auditoria de gestión

AUDITORIADE

GESTION

Duración: 32 Horas

Dirigido a:Profesionales universitarios que se desempeñan en el área de ña Auditoria o cuyo ámbito de trabajo esté vinculado con la materia

OBJETIVO:Manejo efectivo de los elementos conceptuales y doctrinarios de la Auditoria de Gestión.

Desarrollo de habilidades y destrezas en la aplicación de la metodología, a los fines de la ejecución y supervisión de los trabajos de auditoría.

CONTENIDO PROGRAMÁTICO:I Importancia de la Auditoria de Gestión.I Antecedentes Nacionales e Internacionales.III Concepto convencional y base jurídica.IV Diferencias con otras auditorias.V Aspectos conceptuales relacionados.VI Principios y criterios aplicables.VII Criterios de calificación del desempeño organizativo.VIII Metodología para la ejecución de la Auditoría de Gestión.

CAPITULO I

IMPORTANCIA DE LA

AUDITORIA DE

GESTION

Importancia de la Auditoria de Gestión

La creciente complejidad de los procesos y sus actividades en las organizaciones públicas para lograr sus fines, cada vez más comprometidas con la sociedad, ha obligado a la modernización y adaptación del control, siendo su última expresión: la Auditoria de Gestión, cuyos más importantes elementos que la identifican, se señalan y comentan seguidamente:

Integridad: Los diversos aspectos, áreas, procesos, recursos, fines y sistemas que puede cubrir dicha Auditoria, dan carácter integral de su alcance. Aún cuando este tipo de actuación se circunscriba principalmente a un área determinada, debe abarcar las causas, influencias y consecuencias desde y hacia otros ámbitos, sean éstos procesos, sistemas, dependencias, recursos, etc.

Complejidad: La multiplicidad de aspectos señalados en el punto anterior infieren lo complejo de las tareas inherentes a este tipo de actuación, ya no sólo por el número de ellas sino por las interrelaciones entre las mismas, causas y consecuencias. Ello, puede en no pocos casos, afectar la efectividad de la coordinación del trabajo, particularmente de los aspectos fundamentales y críticos del trabajo de la Auditoria.

Interdisciplinariedad: El carácter de multiplicidad de aspectos que involucra la Auditoria de Gestión y, en consecuencia, toda la complejidad que ello conlleva, requiere que la planeación, ejecución y requerimiento de estas actuaciones sean realizadas por un equipo de técnicos interdisciplinarios, que demanda una mayor coherencia y coordinación en la ejecución de los trabajos.

Adaptación: El doble carácter de la Auditoria de Gestión, de ser un proceso para el logro de los objetivos institucionales y, a la vez, un instrumento de evaluación, requiere de una normativa y procedimientos flexibles, que permitan adaptar la metodología, recursos e instrumentos a los complejos requerimientos derivados de los dos primeros aspectos comentados anteriormente, de allí el carácter general de las normas inherentes a la Auditoria de Gestión e incluso la forma flexible e indicativa de los formatos y criterios señalados en el Manual de Auditoria Interna (SUNAI). En consecuencia, a diferencia de otras auditorias, se demanda un trabajo profesional adicional para adaptar tanto la planeación como los procedimientos del trabajo evaluativo, para lo cual es necesaria información tradicional (financiera, estadística y programática).

Universalidad: Se ha generalizado la necesidad de practicar auditorias de gestión en las organizaciones privadas y públicas, de bienes y de

servicios, estatales y regionales, de planificación y ejecución, de fines económicos y sociales. Su utilidad en los procesos y como instrumento ha conllevado a conferirle a su implantación un carácter normativo en las entidades públicas; es así como de manera taxativa, se exigen estas actuaciones a través de las normativas legales de control, de la actividad financiera, de planificación y presupuesto, a los fines de que el Estado pueda velar por el mejor logro de sus objetivos y metas, así como el racional uso de sus recursos.

Participante y evaluativo: Ningún otro tipo de auditoria tiene esta característica en la medida que lo contempla la Auditoria de Gestión. En efecto, en estas actuaciones se participa en el proceso para el logro de los objetivos y metas y, a la vez, actúa como un instrumento de evaluación que interactúa con los procesos y sus resultados, de manera oportuna, periódica o continúa. Ello, le confiere una utilidad previsiva dentro del orden administrativo, financiero y operativo, permitiendo a los distintos niveles evitar desviaciones, corregirlas y mejorar progresiva y continuamente la eficacia, eficiencia y economía de la gestión del organismo.

Mult.-Insumos: La misma complejidad inherente a la Auditoria de Gestión requiere una diversidad de recursos, tanto materiales en equipos, tecnología de información como de las más diversa capacitación de sus recursos humanos y de orden financiero por los costos que conllevan estas actuaciones, particularmente cuando se acude a la contratación externa de las mismas, por cuanto requiere alta exigencia profesional.

Programática y Proyectizada: Ambas condiciones son inherentes a la Auditoria de Gestión. Por una parte, requiere de una detallada programación que a su vez actúa sobre los planes y programas de la organización, y por la otra, adquiere el carácter de proyecto en todas las áreas que por primera vez se contemplan en la evaluación, sin tener un carácter repetitivo, en virtud de la dinámica y las constantes modificaciones que ocurren al reprogramar actuaciones ya realizadas. Esta dualidad se deriva de la complejidad misma de estas actuaciones.

Multireferencial: Se refiere este aspecto a que las auditorias de gestión sirven de referencia no sólo a los sujetos directamente involucrados en la actuación sino, además, a los sistemas, áreas, dependencias relacionadas con la auditoria, ya que la misma actúa en forma integral, vertical y horizontalmente en la organización. Por ello, afecta los proceso en sus causas y consecuencias en sus orígenes y derivaciones.

Insumo y Producto Interactivo: Estos aspectos identifican la importancia de estas actuaciones al formar parte del insumo por cuanto participan durante el proceso para el logro de los objetivos y, a la vez, dan como resultado un producto: la evaluación, cuya información permite la toma de decisiones para que las mismas formen parte del

proceso; confiriéndole un carácter interactivo a dichos aspectos con un efecto multiplicador dentro de la administración activa.

CAPITULO II

ANTECENDENTES HISTORICOS

Antecedentes Históricos: Internacionales

Año Autor Aportes1800 James Watt y Mathew Boltun Plantearon criterios para estandarizar y medir

procedimientos de operación 183218561886

Charles BabbageDaniel McCallumHenry Matualfe

Aportaron estudios para mejorar la eficiencia operativa, uso de organigramas y estudios de aspectos administrativos

1933 Cyndal F. Urwick Es el primero en dar importancia a los controles para estimular la productividad de la empresa

1935 James McKinsey Propone la evaluación de todos los aspectos de una empresa

1948 Billy E. Gotees Declara que la auditoria administrativa es la encargada de descubrir y corregir errores de administración.

1952 Williams S. Spriegel y Ertnest Coulter

Incluyen el instrumento evaluativo del cuestionario para captar información de la organización.

1953 George Ferry Menciona la necesidad de realizar auditorias en las organizaciones, mediante apreciación de conjuntos, por comparación e ideal.

1962 William Leonard Incorpora conceptos fundamentales y programas para la ejecución de auditorias administrativas.

1963 Stephen R. Michael Incorpora procedimientos para la medición del desempeño y evaluación de la eficiencia.

1965 David Anderson y Leo Schmidt Plantean por primera vez la conformación de una unidad de auditoria, especificando las funciones, el personal y su estructura

1968 Fernando Vilchis Plata Aporta los requerimientos de un informe de auditoria, su estructura, contenido y los beneficios para la empresa

1974 César González Alcántara Define el contenido estructural de una Contraloría, su funcionamiento y recursos

1975 Roy A. Cindberg y Theodore Cohn

Desarrollan el marco metodológico para instrumentar una auditoria de las operaciones que realiza una empresa

1978 Cadislao Solares Vera Aporta normas para la auditoria en el sector público, requerimientos para el auditor interno

1987 Gabriel Sánchez Curiel Aborda el concepto de auditoria operacional, su metodología, la evaluación de sistemas, el informe, la implantación y seguimiento de los

resultados.1994 Jack Fleitman Profundiza los alcances de la auditoria, separa

sus fases, estudia la metodología para su aplicación, la técnica de cuestionarios y cédulas.

