enginyers a les adminitracions públiques les reformes del 2000/2004 a la comissió europea els nous...

Enginyers a les Adminitracions públiquesLes Reformes del 2000/2004 a la Comissió EuropeaEls nous métodes de planificació estratègica i de gestió del personal 1

18.06.2007Pep Molsosa /ex-funcionari a la Comissió Europea

3 / La valorització dels "recursos humans" Una idea fonamental:

- lligar les obligacions / prestacions dels funcionaris a la planificació estratègica de la Comissió, de la Direcció General i del Servei

GUIDESystème d’évaluation du personnelDG ADMIN.A.6 / (mise à jour : mars 2006 )



Els principals elements de la reforma de l'estatut

- Drets, deures, obligacions i responsabilitats, més precisos,lligats als objectius dels serveis, concertats i avaluats periòdicament;

- Nova estructura més simple de funcions,

d'administrador per tasques de direcció, concepció, estudi, expertesa, ... d'assistent per tasques d'execució i d'aplicació tècnica, amb 16 graus i 5 "échelons" ... i amb una escala de salaris de 1 a 6,2

- Condicions de treball més flexibles,horaris, temps parcial, mobilitat, teletreball, formació, ...

- Mecanismes més adequats per:

+ la mediació en cas de conflicte+ la detecció precoç i el tractament de la insuficiència professional+ els procediments per a la notificació de disfuncionaments ...+ els procediments disciplinaris amb l'adaptació de les sancions aplicables ...



Les obligacions, les responsabilitats, ... els drets - Art. 21 (del nou estatut)

Le fonctionnaire, quel que soit son rang dans la hiérarchie,est tenu d'assister et de conseiller ses supérieurs;il est responsable de l'exécution des tâches qui lui sont confiées;

- Art. 11Le fonctionnaire doit s'acquitter de ses fonctions et régler sa conduiteen ayant uniquement en vue les intérêts des Communautés,sans solliciter ni accepter d'instructions d'aucun gouvernement, autorité, organisation ou personne …Il remplit les fonctions qui lui sont confiées de manière objective et impartialeet dans le respect de son devoir de loyauté envers les Communautés.

- Art. 43La compétence, le rendement et la conduite dans le service de chaque fonctionnaire,font l'objet d'un rapport périodique établi au moins tous les deux ans …

- Art. 44Le fonctionnaire comptant deux ans d'ancienneté dans un échelon de son gradeaccède automatiquement à l'échelon suivant de ce grade.

- Art. 45La promotion est attribuée par décision de l'autorité investie du pouvoir de nomination … Elle se fait exclusivement au choix … après examen comparatif des mérites des fonctionnaires



Comparacio estructures de graus i de salaris dels antics graus A, B, C i D, ... als nous graus d'Administrador i d'Assistent



Fins la reforma, existia un sistema de notació més simple però molt formal, poc lligat al procés real de promocions ...

El nou sistema, més complex, pretén lligar i racionalitzar prestacions, rendiments i promoció personal ...

- Cada lloc de treball és descrit en funció del seu contingut, del seu context,de les exigències en termes de competències, experiència,

comportaments, ...en el marc dels objectius generals de cada servei i dels recursos

disponibles,decidits periòdicament per la Comissió i les Direccions Generals (SPA, PTC,

PGA, ...)

- Anualment es fa un procés de concertació (entre cada funcionari i el seu superior jeràrquic),

per planificar els objectius del treball personal (amb els criteris d'avaluació pertinents),

les necessitats de formació i desenvolupament personal,

- Durant l'any es fa un seguiment periòdic de les prestacions i del comportament,

per assegurar la bona comprensió, corregir desajustos, ... o detectar problemes

- A finals d'any, es fa l'exercici d'avaluació de prestacions, de resultats i de comportament,

que serveix de base a la notació (que dona els punts de mèrit personal ...),i a la detecció d'eventuals problemes d'inadequació o d'insuficiència

professional ...

