix nivell sobre el projecte d'altres entitats, no així a Marianao que en primer lloc fa difusió genèrica sobre què és i què vol aconseguir el Pla de desenvolupament (estratègia més pedagògica i general del PDC), a la vegada que també en fa dels propis projectes executats, complint amb les premisses de crear xarxa i pensar en clau comunitària. Aquesta visió més amplia sobre el que es fa difusió, a Camps Blancs i Cooperativa-Molí Nou és molt minoritària, encara més al de Cooperativa, és un repte de futur.



La marca del pla, també és objecte de difusió, però en un nivell inferior al del propi projecte a Camps Blancs i Cooperativa-Molí Nou i el què és i es vol aconseguir al PDC a Marianao. En aquest, la marca té un paper rellevant en la difusió del Pla, això no passa en els altres dos PDC. Al Pla de Cooperativa-Molí Nou es fa més difusió del conjunt de projectes del PDC que als altres dos plans, on va ser molt més residual, també es va observar que té major incidència que a la resta l'estratègia boca-orella, i podria respondre a la forma de ser i de fer arrelada al territori i a les persones del barri de Ciutat Cooperativa-Molí Nou. Pel que fa a Marianao es va copsar que si bé hi ha acord sobre la necessitat i el valor d'un major coneixement del Pla, es considera més important obtenir resultats, cal valorar quina importància se li ha de donar a la comunicació i actuar en conseqüència. � Pel que fa a de quina manera es fa la difusió? Hi ha un gran paral·lelisme entre Camps Blancs i Ciutat Cooperativa-Molí Nou, les estratègies coincideixen en l'ordenació, primer és l’explicació a usuaris de l’entitat o del projecte, després la realització de reunions pròpies de treball en equip, la tercera el boca-orella, la quarta amb instruments de difusió del projecte a través de cartells, díptics, publicacions i web o mitjans de comunicació de l’entitat. En el cas de la difusió dels plans, el de Marianao té una estratègia més diversificada, la més majoritària a través de productes de difusió del projecte o actuació amb cartells, díptics, etc. i web, en segon lloc amb reunions pròpies de treball i en tercer lloc, coincidint amb els altres plans, anb explicació a usuaris de l’entitat/projecte. El boca-orella té menys incidència que als altres dos PDC. També fa servir memòries i documentació de justificació de projectes, xarxes socials, mitjans de comunicació propis de l’entitat, la participació en jornades i altres eines però en menor quantitat. Al Pla de Marianao es van constatar problemes d'implementació i de continuïtat de la difusió (blocs...), també destaca en negatiu que la comunicació és transversal, és a dir, no hi ha una entitat que ho faci amb caràcter general, i cap entitat assumeix el rol comunicatiu com una estratègia pròpia a desenvolupar en nom de tot el PDC. També es va copsar la idea, que la possible incorporació de noves entitats, dels serveis i de la ciutadania podria generar major complexitat en la gestió, que explicaria el perquè la difusió no hagi estat una prioritat. En aquesta pregunta s'incorpora la connexió entre aquesta, en la que tots tres plans tenen marge per créixer, amb la pregunta 15. Si el PDC és conegut en el barri. Si bé no es pot establir una relació directament proporcional entre major difusió és igual a major coneixement en el barri, sí que es pot afirmar que majors esforços i millors estratègies de difusió poden afavorir el nivell de coneixement dels PDC en els barris on desenvolupen les seves estratègies i fins i tot ajudar a què les accions que es fan siguin més visualitzades i percebudes en el marc del pla i no com accions d'altres estratègies comunitàries. Aquesta difusió, pot ajudar també en clau interna a reforçar els diferents agents participants en el marc dels tres plans que actuen en els diferents territoris. Aquesta frase, dita per un dels agents participants, a l'equip d'avaluació reflecteix aquesta realitat exposada: "El PDC és algo molt viscut, poc manifestat o publicitat" (Escola Montbaig)



14. Quins efectes ha provocat la intervenció del PD C en el barri? Es destaca que el PDC ha dotat d'unes possibilitats de treball comunitari al barri que altres iniciatives no ho havien aconseguit. El recurs d'una persona que pugui destinar unes hores al barri permet aprofundir en els projectes sense sobrecarregar al tècnic de districte.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes Pel que fa a la satisfacció de les entitats que en formen part: • La valoració que fan els usuaris de les intervencions endegades a cada barri per les

entitats del PDC, és en tots els casos entre bona i molt bona. • Les entitats que hi participen són molt actives, aquesta reacció es pot considerar com

un grau de satisfacció alt de les que han decidit col·laborar en els PDC. En relació amb l'experiència comunitària: • Sant Boi ha apostat molt per aquest model, tot i que la subvenció de la Generalitat

sigui important, no cobreix tot el que es fa de forma comunitària al territori. • L'autonomia entre la detecció de necessitats i l'aprovació d'un projecte per

l'assemblea del PDC fa que es puguin endegar projectes amb molta facilitat i això genera esperit comunitari a les entitats que hi participen.

• Els PDC de Sant Boi fan xarxa amb ciutadania no associada, és un del pocs llocs on es veu.

• El liderat de les intervencions està passant de la coordinació del pla a l'assemblea. Vinculat amb els outcomes i els outputs:



• S'ha constatat que qualsevol intervenció diagnosticada i executada pels diferents actors que intervenen en els PDC, provoca efectes que impacten directament en la millora del barri: des de la perspectiva de l'espai públic, dels beneficiaris directes i de les famílies.

• En alguns casos els impactes transcendeixen més enllà del propi barri on es fa la intervenció.

• És destacable la capacitat de generar aliances entre entitats i serveis, fet que provoca que s'ofereixen serveis a la comunitat al marge dels canals estrictament públics.

Anàlisi per a cada pla comunitari: PDC de Camps Blancs: • Millora del barri en termes d’integració, de convivència i d’igualtat d’oportunitats. • Valoració contínua dels grans projectes (bona), les entitats que els executen estan

allotjades al casal de barri, això permet fer un seguiment dels seus resultats i corregir possibles mancances: Bons resultats en la programació del Centre de Recursos de la Dona, fruit de l'adaptació dels cursos a la realitat dels veïns del barri; molt bona satisfacció dels usuaris de l'Esplai Eixida i de Cultura Viva, opinió recollida dels propis usuaris/àries.

• L’impacte també arriba a les famílies dels usuaris. Els projectes destinats a infància impacten directament a les famílies a través de l'Esplai Eixida i de Cultura Viva.

• Es valora el treball comunitari. Els projectes que s'implementen són els que tothom veu com a necessaris. Un increment de recursos permetria arribar a més beneficiaris però no canviaria el sentit de les intervencions.

• Permet la participació de ciutadans no associats. PDC de Marianao: • Hi ha entitats que es coordinen soles fora del PDC. La promoció d’accions conjuntes

entre entitats més enllà del marc del PDC: Llar Sant Josep i Centre Obert es van conèixer al PDC i ara col·laboren alienes al Pla de forma totalment autònoma, ofereixen serveis a la comunitat.

• Es valora el treball comunitari i l’experiència d’anar construint xarxa: en 10 anys hi ha hagut fluctuacions en la valoració del Pla, però en general s'ha valorat de forma favorable si es té en compte el nivell de participació de les entitats; Fundació Marianao ha anat baixant el seu nivell de participació en el Pla, hi participa com una entitat més però atesa la seva dimensió i capacitat podria fer molt més; els serveis (escola, institut, CAP, escoles bressol, biblioteca) es van implicant a poc a poc amb el PDC.

• L’assemblea és autònoma per prioritzar projectes. • En l'actual context econòmic, tenir un mínim pressupost per fer treball amb la

comunitat de forma coparticipada és l'èxit del PDC, que a la llarga fa que molts d'aquests projectes siguin autofinançats, exemples: "VPK" finançat inicialment pel Pla que actualment es finança sol; "Juguem amb els nostres fills" funciona sol amb una fórmula de copagament; Espai arts, Do pe para mâo, ...

• Canvi cultural de les entitats: les entitats d'aquest barri han canviat el xip de "què vull fer i a veure què en trec" a "què puc aportar jo al barri".

• S’ha treballat en clau de cohesió social (ex. col·lectius en risc, relacions interculturals) • S’ha consolidat un projecte de treball comunitari: més entitats i més diverses, més

col·laboració, més capacitat d’actuació col·lectiva, més compromís amb el barri, millora metodològica en relació amb la presentació i el disseny de projectes: entitats amb poca tradició comunitària, com ARAMIS, s'estan sumant al PDC.

• Millor coneixement del barri: detecció de necessitats i diversitat de perspectives. • Generació d’ambient i identitat de barri: algunes entitats amb seu al barri Marianao

tenen dimensió de ciutat, fet que impedeix el sentiment d'arrelament al barri que



podrien tenir altres entitats com les de Ciutat Cooperativa-Molí Nou o les de Camps Blancs. Manca en aquests casos un sentiment de pertinença i de compromís amb el barri. Aquesta tasca de conscienciació s'ha de fer des de la coordinació tècnica. I moltes entitats han tingut un relleu generacional aquests últims tres anys, aquest fet s'ha de tenir en compte per entendre les actuals dinàmiques de treball.

PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou: • Avenç considerable a nivell d’establiment de xarxes, sobretot pel que fa als recursos

tècnics. La Ciutat Cooperativa és un barri molt participatiu, té un concepte molt clar de la comunitat. Totes les entitats es coneixen i gràcies al paper pedagògic sobre el que és i el que no és PDC fet per les coordinadores del Pla, la comunitat està conscienciada al respecte. Per exemple, el projecte Joves posa en contacte diferents instituts, escoles, biblioteca, els joves, alguna entitat amb iniciativa solidària...

• Voluntat de crear Xarxa de voluntariat: hi ha una llista d'espera per a serveis derivats de la Xarxa de voluntariat que presenta dificultats per administrar-la.

• Projectes molt ben valorats pels beneficiaris. Projectes de curta durada, amb molta implicació d’entitats i amb resultats tangibles: bones perspectives en els projectes de joves i de voluntariat, tot i que s'observen moltes dificultats en la implementació; éxit en l'activitat de la Marató de TV3 contra la pobresa, va implicar la Xarxa de voluntariat i la va donar a conèixer, això també va passar amb la campanya de recollida de joguines de Nadal; molt bona valoració en formació informàtica, noves tecnologies per a gent gran i per a dones: S'han incrementat les connexions a internet al casal, especialment des dels ordinadors de gent gran. Curs d'informàtica a les aules de l'IES Rafael Casanova que ha provocat la incorporació d'aquest centre a la xarxa. També s'han vinculat amb el projecte Joves.

• Objectiu de crear una entitat de joves que gestioni el projecte. • Es valora el treball comunitari: estan sortint propostes que no tenen en compte la

disponibilitat de pressupost del PDC, en molts casos es faran amb els recursos i la capacitat de les entitats.

• Projectes de barri no subjectes a cap entitat: ja no es va amb el "què puc aportar jo", van amb el "què s'ha de fer".

• S’ha aprofundit en la coordinació tècnica (coneixement mutu, comunicació, col·laboració, anàlisi de necessitats, suport en la implementació de projectes). Cal pensar en continguts en aquest espai més enllà de l’intercanvi d’informació i el suport als projectes comunitaris.

• La dificultat del teixit associatiu per poder gestionar projectes de certa complexitat.



