AUDITORIA DE GESTIN

UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

Facultad de Ciencias Empresariales

Sede Antofagasta

AUDITORIA DE GESTINTransportes INBERCAS y Compaa Limitada

Profesor : Enrique Corts Saavedra.Equipo Auditor: Carolina Contreras Zambra.: Silvana Corts Manzano.: Osvaldo Espndola Mujica.: Leandro Naranjo Manzano.: Alejandro Turpie Troncoso.

ANTOFAGASTA, ENERO DE 2015NDICEINTRODUCCIN2ESTUDIO PRELIMINAR2RECOPILACIN DE ANTECEDENTES2ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS2CONTROL INTERNO2ESTUDIO GENERAL2CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA2ESTRUCTURA2CULTURA ORGANIZACIONAL2POLTICAS2SISTEMAS DE INFORMACIN2POSICIN FINANCIERA2ESTADOS FINANCIEROS2INDICES FINANCIEROS2ANALISIS DEL MACROENTORNO2ANLISIS DE COMPETITIVIDAD2EVALUACIN DE CONTROL INTERNO2ANALISIS ENTREVISTAS2EVALUACIN DE CONTROL EXTERNO2EVALUACIN ESTRATGICA2CADENA DE VALOR2ANALISIS CANVAS2ANALISIS MATRIZ BCG2PROGRAMACIN LINEAL2ESTUDIO ESPECFICO2OBJETIVOS PRINCIPALES2FACTORES QUE AFECTAN LA EFICIENCIA Y EL NO CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS2EFECTOS2COMUNICACIN DE RESULTADOS2OBJETIVOS DE LA AUDITORA2HERRAMIENTAS DE ANLISIS2ALCANCE2DIAGNOSTICO2SUGERENCIAS2PRONSTICO DEL EQUIPO AUDITOR2

INTRODUCCIN

La Auditora de Gestin es una actividad independiente de evaluacin dentro de una organizacin. Consiste en la revisin sustancial de las operaciones de las diferentes reas y/o actividades funcionales, con la intencin de informar acerca de su funcionamiento y promover mediante recomendaciones las mejoras oportunas dirigidas a alcanzar los objetivos planteados, as como proteger el patrimonio y a optimizar los recursos disponibles.Transportes Inbercas y Ca. Ltda., es una empresa creada en 1998 cuyo objetivo es satisfacer la creciente demanda de transporte de sustancias peligrosas del cliente S.Q.M. S.A.Inbercas comenz en 1998 con la compra de un camin y adjudicndose el traslado de amoniaco desde planta Enaex a las mineras de la zona. Posteriormente realiz viajes desde Tocopilla a Santiago con productos frutcolas. En el ao 2001 se adjudica la licitacin del traslado de carga desde las plantas de SQM S.A. a los puertos de la zona norte. En el transcurso del 2003 adquiere una propiedad de 5.000 m2 con la que complementa el servicio de transportes con bodegaje y custodia para la carga en trnsito, creando adems un taller para la reparacin de los camiones. Es por ello que para el almacenaje de contenedores vacos es necesario contratar maquinaria externa para realizar la operacin. Lo anterior desencadena la compra de una gra porta contenedores para llevar a cabo tal actividad.

La gerencia de Inbercas Ca. Ltda., tiene la urgente necesidad de informacin clara, limpia y oportuna que pueda ser utilizada para mejorar su gestin de control sobre sus partes. Por lo anterior, nuestra auditora se centrar principalmente en examinar reas neurlgicas que nos lleven a estudiar su control interno as como si poseen o no una estrategia clara para la conformacin de una estructura adecuada.

Una de las principales dificultades y que limita cualquier propuesta de mejora es la relacin existente entre sus trabajadores; dado que tres de sus cargos emblemticos estn controlados por personas las cuales tienen una relacin directa de familia y adems de un puesto operativo controlado por persona con relacin indirecta; relaciones que en muchas ocasiones entorpecen el correcto flujo de la informacin, gestin y control.Finalmente, nuestro proceso de auditora de gestin buscar conocer y analizar las funciones y procesos as como comprobar si existen o no controles y verificar la eficiencia y eficacia de ellos; evaluando as, la calidad y capacidad de cada uno de los participantes de esta organizacin.

ESTUDIO PRELIMINAR

RECOPILACIN DE ANTECEDENTESa) Razn Social: Transportes Inbercas y Compaa Limitada.b) Giro: Transporte de Carga por Carretera.c) Rut: 77.887.180-7d) Sector Econmico: Transportes.e) Ejecutivos: Hernn Castillo Palma, Gerente de Administracin. Esperanza Castillo Bernal, Superintendente de Administracin y Finanzas.f) Patrimonio: Inmueble de Oficinas. Bodega de 5.000 m2. 20 tracto camin ms rampa. 2 gras porta contenedores. 2 gras horquillas.

g) Tamao: PYME.

h) Posicin Financiera: Es una empresa que cuenta con los recursos necesarios para su funcionamiento. La visin externa de los bancos representa buena situacin crediticia.

i) Proyectos: No hay proyectos vigentes.

j) Competencia: Transportes Bello, Transportes Artiza y Agreducam.k) Poltica: Sin antecedentes.

l) Cultura Organizacional: Satisfaccin total a travs de un servicio de calidad y oportuno.

m) Tipo de Negocio: Por volumen.

n) Estructura: Se forma a travs de los desafos que se van presentado.

o) Organigramas:

Organizacional

Operacional

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSInbercas y Ca Ltda., tiene por objetivo satisfacer las necesidades de su actual cliente, a travs de un servicio de calidad, seguro, oportuno y diferenciado. De igual manera, llegar a tener los estndares requeridos para lograr satisfacer las necesidades de nuevos clientes.Para lo anterior, es necesario contar con un nivel de informacin, orden y control necesario para tomar decisiones acertadas que lleven a la organizacin al logro tanto cualitativo como cuantitativo de sus objetivos.CONTROL INTERNO

El control interno debe desarrollarse y fortalecerse, dado que soporta los dems niveles de la pirmide. Sin ste, la empresa no lograr sus objetivos. Planificacin Auditora

Entrevistas

ESTUDIO GENERAL

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESAInbercas y Compaa Limitada es una PYME dedicada al negocio del transporte de sustancias peligrosas, en este caso para un nico cliente, S.Q.M. S.A.Inbercas es una empresa 100% familiar donde prcticamente no existen controles internos. Los cargos estratgicos de la empresa como son: Gerencia de Administracin, Superintendencia de Administracin y Finanzas, as como la jefatura de R.R.H.H y en un menor grado la Jefatura de Operaciones, estn ocupados por personas vinculadas entre s por un parentesco directo y por vnculos informales (amistad).Lo anterior imposibilita cualquier esfuerzo de mejora dado que al menor conflicto entre las partes todo queda diluido. Es por lo anterior que se hace imprescindible hacer el estudio correspondiente, generar los controles y modificaciones que correspondan.