Antecedentes Históricos Nacionales

En Venezuela, los antecedentes de la Auditoria de Gestión, dentro de la Contraloría General de la República (C.G.R.), se incorpora de hecho esta función en su Ley Orgánica en 1975. En tal sentido, por instrucciones del entonces Contralor Dr. Muci Abraham, se programan las actuaciones desde la Dirección de Control de la Administración Descentralizada. Las direcciones sectoriales, a su vez, requieren de las unidades permanentes de control ubicadas en distintas institutos y empresas del Estado, para la realización de estas auditorias y evaluar la gestión en forma integral. Las experiencias positivas fueron recogidas, en primera instancia, en resultados de estas actuaciones practicadas en CADAFE, VIASA y CANTV. Luego se generalizaron las exigencias, evaluaciones en materia de planificación, presupuesto, de sistemas de información, procesos técnicos, administrativos y financieros y su coordinación. Así finalizada la década de los setenta, Venezuela lideriza, a través de la (C.G.R.) los cursos, seminarios y ponencias dictadas a través del Instituto Latinoamericano de Ciencias Fiscalizadoras (ILACIF)

En 1995 por primera vez, de manera normativa, se establece “El sistema Integrado de Gestión y Control de las Finanzas Públicas” ( SIGECOF), a través del cual se cubrían los siguientes subsistemas: Presupuesto, Contabilidad, Tesorería, Crédito Público, Compras, Bienes Nacionales y Control Interno; tal como está contenido en el Decreto Nº 570 del 23-02-1995.

A tal efecto, durante 1.996 fue creada la Superintendencia Nacional de Control Interno y Contabilidad Pública (SUNACIC), mediante Decreto Nº 1.664 del 27-12-1996.

Motivó la implantación del mencionado sistema, la necesidad de modernizar la Administración Financiera del Estado, para lo cual se plantearon tres propósitos:

- Desarrollar e implantar el SIGECOF.- Fortalecer las funciones del gasto público y auditoria interna en los

organismos públicos, mediante la creación de un órgano de control y auditoria interna del Ejecutivo Nacional.

- Simplificar y automatizar los procesos de la administración financiera.

Posteriormente, el 05 de septiembre del año 2000, se aprueba la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Estado, a través de la cual el control interno se organiza como un sistema integral e integrado a los procesos, bajo la responsabilidad de las máximas autoridades de los órganos y entes de la Administración Pública. En tal sentido, se crea el Servicio de Auditoria Interna y

los órganos de Contralorías Interna se definen como unidades de Auditoria Interna, creándose la Superintendencia Nacional de Auditoria Interna (SUNAI), con potestad jerárquica, organizativa y reglamentaria en este ámbito del control, así como con autonomía funcional y administrativa.

El 09 de julio de 2003, se designa a la ciudadana Dra. Neida Camacho Montenegro, como Superintendente de dicha Institución.

El 23 de septiembre de 2003, el Presidente de la República dicta el Reglamento sobre la organización del Control Interno en la Administración Pública Nacional, mediante Decreto Nº 2621, publicado en G.O. Nº 37.783 del 25-09-2003.

CAPITULO III

CONCEPTOCONVENCIONAL Y

BASE JURÍDICA

Concepto:

Auditoria de Gestión: Es el examen de planes, programas, proyectos, operaciones, sistemas, procesos administrativos y organizativos de una organización o entidad pública, a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilización de los recursos públicos en forma económica, eficiente y eficaz, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las normas jurídicas y con los procedimientos involucrados en cada caso.

Auditoria de Gestión

Objetivos:

Cumplimiento de deberes y atribuciones Ejecución de programas, proyectos y actividades debidamente

autorizadas Mejorar los procesos de asignación y administración de recursos

humanos Mejorar y adecuar la calidad de la información sobre los resultados de la

gestión del ente Presentar informes tendientes a mejorar los procesos de información. Evaluar el cumplimiento de la normativa legal, reglamentaria y de

procedimientos vigentes. Determinar el grado de evolución y de control de calidad de los servicios

prestados a la comunidad, así como de los bienes y servicios adquiridos. Auditar y emitir opinión sobre la información financiero-contable, así

como sobre el cumplimiento de los planes y presupuestos.

Objetivos de la Auditoria de Gestión con respecto al personal de Auditores.

Orientar a los Auditores Integrar y esclarecer convencionalmente, los elementos

conceptuales, legales y procedimentales. Informar la metodología a aplicar. Uniformar la metodología a aplicar. Difundir las ventajas que proporciona efectuar este tipo de control.

BASE LEGAL.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

Artículo 209. “ Son atribuciones de la Contraloría general de la República:” “5. Ejercer el control de gestión y evaluar el cumplimiento y resultado de las decisiones y políticas públicas”

Ley Orgánica de la Contraloría General de la República.

Artículo 23. “ El Sistema Nacional de Control Fiscal tiene por objeto fortalecer la capacidad del Estado para lograr….. la eficiencia en el manejo de los recursos”.

El SNCF, debe “…promover la eficiencia económica y calidad de sus operaciones, y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y metas…”.

Artículo 34. La C.G.R. “… evaluará periódicamente los órganos de control fiscal a los fines de determinar el grado de efectividad, eficiencia y economía con que operan…”

Artículo 35. “El Control Interno es un sistema …para… promover la eficiencia, economía y calidad en sus operaciones… y logar el cumplimientote de su misión, objetivos y metas.”,

Artículo 37. “Cada entidad del sector público elaborará…indicadores de gestión, índices de rendimiento…”.

Artículo 40. “… Corresponde a las unidades de auditoria… evaluar…el grado de operatividad y eficacia de los sistemas de administración y de información gerencial… para determinar su pertinencia y confiabilidad y la evolución de la eficiencia, eficacia y economía…”.

Artículo 41. Establece que las unidades de auditoria interna podrán realizar estudios de cualquier naturaleza “…para evaluar el cumplimiento y los resultados de los planes…la eficacia, la eficiencia, economía, calidad e impacto de su gestión.

Artículo 61. Corresponde a “Los órganos de control fiscal evaluar los planes y programas…” y ” …el cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones gubernamentales”.

Artículo 62. Corresponde a “Los órganos de control interno… determinar…los resultados de la acción administrativa y, en general, la eficacia, con que operan las entidades”.

Ley Orgánica de la Administración Pública.

Artículo 1. “La presente Ley tiene por objeto… regular los compromisos de gestión, crear mecanismos para promover la participación, el control sobre las políticas y resultados públicos…”.

Artículo 12. “La actividad de la Administración Pública se desarrollará con base en los principios de economía, eficacia…”.

“La simplificación de los trámites administrativos será tarea permanente…”

“… Los órganos y entes de la Administración Pública deberán utilizar las nuevas tecnologías que desarrolle la ciencia, tales como los medios electrónicos, información y telemáticos…”

Artículo 18. “El funcionamiento de los órganos y entes de la Administración Pública se sujetará a las políticas, estrategias y compromisos de gestión. Igualmente comprenderá el seguimiento de las actividades, así como la evaluación y control del desempeño institucional y de los resultados alcanzados”

Artículo 19. (Contenido similar al Artículo 18 ejusdem).

Artículo 119. El ente público “… a cargo de la coordinación y planificación determinarán los indicadores del desempeño institucional.”

Artículo 130. “Los compromisos de gestión servirán de fundamento para la evaluación del desempeño y la aplicación de un sistema de incentivos y sanciones de orden presupuestario, en función del desempeño institucional deberá atender a los indicadores de gestión que establezcan previamente los órganos y entes de la Administración Pública Nacional..”

Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público

Artículo 131. “ El sistema de control interno tiene por objeto… promover la eficiencia de las operaciones y lograr el cumplimiento de los planes, programas y presupuestos, en concordancia con … los objetivos y metas propuestas…”

Artículo 132. “El sistema de control interno de cada organismo será integral e integrado, abarcará… la evaluación de programas y proyectos, y estará fundado en criterios de economía, eficiencia y eficacia”.

Artículo 139. “Son atribuciones de la Superintendencia Nacional de Auditoria Interna: “Formular… las recomendaciones necesarias para asegurar el cumplimiento de los criterios de economía, eficiencia y eficacia”.