15. El PDC és conegut en el barri? No es pot respondre aquesta pregunta amb la informació disponible. Caldria fer una enquesta específica que permeti respondre la qüestió plantejada.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes Sembla raonable que hauria d’haver una correlació directa entre la difusió efectuada en el marc del PDC dels projectes i de les accions realitzades i el grau de coneixement d'aquest en el barri per part de la ciutadania. Però hi ha altres condicionants com l’existència d’una estratègia d’acció comunitària més amplia, amb altres polítiques de participació i proximitat que moltes vegades provoquen certa confusió, ja que el que importa és que les coses es facin i que es doni resposta, amb independència de qui sigui l’executor de l’acció, i si això no s’explicita, l’acció queda diluïda en el conjunt de polítiques de participació comunitària que incideixen en els diferents barris. Dit això, i vistes les estratègies de difusió que es fan servir els tres plans, s’estan fent esforços per informar de les accions efectuades a través d'aquests, mitjançant els propis projectes, o explicant què es vol aconseguir, amb l'ús de la marca del pla i amb diferents instruments que combinen donar resposta als usuaris de les entitats, el boca-orella i comptant amb les noves tecnologies i les xarxes socials en el procés de difusió. Tot això no treu que no disposar de cap enquesta on es consulti específi cament sobre si els PDC són coneguts al barri, impedeix donar una resposta fonamentada en dades objectives. Es poden emprar alguns indicadors indirectes que oferirien informació sobre el nivell de coneixement dels plans. Un exemple vindria de l'informe de la Diputació de Barcelona "Imatge i Balanç de la Gestió Municipal", de data 2009 (prèvia al període objecte de l’avaluació 2010-2012), en el que es preguntava quins processos es coneixien, en aquest cas cap persona va esmentar els PDC.



16. Els projectes del PDC són sostenibles? En el moment de definir la pregunta es va insistir en controlar l'existència d'algun pla de sostenibilitat i la temporalitat de les accions i projectes del pla. Es va centrar primer en observar si les accions i els projectes del PDC tenen en compte l'acceptabilitat i ús que es faci dels resultats i recursos pels grups esperats; en segon lloc es va veure si tenen capacitat de mantenir els resultats al llarg del temps; i per últim si l'entorn polític i institucional permet fer-ho. Es destaca que: Les necessitats socials són més fàcilment detectables quan més pròxim s'està al territori. A Sant Boi s'observa molt bona feina per part de les entitats que operen en el territori, per aquest motiu sovint costa abandonar projectes que estan funcionant. Moltes entitats funcionen sense tutela de la administració, però sense finançament no podrien treballar. La normativa del PDC estableix que no es poden consolidar els projectes, han de tenir viabilitat per sí mateixos.

Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes Sobre l'existència de pla de sostenibilitat: • Molts projectes sense dotació pressupostària seria molt difícil tirar-los endavant tret

que es desenvolupessin dins d'un entorn de treball comunitari, on es generi xarxa i permeti l'execució sense dotació econòmica expressa.

• Si intervé el teixit associatiu, encara que sigui extern al barri, moltes intervencions es podran iniciar sense pressupost previ.

• La manca de recursos econòmics provoca endegar moltes accions diversificades.



Quan a la temporalitat: • El PDC hauria d'evitar donar recursos a projectes no sostenibles (dos anys, per

exemple). • Qualsevol projecte ha de tenir una finalitat, un principi i un final i que respongui a una

necessitat diagnosticada convenientment. Anàlisi per a cada pla comunitari: PDC de Camps Blancs: • Determinats projectes consolidats impedeixen la reassignació de recursos a d’altres

projectes i accions (“Serveis de Barri”). El pressupost està hipotecat (90%) des de fa prop de deu anys en els mateixos projectes i que malgrat tot encara són vàlids avui en dia (projectes de reforç escolar o d'alfabetització de Cultura Viva)

• Intenten tirar endavant projectes i accions més diversificades amb el 10% del pressupost que resta disponible (accions comunitàries, calendari festiu, Sant Jordi)

• Projectes centrals d’entitat que depenen del finançament de l’administració. • Els projectes, dels quals les necessitats no varien d’un any a l’altre, costa que es

renovin. N'ii ha que es repeteixen cada any però que la substitució de beneficiaris ja explica la permanència al PDC, ex. aula de reforç, passen els anys i l'Ajuntament no ho incorpora al seu pressupost ordinari. Es detecta la necessitat d'aquest servei, prestat per una entitat, que troba finançament sota la cobertura del PDC.

PDC de Marianao: • El PDC dóna agilitat en la presa de decisions, això permet una major adaptació al

context del barri i per extensió que els projectes siguin més sostenibles. • La comissió tècnica detecta una necessitat i l'assemblea ho aprova: ja es pot tirar

endavant. En poc temps es pot donar resposta a un problema detectat al barri. Aquesta certa autonomia de la comissió tècnica i de l'assemblea fa que en algun cas no es desenvolupin projectes que els tècnics de districte consideren importants per a la cohesió social (nova ciutadania, racisme, PxC, joves) són temes "delicats" que les entitats no volen liderar; aquí el rol dels tècnics de districte és fonamental.

• Es plantegen accions de curta durada, totalment acotades i que suposen un cost molt baix o nul. Les propostes que fan les entitats segueixen aquesta dinàmica i els plantejaments, quan es fan, són econòmicament viables.

• El repartiment econòmic entre entitats no provoca massa problemes perquè es fa una feina de sensibilització important per part dels tècnics de districte.

• Hi ha projectes que incorporen fórmules de pagament dels beneficiaris, com quotes i sense cost per a l’administració. Exemple: "Projecte Juguem" per a infants fins a tres anys, on els propis pares van conduint l'entitat i els professionals la porten, hi ha demanda, sense l'administració pel mig, el servei assoleix els objectius previstos amb una bona satisfacció dels beneficiaris.

PDC de Ciutat cooperativa-Molí Nou: • Es genera teixit associatiu, aquest pot autogestionar-se. • Destaca un grup de voluntariat i un projecte per a joves, amb la intenció que en el

futur es converteixi en una entitat de joves que és una mancança al barri. Un cop constituïda ha de funcionar sola.

• En tractar-se d’un barri molt associatiu, els projectes poden ser més sostenibles. • Incògnita sobre qui es pot fer càrrec de les propostes de projectes de més complexitat

i abast. • Alguns projectes han demostrat ser més difícils d’implementar del que inicialment es

pensava, com la Xarxa de voluntariat, pel marc legal, nombre de voluntaris que es necessiten, llocs / activitats / necessitats on dirigir-los.



17. El PDC obté el millor resultat possible? Es pot afirmar que en general els PDC's obtenen bons resultats i s'apunten unes quantes idees que ho corroboren: • Al ser treball comunitari incideix en tot els àmbits, no només en la persona a qui està

adreçada la política, també a la família, el col·lectiu, els grups, el barri, etc. • Cada PDC s'estructura de manera que facillita el millor funcionament. • Els tècnics comunitaris són al darrera de tot perquè tot funcioni, i es manté l'aposta

municipal perquè continuï. Però no s'acaba de vincular amb els àmbits competencials. Aquests tècnics comunitaris dediquen molt de temps a tasques burocràtiques que requereixen ambdues administracions.

• Tots tres PDC encara tenen reptes. Tot i així, la maduresa assolida al Pla de Marianao, on treballen amb projectes comunitaris i no pas d'entitats, fa evident que són en el camí de treballar de manera més eficient.

• Les habilitats adquirides pels tècnics i els agents comunitaris arran del propi PDC.



A tots tres PDC de Sant Boi, i pel que fa al seu treball comunitari, incideix en tot el barri , és a dir, a més de fer-ho en les persones, també en les famílies, per grups d'edat, etc. Els resultats de tots tres PDC , en general, són bons. Cada PDC s'estructura facilitant el funcionament millor, a Camps Blancs se centra en els projectes més que en el Pla comunitari i això és un aspecte molt important no assolit, no obstant, hi ha satisfacció general sobre els resultats; a Marianao els projectes tenen orientació comunitària i no es basen en entitats concretes ni en el pressupost, per aquesta raó consideren que és un PDC madur, i a la Ciutat Cooperativa-Molí Nou se centra en els projectes de barri , i com que és incipient, serà un procés llarg perquè s'han de potenciar les maneres de fer. És una aposta municipal econòmica d'esforç i dedicació tècnica en cada PDC. Així, s'ha enfocat l'esforç a Camps Blancs per mantenir que els projectes vagin endavant, a Marianao s'ha orientat a la xarxa , treballada a consciència i ja comença a funcionar, també hi han fet un canvi de model que ara és anual, i a la Ciutat Cooperativa-Molí Nou com que necessita consolidar-se i adoptar una dinàmica de treball que es concreti en continguts, fases de treball i regularitat de les trobades, sobretot hi ha tutela i acompanyament . Però aquesta aposta clara des de l'Ajuntament per als PDC's, no acaba de lligar amb la desvinculació que hi ha dels àmbits competencial s, molt sectorialitzats, i que no incorporen la visió que hi ha al territori: encara cal assolir la coordinació entre els PDC i les polítiques municipals. A l'Ajuntament no hi ha consens a nivell de treball comunitari, està pendent la millora de relació amb altres departaments. En referència amb la vinculació de cada PDC amb el consell de barri es pot veure que a Camps Blancs funcionen en paral·lel, a Marianao la coordinadora del PDC, el representa en el Consell de Barri i prou. Pel que fa a la dedicació dels tècnics, és molt alta i important en tots els casos i els matisos són: a Camps Blancs cal empènyer tot perquè vagi endavant, els tècnics fan els papers de facilitador, mediador i dinamitzador, el PDC i el Casal de Barri estan relacionats a través de tècnics i entitats, a més el rol tècnic del PDC no està deslligat de la responsabilitat del Casal. A Marianao, es valora l'enriquiment que proporciona l'equip comunitari que dinamitza, dirigeix, facilita la feina a entitats i s'esforça perquè surtin els projectes, aquests van sols però els processos encara estan molt liderats. A Ciutat Cooperativa-Molí Nou l'equip comunitari també s'esforça perquè surtin les coses, amb un lideratge imprescindible per impulsar els projectes. Aquests dos darrers PDC comparteixen la mateixa persona per coordinar-los, per tant, hi ha només mitja dedicació i, si no fos compartit, es podria fer més. Part d'aquesta dedicació es destina a tasques burocràtiques pròpies dels requeriments de gestió i que van en detriment, quant al temps disponible, de la feina de facilitar la tasca comunitària. Tot aquest esforç per tirar endavant projectes, més la gestió burocràtica del PDC requerida per ambdues administracions, no està correspost des de l'estructura de l'Ajuntament amb la mateixa intensitat perquè com que n'està desvinculat, no es facilita. Igualment des de la Generalitat hi ha exigència en els requeriments, i tampoc no facilita les coses. La relació entre els tècnics municipals i el tècnic de la Generalitat, se'n fa bona valoració, però la dedicació d'aquest últim és molt menor que la dels tècnics municipals. Als PDC de Marianao i de Ciutat Cooperativa-Molí Nou trobarien adient que s'hi impliqués més.