Para lo que ahora evaluaremos agruparemos las reas de la siguiente manera: Administracin: comprendida por Gerencia General, R.R.H.H., Superintendencia de Administracin y Finanzas, Control de Gestin. Produccin: Jefe Operaciones, Mecnicos. Ventas de Servicios

Los niveles de evaluacin sern: Deficiente. Regular. Bueno.

ESTRUCTURATransportes Inbercas tiene una organizacin de carcter funcional, ya que todas las tareas y toma de decisiones tanto administrativas como operativas, pasan por el Dueo de la empresa, donde l tiene voz y voto, lo que significa que prevalecen las opiniones en base de las funciones.rea Critica: Administracin, Operaciones y Contabilidad.

CULTURA ORGANIZACIONALLa empresa Inbercas y Ca Ltda. ha tenido un crecimiento espontneo, ya que no realiza diagnstico estratgico, en la gestin a nivel de direcciones no existen objetivos claros y las decisiones operativas dependen de la rutina diaria.

rea Crtica: Administracin, Operaciones y Contabilidad.

POLTICASNo existe poltica definida, tanto general como departamental. La relacin con los proveedores es deficiente.

rea Critica: Administracin.

SISTEMAS DE INFORMACINLa empresa cuenta con dos sistemas de informacin: Sistema Contable, pero la informacin entregada no es oportuna, eficiente y tampoco es utilizada para la toma de decisiones. GPS, control de ubicacin de velocidad y consumo de combustible en la flota.

POSICIN FINANCIERALos estados financieros forman parte de uno de los sectores ms importantes a la hora de solicitar algn prstamo bancario.

En sta empresa el anlisis financiero arroja como resultado una rentabilidad considerable para la empresa, esa rentabilidad sita a Inbercas en un lugar privilegiado para los bancos, consiguiendo tasas de crdito bajas, lo que le permite aumentar sus opciones de inversin.

ESTADOS FINANCIEROS

INDICES FINANCIEROS

De acuerdo a los ndices financieros, la empresa cuenta con capital disponible para satisfacer las carencias de la empresa.

ANALISIS DEL MACROENTORNOa) Caractersticas del Sector: Sector de alta competencia. Crecimiento constante. La minera y la industria son los principales usuarios del servicio. Sector de alta inversin de capital. Alta especializacin de sus trabajadores.

b) Variables del Macroentorno identificadas: Econmicas: Variacin del precio de combustibles (amenaza). Variacin del dlar (amenaza). Mercado en constante crecimiento (oportunidad).

Socio-Culturales: Tasas de accidentabilidad bajas (oportunidad). Incorporacin de la organizacin a redes sociales (oportunidad). Alta probabilidad de paralizaciones por factores variables como el combustible, niveles de sueldos, jornadas laborales, etc.(amenaza)

Tecnolgicas: Implementacin de nuevas tecnologas para la mitigacin de los costos asociados al transporte (oportunidades). Plataformas automatizadas para solicitudes y reservas de servicios (oportunidades). La implementacin de sistemas de informacin y ubicacin como el GPS permiten seguimientos de flota, as como permiten descargar y generar estadsticas asociadas a los servicios (oportunidades). Poltico-Legales: Restriccin horaria de libre trnsito urbano, provocando altas horas de espera generando tiempo ocioso (amenaza). Constante preocupacin por la normativa de trnsito (oportunidad). Constante fiscalizacin tributario-contable (amenaza).

c) Proyeccin de la variable de mayor impacto

d) Grficas:Situacin Actual.

La situacin actual se encuentra favorable, por el bajo costo del petrleo (insumo fundamental), lo que genera mayores oportunidades para el futuro (el ahorro obtenido se puede utilizar para inversiones futuras).

Futuro Optimista.Eleva en mayor grado la rentabilidad del negocio, generando condiciones favorables en la utilizacin de los recursos.Futuro Pesimista.Las variables se tornan amenazas para la empresa, aumentando en gran medida el riesgo del negocio.

ANLISIS DE COMPETITIVIDAD

a) Entrada de Nuevos Competidores: Economas de Escala: Dado que se trata de un negocio de volumen los costos unitarios tienden a ser muy bajos, esta condicin limita la entrada de nuevos participantes, generando mrgenes rentables.

Diferenciacin del Servicio: Existe un punto de diferenciacin en el que se le ofrece por defecto y sin costo alguno para el cliente, la carga, descarga y almacenaje de sta, con el objeto de que el cliente no incurra en cosos adicionales por el trnsito de su carga en los puertos de la zona.

Inversiones de Capital: Se requiere una inversin inicial alta y riesgosa, lo que disminuye la posibilidad de ingreso para nuevos participantes, esto generalmente lleva a mayores rentabilidades.

Costos de Transformacin: El transporte de carga implica un tracto camin ms una rampla, para este ltimo elemento los costos de transformacin son altos dado que los proveedores de las ramplas adecuadas, estandarizadas y aptas para el servicio son dos, lo que reduce considerablemente el poder de negociacin.

Canales de distribucin: En este caso en particular, no se utilizan los canales de distribucin disponibles debido a que se posee un solo cliente con el que se interacta en base a la fidelidad, lo que imposibilita la entrada de nuevos integrantes.b) Rivalidad entre competidores: Nmero de competidores: El nmero de competidores es muy alto por lo tanto, la rivalidad es baja, esto implica que la rentabilidad es alta y la barrera es baja.

Escasa diferenciacin: Como consecuencia de un producto diferenciado, la rivalidad es baja y la rentabilidad alta. Crecimiento del mercado: El crecimiento constante provoca la proliferacin nuevos competidores para satisfacer para la demanda del mercado, generalmente se intenta complacer de mejor forma las necesidades del cliente, expandiendo los servicios otorgados. Por lo tanto, efectivamente nos encontramos en una etapa de crecimiento. Costo de Transferencia: Es bajo dado la fidelidad existente entre proveedor y cliente. Costos Fijos elevados: No aplica dado que los costos fijos son bajos. Fuertes barreras de salida: Activo Especializado: No aplica, dado que los activos fijos como camiones, ramplas, terrenos son altamente lquidos lo que baja notablemente las barreras de salidas. Barreras Emocionales: Dado que la empresa es del tipo familiar los factores emocionales toman preponderancia lo que aumenta la barrera emocional ante una posibilidad de salida. Competidores Equilibrados: Dado que prcticamente no existe competencia en nuestro servicio no hay rivalidad latente.

c) Poder de Negociacin de los Clientes:

Concentracin de clientes: El cliente al ser nico, traspasa todo el poder de negociacin a ste. Importancia de la compra: Asociada a grandes volmenes, por lo que es importante la cantidad de viajes que se realicen con carga durante un periodo determinado. Bajo Costo de transferencia para el cliente: No existe dado que no hay transformacin de producto.

Amenaza real de integracin descendente: Para el nico cliente que se posee es muy difcil que integre hacia atrs dada su naturaleza. Servicios prestados poco diferenciados: Hay diferenciacin.

d) Poder de Negociacin de los Proveedores: Amenaza real de integracin ascendente: Los proveedores no estn interesados en diversificar su negocio, dado que el que vende camiones y/o equipos no desea transportar, por lo tanto esta amenaza es baja.