Artículo 165. “Si de la evaluación de los resultados físicos de la ejecución presupuestaria se evidenciare incumplimiento injustificados de las metas y objetivos programados…”la ONAPRE “… informará… a la Contraloría General de la República, a los fines del establecimiento de las responsabilidades administrativas a que haya lugar”.

Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos

Artículo 30. “La actividad administrativa se desarrollará con arreglo a principios de economía, eficiencia, celeridad e imparcialidad”.

Ley Orgánica del poder Municipal (G.O.N. 38.204 del 08-06-05)

De la Contraloría Municipal

Artículo 104. “Son atribuciones del Contralor Municipal:”

“8. El control de los resultados de la acción administrativa y, en general la eficiencia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y control”.

Ley Contra la Corrupción

Artículo 1. Esta Ley, de carácter sancionatorio, rige ”la conducta que deben asumir las personas sujetas a la misma… a los fines de salvaguardar el patrimonio público, garantizar el manejo adecuado y transparente e los recursos públicos, con fundamento en … eficiencia y eficacia … así como la tipificación de los delitos contra la cosa pública y las sanciones que deberán aplicarse a quienes infrinjan estas disposiciones…”

Artículo 6. Establece que “… los funcionarios y empleados públicos se regirán por los principios de… eficiencia, eficacia… y responsabilidad”

Artículo 7. Exige que la actuación de los funcionarios públicos se cumpla de manera que “… se alcance las finalidades… con la mayor economía, eficacia y eficiencia”

Artículo 12 Requiere que “… la Oficina Nacional de Presupuesto someterá periódicamente a consulta pública, el diseño de los indicadores de gestión a

que se refiere la Sección Séptima del Capitulo II del Titulo V de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público…”

Ley Especial sobre el Régimen del Distrito Metropolitano de Caracas

Artículo 25. Corresponde al Distrito Metropolitano “La prestación eficiente de los servicios en todos los sectores”.

Artículo 28. “Las disposiciones de la Ley Orgánica de Régimen Municipal… regirán para el Distrito Metropolitano de Caracas en cuanto sean aplicables”.

Reglamento sobre Organización del Control Interno en la Administración Pública Nacional

Artículo 2. “El sistema de control interno de cada organismo o entidad tiene por objeto… promover la eficiencia de las operaciones… lograr el cumplimiento de los planes, programas y presupuesto, en concordancia con las políticas prescritas y con los objetivos y metas propuestos”.

Artículo 9. “El servicio de auditoria interna se prestará por el órgano de auditoria interna… y abarcará la evaluación del grado de cumplimento y eficacia de los sistemas de administración e información gerencial… así como la evaluación de la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones realizadas”.

Artículo 22. Corresponde a las unidades de Auditoria Interna “evaluar los resultados de la gestión, a los fines de determinar la eficiencia, eficacia y economicidad de las operaciones y recomendar los correctivos que se estimen necesarias”.

Reglamento Nº 1 de la Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público

Artículo 27. Para la presentación de los organismos… “se debe incluir la siguiente información:”

“f) Principales indicadores de desempeño seleccionados conjuntamente con la Oficina Nacional de Presupuesto”.

Decreto del Alcance Metropolitano de Caracas (13-11-2000)

Se crea la Dirección Especializada de Auditoria Interna, como parte del sistema integral integrado de control interno de la Alcaldía del Distrito Metropolitano de Caracas.

Misión: Dirigir, orientar, asesorar, desarrollar, mantener y evaluar los procesos de control fiscal y administrativo… promover la eficacia, economía y calidad de las operaciones para lograr el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de la Alcaldía del Distrito Metropolitano de Caracas.

Estrategias: Entre otras Reingeniería de los procesos y sistemas Automatización de los sistemas Cambio del paradigma

Modelo Conceptual: “La Dirección Especializada de Auditoria Interna se ha abocado a desarrollar una estructura técnica y administrativa fundamentada en los principios de eficiencia, efectividad y oportunidad…” Orientando su gestión a “la implementación de… indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos o métodos específicos”.

Objetivos: “Desarrollar, dirigir, coordinar y definir los procesos y sistemas en materia de control fiscal… y garanticen el adecuado manejo de la Hacienda Pública Metropolitana…”

Funciones: Entre otras: “Velar por la razonabilidad y observancia de los controles fiscales, contables y financieros… con el propósito de lograr una mejor eficiencia administrativa”.

CAPITULO IV

DIFERENCIAS CON OTRAS

AUDITORIAS

CAPITULO V

ASPECTOSCONCEPTUALES RELACIONADOS

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

OBLIGATORIEDAD DE SU EVALUACION

“LA CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA, AL EJERCER SUS FUNCIONES DE CONTROL EXTERNO, DEBERÁ EXAMINAR Y EVALUAR EL CONTROL INTERNO DE LAS ENTIDADES Y ORGANISMO Y FORMULAR LAS RECOMENDACIONES ESPECÍFICAS QUE FUEREN NECESARIAS PARA MEJORARLO”

Artículo 26 de la LOCGR

Concepto de Auditoria Interna

En el Artículo 8 del Reglamento sobre la Organización del Control Interno en la administración Pública, se establece de manera taxativa la definición y objeto de la Auditoria Interna, identificándola como “… un servicio de examen posterior, objetivo, sistemático y profesional de las actividades administrativas y financieras de cada ente u organismo, realizado con el fin de evaluarlas, verificarlas, elaborar el informe contentivo de las observaciones, conclusiones y recomendaciones, así como el correspondiente dictamen”.

El Sistema de Control Interno es un instrumento de gestión que comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos adoptados dentro de una entidad para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia de las operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y propender al cumplimiento de las metas y objetivos programados.

Objetivos:

Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente. Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la información contable y la

integridad de los sistemas de información. Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable. Promover la eficiencia operativa. Fomentar la adhesión a la política administrativa establecida. Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.

Herramientas de Control Interno

Organigramas

Manuales de Funciones Manuales o normas de procedimientos Matriz de autorizaciones

SISTEMA DE CONTROL INTERNO SEGÚN LA LOAFSP

ARTICULO 190:

Las unidades de control interno de los organismos del poder ejecutivo y los entes de la Administración Nacional Descentralizada enumerados en el artículo 6 de esta ley, deberán reestructurarse como órganos de auditoria interna dentro del plazo previsto en el artículo 187, y las funciones de control interno serán integradas a los procesos y reasignadas a los órganos administrativos competentes


Las herramientas que emplea dicho sistema son los Instrumentos de Gestión, a saber:

Normas externas e internas Panes de la organización Métodos y procedimientos

Evalúa procesos y sistema de información financiera y administrativa, para verificar:

Exactitud Oportunidad Suficiencia

Los resultados debidamente informados permiten promocionar el cumplimiento de:

Políticas Objetivos y metas Normas

Control Interno

Obligatoriedad de su evaluación

“La Contraloría General de la República, al ejercer sus funciones de Control Externo, deberá examinar y evaluar el control interno de las entidades y

organismos y formular las recomendaciones específicas que fueren necesarias para mejorarlo” (Artículo 26 de la L.O.C.G.R.)


DEBERÁ CONSIDERARSE LOCALIZABLE EN TODOS LOS AMBITOS DE LA ORGANZACIÓN, NO DIFERENCIADO DE LO CONTABLE, ADMINISTRATICO U OPERACIONAL, YA QUE EN TODOS EXISTEN ELEMENTOS DE CONTROL

LA EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO REFLEJARÁ LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DE UNA ORGANIZACIÓN Y EL CUMPLIMIENTO O DESVIACIONES DE LAS METAS Y OBJETIVOS PROGRAMADOS

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNOVALORACIÓN

AREA SUB ÁREAS PTGERENCIA ENTORNO ORGANIZACIONAL

ATRIBUTOS FUNCIONALES DE REFERENCIA

Existe una misión que permite comprender la especificidad de sus funciones en un tiempo determinado

Existen objetivos identificados a mediano y largo plazo

Cuenta para el desarrollo de sus funciones con un proceso de Planificación Estratégica que incluya la calidad en todos sus niveles (planificación, organización, dinamización, evaluación, reajuste y responsabilidad)

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNOCUESTIONARIOS

AREA SUB ÁREAS PT PRGERENCIA ENTORNO ORGANIZACIONAL

ATRIBUTOS FUNCIONALES DE REFERENCIA Existe una misión que permite

comprender la especificidad de sus funciones en un tiempo determinado.