L'eficiència de la inversió és diferent segons el PDC: a Camps Blancs sense tutela de l'administració , els projectes finançats serien viables . Però sense aquesta financiació no es podrien fer. A Marianao , la situació de crisi ha portat a la conscienciació de tothom : realitzen activitats regulars , amb cost reduït o quasi nul, i es proposen menys projectes perquè costen més . En aquest PDC si hi haguessin més recursos econòmics es podrien fer més projectes. A Ciutat Cooperativa-Molí Nou treballar els espais comunitaris -d'entitats i de serveis, que encara ho fan per separat- comporta gran inversió de temps, i adapten els projectes a la dot ació econòmica , renunciant a accions si cal i minvant aquesta dotació pel finançament de despesa d'estructura per facilitar la implementació de projectes. Els reptes que encara queden per assolir a cada PDC: A Camps Blancs manca compartir amb la resta de serveis del barri que no són al PDC i garantir la continuïtat i nivell d'implicació dels que ja hi participen. A Marianao , s'ha de donar entrada als serveis del barri . S'ha assolit un nivell de maduresa, com ja s'ha dit, que ha evitat que el PDC sigui la subvenció de projectes i que es monopolitzi el Pla, i les entitats ja han agafat responsabilitats, però sense tècnics comunitaris el PDC encara no va sol . Els processos estan prioritzats, però cal millorar-los: comunicació, devolucions... I els perfils de les entitats , tot i que menys que abans, encara condicionen la tipologia de projectes, alhora que els seus referents també influeixen en el grau de participació. El PDC és una oportunitat per renovar aquests referents. A Ciutat Cooperativa-Molí Nou encara ha de consolidar-se el PDC perquè és recent, i com a tal, el rol del coordinador del PDC és clau per generar xarxa, cal molta inversió de temps . Les dues xarxes que el componen no estan integrades i treballen per separat (entitats i serveis) i el nexe és l'equip comunitari. A tots tres PDC es destaca que la tasca burocràtica és considerable i sobretot la que sol·licita el govern autonòmic. Seria desitjable restituir les trobades de coordinació entre els equips comunitaris. I es torna a recordar la necessitat de millora de la comunicació dels PDC al barri, amb els casals, amb la ciutat i d'establir i emprar canals de comunicació amb els diversos àmbits competencials de l'Ajuntament. Des del punt de vista de l’anàlisi que es fa sobre si s’estan obtenint els millors resultats, un aspecte a considerar és la possible estandarització dels procesos en els PDC, considerant que aquesta permet assolir més eficiència. Entenent que l’estandarització ha de contemplar, entre d’altres, aquests trets: � Maduresa del PDC: treballar amb la comunitat i per a la comunitat. � El rol del coordinador, i la feina de l'equip comunitari, són clau per generar xarxa. � EL PDC no ha de ser subvenció de projectes ni ha de ser monopolitzat. � L'estructura operativa ha de facilitar la integració d'entitats i de serveis. � Els PDC han de compartir i coordinar-se.



18. La inversió municipal als PDCs té retorn en for ma de valor públic? Per donar resposta a aquesta qüestió es fa necessari contextualitzar el concepte valor públic en forma de retorn social. Perspectiva qualitativa Assumint l'existència de moltes dificultats metodològiques, i el repte de treballar amb conceptes que tenen els límits poc definits, és fonamental comprendre la manera en què els plans de desenvolupament comunitari generen un retorn social per a la ciutadania. Es tindrà en compte: 1. El desenvolupament d'identitats col·lectives flexibles, la construcció de valors

compartits, la regeneració de vincles socials, etc. 2. En quins aspectes de la realitat social repercuteixen de forma significativa les accions

i els projectes dels PDC, que han estat finançats amb recursos públics i com contribueixen en atendre prioritats d'altres àrees polítiques o a l'assoliment dels seus propis objectius.

Perspectiva quantitativa El retorn social de la inversió, es un mètode basat en principis de medició del valor extra- financer, és a dir, el valor ambiental, social i econòmic (públic) que actualment no es reflecteix en la comptabilitat financera convencional. Desenvolupat a partir d'un anàlisis tradicional de cost-benefici i la comptabilitat social. Es tracta d'un enfocament participatiu que permet capturar en forma monetària el valor d'una àmplia gamma de resultats, tinguin valor de mercat o no. Aquest mètode ajuda a les organitzacions a mesurar i avaluar l'impacte que produeixen pels seus principals grups d'interès o stakeholders, i serveix per identificar formes per millorar la gestió de les activitats i el rendiment dels recursos invertits en el PDC. Davant la complexitat que suposa aplicar el mètode quantitatiu i per la manca d'experiència en l'anàlisi de costos, tant d'aquesta Unitat com de la resta departaments de l'Ajuntament, la resposta que donarà aquest equip d'avaluació es fonamentarà en la perspectiva qualitativa. Es destaca que: Els PDC han anat acumulant objectius i implementant nous instruments d'intervenció fins al punt que es justifica la seva permanència a les externalitats que provoca i per la contribució a l'assoliment dels objectius d'altres agendes polítiques. A nivell d'externalitats i, per extensió, de valor públic: � Els tècnics comunitaris han esdevingut una referència i han desenvolupat unes

habilitats que els permeten interactuar i treballar més enllà dels continguts del PDC. � La repercussió de les intervencions impacta a nivell de comunitat i en casos a nivell

de ciutat.



Llegenda de textos i de requadres: Factors positius Marge de millora Alertes Anàlisi per a cada pla comunitari PDC de Camps Blancs: • Determinats projectes consolidats impedeixen la reassignació de recursos a d’altres

projectes i accions (“Serveis de Barri”). Portar 10 anys executant els mateixos projectes provoca que els beneficiaris els considerin serveis i, per tant, es fa molt difícil deixar de fer-los.

• Els efectes del PDC al barri han provocat que la gent es pugui comunicar millor, passejar. No es beneficia únicament l'usuari individual, el benefici és col·lectiu, el barri en surt beneficiat.

• Els tècnics comunitaris han esdevingut una referència i han desenvolupat unes habilitats que els permeten interactuar i treballar més enllà dels continguts del PDC: canvi de dinàmica en el funcionament del propi Casal de Barri.

PDC de Marianao: • La repercussió de les intervencions impacta a nivell de comunitat i, en casos, a nivell

de ciutat. Del diagnòstic del barri va sortir la necessitat d'endegar un projecte destinat a la formació de les entitats, el PDC no l'ha tancat exclusivament a entitats del seu territori, l'ha obert a entitats d'altres PDC's i inclòs d'altres barris, es podria dir que s'ha convertit en un projecte de ciutat.

• La promoció d’accions conjuntes entre entitats més enllà del marc del PDC, hi ha el sentiment que es cobreix un treball on no arriben altres institucions (Generalitat, Ajuntament o les pròpies entitats).

• La dinàmica de les entitats ha canviat, en comptes de cercar un benefici individual per l'entitat, es posen a disposició dels projectes i accions per col·laborar "què puc aportar jo al barri?" independentment de la finalitat i dels objectius de la pròpia entitat.



• Els tècnics comunitaris han esdevingut una referència i han desenvolupat unes habilitats que els permeten interactuar i treballar més enllà dels continguts del PDC.

PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou: • Determinades intervencions sobre persones o col·lectius fan que el resultat tingui

repercussió a nivell de comunitat. • Les entitats del PDC en comptes de participar amb la fórmula "què puc jo aportar?" ho

fan des de la perspectiva "què s'ha de fer?" són projectes del barri no subjectes a cap entitat. Que el lideratge de la intervenció no depengui de tu pot provocar el risc que els projectes no se sentin com a propis i evita que ningú pensi en benefici propi.

• Projectes no subjectes a cap entitat. • Els tècnics comunitaris han esdevingut una referència i han desenvolupat unes

habilitats que els permeten interactuar i treballar més enllà dels continguts del PDC.



6.2. Resultats de l'anàlisi de les xarxes Tal com s’ha esmentat anteriorment el procediment seguit per a l’anàlisi de les xarxes de cada pla comunitari, s’ha descrit en primer lloc la xarxa (entitats i serveis destacats, nivell d’entramat i subconjunts de relacions identificats), i en segon lloc l’anàlisi més detallada d’aquestes xarxes en funció de cinc dimensions: � La capacitat de l’equip comunitari en la generació de les xarxes: percentatge de

relacions facilitades per activitats liderades o coordinades per aquests equips. � La raó de col·laboració entre entitats i serveis: percentatge de relacions que passen

per activitats / projectes de gestió compartida, per col·laboracions en el projecte propi, per col·laboracions en un projecte d’un altre, per la participació en una acció o programació comunitària, per la participació en algun òrgan o espai de participació, o per la coordinació de casos comuns.

� La iniciativa a l’hora d’establir aquestes relacions: percentatge de relacions que són a

iniciativa pròpia o d’un tercer, i en aquest cas, per qui. � La temporalitat d’aquestes relacions i de les activitats: percentatge de relacions que

són puntuals o periòdiques (es repeteixen) i quin percentatge de relacions que passen per activitats puntuals o periòdiques20.

� El contingut concret d’aquesta col·laboració en quines tasques es materialitza:

percentatge de les relacions de col·laboració que es fonamenten o es caracteritzen per fer unes coses o unes altres, com a exemple de les més anomenades: l’organització d’activitats, la cessió d’espais i materials, la formació i l’intercanvi de coneixement, l’assessorament i la informació, l’aportació d’opinions, idees o propostes, la difusió d’activitats i la derivació d’usuaris / participants, la logística (emmagatzement, transport i muntatge), el suport genèric (“donar un cop de mà”), la coordinació i seguiment d’usuaris o la coordinació dels participants i col·laboradors en un acte.

A les representacions gràfiques del sociograma de cada barri que es poden veure a continuació, es mostren dues imatges en cada cas, la primera i més gran és el dibuix de la xarxa amb el nom de les entitats i dels serveis; i la segona, una mica més petita, es veu la iniciativa -direcció de la fletxa- i la intensitat -gruix de les línies- de les relacions entre entitats i serveis.

20 D’aquesta manera, es poden trobar relacions puntuals a partir d’activitats puntuals, relacions puntuals en activitats periòdiques, i relacions periòdiques en activitats també periòdiques



Camps Blancs Descripció genèrica: Esplai Eixida, Cultura Viva, la Policia de Barri, la UBASP i el Servei Local de Seguretat destaquen pel nombre de relacions de col·laboració. La xarxa no està del tot tramada: les entitats i serveis del PDC mantenen nivells de col·laboració entre ells d’intensitat desigual. Hi ha relacions bilaterals molt fortes, i d’altres molt puntuals. Entre les primeres, destaquen les que mantenen Cultura Viva i la Policia de Barri amb el Casal, les de l’Esplai amb l’Escola Montbaig, les de l’Esplai amb la UBASP, i les de la Policia de Barri amb l’Escola Montbaig, l’Institut de Camps Blancs i l’ABS de Camps Blancs. Anàlisi quantitativa: � L’equip comunitari (Casal de Barri + coordinació PDC) té un paper destacat com a

generador de relacions per a aquelles entitats i serveis tradicionalment vinculats al PDC: el 36% de relacions de col·laboració de Cultura Viva, el 26% de relacions de l’Escola Montbaig i el 25% de relacions de l’Esplai Eixida passen per participar en propostes liderades o coordinades per l’equip.

� La col·laboració en el projecte d’un altre és la principal raó de cooperació entre

entitats/serveis: 28% dels casos.

� Un 73% de les activitats al voltant de les quals s’estableixen relacions de col·laboració són projectes a iniciativa de les entitats: col·laboracions en els projectes d’altres (el 28%), en projectes propis (el 27%) o en projectes compartits (el 17%).

� Hi ha un mosaic de realitats en funció de qui pren la iniciativa en l’establiment de les

relacions de col·laboració (posició receptiva, cooperadora o propositiva):

• Receptives. Entitats i serveis que han col·laborat a iniciativa d’entre 7 i 10 agents diferents: ABS Camps Blancs, Cultura Viva, Escola Montbaig, Llar d’Infants Bambi, Esplai Eixida.

• Cooperadores. Serveis amb més d’un terç de les relacions en base a accions d’iniciativa compartida: UBASP (47%), Institució Balmes (44%), Llar d’Infants Immaculada (33%).

• Propositives. Entitats i serveis amb capacitat de generar relacions de col·laboració en base a projectes propis: Mossos d’Esquadra (86%), Policia Local (58%), Esplai Eixida (28%), Policia de Barri (27%).

� Aproximadament un 82% de les activitats, així com un 76% de les col·laboracions que

s’hi estableixen, són de caràcter periòdic . � La principal temàtica / contingut de la col·laboració és la formació i l’intercanvi

d’informació (el 23% de casos), seguit de l’assessorament i la informació (20%) i l’organització d’activitats (19%, o 22% si s'hi afegeix la gestió compartida).