Altos costos de transformacin para el cliente: No existe costo de transformacin asociado.

Servicio muy necesario para el cliente: El poder de negociacin es alto, porque el Servicio que ofrecen es vital para el funcionamiento del negocio.

Difcil sustitucin del servicio que se oferta: No existe un nmero grande de proveedores, y los equipos utilizados no son sustituibles.

Proveedores muy concentrados: Los oferentes son varios por tanto la influencia en los competidores es baja.

e) Amenaza de Ingresos de servicios sustitutos:La amenaza de ingresos de servicios sustitutos es nula por su caracterstica y ubicacin, los medios utilizados para prestar estos servicios, son diferenciados, de costos elevados para lo que eleva la barrera de entrada.

f) Matriz de Fuerzas Competitivas:

EVALUACIN DE CONTROL INTERNO

a) Ambiente de Control.La direccin de la empresa est completamente avocada al control de la operacin de transporte de sustancias peligrosas y de entregar un servicio satisfactorio y diferenciado de transporte a S.Q.M. S.A. sin embargo, existe el puesto de Control de Gestin pero el trabajador solo se dedica a la administracin de un contrato teniendo a cargo dos camiones; es decir, no se genera la actividad de control.

Evaluacin: Deficiente. rea crtica: Administracin.

b) Sistema Contable.Si bien es cierto existe un sistema contable el cual se llama Transtecnia, pero es operado en gran parte por el contador externo de la empresa, el encargado de gestin y la persona en el cargo de administrativo. Se desconocen mayores detalles como para comentar con precisin, dado que el sistema no es aprovechado en su 100%.

Evaluacin: Deficiente. rea crtica: Administracin.

c) Procedimientos de Control.No se visualizan mayores herramientas de control como para realizar una evaluacin objetiva. Cualquier mtodo de control es totalmente improvisado y temporal mientras el problema subsiste.

d) Situacin Financiera.En cuanto a la situacin financiera se realizaron las siguientes pruebas: prueba cida, acidsima y apalancamiento financiero basada en la informacin obtenida del balance general al mes de diciembre 2013 lo que arroj la siguiente informacin:

Razn cida: 1,40.- Razn Acidsima: 0,84.- Apalancamiento Financiero: 53,54% Evaluacin: Buena. rea Crtica: Administracin.

e) Estructura vs Objetivos.Claramente la empresa no posee una estructura definida, lo que se presenta al no tener una estrategia, por ende, objetivos claros.

Evaluacin: Deficiente. rea crtica: Administracin.

ANALISIS ENTREVISTASAnlisis Entrevista al Cargo de Jefe de OperacionesNos encontramos aqu con el personal absorbido por el supuesto conocimiento y deberes por oficio, por un estado de complacencia que lleva el que hacer de una manera rudimentaria, donde se confa plenamente en el que cada uno sabe bien lo que debe hacer. ste cargo tambin carece de un descriptor formal y controlado. Las contingencias son abordadas en el momento que suceden a travs de la improvisacin dado que el rea no cuenta con una planificacin conocida. A la ausencia de liderazgo, planificacin, control y capacidad de seleccin abundan los conductores con poco compromiso provocando ausentismo, situacin tampoco controlada por R.R.H.H. recordando que unos de los factores crticos de xito son los conductores.

Anlisis Entrevista al Cargo de Gerente de Administracin.Efectivamente la organizacin es plana ya que posee uno o dos niveles muy someros en los que no se aprecian supervisores o mandos medios con capacidad de tomar decisiones debido a que finalmente todo es soportado por el Gerente de Administracin quin adems es el propietario de la empresa.Como parte clave de la planificacin para la formulacin estratgica la VISIN est equivocada desde su concepcin dado que carece de consistencia, credibilidad y sustentabilidad para el futuro. El cargo de Gerente Administrativo que es operado por el propietario de la empresa, se contradice totalmente con las reales funciones totalitarias desarrolladas por este, debido a que, como Gerente de Administracin tambin se mezcla con las labores de operaciones, ventas y otros menores.El directivo confirma la carencia y/o falta de controles debido a que como en un comienzo no haba grandes desviaciones, por lo que era controlable. Lamentablemente, nuestro anlisis delata desviaciones importantes que se detallarn ms adelante en la etapa 4 del presente informe. Finalmente, se vislumbra claramente por parte del propietario, la escasa o nula intencin de diversificarse, expandirse o reformular su negocio con el objetivo de crecer ms all de los umbrales establecidos en los inicios, debido a que an obtiene mrgenes que le permiten llevar a cabo otras actividades, as como se cree que el simple hecho de crecer pueda perjudicar los servicios prestados a su actual nico cliente, lo que claramente es un error dado que slo se debe fortalecer el control interno re plantear los nuevos objetivos, formular una estrategia coherente con los servicios para obtener una estructura organizacional slida. Anlisis Entrevista al Cargo Supervisor Control de GestinEste cargo claramente es el ms trastocado debido a la carencia de claridad en las funciones y asignaciones de las mismas, el cargo de Supervisor de Control de Gestin debiera ser un cargo clave dentro del negocio por su concepcin. Sin embargo, la persona a cargo no tiene el tiempo ni el espacio para realizar las labores asociadas, realizando funciones variadas de tipo contable, que debieran ser de responsabilidad de la contabilidad externa contratada o del personal administrativo contable con el que se cuenta.Tambin se desarrollan actividades de operaciones, como la planificacin del servicio de camiones y conductores. Por lo tanto, el descriptor de cargo se hace imprescindible para delimitar las labores asociadas o bien reformular adecuadamente el cargo a travs de un levantamiento de funciones y obligaciones con el objeto de aprovechar al mximo las capacidades. Anlisis Entrevista al Cargo de Administrativo.Como primer elemento discordante encontrado, fue precisamente que la persona en el cargo asumi sin conocer funciones de ste.. Fue solo a travs de la gestin por oficio que se opera de la manera que hoy vemos, es una persona que cuenta con las competencias tcnicas necesarias para el cargo y las labores desarrolladas, sin embargo, sus conocimientos no son aprovechados en plenitud debido a falta de controles, lo que concluye en una capacidad laboral ociosa. Finalmente, el control de asistencia no es supervisado por R.R.H.H. ya que no se encuentra al da con las firmas, lo que puede desembocar en multas emitidas por el ente fiscalizador correspondiente.