POSIBLES PREGUNTAS

¿ES COMPRENSIBLE LA MISIÓN?¿CONOCE LA GENTE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN?¿CÓMO SE HA PROMOCIONADO LA COMPRENSIÓN DE LA MISIÓN ENTRE LOS FUNCIONARIOS?

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO JERARQUIZACIÓN

AREA SUB ÁREAS PT PR

GERENCIA

CONTRALORIA

PROCESO MODULAR

ENTORNO ORGANIZACIONAL DIRECCIONALIDAD Y CONTROL

PLANIFICACIÓN CONTROL SEGUIMIENTO

PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL Y SEGUIMIENTO

ASPECTOS CONCEPTUALES RELACIONADOS CON LA AUDITORIA DE GESTIÓN

Auditoria Financiera: Consiste en el examen de los registros y estados financieros, para determinar su exactitud, suficiencia y oportunidad, basado en los principios y normas de aceptación general, para emitir un informe y dictamen.

Auditoria de Sistema: Tiene por objetivo evaluar los controles, sistemas, procedimientos de informática, equipos de cómputo y sus programas, para determinar su confiabilidad, suficiencia y adaptabilidad a los requerimientos de la organización.

Auditoria Administrativa: Evalúa los procesos administrativos, su pertenencia, coordinación y legalidad en el uso racional de los recursos.

Auditoria Presupuestaria: Proceso de evaluación de las actividades de programación y ejecución del presupuesto en sus aspectos normativos, metodológicos, físicos, financieros y procedimentales.

Auditoria Técnica: Verifica el cumplimiento de programas de obras públicas, su ejecución presupuestaria, cumplimiento de normas y de lo establecidos en los contratos en términos reales de tiempo, calidad, garantías y costos.

Auditoria Continúa: Consiste en la evaluación de control detallado, realizado en forma continua o a intervalos durante el ejercicio fiscal.

Auditoria Externa: Revisión, análisis y examen practicado por entidades fiscalizadoras superiores o por firmas de auditores independientes.

Auditoria Social: Evaluación de los resultados e impactos sociales, de orden cualitativo y cuantitativo, en los núcleos humanos del entorno del ente público.

Auditoria Ambiental: Instrumento evaluativo de la gestión pública en cumplimiento de normas, políticas y directrices dirigidas a preservar el ambiente, inherentes al ente.

AUDITORIA DE GESTIÓN

REQUERIMIENTOS DE PLANIFICACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO

PLAN OPERATIVO ANUAL

PLAN DE COMPRAS

PLAN DE PERSONAL

CONCEPTOS Y CRITERIOS SOBRE GERENCIA

GERENCIAEs el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad

Sallenave, Jean Paul (1997). La Gerencia Integral p.4

GESTIÓN

Actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas en programas, proyectos y operaciones, a cargo de una organización o agrupación sectorial de éstas, dirigidas a la producción de bienes y servicios para satisfacer propósitos, metas y objetivos previamente determinados.

Contraloría General de la Republica (1999) Cuadernos de Auditoria 3, p.88

Los estudioso, practicantes y observadores de la acción gubernamental, quienes durante muchos años se desempeñaron dentro de un campo profesional y disciplinario llamado administración pública, se han visto desbordados en las últimas décadas por un conjunto de nuevas denominaciones entre las que no siempre queda clara la relación: “políticas públicas”, “gestión pública” y más recientemente “gerencia pública”

Bozeman, Barry (1998, Segunda edición). La gestión pública: Situación Actual.

Entendemos por gerencia, un sustantivo y un proceso.

Esto es, como aquellos sujetos que dirigen el trabajo

de otros hacia objetivos predeterminados. Asimismo,

como un conjunto de principios y funciones clave: la

coordinación de recursos, el proceso de toma de

decisiones, el ejercicio del mando, la definición de la

misión, construcción de la visión y estrategia de

organización

Adaptación del concepto de Dillanes, María E. (2002). Liderazgo de sincronicidad: piedra angular de una nueva gerencia

GERENCIA POR RESULTADOS

DOS ELEMENTOS BÁSICOS. EL PLAN Y EL PROCESOEL PROCESO DE PLANEACIÓN ES TÁCTICO

El plan es un documento que identifica los resultados específicos que se lograrán dentro de un tiempo establecido (por un año).También incluye las acciones y los recursos específicos que necesita para lograr estos resultados

Componentes:

1. Áreas de resultados críticos2. Análisis de cuestiones críticas3. Indicadores críticos de rendimiento4. Objetivos5. planes de acción 6. Revisión del plan

Organización y Recursos

PROCESO TÁCTICO. GERENCIA POR RESULTADOS

¿CÓMO SE INICIA?

Declaración de dirección consistente con el plan estratégico

Lista de áreas de resultados, críticas para la institución o empresa total.

Lista de “fijos” (aquellos resultados que son fijos y que no están sujetos a modificación).

Lista de prioridades, de suposiciones y de un análisis parcial o totalmente terminado

Lista de objetivos tentativos y de planes sugeridos de acción.

Comentarios adecuados ara guiar a los gerentes en su toma de decisiones

GERENCIA DE OPERACIONES

ELEMENTOS BÁSICOS: EL PROCESO

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ES TÁCTICO

Funciona con modelos preestablecidos.Es rígidaSe basa en procedimientosSe aplica a la solución de problemas a corto plazoGeneralmente requiere de equipos interdisciplinarios para su ejecución eficiente.

Componentes

1. Planteamiento de un problema

2. Construcción de modelos

3. Deducción de soluciones

4. Evacuación de soluciones

5. Ejecución y control de la solución

Organización y Recursos

PROCESO TÁCTICO: GERENCIA DE OPERACIONES

¿CÓMO SE INICIA?

Declaración de dirección consistente con el plan estratégico.

Constitución de equipos de trabajo o reuniones de equipos.

Elaboración de matrices.

Elaboración de programas y proyectos específicos.

Elaboración de presupuestos.

Elaboración de cronograma.

Cálculo de recursos, productos e indicadores.

Elaboración del plan formal.

El conocimiento administrativo: Distintos enfoques

Observadores Primarios

Desde Hacia

Peter Drucker Una sociedad Gerencial Una sociedad empresarial

Warren Benis Gerencia Liderazgo

John Naisbit Sociedad industrial Sociedad de la información

John Kotter Autoridad formal oficial Poder e influencia oficiales

Tom Peters Sistemas gerenciales complejos y burocráticos

Fundamentos empresariales simples, volver a lo básico

Kenichi Omahe Numerosas economías extranjeras

Una economía mundial única

Ray Miles Organizaciones multidivisionales Redes dinámicas

Rosabeth Moss Kanter

Compañías segmentaristas Compañías integradoras

Fred Gluck Planeamiento estratégico Gerencia estratégica

Quinn Mills Mantenimiento oganizacional Adaptación Organizacional

Edgar Schein Diseñar y controlar estructuras y procesos

Crear y administrar culturas

Robert Nelly Poder de la mano de obra Poder de la mente

Donald Cliford y otros

Implementar tradiciones exitosas Crear nuevas tradiciones

Hickman C. M. Silva (1992), citado por Ma. Estela Dillanes

CAPITULO VI

PRINCIPIOS Y CRITERIOS

APLICABLES


CONDICIONES PARA ELÉXITO EN LA AUDITORIA DE

GESTIÓN

DECÁLOGO DEL ÉXITO

VIABILIDAD PRÁCTICA DE LA EJECUCIÓN COOPERACIÓN INTERDISCIPLINARIA E INTERINSTITUCIONAL CAPACIDAD TÉCNICA Y EXPERTICIA DEL EQUIPO

MULTIDISCIPLINARIO VISIÓN INTEGRAL Y SISTÉMICA DEL OBJETO DE ANÁLISIS APEGO A LA NORMATIVA LEGAL – VERIFICACIÓN DEL

CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES LEGALMENTE ASIGNADAS

CONVENIENCIA DE LA INCORPORACIÓN DE LA COMUNIDAD ORGANIZADA

MEDICIÓN DE IMPACTO ACTITUD PROACTIVA ANTE LOS PROBLEMAS SISTEMAS DE INCENTIVOS Y SANCIONES MEJORAMIENTO CONTINUO

CONTROL DE GESTIÓN

Es la actividad gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de su misión y objetivos (PLAN ESTRATÉGICO); de sus planes, programas y metas (POA); de las disposiciones normativas (leyes y manual de normas y procedimientos) que regulan su desempeño; y de que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad, cuyos responsables son las máximas autoridades del ente

LOS ÓRGANOS DE CONTROL FISCAL

Tienen la potestad para practicar las auditorias, estudios, análisis e investigaciones, así como la evaluación del cumplimiento y de los resultados de las políticas y decisiones gubernamentales que guarden relación con los ingresos, gastos y bienes públicos, y en general para determinar la eficacia con que operan las entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y control.