Xarxes comunitàries del PDC de Camps Blancs



Marianao Descripció genèrica: Hi ha un entramat de relacions que connecta bastant totes les entitats participants al Pla comunitari. Aquesta xarxa inclou també un conjunt de relacions d’entitats que participen més de propostes i òrgans més “tradicionals”, com el Consell de Barri o les Festes de Barri, i com a entitats, Amicitia, Sant Boi una gran botiga, l’Associació de Veïns Poblet – Marianao, l’Associació de Jubilats i Pensionistes o l’Associació de Dones de Sant Boi i que ajuden a tramar la xarxa. També s'ha de destacar que hi ha alguna entitat, com la Fundació Marianao i el Centre Obert Don Bosco, que disposen a la vegada d’un ampli ventall de relacions amb altres entitats (esportives) i serveis (centres educatius) tant del barri com de fora. Anàlisi quantitativa: A grans trets, es poden identificar dues grans dinàmiques de generació de relacions: 1a: poques activitats, moltes relacions, relacions baixa intensitat - activitats concretes, acotades en el temps, que mobilitzen molts agents i generen relacions amb poques implicacions:

L’equip comunitari (Casal de Barri + coordinació PDC) té un paper central com a generador de relacions: per a 7 de les 10 entitats del PDC de Marianao, aproximadament entre el 50% i el 70% de les seves relacions passen per participar en propostes liderades o coordinades per l’equip. La programació comunitària és la principal categoria d’activitat al voltant de la qual s’estableixen relacions: 24%.

2a: moltes activitats, poques relacions, relacions alta intensitat- activitats sovint bidireccionals que impliquen contacte i treball més intensos i continuïtat en el temps: � Un 60% de les activitats al voltant de les quals s’estableixen relacions de col·laboració

són projectes a iniciativa de les entitats: col·laboracions en els projectes d’altres (el 24%), en projectes propis (el 22%) o en projectes compartits (el 15%).

� 4 de les 10 entitats han generat entre un 20% i un 33% del total de les seves

relacions de col·laboració, en base a projectes d’iniciativa pròpia o compartida. D’aquestes 4 entitats, 3 són les que reben propostes de col·laboració a iniciativa d’un ventall més ampli d’agents.


s’hi estableixen, són de caràcter periòdic . � Prop d’un 40% de les tasques / accions en què es concreten les relacions de

col·laboració, es caracteritzen per l’organització d’activitats (prop d’un 50% si s’hi afegeixen les de gestió compartida). En segon lloc, destaca la difusió de l’activitat i la derivació / aportació de participants (12% dels casos).

� Un 15% de les accions de col·laboració tenen a veure amb l’aportació d’algun

recurs / bé (espai, material, equip humà, servei o logística).



Xarxes comunitàries del PDC de Marianao



Ciutat Cooperativa-Molí Nou Descripció genèrica: Comissió de Festes, Associació de Gent Gran, Associació de Dones Esclat i Parròquia Sant Pere Apòstol destaquen pel nombre de relacions de col·laboració. A Ciutat Cooperativa-Molí Nou destaquen dos entramats de relacions: el que mantenen les quatre entitats anteriorment citades, i un altre que el formen serveis: les escoles Ciutat Cooperativa i Josep Maria Ciurana, la Biblioteca Maria Aurèlia Capmany i el projecte Mini Coope. En el cas de la Mini Coope, és un agent que estableix un nombre similar de relacions de col·laboració tant amb l’entramat d’entitats com amb el de recursos tècnics. Anàlisi quantitativa: � L’equip comunitari (Casal de Barri + coordinació PDC) té un paper central com a

generador de relacions: per a 9 de les 18 entitats i serveis del PDC Ciutat Cooperativa, aproximadament entre el 40% i el 68% de les seves relacions passen per participar en propostes coordinades per l’equip. La programació comunitària és la segona categoria d’activitat al voltant de la qual s’estableixen relacions: 27%.

• Una entitat com la Comissió de Festes ocupa el segon o tercer lloc com a agent

que més proposa col·laboracions per a 6 entitats. � La col·laboració en el projecte d’un altre és la principal raó de cooperació entre

entitats/serveis: 30% dels casos. � Un 60% de les activitats al voltant de les quals s’estableixen relacions de col·laboració

són projectes a iniciativa de les entitats: col·laboracions en els projectes d’altres (el 30%), en projectes compartits (el 17%) o en projectes propis (el 13%).

� En funció de qui pren la iniciativa en l’establiment de les relacions de col·laboració, es

poden identificar dues grans posicions: • Propositiva: 5 de les 18 entitats/serveis han generat entre un 40% i un 87% del

total de les seves relacions de col·laboració, en base a projectes d’iniciativa pròpia: Iniciatives Solidàries, UBASP, Institut Rafael Casanovas, Centre Obert Gymko, Escola Bressol La Marta.

• Receptiva: 4 serveis han col·laborat en propostes provinents a iniciativa d’entre 7 i

10 agents diferents: Escola Josep Maria Ciurana, Escola Ciutat Cooperativa, Institut Rafael Casanovas i Biblioteca Maria Aurèlia Capmany.


s’hi estableixen, són de caràcter periòdic . � La principal temàtica / contingut de la col·laboració és l’organització d’activitats (en

el 31 dels casos, o 36% si hi afegim la gestió compartida), seguida de la difusió i derivació de participants (14%).



Xarxes comunitàries del PDC de Ciutat Cooperativa-M olí Nou



6.3. Resultats sistèmica En aquest apartat es destaquen les principals conclusions i elements rellevants de l'anàlisi efectuada, tal com s'ha esmentat en apartats anteriors mitjançant la teoria sistèmica, que contempla la triple dimensió, de l'estructura, dels processos i l'obtenció de resultats i que qualsevol acció, política, pla o estratègia requereix, sumada amb l'anàlisi per criteris d'avaluació: eficàcia, pertinència, participació, impacte, eficiència. La representació gràfica i esquemàtica de resultats, procedeix de transformar el nombre de conclusions en un percentatge a una barra de tres colors situada al costat de les preguntes. Per exemple, si la pregunta "X" conté 10 conclusions, i 5 són vermelles, la columna vermella corresponent ocupa el 50% de l’espai disponible. Això permet visualitzar ràpidament en quins aspectes concrets cal actuar per millorar cadascun dels criteris d'avaluació, és a dir, per poder augmentar l'eficàcia, per ser més pertinent, etc., i a la vegada preveure en quina de les dimensions incidiria. A continuació es presenten per a tots tres plans, les idees clau derivades de l'anàlisi efectuada inicialment per l'equip d'avaluació i posteriorment compartit i modulat amb l'equip comunitari de cada pla. Representació esquemàtica dels resultats obtinguts comparats per a tots tres plans:



Les principals conclusions que es poden extreure per a cadascuna de les dimensions de la teoria sistèmica són les següents: � Estructura Es detecten determinats perills que caldria corregir: la necessitat de millorar la coordinació entre els plans i el conjunt de polítiques de l'Ajuntament, i la de consensuar el rol dels regidors de barri. L'estructura és pertinent i assegura la participació , encara que s'hauria de millorar la seva eficàcia. � Procés En general el plans desenvolupen de forma correcta els processos, tot i que existeix perill de possibles duplicitats amb alguns serveis; es podrien establir millores en la difusió dels plans i en l'execució dels projectes. Els processos es realitzen amb eficàcia i eficiència, i seria necessari implementar millores relacionades amb els criteris de participació i pertinència . � Resultat Els plans obtenen els resultats pels quals s'han configurat, aquests són pertinents i eficients i impacten sobre el territori, tot i que es veu la necessitat de fer una enquesta específica per contestar de forma objectiva sobre el coneixement que cada barri té sobre el propi pla. Per a cadascun dels barris: Respecte a Camps Blancs



� Estructura. Hi ha elements que faciliten la creació de xarxa, i els mecanismes de coordinació i els requeriments de gestió estan ben definits. En aquesta dimensió es contempla de forma correcta els criteris de participació, pertinència i eficàcia però amb marge de millora en la implicació d’entitats i serveis i el paper de la regidoria.

� Procés. Els processos es realitzen amb eficàcia i eficiència: el diagnòstic és

comunitari i fonamentat en necessitats i demandes del barri, la decisió dels àmbits prioritaris d'intervenció es pren de forma conjunta. Pel que fa a la participació i la pertinència, hi ha aspectes a millorar per evitar duplicitats amb alguns serveis municipals, en el procés de difusió del Pla i, en l’execució dels projectes, en concret el pressupost com a element que condiciona l'execució dels mateixos projectes. Hi ha projectes consolidats que impedeixen reassignar recursos i projectes centrals d'entitat amb una forta dependència de finançament.

� Resultats. Són força pertinents, excepte en aspectes vinculats amb la permanència

dels projectes, i eficients amb alguns aspectes a millorar. En general impacten sobre el territori. • Permanència dels projectes: s'han consolidat i no es poden deixar de fer. • Principals destinataris: infància i gent gran. • Els grans projectes resideixen al Casal i per tant l’impacte és observat de forma

directa. La reunió al final del projecte és el principal instrument d'avaluació dels resultats obtinguts.

• Efectes provocats per la intervenció al barri: la millora en termes d'integració. • Obtenció del millor resultat possible: hi ha satisfacció dels participants sobre els

resultats generals encara que el Pla se centri més en els projectes. • Retorn en forma de valor públic: no es beneficia únicament l'usuari individual, el

benefici és col·lectiu. Pel que fa a Marianao:



� Estructura. En general és poc eficaç amb aspectes a millorar en els mecanismes de

coordinació entre PDC i Ajuntament, el paper que han de tenir els regidors en el Pla i els requeriments de gestió que suposa la tramitació burocràtica, però destaca positivament la implicació d’entitats i serveis i els elements que faciliten la creació de xarxa en el barri, tot i que hi ha aspectes a corregir respecte a la pertinència i la participació.

� Procés. Els processos es fan de forma eficaç però amb marge de millora respecte a la

priorització dels àmbits d'intervenció, tot i que es realitza de forma conjunta en assemblea. El diagnòstic és comunitari i es fonamenta en necessitats i demandes del barri. Són pertinents, encara que hi ha el perill de possibles duplicitats amb alguns serveis municipals; i per que fa al pressupost, tot i ser un condicionant però de nivell inferior a altres plans, s'ha guanyat en agilitat en la presa de decisions la qual cosa ha ajudat a adaptar-se al context i ara es fan accions amb propostes menys ambicioses incorporant fórmules de pagament en els projectes i, per tant, de forma més eficient. S'ha de treballar per complir de forma més correcta amb el criteri de participació ja que es podrien implementar millores en el procés de difusió del Pla.

� Resultats. Són pertinents i impacten sobre el barri i, encara que eficients, hi ha marge

de millora. • Permanència dels projectes: es va produir un canvi de tendència des de l'any

2010, el 50% dels projectes es van renovant i tres d'aquests ja són autogestionats. • Principals destinataris: són adolescents, joves i infants. Amb la particularitat que hi

ha dos col·lectius específics com a beneficiaris, les persones amb discapacitat i les entitats.

• S'han fet diferents processos d'avaluació interna del Pla amb mètodes diversos (enquesta a les entitats, treballs de reflexió amb suport extern). Les estratègies d'avaluació dels resultats dels projectes són diversificades, amb el qüestionari als usuaris com a principal instrument.

• Efectes provocats per la intervenció al barri: destaca la importància de la xarxa aportada pel treball comunitari que ha permès que algunes entitats es coordinin soles, projectes que funcionen sols, i el canvi cultural per part de les entitats.

• Obtenció del millor resultat possible: destaca la maduresa del Pla on es conviu amb el rol comunitari com a forma de fer, sent projectes comunitaris i no pas d'entitats.

• Retorn en forma de valor públic: repercussió de les intervencions tant a nivell de comunitat com de ciutat. Els tècnics comunitaris han desenvolupat unes habilitats que els permeten interactuar i treballar més enllà dels continguts del Pla. Canvi cultural en les entitats.

Per últim, a Ciutat Cooperativa-Molí Nou,



� Estructura. Hi ha determinats perills a corregir, sent en l'eficàcia on caldria posar

l'accent de forma més intensa, com els mecanismes de coordinació entre el plans i l'Ajuntament , alguns requeriments de gestió (dificultats de gestió pressupostària i de pagament), i destaca en positiu la implicació de la regidoria del barri. Contempla bé els criteris de participació i pertinència amb alguns elements a reforçar, ressalta la implicació de les entitats i dels serveis i els elements que faciliten la creació de xarxa.