EVALUACIN DE CONTROL EXTERNOa) Ambiente Nacional:Es un mercado pujante en la zona, el auge minero e industrial y de aquellas empresas que crecen en torno a ellos, han hecho del transporte una necesidad que debe ser solucionada. rea crtica: Administracin y Operaciones.

b) Mercado Internacional:Inbercas y Ca. Ltda., no est mayormente ligado al mercado internacional en lo que a sus servicios se refiere, por lo que no afecta por ahora a su desarrollo.

c) Anlisis de la Demanda:Cambio en la preferencia de su nico cliente. rea crtica: Administracin.

d) Proveedores:Existe una aceptable cantidad de proveedores que satisfacen la necesidad de tracto camiones, maquinarias, repuestos y combustible. Lo delicado est en las constantes oscilaciones del valor del dlar y la variacin del precio del combustible; lo que requiere una mayor atencin para no sufrir prdidas no controladas. rea crtica: Administracin y Operaciones.

e) Tecnologas Disponibles:Hay variada tecnologa disponible en el mercado para aplicar en el transporte y que de hecho se ha aplicado generando los controles deseados, por ahora se hace urgente la implementacin de un sistema de informacin gil, eficaz y eficiente, que sea de uso general y oficial. rea crtica: Administracin y Operaciones. EVALUACIN ESTRATGICAA pesar de los aos transcurridos a partir de su creacin, Inbercas mantiene una estrategia de crecimiento concntrico, lleva aos haciendo lo mismo. No posee una planificacin estratgica, sin embargo hoy en da est explorando otorgar nuevos servicios a los clientes, para ello est haciendo uso de sus Activos Fijos (Terrenos) utilizando como bodegas y maquinarias, lo que permite prestar un servicio ms completo a los clientes (SQM).

De igual forma no posee una estrategia de integracin vertical, su actividad no lo permite, no puede ponerse en el lugar del proveedor y autoabastecerse de combustible y otros insumos, y mucho menos ponerse en el lugar del cliente, ya que para ello debera cambiar su giro y actividad.

CADENA DE VALORa) Identificacin de Actividades Primarias:

Logstica de Entrada: Compra de combustible a precio preferencial.

Operaciones y Logstica de Salida: Realizacin del servicio con maquinarias que facilitan el transporte (traslado y entrega).

Mercadotecnia: No se aprecian actividades de venta y marketing.

Servicios: Mantenciones programadas.

b) Identificacin de Actividades de Apoyo

Abastecimiento: No se aprecia cargo definido por lo que las compras son potestad del gerente de la empresa.

Tecnologa: Sistemas de informacin tecnologas GPS asociados a los camiones.

RRHH: Excelente ambiente laboral. Infraestructura: No existe burocracia ante solicitudes dado que su estructura es totalmente funcional.

c) Grfica

d) Ventajas Competitivas

ANALISIS CANVAS

Estrategia:La confeccin del lienzo nos trae a la luz una estrategia soportada por la atencin especial de algunos proveedores, los crticos; que se deben tener siempre bajo control y anlisis, dado que, al ser un nico cliente el riesgo es muy alto de perderlo ante la falla de uno o ms integrantes del cuadro estratgico.

Propuesta de ValorLa propuesta est 100% avocada a solucionar de manera eficiente y eficaz la problemtica de transporte y almacenamiento del cliente ante sus exportaciones; manteniendo adems los canales de comunicacin abiertos y garantizando el servicio a plenitud 24/7.

ANALISIS MATRIZ BCG

Si bien Inbercas y Ca. Ltda. no es una empresa muy reconocida dentro el Rubro del transporte y no posee gran cantidad de clientes y que para ser exactos presta servicios solo a uno (SQM), se destaca por ser una Compaa que cuenta con recursos necesarios para su funcionamiento, generando utilidades y cumpliendo con las exigencias establecidas, por ende, dentro de la matriz se sita en la etapa del perro, ya que a pesar de su baja participacin dentro el mercado su rentabilidad no es negativa y su crecimiento ha sido espontneo sin contar con alguna estrategia especfica y objetivos establecidos.Como etapa del perro se sugiere cuidar su crecimiento y alimentar sus falencias con polticas, estrategias y una buena estructura para construir fuertes cimientos financieros y organizacionales para avanzar a una nueva etapa.

PROGRAMACIN LINEALFuncin ObjetivoMax. U= I - CU= UtilidadI= IngresosC= Costos

Definicin de VariablesX1=Gerente AdministracinX2=Jefe RRHHX3=SuperintendenteX4=Jefe OperacionesX5=Supervisor Control de GestinX6=AdministrativaX7=Mecnico, NocheroX8=Operador, NocheroX9=Operador GraX10=Conductores

Funcin Objetivo en Detalle

Variables Fijas Personal de la empresa.

Promedio Camiones Operativos Diariamente

Cantidad de Viajes Realizados Diariamente por Camin, Segn Tramos

RestriccionesX62 (Posibilidad de aumentar cantidad de Administrativa)X72 (Posibilidad de aumentar cantidad de Mecnico Nochero)X82 (Posibilidad de aumentar cantidad de Operador Nochero)X1=1X2=1X3=1X4=1X5=1X9=1X1018X1012T16T23T32T41

Costos Mensuales

Programa Lingo.Para dicha programacin nos apoyamos del programa LINGO, el cual es una herramienta simple para formular problemas lineales y no lineales y que nos ayuda a encontrar el resultado ms ptimo, sea este maximizar las utilidades o minimizar los costos. En este caso nos enfocamos en maximizar las utilidades, considerando las variables antes mencionadas, obteniendo como resultado lo siguiente:

Desarrollo:Para lograr obtener una buena propuesta de maximizacin de utilidades en INBERCAS, nos basamos en la informacin entregada por la Empresa auditada, mediante documentos y entrevistas realizadas a cada funcionario de esta; de las cuales consideramos las siguientes variables:

Total del Personal perteneciente a la Empresa (Operativo y Administrativo) Sueldos Total de Flota (Camiones) Promedio de Flota Productiva diariamente. Cantidad Tramos o viajes realizados diariamente por cada Camin. Valor de Cada Tramo, dependiendo su destino. Costos Operacionales. Costos no Operacionales. Al dirigirnos al rea Productiva de la Empresa y de acuerdo a todo lo antes sealado, podemos concluir que a pesar de que esta cuente con una flota de 20 Camiones, generalmente se encuentran operativo entre 12 y 18 de estos para desarrollar las labores diarias, por ende, tenemos una prdida de entre 2 y 8 camiones diariamente (independiente del motivo).En dicha rea tambin se cuenta con 01 Operador de Gra, 01 Mecnico y 01 Operador de taller, quienes a su vez estos dos ltimos desarrollan tareas de nocheros, lo que refleja una dbil dotacin de personal para cubrir los cargos establecidos. En el rea Administrativa se cuenta con 06 funcionarios, distribuidos en: Gerencia, Superintendencia de Finanzas, Recursos Humanos, Supervisor Control de Gestin, Jefe de Operaciones y Administrativa; rea que tambin presenta una dbil dotacin de personal en lo referente a cargos administrativo para la carga laboral realizada. Considerando todos los antecedentes, se obtuvo una programacin lineal ptima con lo siguiente:

Funcionar con 12 Camiones Operativos diariamente (lo que implicara desvincular el resto de conductores). Contratar una persona por cargo en lo que se refiere a Operador de Gra y Administrativa. Contratar 02 nocheros y as evitar la dualidad de cargos (Operador y Mecnico). Cumpliendo con la misma cantidad de tramos o viajes realizados diariamente. Siguiendo estos parmetros los ingresos se incrementaran mensualmente en $1.167.662.- Es decir que anualmente se podra recaudar un monto aproximado de MM$14 lo que permitira realizar algunas inversiones.