Sin embargo, la eficacia de la gestión administrativa, el cumplimiento de la misión y los objetivos institucionales, de los planes y de los programas, de las metas de la legalidad son de la responsabilidad primaria de los directivos y gerentes de la organización, es decir, es a ellos quienes incumbe en primer

término el CONTROL DE GESTIÓN DE LOS ORGANISMOS que dirigen, para asegurar la productividad y calidad de esa gestión

FUNCIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN

1. Facilita el aprendizaje institucional

2. Crea memoria organizacional

3. Es un sistema de diagnóstico

4. Mejora la planeación y programación

5. Mide la perfectibilidad

6. posibilita la desconcentración

7. Evalúa el desempeño de los ejecutivos

8. Mejora la flexibilidad

9. Define niveles de exigencia

10.Controla la transparencia de la gestión pública

11.Efectúa el seguimiento de proyectos

12.Controla el manejo de partidas presupuestarias

13.Controla el enriquecimiento ilícito

14.Permite erradicar la corruptela

CONFIABILIDAD DE LOS

SISTEMA DE INFORMACIÓN

COMPROBAR SI LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN AUDITADA PROVEEN INFORMACIÓN:

OPORTUNA SUFICIENTE CONFIABLE

APROPIADA

PROCESOS MEDULARES Y DE APOYO

PROCESOS MEDULARES

Aquellos cuyos insumos son transformados en productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes de la Organización.

PROCESOS DE APOYO

Aquellos cuyos productos están dirigidos a suplir necesidades o servicios para los procesos medulares.

CONTRALORIA GENERAL DE LA REPÚBLICA

OBJETIVOS

Medir y comparar los logros del sector público

Difundir la necesidad de planificar la gestión pública

Promover el mejoramiento en la formulación de sus presupuestos

Enfatizar la importancia de poseer sistemas de control interno

Fomentar la valoración de los costos económicos, sociales, ambientales, etc.

Promover la eficiencia de las organizaciones, programas, proyectos u operaciones sujetas a su control

Difundir la necesidad de poseer sistemas integrales de información

Incorporar a la comunidad organizada en el proceso de evaluación de la gestión pública

Promover la cultura de la responsabilidad del funcionario público

CAPITULO VII

CRITERIOS DE CALIFICACIÓN DEL

DESEMPEÑOORGANIZADO

DISEÑO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Un indicador:

Es una magnitud asociada a una actividad, proceso o sistema que permite, mediante la comparación con estándares, evaluar periódicamente el comportamiento de las unidades de programación.

INDICADORES

“Expresión cuantitativa de comportamiento o desempeño de una actividad, proceso o sistema, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación”.

Su uso permite medir:

La eficiencia y la economía en el uso de los recursos Las cualidades y características de los bienes producidos o

servicios prestados. El grado de satisfacción de los usuarios a quienes van

dirigidos. El impacto del producto.

INTRODUCCIÓN AL DISEÑO, APLICACIÓN E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

DESARROLLO DE HABILIDADES

Conocer aspectos conceptuales Capacidad para aplicar las técnicas y procedimientos

OBTENCIÓN DE DATOS

¿Es suficiente la información?

¿Es adecuada para la auditoria de gestión?

¿Puede realizarse la Auditoria de Gestión?

Si la entidad cuenta con indicadores de gestión = Procede la evaluación

En caso negativo corresponde al auditor Diseñar y Aplicar Indicadores (previo consenso con la entidad)

Conocer aspectos conceptuales Capacidad para aplicar las técnicas y procedimientos

Los indicadores deben permitir llegar a conclusiones claras para determinar el cumplimiento de la misión. Para ello, se requiere:

Un sistema de gestión basado en Indicadores:

Base conceptual → Plan Organizacional

Auditoria de Gestión → Que permita mediciones

↓ ↓ ↓ Eficiencia Eficacia Economía

LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

CRITERIOS DE GESTIÓN

EFICIENCIA Obtención de bienes y servicios con un manejo racional de recursos

EFICACIA Consecución de objetivos y metas referidas a la misión de la entidad

ECONOMÍA Obtención de bienes y servicios sin sacrificio de calidad, al mejor costo

CALIDAD Satisfacción del usuario, por los bienes y servicios obtenidos

IMPACTO Repercusión en el ambiente social, económico o ambiental

PROBLEMAS DETECTABLES EN UNA AUDITORIA DE GESTIÓN

Procesos operativos obsoletos

Recursos ociosos o faltantes

Deficiente calidad en los recursos empleados

Tareas faltantes, tendientes a mejorar procesos

Falta, insuficiencia o inadecuados estándares o indicadores

Demoras o atrasos en procesos productivos

Aspectos negativos desconocidos o ignorados en los procesos

Deficientes sistemas de información

Falta de información sobre el rendimiento del personal

Deficiencias en el cumplimiento de la misión, metas y/o objetivos

Controles defectuosos, insuficientes o inoportunos

Sobreestimación o subestimación de objetivos y/o metas

Problemas de comunicación y coordinación de los equipos de trabajo

Situaciones de emergencia o críticas que limitan el cumplimiento de los

planes, presupuestos, proyectos y programas

Desconocimiento de parte del personal de sus atribuciones

Deficiencias en las comunicaciones e incoordinación de actividades con

los organismos y sectores involucrados en el entorno de la organización

INDICADORES MÍNIMOS

LOS CONCEPTOS DE ECONOMÍA, EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD

Economía

Se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se adquieren y utilizan los recursos humanos, financieros y materiales, tanto en la cantidad y calidad apropiadas, como al menor costo posible y de manera oportuna, es decir:

Los recursos idóneos En la cantidad y calidad correctas En el momento previsto En el lugar indicado y Al precio convenido


LOS INDICADORES DE ECONOMÍA, EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD

Eficiencia

Se refiere a la relación entre los recursos consumidos (insumos) y la producción de bienes y servicios. La eficiencia se expresa como porcentaje, comparando la relación insumo-producción con un estándar aceptable (normal). La eficiencia aumenta en la medida en que un número de unidades se producen (de bienes o servicios) utilizando una cantidad dada de insumos.


Los indicadores de eficiencia: miden el funcionamiento y los resultados específicos sobre la población objeto. La eficiencia puede tener una doble dimensión: según los objetivos o según los

sistemas

La eficiencia según los objetivos: se refiere a la realización de los objetivos. Miden el grado o el nivel en que una organización ha conseguido los objetivos previstos. Desde esta perspectiva la eficacia siempre se asocia a los resultados y objetivos. Así, si la organización no tiene claro cuáles son los resultados que se quieren conseguir con los objetivos propuestos (operativización de los objetivos), difícilmente podrá serle útil este tipo de indicadores (POA)

La eficiencia según los sistemas: consiste en medir la capacidad que tiene la organización para actuar. En este caso la eficiencia, en lugar de concentrarse en los resultados, analiza si el sistema ha funcionado de la manera más adecuada para conseguir os objetivos. (Se entiende por sistema el conjunto de elementos e interacción que están orientadas hacia el logro de unos objetivos. (PLAN ESTRATÉGICO)

ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES MÍNIMOS

PRODUCCIÓN MÁXIMA (RESULTADOS) Y RECURSOS MÍNIMOS (INSUMOS)

Trabajar con eficiencia equivale a decir que la entidad debe desarrollar sus actividades siempre bien. Una actividad eficiente maximiza el resultado de un insumo dado o minimiza el insumo de un resultado dado. Debe tenerse en cuenta que la eficiencia de una operación se encuentra influenciada no únicamente por la cantidad de producción, sino también por la calidad y otras características del producto o del servicio ofrecido.