� Procés. Els processos es realitzen amb eficàcia i eficiència: el diagnòstic és

comunitari fonamentat en necessitats i demandes del barri; la decisió dels àmbits prioritaris d'intervenció es fa de forma conjunta; quant a la participació i la pertinència hi ha perill de duplicitats amb alguns serveis municipals i es podrien implementar millores en la difusió del Pla i en l’execució dels projectes; el pressupost també ha condicionat l'execució però ha estat una oportunitat per ajustar-se i fer altres coses. Generació d'un teixit associatiu que té recorregut així com iniciatives que acabaran creixent i consolidant entitats. Accions puntuals que mobilitzen molta gent i que no requereixen molts recursos, però també incertesa sobre qui pot assumir les propostes més complexes.

� Resultats: Són pertinents i impacten sobre el barri, és a nivell d'eficiència on hi ha

marge per corregir els aspectes detectats. • Permanència dels projectes: el Pla és encara massa jove, tot just s'estan

consolidant alguns dels projectes clau i se n'han generat de nous. Hi ha una bona filosofia de treball que pot evitar la cronificació de projectes en el futur.

• Principals destinataris: els joves i la gent gran. • L'equip comunitari fa seguiment de les accions efectuades i valora tenir més

avançats els projectes per fer algun tipus d'avaluació. La reunió al final del projecte és el principal instrument emprat per conèixer els resultats.

• Efectes provocats per la intervenció del Pla: avenç a nivell d'establiment de xarxes, sobretot a nivell de recursos tècnics, i voluntat de crear la Xarxa de voluntariat; projectes ben valorats pels beneficiaris.



• Obtenció del millor resultat possible, el Pla se centra en els projectes de barri. • Retorn en forma de valor públic: bona predisposició mostrada a fer qualsevol cosa

en benefici de la comunitat. Hi ha determinades intervencions sobre persones o col·lectius que fan que el resultat tingui repercussió a nivell de comunitat.

6.4. Externalitats En aquest apartat es recullen aquells efectes provocats per l’avaluació, que han anat sorgint en diferents fases del procés i que sobrepassen la pròpia anàlisi, i no donen resposta de forma directa a les preguntes d'avaluació, però que aporten informació sobre qüestions a tenir en compte. Les externalitats una vegada compartides, podrien ser considerades com a lliçons apreses i reaccions dels diferents agents participants en el procés d'avaluació. A continuació es presenten agrupades en funció de la temàtica tractada: � Observacions que han evidenciat una bona predisposició dels serveis, de

determinades entitats, que han mostrat la utilitat de l'avaluació, la potencialitat d'integrar en els plans els serveis que operen en el territori, la bondat de sumar esforços entre l'estratègia local i supramunicipal, la bona acollida a l'equip avaluador.

• Disponibilitat per part d'alguns serveis (Mossos d'Esquadra) participants en un

dels plans d'implicar-se en d'altres. S'ha constatat que s'han iniciat contactes amb la tècnica de districte de Ciutat Cooperativa-Molí Nou per iniciar el camí i formar part de la comissió tècnica d'aquest Pla.

• Actitud proactiva de la Federació Els Garrofers per tornar a sol·licitar un pla de

desenvolupament en altres barris, concretament al de Casablanca.

• La dinàmica de treball amb els serveis del Pla de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, va evidenciar una gran predisposició. Es va prendre consciència que hi ha un interès professional i una implicació personal que va més enllà del propi servei.

• El procés d'avaluació ha fet que les entitats i els serveis participants s'hagin sentit

escoltats, han vist que hi ha interès en millorar i que ambdues administracions s'estan qüestionant coses més enllà de la dotació pressupostària dels plans.

• Determinats serveis municipals participants al Pla de Camps Blancs, com la Unitat

d'Educació i Comunicació de la Policia Municipal, la Policia de Barri, els Serveis Socials i els Serveis Educatius treballen en altres barris on hi ha PDC, evidenciant que la seva incorporació com a serveis en aquests, podria oferir millors resultats.

• S'ha pres consciència que hi ha altres serveis que operen en el territori dels tres

plans, com els Centres Oberts, els Punts Òmnia, el servei EAP (Equip d'Assessorament Pedagògic), el projecte IPI (d'inserció laboral), l'EAIA (Equip d'Atenció a la Infància i Atenció Social), i que posen de manifest la capacitat d'actuació que té la Generalitat i altres actors, al marge del PDC, i per tant, l’oportunitat de sumar-los-hi.

� Empoderament als agents participants amb noves eines d'autoavaluació i espais de

reflexió:



• El procés d'avaluació ha permès compartir un instrument amb els actors dels

plans, concretament el baròmetre sorgit a partir de les pròpies reflexions dels participants, amb la pretensió de convertir-se en una eina d'autoconsum, per autoavaluar-se cada cop que es consideri oportú i reflexionar sobre els motius que han pogut provocar la nova situació.

• Demanda futura de dinàmiques de reflexió grupal a partir de compartir amb l'equip

avaluador els primers resultats de l'avaluació, planificant sessions posteriors de treball intern sobre les evidències mostrades.

� Demandes d'assistència periòdica en fases posteriors a l'avaluació:

• Sol·licitud de la tècnica coordinadora dels plans de Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou, de col·laboració amb la UAPA com a suport periòdic en fases posteriors a l'avaluació actual.

• L'avaluació dels plans ha servit perquè els diferents serveis i entitats identifiquin a

la UAPA i es puguin generar oportunitats de futures col·laboracions.

• Interès per valorar l’impacte dels projectes executats per part de les entitats. � Necessitat de situar en el mapa el catàleg d'accions que fan les entitats i evidenciar

l'existència d'altres entitats que operen o comencen a treballar en el marc dels PDC:

• S’ha identificat i incorporat el Centre Obert Gimko al Pla de Ciutat Cooperativa-Molí Nou.

� Reflexions que mostren una visió receptiva de l'avaluació per part de les entitats i serveis, així com dels serveis tècnics municipals implicats:

• El procés ha permès veure l'avaluació d'una forma diferent arran dels resultats

obtinguts, esdevenint un instrument que ha aportat valor i arguments que permeten reflexionar.

� Accions amb efecte cohesionador:

• S'ha facilitat més coneixement entre els membres dels PDC a través de les diferents dinàmiques de grup.

• S'han executat accions que han servit per mantenir com a agents actius a

determinats actors que d'altra manera podrien no haver participat o haver perdut força i implicació. Com per exemple el cas del Centre Cívic del Pla de Camps Blancs.

• Durant tot el procés endegat s'ha fet una tasca d'alineament de conceptes, idees,

interessos, ja que han compartit espais on han hagut de reflexionar, pensar, aclarir, decidir...



6.5. Anàlisi del Contracte Programa 2013 El pas d’una subvenció triennal a la modalitat de contracte programa anual més genèric amb el Departament de Benestar Social i Família, que inclou altres programes, més enllà de qüestions tècniques quant a finançament, suposa altres canvis i reptes segons les noves condicions de treball que contempla: 1. Els col·lectius beneficiaris Es posa més l’accent que els projectes o actuacions s’hauran d’adreçar prioritàriament als sectors de població més desfavorida i, per tant, tenir l’objectiu de preveure i combatre la pobresa, sigui en relació amb la família, amb la infància o amb altres aspectes relacionats amb la inclusió social. Aquest focus en la qüestió de la pobresa pot posar en entredit tota una línia de projectes que s’han endegat, sobretot a Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou, que tenen més a veure amb la capacitació del teixit associatiu, la convivència i proximitat entre persones d’origen divers, la igualtat de gènere, el suport a les famílies per a l’educació dels infants, la promoció de la participació ciutadana entre els i les joves o el desplegament d’un calendari festiu com a estratègia de dinamització comunitària, creació d’identitat col·lectiva i aproximació a nous col·lectius. D’altra banda, hi ha una tipologia d’entitats que no està avesada a realitzar projectes d’intervenció social i que poden quedar “fora de joc”. Pot resultar clau l’orientació de l’equip comunitari a l’hora de senyalar potencials línies d’actuació, les propostes que puguin assumir aquelles entitats amb més bagatge en aquest tipus de funcionament i, especialment, treballar per llançar propostes que incorporin més d’una entitat, sobretot pensant altre cop en aquelles amb experiència en àrees de treball diferents de les vinculades al món de la pobresa. També caldrà veure com això repercuteix en tota una línia de treball amb bons resultats, com és la de fer de la programació festiva, una estratègia per vincular nous actors i generar noves dinàmiques de relació i de col·laboració. 2. El lideratge de les entitats El contracte programa emfatitza que els plans comunitaris siguin impulsats efectivament per una entitat o conjunt d’entitats. En què s’ha de fonamentar i traduir aquest nou lideratge resultarà clau per establir les millors estratègies per fer-ho realitat. A cada pla comunitari, aquest plantejament pot generar interrogants diferents: Camps Blancs: les dues entitats participants tenen una dilatada experiència dins el Pla comunitari, tenen el discurs integrat i coneixen prou bé la dinàmica de treball que implica, amb la qual cosa poden assumir més responsabilitat sense excessives dificultats aparents. Són dos actors centrals al barri, i el nou context reforçaria aquest rol. Alguns dels projectes històrics que gestionen encaixen amb les noves prioritats que senyala la Generalitat, però d’altres no. Caldrà veure fins a quin punt es reorienten les propostes que menys hi encaixen, pensant sobretot en el programa formatiu per a adults de Cultura Viva, tant des del punt de vista de seguir donant-hi suport cercant altres vies de finançament com per la capacitat de l’entitat de donar un gir al seu projecte.



Marianao: les entitats han adquirit un nivell de maduresa col·lectiva en la seva participació al Pla comunitari. A més a més, hi ha entitats habituades a gestionar tant projectes com organitzacions de certa complexitat, amb la qual cosa no haurien de tenir excessives dificultats per assumir aquest nou rol. Una altra qüestió és si aquest nou escenari pot debilitar l’equilibri que s’ha assolit entre les entitats participants, de tipologies diferents en tant que àmbits d’actuació, dimensions de la seva organització, objectius i nivells de professionalització. Les propostes d’actuació dels darrers tres anys van suposar una diversificació de temàtiques, emergent projectes el pes dels quals no requeia precisament en la intervenció sobre l’exclusió social. La gestió sobre quin nou rol han de jugar i què poden aportar en un plantejament de treball focalitzat en la pobresa i les seves dimensions, serà clau. Ciutat Cooperativa-Molí Nou: és un Pla comunitari jove on s’han detectat algunes dificultats per part de les entitats d’assumir la gestió d’alguns projectes de certa complexitat i on el pes de l’equip comunitari és evident per impulsar tots el procés. L’assumpció de més lideratge per part de les entitats pot generar diversos handicaps si no es fa amb temps, progressivament i amb una orientació i suport manifestos. 3. La temporalització de les actuacions Per tal d’assolir uns objectius de la magnitud que es planteja, per posar un cas, la promoció de la igualtat d’oportunitats, el programa requereix d’una temporalització a mitjà - llarg termini. Això, per una banda, a priori garanteix una certa estabilitat en relació amb la viabilitat de propostes que necessiten un cert recorregut i un qüestionament menor d’aquells projectes amb característiques de servei que tenen una permanència dilatada als plans. De l’altra, tanmateix, pot posar en entredit aquelles actuacions de petit format que s’han potenciat els darrers dos anys, especialment a Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou. Cal que es gestioni la tensió que hi pot haver entre dues línies de treball: de continuïtat i consolidació de projectes que ofereix el nou escenari o de mobilitat i diversificació de propostes i, per extensió, d’entitats. 4. La coordinació interna i externa El contracte programa planteja necessàriament l’establiment de tres tipus de coordinació: � una interna de cada pla, reunions bimensuals, amb la participació del tècnic

comunitari, els referents tècnics de les diferents administracions, entitats i altres participants.