ESTUDIO ESPECFICO

OBJETIVOS PRINCIPALES Administracin : Realizar un anlisis de cargo acorde a las actividades de la empresa.

Operaciones: Aumentar la productividad, rentabilidad y disminuir el tiempo ocioso del personal de conductores y camiones.

Contabilidad: Internalizar las actividades contables, y as tener mayor control sobre la informacin financiera.

FACTORES QUE AFECTAN LA EFICIENCIA Y EL NO CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Administracin: Desorden administrativo existente. La gerencia no da buenas directrices y no hace caso a las recomendaciones entregadas por los trabajadores. Los trabajadores no cumplen sus funciones. No hay una separacin clara entre el dueo y el negocio. Operaciones: La poca iniciativa y proactividad de los conductores. El poco profesionalismo del personal del rea. La alta dotacin de camiones para los servicios existentes.

Contabilidad: No se encuentra internalizada, se cuenta con un contador externo, lo que no permite un control diario de la informacin. EFECTOS Administracin: Altos costos financieros, prdidas de contratos con los clientes. Operaciones: Disminucin de los ingresos, ruina de la empresa. Contabilidad: Poca informacin y no oportuna, toma de decisiones errneas que llevan a costos innecesarios (pago de multas).

COMUNICACIN DE RESULTADOS

OBJETIVOS DE LA AUDITORAPlantear una planificacin estratgica que permita el crecimiento y diversificacin de la empresa. Que de sta se desprenda controles de proceso de excelencia. Optimizar los recursos de la empresa, para de sta forma entregar informacin oportuna y de calidad.Busca evaluar la estructura que posea la empresa, si no la tiene otorgar las herramientas necesarias para lograr una mayor rentabilidad.

Analizar las condiciones del ambiente laboral que posee la empresa. Demostrar la necesidad de capacitacin y crecimiento personal del Recurso Humano.Que la gerencia pueda desarrollar una misin y visin acorde a sus objetivos.

Demostrar que uno de los principales inconvenientes en la organizacin para que sta aumente su rentabilidad, es la falta de competencias tcnicas y profesionales de los funcionarios de la empresa.

HERRAMIENTAS DE ANLISISLa presente auditora consta con las siguientes herramientas, planificacin y extensin:

Anlisis FinancieroPara evaluar una futura inversin es necesario realizar un anlisis financiero a los informes que posee Inbercas y Ca Ltda., para ello se realizar el clculo de los ndices financieros correspondientes.

Anlisis Bajo las 5 Fuerzas de M. PorterEl modelo de las 5 Fuerzas de Porter, propone un marco de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.

Anlisis del MacroentornoHoy en da es necesario tener conocimiento de todos aquellos factores que de alguna u otra manera afectan o influyen en la organizacin. Para lograr ste conocimiento realizaremos el anlisis del Macroentorno.

Cadena de ValorLa cadena de valor nos entregar informacin para determinar cules son las actividades relevantes en la empresa, y cules sern las actividades de apoyo que buscan potenciar las actividades primarias.

Anlisis CanvasEl anlisis Canvas permite evaluar la forma en que la empresa llevar a cabo su negocio. La finalidad de ste anlisis es verificar el correcto funcionamiento organizacional.

Programacin LinealLa programacin lineal es una herramienta para maximizar las utilidades, optimizando los recursos necesarios.

Anlisis Matriz BCGEs un modelo que sirve para analizar la posicin estratgica de un Producto, Servicio o Unidad Estratgica de Negocio (UEN), dentro un mercado determinado. Esto no solo sirve para saber que estrategias de marketing aplicar, sino que tambin emplea elementos de anlisis financiero para generar y requerir fondos, segn cada etapa y/o ciclo de vida del producto o servicio.

Aplicacin de EncuestasSon necesarias, para evaluar el desempeo de las reas crticas de la empresaALCANCE El alcance de sta auditora est abocado a todas las reas de la empresa.

DIAGNOSTICOLuego de analizar la empresa mediante las metodologas establecidas, podemos diagnosticar que NO existe control interno, las actividades que se llevan a cabo no estn definidas, predomina el conocimiento por oficio y el rechazo al cambio. No hay supervisiones definidas para estas actividades. No existe retroalimentacin. Lo anterior qued demostrado al intentar aplicar la entrevista a la Superintendente de Administracin y Finanzas, y la persona encargada de Recursos Humanos. Quienes no se encontraban en su lugar de trabajo, dado que solo se presentan algunas horas por la maana.

No hay descripcin de cargo. La relacin familiar existente dificulta la eficiencia y eficacia de las labores, poseen una personalidad demasiado temperamental y frente a cualquier adversidad domstica, se llega incluso al abandono de las labores.

La contabilidad al ser externa disminuye la capacidad de control sobre la informacin que se posee. No existen reportes contables, ms que lo legalmente exigido. Adems cabe destacar que la contabilidad que se posee, es completamente deficiente, las actividades diarias de sta, no se llevan a cabo como corresponde, el personal administrativo es quien alimenta el sistema contable con la informacin diaria. Por lo anterior los anlisis de cuentas son nulos.

Se desconocen cules son los factores crticos de xito, y al no estar identificados claramente, y en caso de que alguno de ellos falle, la empresa no lograr sus objetivos.

Se encuentra en una posicin financiera favorable, lo que permite en cierta forma alguna inversin y/o reestructuracin laboral. Posee un posicionamiento financiero slido ante los bancos, lo que le permite obtener algunos beneficios. De esta forma contar la mayor parte del tiempo con los recursos financieros suficientes para solventar sus compromisos de corto y largo plazo. Disminuyendo los riesgos de liquidez y solvencia econmica.

No hay direccin, control y sobretodo gestin, se trabaja en el da a da. Por decisiones mal tomadas, se han generado prdidas considerables. La gerencia no acepta ideas de maximizacin de beneficios e ingresos, lo que dice el gerente es lo se hace.