REQUISITOS MÍNIMOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

NOMBRE

Debe ser concreto, señalar el objetivo, categoría y la unidad

FORMULA DE CÁLCULO

Formula matemática que especifique factores medibles y su relación de cálculo

UNIDAD DE MEDIDA

Expresa el valor determinado de acuerdo a los factores que se relacionan

RESPONSABLE

Expresa el cargo del funcionario que aplica el indicador

GLOSARIO

Es la descripción específica de los factores que se relacionan

Manual de Normas de Control Interno Gaceta Oficial 5275 Extraordinaria

REQUISITOS MÍNIMOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DE INDICADORES

DE CONTROL DE GESTIÓN

Para la formulación de los indicadores del sistema de control de gestión se utilizó el enfoque de “Auditoria de Gestión”, es decir, el que aplica la Contraloría General de la República para la evaluación de la gestión desarrollada por los organismos de la administración Pública, en su carácter de órgano de control externo, y se aplicó la metodología para la formulación de indicadores de gestión, propuesta por el Instituto Venezolano de Planificación (IVEPALN), modificada para su mejor adecuación a los fines propuestos.

METODOLOGÍA PARA LA FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

Esta metodología se fundamenta en el denominado modelo de “caja negra” o

“entrada insumo – proceso – producto – efecto – impacto”. Para ello es necesario exponer las definiciones de estos conceptos.

Entrada: describe la cantidad de requerimientos de servicios o productos tangibles, formuladas por los o usuarios intensos y externos de la Unidad de Análisis. Se refiere a las solicitudes de información, demanda de bienes y servicios, quejas, reclamos, denuncias, etc.

Insumo: corresponde al conjunto de recursos requeridos por la unidad de Análisis, para dar cumplimiento a sus procesos, a fin de atender las demandas de los clientes y usuarios. La calidad de estos insumos incidirá en la calidad de gestión de la Unidad de Análisis.

Proceso: consiste en la transformación de los insumos mediante procedimientos previamente establecidos, que aseguren la calidad y cantidad de los resultados finales.

Producto: corresponden los resultados de transformar los insumos mediante los procesos establecidos.

Efecto: están representados en las repercusiones inmediatas originadas a partir de los productos resultantes.

Impacto: se define como el propósito final de la Unidad de Análisis (una política, un proyecto, un programa, etc.), respecto al entorno donde tiene su incidencia la acción de la organización.

LOS INDICADORES MÍNIMOS

Para definir el objeto de estudio en su justa dimensión, es necesario conocer la organización a partir del enfoque de sistemas,

lo que exige responder a las preguntas siguientes:

¿Cuál es su misión?¿Cuáles son sus metas y objetivos?¿Cuál es su estructura orgánica y funcional?¿Cuáles son sus procesos, insumos y productos?¿Quiénes son sus usuarios y clientes?¿Cuáles son sus relaciones de intercambio con su entorno?

Con esta información y las definiciones del modelo “caja negra”(“entrada – insumo – proceso – producto – efecto – impacto”) podemos construir el sistema de la Organización ( o el de la Unidad Evaluada cuando el objeto de estudio corresponda sólo a una parte de la organización)

METODOLOGÍA

El primer paso consiste en la definición del objeto de estudio, lo que requiere precisar el alcance o área motivo de evaluación, la cual comprende el señalamiento de:

La actividad a evaluar

La unidad objeto de evaluación (“Unidad de Análisis”)

El lapso de tiempo seleccionado para practicar su evaluación.

INDICADORES DE GESTIÓN REQUERIDOS PARA EL SECTOR PÚBLICO

DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN

Aspectos generales de los indicadores de gestión y su aplicación en el

sector público, base legal, criterios y conceptos claves

¿Cómo se establecen los indicadores en los organismos públicos?

Mapa de factores claves de éxito de la gestión a través de indicadores

Tipo de indicadores de gestión en el sector público

ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES MÍNIMOS

Estructura de la cartilla de indicadores Responsables de hacer la cartilla de indicadores Metodología y estructura mínima de la cartilla de indicadores

LOS INDICADORES DE GESTIÓN SECTOR PÚBLICO

Indicadores de impacto Indicadores de desempeño Indicadores de gestión Presupuestaria Indicadores de gestión contable

Indicadores de gestión de compras Indicadores de gestión de tesorería o finanzas Indicadores de gestión de administración

Cumplimiento de normas Evaluación de gestión o de control fiscal Desempeño de la gerencia


El diseño del sistema de control de gestión comprende en consecuencia cuatro aspectos básicos:

Formulación de indicadores: constituye la clave del sistema dado que deben ser el reflejo fiel del comportamiento de la organización, por tanto se requiere el manejo de criterios adecuados para su correcta formulación.

Medición de resultados: implica establecer criterios de medición (oportunidad, frecuencia, etc.) y la definición de los elementos a medir.

Comparación y valoración de resultados: se deben establecer los criterios de comparación (índices) y los “niveles de alerta” del sistema.

Acción correctiva: es el proceso de toma de decisiones, a partir de la comunicación oportuna de los resultados derivados del sistema.


FUNCIONES

Los indicadores cumplen dos funciones:

Función descriptiva: aportar información sobre una situación determinada o el estado de un sistema y su evolución en el tiempo.

Función valorativa: permitir apreciar los efectos provocados por una actuación.

Los indicadores pueden establecerse con la finalidad de cuantificar la eficiencia, eficacia y efectividad con la cual opera el sistema, a la vez que pueden formularse a partir de parámetros físicos, cronológicos y económicos. Asimismo, según la naturaleza del objeto a medir, podemos distinguir entre indicadores de resultado, de proceso y de estructura.


Otros indicadores serían: de efecto, de impacto, de calidad, de productividad, de costos, etc., cada uno orientado a medir un aspecto particular del comportamiento de la unidad objeto de estudio, formulados conforme a los objetivos previstos con la

implantación del sistema de control de gestión.

Respecto a estas denominaciones, es necesario aclarar que las mismas no abarcan la totalidad de los indicadores existentes, sólo se pretende orientar acerca de la variedad y uso de los indicadores para el control de gestión. Igualmente, algunos indicadores pueden resultar ser sinónimos de otros o que varios de ellos se integren en la definición de un indicador en particular.


Indicadores de efectividad: miden el impacto en el conjunto de la población, además de los efectos directos (eficacia) valoran los indirectos y las repercusiones de una actuación en todos los sectores de población.

Indicadores básicos, Cronológicos y Económicos (IVEPLAN), 1995)

Los indicadores físicos cuantifican la dimensión física resultado de una actividad o proceso (unidades producidas).

Los indicadores cronológicos se orientan a la medición del tiempo invertido en la realización de las actividades o procesos.

Los indicadores económicos se orientan a la medición de los costos, calidad y recursos.


Los indicadores ideales son números que intentan expresar, siempre que se pueda, las tolerancias o desviaciones aceptadas, por tanto, su comparación con los estándares debe permitir identificar algunas de las condiciones de:

Calidad Cantidad Tiempo y Costo

PROCESO

Conocer que se quiere medir

Determinar la información necesaria para poder controlar o evaluar la actividad

Seleccionar los indicadores adecuados en función de la información de control o evaluación

Definir los estándares de comparación por indicador

Establecer los datos requeridos para operar los indicadores, así como su localización y mecanismo para su recolección

Recopilar los datos requeridos, operar el sistema de indicadores y evaluar los resultados

PROCESOS PREVIOS PARA LA ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Las teorías y conocimiento formales sobre los sistemas, aunadas a los sistemas y procesos administrativos, interactivos, hoy día, con los avances en la tecnología para poder dar un enfoque sistémico de la organización a través del control interno como proceso previo y básico, con base al cual la organización instrumenta las acciones orientadas al Control de Gestión, base esta previa e inmediata para elaborar los indicadores de gestión, los cuales cumplen dos finalidades fundamentales:

Servir de sistema de información gerencial para la administración.

Servir de sistema de apoyo para las decisiones.