- Amb aquestes notacions (i altres valoracions de la jerarquia, els punts de prioritat ),

es procedeix a decidir les promocions anuals

Un millor sistema de gestió del personal



La DG de Personal i Administració

- ha preparat entre d'altres el document Nature of Job Families and Job Titles com a suport a la descripció dels llocs

- i utilitza el Job Information System com a eina central de gestió homogènia i transparent de tots els llocs de treball dels serveis

Un primer pas necessari:les exigències dels llocs de treball



- Objectifs convenus relatifs au programme de travail de l'Unitérelatifs au développement personnel

- Autoévaluation ... de la réalisation des objectifsdu développement personnel

- Evaluation globale de la période, la notation (nota global de 0 à 20), en funció:

du Rendement, du niveau de performance, de réalisation des objectifs ( de 0 à 10 )

des Aptitudes et des Compétences ( de 0 à 6 )Pour tout le monde: Communication (oral, escrita, negociacions, ...)

Réalisation de résultats (organització, planificació, realització, qualitat, ...)Résolution de problèmes et jugement

Pour ceux qui assument des fonctions de gestion ou de direction: Leadership

Gestion des personnesGestion des ressources financières et autres

Autres exigències: ConnaissancesLanguesTalents

de la Conduite dans le service ( de 0 à 4 )Capacité à travailler avec d'autres personnesMotivation (autonomie, engagement, persévérance, ...)Culture de service

L'estructura bàsicadel "rapport d'évaluation de carrière"

Els avaluadors disposend'uns standards comunsper harmonitzar les seves "apreciacions" ...



Un mecanisme més transparent de promoció

- Un exercici anual

- Conjunt a totes les DG'sper garantir equitat general

- Basat en un sistema de puntsCada funcionari acumula amb els anys uns punts en la seva "motxila" (sac à dos !)

- els "points de mérite" en funció de la notació personal anual,

- els "points de priorité" de què disposa discrecionalment cada DG

- altres points per situacions especials ... (treballs d'interès de l'institució, transfers, ... )

- En funció de les disponibilitats pressupostàriesPromocionen els funcionaris amb més punts,Les disponibilitats financeres en determinen el nombre, la quantitat

- ... i que permet considerar cassos que necessiten "correcció"... per inadequació ( ≥ 10 però amb punts febles o insuficients)... o per insuficiència ( < de 10 punts )

via plans de millora de la performance, o programmes de d'appui et de correction ...que si no donen resultats positius, justifiquen l'inici d'un procedimenten el que un funcionari pot ser "licencié, rétrogradé ou classé dans un groupe de fonctions inférieur … " (Art. 51)



Algunes qüestions ...

- Complexitat del mètode ...

- Càrrega de treball per la "hiérarchie" ...

- Exigències pel management: han de dirigirCalen capacitats de direcció i gestió de personal ...... en un context progressivament més transparent !

- Cal que el sistema tingui credibilitat... per tal de generar comportaments positius,

i per corregir efectivament disfuncions (inadéquation, insuffisance)

- ?



... algunes referències a Catalunya ...

Llibre Blanc de la Funció Pública CatalanaXI. SÍNTESI DE LES RECOMANACIONS

III. L’AVALUACIÓ DEL DESENVOLUPAMENT: UNA EINA IMPRESCINDIBLE

18. Potenciació de la introducció de l’avaluació del desenvolupament en el sector públicS’evidencia la necessitat d’establir sistemes d’anàlisi que permetin conèixer com es porta a terme el treball que té encomanat cadascun dels servidors públics i alhora es recomana que una entitat que agrupi i tingui representativitat de les tres administracions – Generalitat, local i universitària – coordini i s’encarregui de la difusió d’iniciatives innovadores desenvolupades en l’àmbit de sistemes d’avaluació del desenvolupament d’implantació de forma reeixida, ja sigui posant èmfasi en el comportament o l’activitat duta a terme o en els resultats produïts.

19. L’avaluació del desenvolupament: objectius per assolir Els objectius que han de marcar el procés cap a la implantació de nous models d’avaluació del

desenvolupament són:

• Establir un sistema d’avaluació del desenvolupament que integri els objectius de l’organització amb els de la persona que treballa per assolir-los.