SUGERENCIASSe sugiere una reestructuracin en el organigrama, lo que permita visualizar de mejor forma la jerarquizacin de autoridad y de reportes de informacin

Propuesta de organigramaEncargado de ContabilidadOsvaldo EspndolaEncargado de RR. HH. Jefe de Operaciones2 Mecnicos20 ConductoresPersonal NocheroPersonal de Aseo y Junior2 Personas1PersonaGerente GeneralNuevo PersonalHernn Castillo DueoPrevencin de Riesgo. (Externa) Supervisin de Control de GestinGiselle Flores Encargado de Adm. y FinanzasEsperanza BernalADMINISTRATIVAS2 PersonasMantencinOperadores

OperadoresNuevo PersonalNuevo Personal

El organigrama propuesto, muestra una relacin entre puestos de trabajo ms formal y con mayor control.De acuerdo a los resultados arrojados por la programacin lineal, la empresa est en condiciones de realizar la contratacin de un administrativo. Una sugerencia para la inversin de sus recursos disponibles es la implementacin o contratacin de un Contador, quin se haga cargo del departamento de contabilidad.El objetivo de lo anterior es otorgar informacin oportuna y de relevancia. Esto para analizar alguna estrategia de inversin y/o financiamiento que se puedan tomar frente a alguna adversidad.La caracterstica principal de ste es prestar apoyo a todas las reas de la empresa. Para ello se debe reformular el plan de cuentas, de tal manera que la informacin sea clara y concisa a la hora de realizar anlisis de cuentas.Identificar de manera clara los factores crticos de xito. Mantener planes de contingencia en caso de que alguno de stos (combustible, bancos, proveedores, conductores) falle.Cabe destacar que los factores crticos de xito son parte fundamental en el logro de los objetivos y metas.El rea de recursos humanos necesita de forma urgente un orden administrativo, definir de manera clara las descripciones de cargos, y verificar el cumplimiento de stos.Para lo anterior sugerimos las siguientes descripciones de cargos:

Cargo: Supervisor de Control de Gestin.Departamento: Administracin Sucursal Antofagasta.Jefe Directo: Gerente.Trabaja con: Gerente, Personal Inbercas.Descripcin del Cargo:1. Requisitos. Ingeniero en Control de Gestin. Antecedentes intachables.

2. Experiencias. 3 aos de experiencia en cargo similar, que acrediten competencias para el cargo.

3. Conocimientos y Competencias. Conocimientos especficos de procedimientos de trabajo en su rea. Conocimientos de contabilidad. Conocimientos de gestin. Manejo de costos. Manejo computacional a nivel medio. Pro-actividad.

4. Habilidades. Buenas relaciones interpersonales. Respetuoso de las normas y reglamentos impuestos por la empresa. Orientado al trabajo en equipo. Alto nivel de responsabilidad y tica profesional. Responsable y capaz de acatar instrucciones.

Cargo: Gerente.Departamento: Administracin.Trabaja con: Personal Administrativo.Descripcin del Cargo:1. Requisitos del Cargo. Ingeniero Comercial o Ingeniero Civil. Antecedentes Intachables. Pro-activo.

2. Experiencias. 5 ao de experiencia en cargo Similar, que acrediten competencias para el cargo.

3. Conocimientos y Competencias. Conocimientos en control de Gestin. Conocimientos de Contabilidad. Analisis de mercado. Manejo Computacional a nivel intermedio. Planificacin y estrategias de mercado.

4. Habilidades. Buenas Relaciones Interpersonales. Personalidad Emptica Respetuoso de las normas y reglamentos impuesto por la empresa. Orientado al trabajo en equipo Alto nivel de responsabilidad y tica profesional. Discreto. Responsable y capaz de acatar instrucciones.5. Funciones y Responsabilidades De su cargo. Informar a dueo de la oportunamente, respecto de tareas realizadas y a realizar. Mantencin de clientes. Bsqueda de nuevos clientes Crear estrategias de venta del servicio. Materiales y Equipos. Utilizar materiales y equipos a su cargo en forma adecuada, para prevenir su prdida o deterioro. Mantener los equipos y materiales limpios y en buen estado. Informar a su jefe directo de cualquier desperfecto o falla en los materiales de equipos.

Cargo: Encargada de Recursos HumanosDepartamento: Administracin.Jefe Directo: Gerente.Trabaja con: Gerente.Descripcin del Cargo:1. Requisitos. Nivel superior en Contabilidad y/o Recursos Humanos. Antecedentes intachables. Pro-Activo

2. Experiencias. 2 aos de experiencia en cargo administrativo similar, que acrediten competencias en el cargo.

3. Conocimientos y Competencias. Conocimientos especficos de procedimientos de trabajo en su rea. Conocimientos de contabilidad. Conocimientos de legislacin laboral. Manejo de computacin a nivel intermedio.

4. Habilidades. Buenas relaciones interpersonales. Personalidad emptica. Respetuoso en las normas y reglamentos impuestos por la empresa. Orientada al trabajo en equipo. Alto nivel de responsabilidad y tica profesional. Discreto. Responsable y capaz de acatar instrucciones.5. Funciones y Responsabilidades. De su Cargo. Informar a Gerencia adecuada y oportunamente, respecto de las tareas realizadas y a realizar. Confeccin de planilla de remuneraciones. Control de asistencia del personal. Confeccionar autorizaciones de contratacin y fichas de ingresos de trabajadores. Mantener informacin al da en las carpetas del personal. Tramitar documentacin ante la inspeccin del trabajo. Planificacin y control de cursos de capacitacin.

Sistema de Gestin Integrada. Cumplir con los procedimientos o estndares internos Cumplir con los procedimientos o instrucciones aplicables a su actividades como: Plan de Emergencia. Manejo de residuos. Instructivos de trabajo. Procedimientos Operacionales.

Materiales y Equipos. Utilizar materiales y equipos a su cargo en forma adecuada, para prevenir su prdida o deterioro. Mantener los equipos y materiales limpios y en buen estado. Informar a su jefe directo de cualquier desperfecto o falla en los materiales de equipos

Cargo: Administrativa.Departamento: Administracin Sucursal Antofagasta.Jefe Directo: Jefe de Departamento de Administracin.Trabaja con: Jefa de Departamento de administracin, personal de Inbercas.Descripcin del cargo:1. Requisitos del cargo. Nivel tcnico en contabilidad y/o administracin de empresas. Antecedentes intachables.

2. Experiencias. 1 ao de experiencia en cargo Administrativo Similar, que acrediten competencias para el cargo.

3. Conocimientos y Competencias. Conocimientos especficos de procedimientos de trabajo de su rea. Conocimientos de Contabilidad. . Manejo Computacional a nivel medio. Pro-activo.

4. Habilidades. Buenas Relaciones Interpersonales. Respetuoso de las normas y reglamentos impuesto por la empresa. Orientado al trabajo en equipo Alto nivel de responsabilidad y tica profesional. Discreto. Responsable y capaz de acatar instrucciones.

5. Funciones y Responsabilidades. De su cargo. Informar a Jefe de Administracin y Finanzas adecuada y oportunamente, respecto de tareas realizadas. Ingreso de facturas de compra y ventas al sistema contable. Ingreso de guas a planilla de operaciones Ingreso control y revisin de viatico de conductores. Generar ingreso de camiones a puerto. Generar resumen de viajes para su posterior facturacin.. Materiales y Equipos. Utilizar materiales y equipos a su cargo en forma adecuada, para prevenir su prdida o deterioro. Mantener los equipos y materiales limpios y en buen estado. Informar a su jefe directo de cualquier desperfecto o falla en los materiales de equipos.