� reunions, mínima una per trimestre, entre els referents tècnics del Departament de Benestar Social i Família i el de l’Ajuntament.

� dues o tres sessions de coordinació amb els referents dels plans comunitaris, el Pla Local per a la Inclusió Social i el Programa Ciutadania i Immigració.

Si bé la primera no és novedosa, amb el matís de "forçar" la seva realització cada dos mesos, les dues altres sí que obren nous escenaris. Per una part, una relació més contínua entre els referents de les dues administracions i, de l’altra, l’establiment de relacions de treball entre els tres programes que empara el contracte programa i que es duen a terme a nivell municipal. Ja que es tracta d’optimitzar els espais i les trobades, la coordinació interna amb els altres dos programes pot esdevenir una oportunitat per millorar el coneixement dels plans comunitaris per part del l’Àrea de Benestar de l’Ajuntament, resoldre si és el cas alguna



duplicitat d’actuacions i establir veritables relacions de col·laboració entre els diferents àmbits de l’Àrea i els equips comunitaris. 5. La retribució del tècnic comunitari i el pressupost dels plans comunitaris La correspondència de nivell del tècnic comunitari amb els paràmetres de la Generalitat obligarà a una actualització de les condicions salarials de la coordinadora de plans comunitaris, i molt possiblement a una reassignació de recursos destinats a projectes atesa la menor quantitat disponible, ja d’inici plantejada per la Generalitat, i per aquesta actualització. 6. La ubicació dels plans comunitaris El contracte programa estableix que els plans comunitaris s’ubicaran sempre que sigui possible a les dependències de l’equipament del Departament de Benestar Social i Família. A Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou no n’hi ha, però a Camps Blancs sí que hi ha el Casal Cívic. La “ubicació” caldrà veure com s’interpreta: si suposa la presència permanent, i per tant, l’espai de treball del tècnic comunitari, o només la seu de les reunions dels espais comunitaris. Respecte el primer, a més, cal pensar que a Camps Blancs la figura del tècnic comunitari i del tècnic de districte (municipal) són compartides per una única persona.



7. Recomanacions als plans de desenvolupament comun itari Les recomanacions que hi ha en aquest capítol estan dividides en les tres dimensions de la teoria sistèmica: l'estructura, el procés i el resultat. I a dins de cada dimensió hi ha els criteris. S'identifiquen pels colors pintats al marge de cada recomanació i dels quals es veu la llegenda al principi de cada pàgina. De manera que si, per exemple, es pretén millorar l'eficàcia dels processos, cal buscar les que tenen el color verd a la dimensió de Procés. Llegenda dels criteris: Eficàcia Pertinença Participació Impacte Eficiència

7.1. Recomanacions: ESTRUCTURA Recollir en un mapa, el conjunt d'accions que es fan en el territori per part de les diferents administracions, entitats i serveis que hi operen per poder detectar on es produeixen col·lisions i/o oportunitats de col·laboració.

Elaborar un mapa d’interlocutors : identificar àmbits i col·lectius, la seva diversitat interna, les organitzacions i grups vinculats i finalment les persones de referència amb qui es compta. S’identificaran així també els àmbits i col·lectius amb qui no es té relació o se’n desconeix la seva realitat.

Realitzar alguna acció immediata per incorporar els serveis, com ara els Mossos d’Esquadra, la Unitat d'Educació i Comunicació i la Policia de Barri del Servei Local de Seguretat, els Serveis Socials i els Serveis d’Educació, que ja han manifestat el desig de participar a tots els plans de desenvolupament, així com una estratègia d'acompanyament cap a la plena integració. Marcar un calendari de reunions periòdiques entre els diferents actors i serveis per cercar una millor coordinació d'acció.

Realitzar a principis d’any una sessió de treball conjunta21 per compartir l’actualització del diagnòstic i la proposta d’accions , un cop avançat el treball de revisió del diagnòstic (o coneixement de l’entorn), priorització i llançament de primeres propostes per part de cada espai comunitari. Realitzar a finals d’any una sessió de treball entre equips comunitaris i àmbits competencials per tal de valorar la implementació de les propostes, els seus resultats i l'impacte, i les línies de continuïtat, un cop les entitats hagin passat comptes dels projectes respectius i s’hagi fet la valoració en grup corresponent. Aprofitar les sessions de coordinació que senyala el contracte programa 2013 entre els tres programes (Plans de Desenvolupament Comunitari, Pla Local per a la Inclusió Social, i Programa Ciutadania i Immigració) per millorar el coneixement dels plans comunitaris per part de l’Àrea de Benestar i Ciutadania de l’Ajuntament, resoldre si és el cas alguna duplicitat d’actuacions i establir veritables relacions de col·laboració entre els diferents àmbits de l’Àrea i els equips comunitaris.

21 Equip comunitari + entitats i serveis per cada PDC amb aquells àmbits relacionats amb les prioritats / propostes de treball per tal de compartir i valorar les propostes i ajustar-les a les oportunitats que es prevegin.



Llegenda dels criteris: Eficàcia Pertinença Participació Impacte Eficiència

Instaurar mecanismes periòdics entre l'equip comunitari i les entitats que permeti fer un seguiment i una avaluació de les accions efectuades. Planificar de forma concreta i compartida per totes les entitats i els serveis participants, com anualment es treballarà per a la creació de xarxes.

Fer que els projectes incorporin de forma explícita estratègies per treballar en xarxa , sigui en l’organització del projecte, la seva implementació i funcionament, etc.

Optimitzar els recursos humans del Departament de Participació Ciutadana i Proximitat en temes relacionats amb la gestió dels plans. Identificar i preveure els requeriments i tràmits sol·licitats per part de la Generalitat per adaptar-se al nou escenari de col·laboració en format de contracte-programa.

Detallar aquelles accions crítiques que ha d'executar de forma ineludible l'equip comunitari i prioritzar-les sobre la resta d'accions.

Fer un monogràfic en algun dels espais de coordinació política per compartir i replantejar el rol de les regidories de barri en relació amb els PDC, en el marc del nou escenari que planteja el contracte programa 2013, en relació amb: • la participació als espais comunitaris, • la dinàmica de coordinació i informació amb l’equip comunitari, • la transmissió de les prioritats polítiques i la visió de govern als territoris, • l’impuls i la mediació per al desenvolupament de les propostes comunitàries. Planificar un conjunt d'accions puntuals, solidàries i amb benefici per a tota la ciutadania que permeten generar la idea de comunitat i de treball en el barri, així com visualitzar el PDC. Específiques per a Camps Blancs En el cas que una part del pressupost pugui efectivament destinar-se a noves propostes, treballar per consens els criteris de valoració dels nous projectes , fent èmfasi en analitzar, entre d’altres coses: • la centralitat de la proposta en relació amb el projecte d’entitat, sobretot si implica la

continuïtat en la contractació de personal, • la temporalitat de la proposta, • la viabilitat a mig termini, en el cas de projectes de mig-llarg recorregut (plantejament

d’alternatives de finançament), • la capacitat d’implicar nous agents. Planificar de forma sistemàtica trobades amb cadascun dels participants amb l’objectiu de mantenir el contacte, transmetre les novetats i el punt en què es trobi el Pla i sobretot conèixer la seva percepció, les expectatives i els dubtes sobre el procés.




Específiques per a Marianao Concretar les prioritats (àmbits d’actuació) en forma d’objectius concrets, exercici que servirà per visualitzar millor què es vol assolir, establir la relació dels projectes amb aquestes fites i formular les noves propostes. Incorporar les entitats en el disseny de l’estratègia per vincular els serveis al PDC i mobilitzar així les seves xarxes i capacitat d’interlocució.

Aprofitar les xarxes de la Fundació Marianao i del Centre Obert Don Bosco per sumar serveis i altres entitats (escoles, instituts, AMPAS, etc.) al Pla. Realitzar un monogràfic en el marc de l’assemblea del PDC per dissenyar de forma col·lectiva com ha de ser l’espai de relació dels serveis : qui ha de participar, amb quina freqüència, amb quin rol, amb quina relació amb la resta del procés, amb quina estratègia s’hi contacta i se’ls convida a participar.

Establir un sistema d’agenda compartida entre els participants al PDC (equip comunitari i entitats) que faciliti a grans trets la planificació tant de l’assemblea com l’organització d’activitats. Específiques per a Ciutat Cooperativa-Molí Nou Oferir una formació específica per a entitats en elaboració i gestió de projectes. Generar dinàmiques específiques, i puntuals que apleguin entitats i serveis en relació amb temes clau: actualització del diagnòstic, monogràfics sobre alguna problemàtica, seguiment de projectes. Dissenyar i acordar un calendari de trobades tant per a l’assemblea d’entitats com per a la comissió tècnica. Impulsar nous continguts per a la comissió tècnica més enllà del diagnòstic i el suport als projectes impulsats per les entitats atenent a les seves potencialitats i predisposició.




7.2. Recomanacions: PROCÉS Garantir que les actualitzacions de les diagnosis siguin el més objectives possible mitjançant, entre d’altres, la utilització dels observatoris de dades corporatius, i que no se cenyeixin únicament a l'experiència parcial de les entitats i els serveis participants.

Tenir present la visió àmplia del projecte de ciutat en el moment d’actualitzar les diagnosis.

En la decisió dels àmbits prioritaris d'intervenció han de primar els continguts dels eixos determinats al contracte programa : pobresa en relació amb família, infància i inclusió social i no tant el perfil de les entitats i dels serveis que hi ha al PDC. Reemprendre els espais de coordinació i posada en comú entre els PDC, i d’aquests amb la resta de l'Àrea de Governança i Ciutadania. Establir canals de coordinació i d'informació efect ius especialment amb l'àmbit de Benestar , que és on més es poden duplicar serveis, tal com estableix el contracte programa. Redactar i implementar un pla de Comunicació dels PDC genèric, i també un d'especifíc per a cadascun, amb l'ajut del Gabinet de Comunicació de l'Ajuntament o aprofitant recursos humans existents que poden assumir aquest rol, per assegurar el trànsit bidireccional d'informació, i fer més visibles els PDC.

Incorporar els PDC com a perfils a les xarxes socials , tal com determini el Pla de Comunicació d’aquests i tenir presència i difusió permanents.

Fer difusió interna al PDC i al barri dels resultats obtinguts en les accions i els projectes.

Incloure dins l’ordre del dia dels diferents espais de treball dels PDC un punt que garanteixi la difusió tant dins del propi PDC, com amb els altres sectors municipals i a la ciutat.

Establir períodes màxims d'intervenció per afavorir la renovació dels projectes i arribar a altres beneficiaris. Desenvolupar per fases, adaptades al context, les propostes de projectes per garantir la seva execució o desestimar-les, evitant així l’acumulació de projectes no realitzats. Establir fórmules de copagament per finançar les intervencions. Per tal de millorar l’estandarització a tots tres PDC, les entitats han de corresponsabilitzar-se en la gestió. En general, tant equips tècnics com taules de serveis, han d’implicar-se més en: fer actes, organitzar les comunicacions, preparar i realitzar rendició de comptes, muntar convocatòries, preparar i difondre memòries, marcar i organitzar la regularitat de trobades, etc.




Específiques per a Camps Blancs Donar vida a nous projectes i cobrir més públics diana que els habituals -infància i gent gran- adoptant el criteri de potenciar xarxa i màxima repercussió comunitària. Incorporar tal i com ja s’esmenta a l’apartat d’Estructura, la resta de serveis del barri que no són al PDC. Derivar el finançament de les accions en format de serveis cap als pressupostos ordinaris (ex: convenis) amb l’objectiu d’alliberar recursos i adreçar-los a altres noves estratègies. Llançar una campanya que revifi la marca/logotip del PDC de Camps Blancs i que ja hagi estat prevista al Pla de Comunicació. Endegar projectes que no necessàriament estiguin vinculats a l’objecte social de les entitats. Específica per a Marianao Incorporar els serveis del barri al PDC, en l’espai que es determini, per facilitar el plantejament i l'execució dels projectes. Específiques per a Ciutat Cooperativa-Molí Nou Crear la marca/logotip del PDC de Ciutat Cooperativa-Molí Nou, de manera participada i seguint el pla de Comunicació que s'haurà dissenyat.