Así es como la dualidad funcional de la Auditoria de Gestión se evidencia, por una parte, participando en el proceso para el logro de los objetivos y, por la otra, siendo el instrumento de evaluación más avanzada.

JERARQUIZACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

Indicadores de GestiónSe elaboran para las unidades ejecutoras con base a la planificación operativa anual de la organización.

Indicadores de desempeño

Interpretan en forma sumaria a los indicadores de gestión. Se corresponden como indicadores evaluativos del Plan Institucional.

Indicadores de Impacto

Interpreta en forma sumaria, agregada a los indicadores de desempeño forman parte evaluativo del Plan Operativo Anual Nacional.

ESTRATEGIAS DE DESPLIEGUE DE INDICADORES A TRAVÉS DE LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN

Enfoque del marco lógico

Proceso: Ejecución presupuestaria

Nivel estratégico

Nivel táctico

Nivel Operativo


Ministerio de Planificación y desarrollo

Matriz de Vinculación PLAN - PRESUPUESTO

Área Estratégica_________________________________________________Organismo______________________________________________________

Enunciado Indicadores Medidas de Supuestos

de Progreso Verificación

Directriz Estratégica

Objetivo

Producto

AsignaciónPresupuestaria

PROBLEMAS IMPACTO

EJEMPLO PRESUPUESTARIO

Indicadores utilizados

En la auditoria de gestión se analizaron y aplicaron indicadores específicos, según las necesidades de los componentes relativos al sistema Presupuestario, conforme el Manual de Auditoria de gestión de la Contraloría General del Estado.

Índices Presupuestarios

Asignación Codificada Asignación inicial + ReformasINDICE DE MODIFICACIONES V/modificaciones de ingresos año x x100

PRESUPUESTARIAS INGRESOS Asignación inicial

INDICE DE MODIFICACIONES DE GASTOS PRESUPUESTARIOS

V/modificaciones de gastos año x x100Asignación inicial

Porcentaje composición reforma de gastos (subgrupo aporte fiscal corriente

Reforma gasto por subgrupoTotal reforma

Porcentaje de Ejecución del Presupuesto

Valor devengadoAsignación codificada

Porcentaje de Ingresos Devengados Ingresos devengados por subgruposTotal ingresos devengados

Porcentaje de recaudación efectiva Ingreso efectivo (P. Efectivo)Devengado (estado ejecución Presup.)

Porcentaje de ejecución presupuesto de gastos

Gastos devengadosAsignación codificada

Porcentaje gastos efectivo según el devengado

Gasto total efectivoTotal gasto devengado

Porcentaje de gasto efectivo según el efectivo

Gasto efectivoAsignación codificada

INDICE DE DEPENDENCIA FINANCIERA

Ingresos por transferencia ctes. X 100Ingresos totales

INDICE DE AUTONOMÍA FINANCIERA

Ingresos propios x 100Ingresos totales

INDICE DE SOLVENCIA FINANCIERA Ingresos corrientes x 100Gastos corrientes


Ministerio de Planificación y Desarrollo

Desagregando la Matriz hacia el interior de la Institución

AREA ESTRATÉGICA_____________________________________________ORGANISMO____________________________________________________

ENUNCIADO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS

DIRECTRIZ Lineamiento breve y descriptivo de lo que se pretende alcanzar. Fija el rumbo de acción del Organismo

Indicador de desarrollo

OBJETIVO¿Qué se debe alcanzar en cada área estratégica?(Resultado anual)

Indicador de Impacto sectorial (atenuación del problema/mejoras)

PRODUCTOS¿Qué bienes o servicios debe producir el Organismo?

Indicador de Gestión

ACTIVIDADES¿Qué debe producir cada unidad? (Cuantificado en términos de metas)


ASIG. PRESUPUESTARIAvaluación monetaria de actividades/productos insumos

Programación presupuestaria

Mecanismo para Condiciones Constatar externas Resultado del que deben Indicador darse

RESULTADOS DEL ANÁLISIS

Objeto o razón de ser de la organización

Identificación de los procesos medulares y de apoyo

Metas establecidas

Identificación de los proveedores que suministran los insumos

para el proceso sustantivo

Recursos necesarios para realizar los procesos

Actividades que generan valor agregado

Resultados obtenidos

Usuarios de los bienes o servicios y posibles necesidades

AUDITORIA DE GESTIÓNMedición de Resultados

(Esquema Genérico)

CalificaciónPorcentual

Grado de Confianza

Nivel deRiesgo

15 – 50 1 Bajo 3 Alto

51- 75 2 Medio 2 Medio

76 - 100 3 Alto 1 Bajo

Presentación de los Indicadores

TABLA

INDICADOR ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DICTiempo selección de personal

20 18 16 15 15 15 15 13 18 17 20 25

Tiempo de incluir

En Nómina

08 08 08 10 12 15 15 18 14 14 16 20

Tiempo en Ascenso

05 05 10 10 08 08 08 06 07 08 10 08


04 06 07 07 10 15 05 10 10 12 04 04

CAPITULO VIII

METODOLOGÍA PARA LA EJECUCIÓN DE LA


GUÍA METODOLÓGICA PARA LAEVALUACIÓN DE

CONTROL INTERNO

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNOÁREAS

GERENCIA CONTRALORÍA O AUDITORIA INTERNA ORGANIZACIÓN PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y CONTROL DE

PRODUCCIÓN RECURSOS HUMANOS SUMINISTROS – COMPRAS DISTRIBUCIÓN FÍSICA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO

DE MATERIALES INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO


ESTUDIO PRELIMINAR YPROGRAMACIÓN

ESTUDIO PRELIMINAROBJETIVOS

CONOCIMIENTO GENERAL DEL ENTE AUDITADO

IDENTIFICACIÓN DE ELEMENTOS DE PLANIFICACIÓN

LEYES ESPECÍFICAS Y NORMAS VIGENTES ESTRUCTURA ORGANIZATIVA IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS MEDULARES Y DE

APOYO ESTADOS FINANCIEROS ACTUACIONES ANTERIORES

ANÁLISIS SISTÉMICO DE LA INFORMACIÓN

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

DEFINICIÓN DE LA UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO

ESTUDIO PRELIMINARPROCESOS MEDULARES Y DE APOYO

PROCESOS MEDULARES

AQUELLOS QUE CONDUCEN DIRECTAMENTE A LA GENERACIÓN DE LOS BIENES Y SERVICIOS QUE SUMINISTRA LA ORGANIZACIÓN

PROCESO DE APOYO

AQUELLOS QUE DAN SOPORTE A LA GESTIÓN PRODUCTIVA

O PROCESOS MEDULARES

ESTUDIO PRELIMINARESQUEMA INSUMO – PROCESO PRODUCTO

FASE 1Estudio Preliminar y Programación

↓

FASE 2Evaluación de Control Interno y determinación de áreas críticas

↓

FASE 3Evaluación de resultados y examen

de áreas críticas ↓

FASE 4Presentación de resultados

↓

INFORME

↓

FASE 5

Seguimiento

Nota: En las fases de la 1 a la 5 se debe establecer programación

ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DESARROLLO DE LA AUDITORIA

IDENTIFICAR LAS CAUSAS DEL BAJO RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

RECOPILAR EVIDENCIAS SUFICIENTES

COMPROBAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN AUDITADA

VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES ASIGNADAS EN SU NORMATIVA LEGAL

COMPROBAR LA EXISTENCIA Y CALIDAD DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

IDENTIFICAR LOS SECTORES AFECTADOS

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNOÁREAS

SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD MANTENIMIENTO HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL O AMBIENTE DE

TRABAJO CONSULTORÍA JURÍDICA FINANZAS MERCADEO VENTA O DISTRIBUCIÓN PROCESOS SUSTANTIVOS O MEDULARES

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNOSELECCIÓN DE ÁREAS

LA SELECCIÓN DE ÁREAS DEPENDERÁ DE:

LOS OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA ACTUACIÓN LAS CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES U

FUNCIONALES DEL OBJETO AUDITADO LA MAYOR VINCULACIÓN O INCIDENCIA EN EL

PROCESO PRODUCTIVO

LOS PROCESOS SUSTANTIVOS O MEDULARES DE LA ORGANIZACIÓN, PLAN, PROGRAMA, PROYECTO, ACTIVIDAD, UNIDAD O PROCESO AUDITADO.