Una buena alternativa para el trabajo ordenado, eficiente y eficaz, es cortar la relacin familiar existe entre los funcionarios y la gerencia. Maximizando la productividad de la empresa.Una de las propuestas y/o recomendaciones ms importantes, es la de provocar un cambio en la cultura organizacional, pasar de una estructura funcional y una diversificacin vertical. Ya que de sta forma se reducirn los costos burocrticos, la gerencia tendr mayor control sobre las funciones de la empresa, sin la necesidad de estar presente en todas stas.Se busca una planificacin estratgica de crecimiento con diversificacin relacionada.Adems de generar mayores ingresos, d una ventaja competitiva frente a los otros competidores, ya que otorga una diferenciacin, y un servicio de excelencia.

PRONSTICO DEL EQUIPO AUDITORLa empresa, o ms bien sus directivos son los principales agentes causantes de la dispersin existente; es decir, producto de no tener formulada una estrategia clara y bien definida no puede haber una estructura slida. sta estructura debe estar cimentada sobre un control interno ptimo, esto nos asegurar en gran medida el logro de los objetivos que dicho sea de paso no son claros ni estn propuestos o solo son de conocimiento del propietario del negocio, creemos que dichos objetivos distan bastante de lo que se entiende por objetivos en una organizacin debidamente estructurada.

Por otro lado, uno de los aspecto a destacar es la capacidad financiera, lo que lo que en parte muestra que existe una capacidad econmica para afrontar cambios sustanciales que ayuden a mejorar. Sabemos que los costos burocrticos son considerables en muchos casos pero la auditora muestra que es posible afrontarlos.

Otro punto esencial de atencin es la relacin familiar existente entre las personas en los cargo de Gerencia de Administracin, Superintendencia de Administracin y Finanzas y la Jefatura de R.R.H.H. dado que los roces que en ocasiones se producen, perjudican claramente el ambiente laboral existente.

Finalmente, esta empresa est cmodamente sentada en un nicho pequeo que hasta ahora les renta algo que para la direccin es suficiente, desconociendo que puede claramente incrementar sus ingresos tomado las acciones recomendadas; entendamos que esta organizacin no es que no tenga competidores serios, si no que estos competidores se han mantenido al margen, no han decidido competir y sacarlos del negocio entendiendo que hay empresas poderosas en el rubro. Por otro lado, es casi un factor de suerte que no han sufrido fallas graves en los factores crticos de xito, por lo que no es casualidad que no los conozcan a ciencia cierta. Estos factores son el combustible, el soporte bancario, proveedores de sus equipos y repuestos y los no menos importantes, conductores. Cualquier falla grave en estos factores puede desencadenar el caos a tal punto de perder su nico cliente, con lo que estara en serios problemas la organizacin y su recurso humano.

iNBERCAS Y CIA LTDA4

rptBalance8Carta1.RptTRANSPORTES INBERCAS Y CIA LTDA77.887.180-7VENEZUELA 177ADM.PERSONAS - TRANSPORTE DE CARGAANTOFAGASTATIPO MONEDA PESOSBALANCE GENERALDesde 01/01/2013 al 31/12/2013ACTIVOSPASIVOSActivo CirculantePasivo CirculanteCAJA8,009,526PRESTAMO BANCO BCI81,567,864BANCO BCI-10,562,538PRESTAMO BANCO DEL DESARROLLO67,509,084BANCO DEL DESARROLLO(Scotiabank)11,004,739PTMO BCO BBVA100,000,000BBVA cta. 0504-0306-010000110586,201,600REMUNERACIONES POR PAGAR88,071FACTURAS POR COBRAR4,816,190DOCUMENTOS POR PAGAR9,157,103FACTURAS POR COBRAR AO ANT170,100,039FACTURAS POR PAGAR28,684,722BOLETAS DE GARANTIAS EN EFECTIVOS1,105,062FACTURAS POR PAGAR AO ANT-3,959,295PRESTAMO TRABAJADORES1,195,234IMP. UNICO Y GLOBAL COMPLEMENTARIO-589ANTICIPO PROVEEDORES84,707,852INST. NORMALIZ. PREVISIONAL1,533,527ANTICIPO REMUNERACIONES24,602,584IMPUESTO POR PAGAR33,700,917CTA. CTE. TRANSPORTES BERNAL LTDA448,955,667Total Pasivo Circulante318,281,404CTA. CTE. HERWAL LTDA364,157,992PAGOS PROVISIONALES MENSUALES31,901,543RETIRO DE SOCIO HERNAN CASTILLO P24,792,102RETIRO SOCIO ESPERANZA BERNAL N.6,453,557Pasivo Largo PlazoTotal Activo Circulante1,257,441,149OBLIG. LEASING LARGO PLAZO142,706,720Total Pasivo Largo Plazo142,706,720Activo FijoHOTEL CAPITANIA-MEJILLONES154,489,875VEHICULOS117,036,743GRUA AHORQUILLA KOMATSU UT-816145,092,328PatrimonioVEHICULOS EN LEASING112,898,734CAPITAL PAGADO3,000,000DEP.ACUM TRACTOS-79,055,557RESERVAS DE REVALORIZACION698,610,746DEPREC.ACUMU. MAQUINARIAS Y EQUIPOS-42,284,708UTILIDAD (PERDIDA) EJERCICIO511,536,328DEP.ACUMUL. EQUIPOS COMPUTACIONALES-2,168,131Total Patrimonio1,213,147,074EQUIPOS COMPUTACIONALES2,578,923HERRAMIENTAS Y ENSERES248,613Total Activo Fijo308,836,820Otros ActivosDERECHO O PARTICIPACION EN HERWALL78,049,243INTERESES DIF. EN LEASING29,807,986Total Otros Activos107,857,229TOTAL ACTIVOS1,674,135,198TOTAL PASIVOS1,674,135,198ESTADO DE RESULTADOSDesde 01/01/2013 al 31/12/2013INGRESOS OPERACIONALESTRANSPORTE977,019,395SERVICIO54,490,076Total Ingreso Operacional1,031,509,471COSTOS OPERACIONALESCOMBUSTIBLE-210,745,899LUBRICANTES-6,597,624SEGUROS VEHICULO-184,993BIENESTAR SOCIAL-335,798REPUESTOS Y ACCESORIOS-37,819,987RECURSOS COMPUTACIONALES-210,084DEPRECIACION-10,489,956SERVICIO DE TERCEROS-37,302,812NEUMATICO-40,010,053SUELDO Y SALARIOS-73,695,583HONORARIOS PROFESIONALES-7,610,411LEYES SOCIALES-4,118,549GASTOS DE OFICINA-917,681CONTRIBUCIONES BS RS-2,056,524GASTOS BANCARIOS-11,759,665INTERESES Y MULTAS-220,414LEASING-252,783,373SEGUROS-3,010,409LOCOMOCION Y COLACION-15,189,412UTILES DE OFICINA-1,020,854TELEFONO-287,188AGUA Y LUZ-474,136CORRESPONDENCIA-266,724GASTOS-375,138MATERIALES DE SEGURIDAD-656,347REPUESTOS Y ACCSESORIOS COMPUTACION-277,303GASTOS GENERALES-2,486,759PASES A PUERTOS VEHICULOS-714,268PASES A PUERTOS PERSONAL-37,546REV.TECNICAS Y PERMISOS CAMIONES-126,807REV TECNICAS Y PERMISO CAMIONETAS-1,131,677Total Costo Operacional-722,913,974OTROS INGRESOSOTROS INGRESOS22,859,425Total Otros Ingresos22,859,425OTROS GASTOSINTERESES BANCARIOS-17,495,184PRIMERA CATEGORIA-65,651,162CORRECION MONETARIA PERDIDA-23,003,687REAJUSTE NO TRIBT. PERDIDA-8,139,712Total Otros Gastos-114,289,745RESULTADO DEL EJERCICIO217,165,177