Llançar una campanya que n’impulsi el coneixement. Establir mecanismes de coordinació amb les institucions per impulsar els projectes de més complexitat com la Xarxa de voluntariat o el projecte de joves.




7.3. Recomanacions: RESULTAT Incorporar en les estratègies de seguiment dels projectes, la identificació dels beneficiaris en funció de la seva antiguitat i els canals de derivació o d’aproximació al projecte. Implementar mecanismes perquè els beneficiaris o destinataris de les accions com els serveis que hi col·laboren participin en els processos de seguiment i avaluació. Fer una enquesta específica per saber el grau de coneixement dels PDC en els barris. Fer una anàlisi cost-benefici per determinar el retorn social de la inversió. Específica per a Camps Blancs Impulsar com a estratègia la valoració dels projectes, per part de la Comissió Comunitària, per tenir un nou element de contrast i de reorientació. Específica per a Marianao Implementar una estratègia orientada a l'aplicació pràctica de les millores i propostes plantejades en els diferents productes d’avaluació realitzats fins al moment. Específica per a Ciutat Cooperativa-Molí Nou Fer seguiment dels resultats dels projectes i de les accions per part de l'assemblea d'entitats.



8. Conclusions Les conclusions que s'ofereixen són genèriques i amb un mínim denominador comú als tres plans comunitaris. En algunes conclusions, però, hi ha diversitat d’intensitats i matisos en aquestes conclusions, segons el pla. La proposta de treball dels plans comunitaris ha contribuït a: 1. Reforçar l’autonomia i capacitat d’actuació de les entitats a l’hora de:

• Plantejar noves actuacions, a dissenyar-les i executar-les. • Innovar en les propostes, tant en formats com en col·lectius beneficiaris. • Col·laborar amb els recursos tècnics dels territoris i generar noves actuacions més

enllà del plans comunitaris (amb l’excepció de Marianao on no s’ha establert encara una estratègia de treball amb els recursos tècnics).

2. Un canvi cultural , que es tradueix com un canvi de posicionament: s’està passant del

“quin projecte volem fer” al “què necessita el barri i què podem aportar-hi”.

Hi ha un aprenentatge permanent sobre què vol dir treballar de forma comunitària i què implica formar part d’una proposta d’acció col·lectiva que vincula tant entitats com serveis i administracions:

• Elaborant un diagnòstic comunitari compartit que facilita la detecció de necessitats

i el fonament de les propostes, essencialment en l’experiència dels participants. • Prioritzant els àmbits d’intervenció de forma compartida i de forma canviant en

funció del context i els esdeveniments. • Incrementant, en definitiva, el nivell de col·laboració, d’actuació col·lectiva i de

compromís dels participants.

3. Sostenir en el temps la participació d’entitats i serveis en un procés de llarg recorregut. Els plans comunitaris faciliten aquesta implicació perquè:

• El lideratge del procés per part de les entitats és tangible, en relació a decidir

sobre els projectes, les prioritats, etc. • Adapten el procés als participants pel que fa a horaris, expectatives, capacitats,

espais, establiment de relacions formals i informals, etc. • Ofereixen experiències de treball comunitari més enllà del PDC a partir d’una visió

global del territori, d’establir ponts entre propostes (vies d’entrada i de consolidació en la participació comunitària), de facilitar el contacte entre agents i de parlar el mateix discurs comunitari en qualsevol dels casos.

• L’organització del procés és àgil: operativitat dels espais, rigor i objectivitat del procés,i planificació.

• Hi ha diferents nivells i, per tant, oportunitats de participació: a través de la programació festiva, projectes compartits, participació en propostes, etc.

• Hi ha mobilitat de projectes, sobretot a Marianao i Ciutat Cooperativa-Molí Nou, i aquests tenen una fonamentació el més objectiva i compartida possible.

• Ofereixen l’experiència de resultats tangibles i a curt termini.

4. Incrementar les xarxes comunitàries dels participants: entitats i serveis ja disposaven de xarxes pròpies, però ser, o no ser, part del procés dels plans comunitaris sí que ha suposat experimentar, o no, un canvi en el nombre i la naturalesa de les relacions de col·laboració.



• Entre un 60% i un 73% de les activitats al voltant de les quals s’estableixen

relacions de col·laboració són projectes a iniciativa de les entitats. En tots els casos, tanmateix, els equips comunitaris tenen també un paper destacat: per a un nombre significatiu d’entitats, entre un 40% i un 70% del conjunt de les seves relacions de col·laboració passen per participar en accions liderades o coordinades pels equips comunitaris.

Els plans comunitaris esdevenen veritables processos de creació de xarxes perquè:

• Plantegen l’objectiu de crear xarxes de forma explícita, compartida amb els participants i vinculada a algun projecte i estratègies anuals.

• Tenen en ment l’objectiu de crear xarxes en tant que criteri de treball quotidià amb els diferents agents i en tota acció i projecte desenvolupat en el marc del pla comunitari, així com de forma integrada en una visió global de barri.

• Promouen la realització d’accions acotades en el temps, siguin actes puntuals, amb repercussió pública / social, amb una finalitat clara i en relació amb temes sensibles / compartits, actes en el marc de la programació festiva del barri o accions que necessiten de pocs recursos i tenen resultats immediats.

• Fan dels espais comunitaris de treball veritables espais de referència, que permeten la generació de col·laboracions, el coneixement mutu, el contacte d’entitats i serveis de perfils molt diferents, i compartir, valorar, reflexionar, proposar i actuar.

• Adapten qualsevol element del procés als diferents tipus de participants. • Ofereixen l’oportunitat tangible de fer o col·laborar en la realització de projectes i

accions en el marc d’un plantejament comunitari, gràcies a, i en funció de, la disponibilitat de recursos, la mobilitat dels projectes, i l’autonomia de decisió sobre els projectes.

• Faciliten la interconnexió de les accions i dels agents, administracions, recursos tècnics i entitats, en el marc d’un plantejament comú d’acció.

• Hi ha un equip tècnic amb disponibilitat, però amb limitacions, i l’encàrrec de treballar en la constitució de xarxes, i com a garantia de la filosofia comunitària, suport en el desenvolupament de les propostes i de la visió global.

• Generen consens i faciliten compartir discurs i perspectiva comunitària en relació amb els beneficiaris de les accions -més enllà dels usuaris de les entitats-, la tipologia de projectes -no d’entitat i en resposta directa a les prioritats-, la gestió i execució de projectes -compartida-.

• A través dels projectes i les accions comunitàries també es crea xarxa amb la ciutadania no associada.

5. Millorar els respectius barris, tant des de la perspectiva de l’espai públic com de les

condicions de vida dels beneficiaris directes i el seu entorn social i familiar immediat, incidint en la convivència , la integració i la igualtat d’oportunitats .

• Les propostes s’han adaptat al context i a les restriccions econòmiques. • Els projectes estan progressivament menys condicionats pel perfil de les entitats:

es plantegen nous àmbits, nous formats, nous públics. Hi ha una tendència a: arribar a nous destinataris més enllà dels usuaris habituals de les entitats, malgrat que és encara difícil mesurar tant això com si s’arriba efectivament a tot el públic potencial i a aquell que més ho requereix; treballar amb altres col·lectius diferents als propis / naturals de les entitats; compaginar projectes d’intervenció i projectes de dinamització i capacitació.

• L’heterogeneïtat de públics beneficiaris és la nota predominant als plans comunitaris: infants, adolescents i joves són els principals destinataris de les accions comunitàries, i en un segon terme, la gent gran.



• La promoció de projectes no centrals d’entitat, compartits per més d’una entitat o en col·laboració amb serveis, permet arribar a nous usuaris.

• Hi ha projectes l’acció dels quals transcendeix el públic primer destinatari i impacta sobre d’altres, per ex. el treball amb infants i adolescents repercuteix també al seu entorn familiar.

6. Implementar un procés progressivament més sostenible des del punt de vista de la

planificació, la viabilitat i la gestió dels projectes, el finançament i la renovació de les propostes: • El procés de treball és prou àgil com per adaptar els projectes al context canviant,

tant pel que fa a la realitat social com als condicionants administratius i pressupostaris. Per exemple, es promouen propostes menys ambicioses que requereixen menys recursos però factibles d’implementar en poc temps.

• Alguns projectes han incorporat fórmules de pagament per part dels usuaris o han trobat fonts complementàries de finançament. D’altres han aconseguit esdevenir autogestionats.

• Algunes iniciatives estan concebudes per acabar desembocant en una nova entitat que se’n faci càrrec.

• En alguns plans comunitaris, s’ha assolit tant una renovació progressiva dels projectes com s’ha pogut oferir l’oportunitat a noves iniciatives i a noves entitats de participar activament amb alguna proposta.

7. Acumular objectius i implementar nous instruments d’intervenció de tal manera que es

justifica la seva permanència per les externalitats que provoca i per la contribució a l’assoliment d’altres agendes polítiques.

• Les necessitats socials són més fàcilment detectables per la proximitat des de la

qual s’actua als territoris. Es comparteix la idea que els projectes arriben allà on no ho fa directament l’acció municipal: no necessàriament o només els col·lectius més exclosos, però sí aquells que per accedir-hi es requereix d’un treball des de la proximitat.

• Els plans comunitaris són un recurs per a l’efectivitat dels programes municipals. Per exemple, per adaptar les programacions genèriques a les particularitats de la població del territori en qüestió.

• Alguns projectes han transcendit el territori en qüestió beneficiant més població i entitats.

• Els tècnics comunitaris han esdevingut una referència i han desenvolupat unes habilitats que els permeten interactuar i treballar més enllà dels continguts dels plans comunitaris.

• Les dinàmiques de treball amb les entitats i els serveis participants també han contribuït a millorar les dinàmiques internes dels equipaments municipals.

8. Incrementar el rigor de determinats elements del treball comunitari:

• Progressant en la correspondència entre les prioritats i la tipologia de projectes. • Realitzant l’avaluació sobre el funcionament intern del pla. • Millorant les estratègies de coneixement de la realitat dels territoris.

Els principals condicionants externs detectats dels plans comunitaris corresponen a: 1. La disponibilitat de recursos suficients , la incertesa en el pressupost i els

requeriments burocràtics :



• L’aportació econòmica als plans comunitaris s’ha anat reduint, i s’ha fet un esforç col·lectiu per readaptar els projectes vigents i les futures propostes. La incertesa i variabilitat respecte quan es disposa efectivament del pressupost no s’ha resolt. Paral·lelament, s’ha incrementat el nivell d’exigència a l’hora de tramitar les subvencions, justificar despeses i presentar resultats, en tant que terminis i volum de treball associat.

• Aquests elements (quantitats, disponibilitat i requeriments de gestió) tenen un major impacte allà on s’han promogut projectes en forma de serveis, i condicionen l’assoliment d’altres objectius del pla, la consolidació de dinàmiques de treball i la dedicació a altres qüestions.

• La composició dels equips comunitaris i la dedicació que poden oferir no sempre permeten fer compatibles la resposta als requeriments de gestió amb l’assoliment ple de tots els objectius dels plans comunitaris.

2. La concepció dels plans comunitaris, la qüestió territorial :

Els plans comunitaris podrien escenificar la punta de l’iceberg d’una problemàtica amb arrels més profundes, la de la qüestió territorial : de com s’incorpora, treballa i coordina la visió de ciutat i les visions dels territoris, de com s’adapten les polítiques de ciutat a les especificitats i necessitats particulars de les poblacions singulars, de com es tradueix tot plegat en pràctiques concretes de coordinació entre els serveis municipals de ciutat i els equips de treball presents als territoris quan s’assoleix parlar en els mateixos termes pel que fa al treball comunitari.