• Disposar d’una eina eficaç per a la gestió del canvi i la millora de la gestió, a través d’una retroalimentació constant entre l’anàlisi de la informació subministrada pels indicadors establerts i la demanda de nous coneixements i habilitats vinculats al desplegament de noves funcions o objectius de l’organització.

• Centrar l’atenció de l’avaluació del desenvolupament en la persona, tractada de forma individual i diferenciada, ja que és aquesta – i concretament la seva actuació – la que ha de constituir la veritable clau de volta de tot el model.

• Introduir un model de lideratge i direcció, en el qual el rol de l’avaluador sigui clau a l’hora de planificar, dirigir i premiar les actuacions encomanades d’acord amb la missió prèviament fixada per l’organització.

• Facilitar l’establiment d’un model retributiu amb la determinació d’una part variable associada als resultats del desenvolupament de la persona.

• Vincular el model de carrera professional al desenvolupament professional que actuï com un veritable incentiu o premi a l’esforç individual.



... algunes referències a Catalunya ...

20. La gestió per competències: un model idoni per a l’avaluació del desenvolupamentDavant l’evidència que els expedients acadèmics i els tests d’intel•ligència per si sols no són capaços de predir amb fiabilitat l’èxit professional, cal anar a cercar altres variables – les competències, enteses com el conjunt d’habilitats, coneixements, característiques conductuals i altres atributs que, correctament combinats davant un determinat lloc de treball, prediuen un desenvolupament superior – que permetin mesurar, amb un grau més elevat d’eficàcia, el rendiment laboral en el context de cada lloc de treball i contrastar els comportaments excel•lents amb els estàndards dins una organització.

21. Elaboració d’un sistema de gestió per competències: metodologia i recursos interns i externsSe suggereix l’elaboració del directori o manual de competències que reculli l’assignació concreta de les diferents tipologies de competències a cada lloc de treball – competències genèriques o transversals, competències estratègiques o corporatives, competències específiques (tant tècniques com qualitatives). És un procés complex que, segons la dimensió de cada organització, serà convenient que es porti a terme d’una forma o altra (entrevistes d’incidents crítics, assesment de competències, panel d’experts, focus groups, etc.).

22. De la gestió per competències a l’avaluació del desenvolupament per competènciesEs proposa la utilització del sistema de gestió per competències universal per a l’avaluació de cada persona que integra l’organització, per tal d’identificar la distància existent entre la seva actuació i el grau de desenvolupament excel•lent acordat per al lloc de treball. A aquest efecte cal crear un instrument comú per al conjunt de l’organització, d’acord amb el perfil competencial definit per a cada lloc, per poder dur a terme així l’avaluació individual.

23. Extensió del resultat de l’avaluació a diferents àmbits de la gestió dels recursos humansÉs convenient estendre el sistema d’avaluació per competències a diversos instruments amb un impacte molt alt sobre el conjunt de l’organització: la provisió i selecció de llocs, el desenvolupament, la carrera professional i les retribucions.

24. Sistema normalitzat de certificació de competència professionalCal impulsar la introducció d’un sistema reglat de comprovació, avaluació i certificació d’assoliment de competències en l’àmbit del desenvolupament d’un determinat lloc de treball, mitjançant la creació d’un organisme públic certificador, de caràcter professional i especialitzat, a l’efecte de facilitar-ne l’acreditació davant qualsevol interlocutor públic.



4 / Elements per a un balanç d'implantació

( Per videoconferència des de Brusselles … )

Sr. Fernando García FerreiroCap d'Unitat SCOP / Service Central d'Orientation ProfessionnelleTo manage the Central Career Guidance Service, whose mission is threefold:- the provision of career-related services to the personnel- the progressive establishment of a career management approach in the Commission- and the development of Human Ressources Management

enginyers a les adminitracions públiques les reformes del 2000/2004 a la comissió europea els nous...

Documents