Hoja1ANALISIS FINANCIEROINDICES FINANCIEROSLa empresa presenta ndices financierosCAPITAL DE TRABAJO939,159,745LIQUIDEZ3.95RAZN ACIDA3.95RAZN ACIDISIMA3.40ROTACION CUENTAS POR COBRAR5.8571398672PROMEDIO ROTACION CUENTAS POR COBRAR61.4634460104ROTACION DE INVENTARIO0NO TIENE INVENTARIOPROMEDIO ROTACION INVENTARIO0NO TIENE INVENTARIOPLAZO PROMEDIO POR PAGAR-140.909452222APALANCAMIENTO FINANCIERO27.5358958196

rptBalance8Carta1.RptTRANSPORTES INBERCAS Y CIA LTDA77.887.180-7VENEZUELA 177ADM.PERSONAS - TRANSPORTE DE CARGAANTOFAGASTATIPO MONEDA PESOSBALANCE GENERALDesde 01/01/2013 al 31/12/2013ACTIVOSPASIVOSActivo CirculantePasivo CirculanteCAJA8,009,526PRESTAMO BANCO BCI81,567,864BANCO BCI-10,562,538PRESTAMO BANCO DEL DESARROLLO67,509,084BANCO DEL DESARROLLO(Scotiabank)11,004,739PTMO BCO BBVA100,000,000BBVA cta. 0504-0306-010000110586,201,600REMUNERACIONES POR PAGAR88,071FACTURAS POR COBRAR4,816,190DOCUMENTOS POR PAGAR9,157,103FACTURAS POR COBRAR AO ANT170,100,039FACTURAS POR PAGAR28,684,722BOLETAS DE GARANTIAS EN EFECTIVOS1,105,062FACTURAS POR PAGAR AO ANT-3,959,295PRESTAMO TRABAJADORES1,195,234IMP. UNICO Y GLOBAL COMPLEMENTARIO-589ANTICIPO PROVEEDORES84,707,852INST. NORMALIZ. PREVISIONAL1,533,527ANTICIPO REMUNERACIONES24,602,584IMPUESTO POR PAGAR33,700,917CTA. CTE. TRANSPORTES BERNAL LTDA448,955,667Total Pasivo Circulante318,281,404CTA. CTE. HERWAL LTDA364,157,992PAGOS PROVISIONALES MENSUALES31,901,543RETIRO DE SOCIO HERNAN CASTILLO P24,792,102RETIRO SOCIO ESPERANZA BERNAL N.6,453,557Pasivo Largo PlazoTotal Activo Circulante1,257,441,149OBLIG. LEASING LARGO PLAZO142,706,720Total Pasivo Largo Plazo142,706,720Activo FijoHOTEL CAPITANIA-MEJILLONES154,489,875VEHICULOS117,036,743GRUA AHORQUILLA KOMATSU UT-816145,092,328PatrimonioVEHICULOS EN LEASING112,898,734CAPITAL PAGADO3,000,000DEP.ACUM TRACTOS-79,055,557RESERVAS DE REVALORIZACION698,610,746DEPREC.ACUMU. MAQUINARIAS Y EQUIPOS-42,284,708UTILIDAD (PERDIDA) EJERCICIO511,536,328DEP.ACUMUL. EQUIPOS COMPUTACIONALES-2,168,131Total Patrimonio1,213,147,074EQUIPOS COMPUTACIONALES2,578,923HERRAMIENTAS Y ENSERES248,613Total Activo Fijo308,836,820Otros ActivosDERECHO O PARTICIPACION EN HERWALL78,049,243INTERESES DIF. EN LEASING29,807,986Total Otros Activos107,857,229TOTAL ACTIVOS1,674,135,198TOTAL PASIVOS1,674,135,198ESTADO DE RESULTADOSDesde 01/01/2013 al 31/12/2013INGRESOS OPERACIONALESTRANSPORTE977,019,395SERVICIO54,490,076Total Ingreso Operacional1,031,509,471COSTOS OPERACIONALESCOMBUSTIBLE-210,745,899LUBRICANTES-6,597,624SEGUROS VEHICULO-184,993BIENESTAR SOCIAL-335,798REPUESTOS Y ACCESORIOS-37,819,987RECURSOS COMPUTACIONALES-210,084DEPRECIACION-10,489,956SERVICIO DE TERCEROS-37,302,812NEUMATICO-40,010,053SUELDO Y SALARIOS-73,695,583HONORARIOS PROFESIONALES-7,610,411LEYES SOCIALES-4,118,549GASTOS DE OFICINA-917,681CONTRIBUCIONES BS RS-2,056,524GASTOS BANCARIOS-11,759,665INTERESES Y MULTAS-220,414LEASING-252,783,373SEGUROS-3,010,409LOCOMOCION Y COLACION-15,189,412UTILES DE OFICINA-1,020,854TELEFONO-287,188AGUA Y LUZ-474,136CORRESPONDENCIA-266,724GASTOS-375,138MATERIALES DE SEGURIDAD-656,347REPUESTOS Y ACCSESORIOS COMPUTACION-277,303GASTOS GENERALES-2,486,759PASES A PUERTOS VEHICULOS-714,268PASES A PUERTOS PERSONAL-37,546REV.TECNICAS Y PERMISOS CAMIONES-126,807REV TECNICAS Y PERMISO CAMIONETAS-1,131,677Total Costo Operacional-722,913,974OTROS INGRESOSOTROS INGRESOS22,859,425Total Otros Ingresos22,859,425OTROS GASTOSINTERESES BANCARIOS-17,495,184PRIMERA CATEGORIA-65,651,162CORRECION MONETARIA PERDIDA-23,003,687REAJUSTE NO TRIBT. PERDIDA-8,139,712Total Otros Gastos-114,289,745RESULTADO DEL EJERCICIO217,165,177

Hoja1CAPITAL DE TRABAJO126,046,086LIQUIDEZ1.40RAZN ACIDA1.40RAZN ACIDISIMA0.84ROTACIN CUENTAS POR COBRAR5.86PROMEDIO ROTACIN CUENTAS POR COBRAR61ROTACIN DE INVENTARIOLA EMPRESA NO POSEE INVENTARIOPROMEDIO ROTACIN INVENTARIOLA EMPRESA NO POSEE INVENTARIOPLAZO PROMEDIO POR PAGAR16.87APALANCAMIENTO FINANCIERO53.54