• Els plans comunitaris no tenen la millor posició en el conjunt de polítiques

municipals per al seu desplegament òptim. Si bé gaudeixen d’un nivell d’autonomia elevat, com es demostra en l’heterogeneïtat organitzativa de cada PDC, també és cert que això és un indicador de ser una política que viu en paral·lel a la resta de polítiques municipals.

• Els equips comunitaris no tenen competències per àmbits (ex. gent gran, dona, ocupació, etc.), però han de gestionar demandes i necessitats territorials que hi tenen a veure.

3. La coordinació específica dels plans comunitaris amb la resta de polítiques i serveis

municipals, així com amb les polítiques supramunicipals: És un dels principals reptes no resolts en tot allò que implica un millor coneixement dels PDC, una millor definició del rol de regidors/es i serveis municipals en aquests processos i, en definitiva, una concepció i pràctica compartida sobre què és fer treball comunitari als territoris i la vinculació dels plans comunitaris al conjunt de polítiques municipals.

• Hi ha duplicitat de serveis, tant entre administracions com a nivell intern municipal

entre programes de ciutat i projectes concrets dels territoris (la duplicitat també es troba entre l’oferta d’entitats i recursos tècnics).

• El nivell de col·laboració de la resta de departaments municipals no és l’òptim per tal de facilitar el desenvolupament dels projectes proposats pels plans comunitaris: poca agilitat en els procediments, poca dotació de recursos tècnics, etc.

• No es coneix bé què es fa des dels plans comunitaris, ni què es fa a la resta de la ciutat per part dels diferents territoris. Tampoc els temps i les estratègies per a compartir i donar a conèixer les propostes d’actuació dels plans comunitaris als departaments municipals implicats no ha estat la idònia ni ha facilitat l’esperada acollida i col·laboració.



• Els regidors de barri tenen un paper secundari en el marc dels PDC. La necessitat de millorar el coneixement i la informació sobre els plans comunitaris és compartida per tots.

• De totes maneres, no hi ha directrius ni opinions unànimes sobre en quines altres dimensions, si és el cas, i de quina manera es pot abordar una major implicació dels regidors de barri en el procés de treball dels PDC: participació als espais, contribució al funcionament, prioritats i línies d’actuació, intermediació amb la resta de l’organització municipal.

4. Les futures possibilitats d’elaborar accions comunitàries:

• El nou marc que planteja el contracte – programa amb la Generalitat afavorirà el

desenvolupament de propostes de mig – llarg termini que donin resposta a situacions de pobresa i exclusió social. Aquest plantejament pot col·lisionar amb una línia de treball que promovia accions de petit format, a curt termini, amb objectius i àmbits de treball diferents (ex. dinamització comunitària, capacitació del teixit associatiu, etc.).

• El desenvolupament de determinats projectes és complex quan no hi ha cap entitat de referència al territori que en pugui assumir l’execució. Amb els nous eixos de treball on s’ha de focalitzar la intervenció dels plans comunitaris, pot acabar succeint això.

Les millores metodològiques dels plans comunitaris se centrarien en donar resposta a les següents qüestions: 1. L’apropiació de les entitats:

• L’aprenentatge continu sobre què vol dir treballar en un projecte comunitari i, concretament, què implica un funcionament òptim d’un pla de desenvolupament comunitari per part de les entitats, no exclou el fet que hi ha parcel·les de la gestió d’aquests plans (ex. la comunicació, l’elaboració de documentació, la convocatòria dels espais comunitaris, etc.) que depenen quasi en exclusiva de la dedicació dels equips comunitaris. En algun cas, també això passa en relació amb el disseny i impuls de projectes.

2. La consolidació i/o harmonització de les dinàmiques i processos de treball:

• Les trobades dels diferents espais comunitaris no acostumen a ser regulars. • L’actualització del diagnòstic de barri no es fa amb la mateixa profunditat ni

sistematització en tots els plans comunitaris. Es parteix fonamentalment de l’experiència dels participants, per tant incidint més en uns àmbits que en d’altres en funció dels perfil de les entitats i serveis participants. En general no es disposen d’altres fonts d’informació més objectives.

• La priorització dels àmbits d’intervenció també és sustenta en bona mesura en el perfil de les entitats, malgrat que el nou marc que ofereix el contracte – programa ja predetermina a grosso modo els principals eixos de treball.

• En alguns casos les prioritats s’han desenvolupat i concretat en objectius i estratègies concretes; en tots els casos, però, no hi ha continuïtat: és un treball discontinu.

• Els projectes i les accions comunitàries se centren en àmbits d’intervenció i no en elements de procés (ex. comunicació, organització, etc.). Les propostes relatives al procés tenen un tractament discontinu i sovint no es despleguen, i romanen per tant com a propostes.



• El seguiment dels projectes és desigual pel que fa al seguiment que duen a terme els equips comunitaris -en temps de dedicació, estratègies, etc.-, els espais comunitaris, les entitats mateixes, així com la valoració que en puguin fer els usuaris d’aquests projectes.

• S’han dut a terme fins ara diferents productes d’avaluació que no han tingut continuïtat en el sentit de fer-ne seguiment de les conclusions que se n’extreien com l’aplicació de les recomanacions que es formulaven.

3. Les estratègies per a generar xarxes comunitàries:

• Si bé l’objectiu de crear xarxes és central i compartit per tothom, no es plantegen

objectius ni estratègies concretes a curt termini per fer visible i acordar com es crearan.

• Els projectes tenen potencial com a generadors de xarxa sempre i quan ells mateixos es plantegin ser dinamitzadors de la comunitat i per tant incorporin de forma explícita estratègies per a generar-ne.

• La resolució d’algunes duplicitats en l’oferta d’entitats i serveis i la cerca de complementarietat de les accions de tots els participants a partir d’un plantejament d’acció comú i sobretot compartit, contribuiran a la creació de xarxa.

4. La participació d’aquells que no participen :

• La participació dels recursos tècnics no està garantida: en alguns casos, perquè la seva presència és irregular i minvant, o bé perquè la persona referent és canviant i no es garanteix la transmissió d’informació i la capacitat de decisió (això també és comú entre les entitats participants); en d’altres, perquè encara no s’ha habilitat cap espai ni estratègia per a fer-ho realitat.

• La participació de ciutadania no associada és un repte (històric) que no s’ha acabat mai d’afrontar del tot, que forma part més aviat del conjunt dels principis i filosofia dels PDC i no de realitats: no és una prioritat i el dia a dia acaba sent absorbit per altres qüestions.

• Hi ha una tipologia d’entitats que tendeixen a no ser-hi presents i que presenten un potencial per diferents motius: les associacions de veïns, que aportarien entre d’altres coses un plus de representativitat i visió global de barri; les entitats esportives, que no perceben com poden participar i no treuen profit de l’enorme potencial pel nombre i diversitat de participants que acullen; les associacions de mares i pares, actors clau en el món educatiu i vinculades als principals destinataris dels projectes dels plans comunitaris, infants i adolescents; les entitats comercials, per la seva capacitat de dinamització de l’espai públic; o entitats religioses, amb un pes comunitari específic en algun dels barris.

5. El marge d’actuació dels plans comunitaris:

• Hi ha projectes la continuïtat dels quals es dóna per descomptat perquè no s’ha resolt la cerca efectiva d’altres vies de finançament, limitant molt d’aquesta manera les opcions de fer altres coses. Es tracta de projectes que han adoptat caràcter de servei per la seva manifesta necessitat, abast i necessitat de recursos humans especialitzats. Són projectes centrals d’entitat que depenen del finançament del pla comunitari.

• El pressupost és un element tant facilitador com restrictiu de les oportunitats d’actuar: a Camps Blancs, perquè no hi ha marge; a Marianao, perquè s’hi han de dedicar esforços per a equilibrar i valorar la dotació de recursos entre nombroses entitats i propostes; a Ciutat Cooperativa-Molí Nou, perquè la disponibilitat de pressupost comparativament és petita.



• Es disposa d’un banc de propostes que no són desenvolupades ni està previst com fer-ho.

• És complex fer realitat determinades propostes quan no es disposen d’entitats referents al territori que se’n puguin fer càrrec.

6. La difusió dels plans comunitaris:

• La difusió no ha estat una prioritat, malgrat haver-hi acord en la seva necessitat. Hi ha un consens majoritari en el fet que han d’existir canals de comunicació més fluïts i/o aconseguir que els existents ho siguin, internament amb la resta d’actors implicats i amb els serveis i àmbits de l’Ajuntament participants, i externament cap al barri, cap als usuaris/àries i veïns/es potencialment beneficiaris de les accions plantejades en el marc dels diferents PDC.

• S’han intentat implementar algunes estratègies, però no han tingut continuïtat: no han esdevingut temes compartits i ningú no se n’ha acabat responsabilitzant.



9. Agraïments Aquest treball no hauria estat possible sense comptar amb l'ajuda i la implicació d'un conjunt d'actors i agents que detallem a continuació: � La participació activa i implicació de les entitats i dels serveis que formen part dels

tres plans de desevolupament comunitari objectes de la nostra avaluació

Entitats i serveis del PDC de Camps Blancs

ABS de Camps Blancs Centre Cívic Cultura Viva

Escola Montbaig Esplai Eixida

Institució Balmes Llar Bambi

Llar Immaculada Mossos d'Esquadra

Policia de Barri Policia Local (Unitat d'Educació i Comunicació)

UBASP de Camps Blancs

Entitats del PDC de Marianao

A.C.A Casa de Sevilla ARAMIS

Associació d'Amistat Català Cubà Can Paulet Percussió

Centre Obert Don Bosco DID (Dinamització i Documentació)

Espai Lúdic Fundació Marianao

Semilla de Trigo Tots Som Santboians

Viure l'Ictus



Entitats i serveis del PDC de Ciutat Cooperativa-Mo lí Nou

Associació Dones ESCLAT Associació Gent Gran

Associació Veïns Molí Nou-Cooperativa Biblioteca M. Aurèlia Capmany

Casa de Granada CEIP de Cooperativa

CEIP Josep M. Ciurana Centre Obert Gimko

Ciudad Cooperativa de Viviendas Club d'Escacs Ciutat Cooperativa Club Handbol Ciutat Cooperativa

Comissió de Festes Escola Bressol La Marta

Federació d'Entitats Els Garrofers IES Rafael Casanova Iniciatives Solidàries

Parròquia de Sant Pere Apòstol UBASP de Ciutat Cooperativa-Molí Nou

� L'esforç i dedicació de la tècnica i dels dos tècnics de districte de tots tres plans de

desenvolupament � El suport i l'assistència de la tècnica coordinadora dels PDC de Marianao i Ciutat

Cooperativa-Molí Nou , així com les aportacions del tècnic de suport del de Camps Blancs

� L'experiència i els consells del tècnic de referència de la Generalitat de Catalunya ,

concretament del Departament de Benestar Social i Familia, Direcció General d'Acció Cívica i Comunitària

� La disponibilitat de les regidores i del regidor dels barris on s'apliquen els plans de

desenvolupament comunitari � La bona acollida i predisposició del personal dels equipaments públics � L'ajuda en tot el procés del personal de serveis auxiliars de l'Ajuntament, en la

cerca de sales de reunions, instrumental de treball, etc.



� L'experiència i acompanyament puntual en el procés de Jordi Sanz, analista d'Ivàlua especialista en projectes d'avaluació multimètode i en l'ús de tècniques qualitatives aplicades a l'avaluació de polítiques públiques

� Al Gabinet de Comunicació de l'Ajuntament de Sant Boi, per la ajuda i col·laboració

mostrada, facilitant els aparells d'enregistrament en les entrevistes i material de treball per desenvolupar les dinàmiques de treball en cada pla de desenvolupament (models de portades del Viure...)

� La gratuïtat dels programes emprats: Mindomo, Gephi, Open Code, Prezi que han

permès aportar agilitat de treball, ordenació d'idees, claredat expositiva i mètode de treball en les diferents fases de la nostra avaluació