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNOSELECCIÓN DE ÁREAS

SE DEBERÁN EVALUAR ELEMENTOS QUE COMÚNMENTE ESTÁN PRESENTES EN TODA GESTIÓN U ORGANIZACIÓN, TALES COMO:

LIDERAZGO RECURSOS HUMANOS RECURSOS TECNOLÓGICOS RECURSOS PRESUPUESTARIOS PROCEDIMIENTOS PLANIFICACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNOÁREAS Y SUB-ÁREAS

ÁREAS SUB - ÁREAS

GERENCIA Entorno Organizacional Direccionalidad y Control

CONTRALORÍA Planificación Control Seguimiento

PROCESO MEDULAR Planificación Ejecución Control y Seguimiento

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNOATRIBUTOS FUNCIONALES DE REFERENCIA

ÁREA SUB-ÁREAGERENCIA ENTORNO ORGANIZACIONAL (50)

ATRIBUTOS FUNCIONALES DE REFERENCIA

Existe una misión que permite comprender la especificidad de sus funciones en un tiempo determinado.

Existen objetivos identificados a mediano y largo plazo. Cuenta para el desarrollo de sus funciones con un

proceso de Planificación Estratégica que incluya la calidad en todos sus niveles (planificación, organización, dinamización, evaluación, reajuste y responsabilidad)

PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORIA ÁMBITO DE RESPONSABILIDAD

NIVEL DIRECTIVO O GERENCIAL

Determinación de objetivo y alcance de la actuación Contacto interinstitucional Designación del equipo de trabajo multidisciplinario Promover el mejoramiento de la sistematización del trabajo

de auditoria Asignación y administración de recursos para la práctica de la

auditoria en calidad y cantidad apropiada Capacitación continua y permanente del personal auditor

PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORIAÁMBITO DE RESPONSABILIDAD

NIVEL SUPERVISORIO

Adecuada planificación y programación de la actividad auditora

Eficaz organización y supervisión de la ejecución de la auditoria

Comprensión sistemática de la organización auditada Revisión y validación de los avances de la actuación por

fases Reorientación de la actuación, en caso necesario Incorporar personal adicional, en caso de necesario.

PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORIA ÁMBITO DE RESPONSABILIDAD

EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO

Definición clara, comprensión y manejo de la naturaleza, características, normas, técnicas y prácticas de las auditorias

Soporte de los hallazgos, afirmaciones y conclusiones Presentación de informes objetivos, confiables y oportunos Concepción sistémica de la organización auditada Programación de las fases Información de los avances de la actuación por fases

EQUIPO MUTIDISCIPLINARIOPERFIL

Profesional universitario o técnico superior Dominio de la metodología a aplicar Habilidad numérica, integradora y visión sistémica Habilidad para prever y detectar posibles situaciones

conflictivas Habilidad para el análisis y síntesis Aptitud para desenvolverse en condiciones de incertidumbre Abierto a los cambios y a la participación Voluntad y dedicación centrada en la resolución de

problemas Capacidad para el manejo de dificultades

PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORIA

OBJETIVOS

Verificar que los resultados de la gestión se correspondan con la misión, objetivos y metas de la organización

Calificar si el uso de los recursos asignados fue eficiente y económico

Determinar si los resultados obtenidos satisfacen los requerimientos de los usuarios

Identificar las responsabilidades operativas y gerenciales

CRITERIOS

Se requiere el estudio exhaustivo de las áreas críticas articuladas con los resultados de la gestión, para:

Aproximarse a las causas directas de las desviaciones. Identificar las fallas deficiencias en el manejo de los

recursos. Determinar la calidad e impacto de sus productos y

servicios. Debe recopilarse evidencia para sustentar la desviación

detectada (Hallazgo de auditoria) Se utilizarán indicadores de gestión cuando proceda

PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORIARIESGOS

INHERENTES Tipo de organización Resistencia a la auditoria Cultura organizacional Nivel o estructura de control interno

DE AUDITORIA Experticia del auditor Posible desviación de los objetivos o alcance Aptitud y actitud del equipo multidisciplinario Planificación y administración de los recursos Contingencias o emergencias Conocimiento previo de la unidad auditada Conocimiento de técnicas de auditoria

Comprensión de la metodología DE CONTROL

Mecanismo de control Supervisión / comunicación efectiva

PLANES

EVALUAR LA EFICIENCIA CON QUE OPERA EL ORGANISMO XXX

Nº Actividades Recursos Externos

Recursos Internos

Tiempo de Ejecución

Metas o Productos

Observ.

1 Investigación y recopilación de información específica del ente auditado

2 Auditores1 Abogado

10 días InformaciónRecopilada y analizada

2 Evaluación de control interno

2 auditores1 Abogado

10 días Capacidad de gestión del Organismo

3 Análisis y desagregación de procesos, detectar áreas críticas

2 auditores 20 días Procesos desagregados de áreas críticas

4 Evaluación profunda de áreas y determinación de hallazgos

2 auditores1 abogado

20 días Hallazgos de auditoria, conclusiones, recomendaciones

5 Presentación de resultados

2 auditores1 abogado

15 días Informe Definitivo

ORGANISMOS CON INDICADORES

Verificar si los indicadores de la organización tienen conexión con la evaluación de las áreas críticas definidas.

Analizar las variables que los componen Verificar confiabilidad de la data Comprobar periodicidad y oportunidad de las mediciones Verificar que las variables están referidas a los procesos

sustantivos Asegurarse que permiten la comparación con estándares

históricos.

ORGANISMO SIN INDICADORES

En caso de que los factores descritos no se den:

Revisar razones que hacen que los indicadores no sean confiables

Explicar y justificar las razones por las cuales no hubieren sido considerados los indicadores de gestión del organismo

Generar las recomendaciones a que haya lugar

METODOLOGIA PARA LA EJECUCIÓN DE LA AUDITORIA

Procedimientos relativos al trabajo de Campo

Determinación de Objetivos

Una vez definido el Plan Institucional de Auditoria, la autoridad de control respectiva asignará las tareas a los distintos Supervisores de Gestión. Quienes definirán objetivos en función de:

Tiempo Área o áreas involucradas Actuaciones especiales (actos administrativos de significación)

Definidos los objetivos deben presupuestarse los recursos necesarios para la ejecución del mencionado Plan

Recursos Humanos

La selección del personal (proyecto o contratado) debe tomar en consideración que se trata del tipo de auditoria más compleja y exigente, por lo cual tendrá en debida cuenta: la capacitación, la pericia, idoneidad, experiencia e independencia, necesarios para desarrollar el trabajo

A la autoridad y supervisores corresponderá:

Seleccionar el o los equipos de trabajo de manera de hacer compatible la naturaleza de cada actuación con el perfil de cada integrante del o de los equipos.

Planteamiento de la actuación Una vez formulado el Plan Institucional de Auditoria, debe tomarse en consideración los siguientes aspectos: Planeamiento eminentemente dinámico y adaptable.Definir procedimientos de detalle, desde el Estudio Preliminar hasta el Estado específico.En las auditorias recurrentes se hará énfasis en las tareas de actualización de la información y de seguimiento.Las actuaciones en áreas específicas, deben contener procedimientos inherentes a este nivel, eliminando los aspectos generales no aplicables.

Estudio Preliminar – Objetivos

Conocimiento general de la Organización Aspectos del medio externo o entorno

Para desarrollar ambas actividades se requiere la recopilación de antecedentes, empleando las siguientes técnicas:

Entrevista con la máxima autoridad del ente, utilizando comunicaciones, cuestionarios o formularios elaborados al efecto, cubriendo tres aspectos:

Nota Oficial de Presentación Solicitud de los datos básicos del ente Minuta de entrevista refrendada por el entrevistado

Otras entrevistas con niveles inmediatos inferiores al de la máxima autoridad, empleando los documentos señalados anteriormente, pero con preguntas específicas al área del entrevistado.

Consulta de documentación e información, (Ej. Actas, informes, reportes, normas vinculadas al área).

Ficha de la organización: la información obtenida debe contenerse de manera resumida, en formatos elaborados al efecto.

Determinación de objetivosPreviamente el Coordinador de la auditoria deberá contestarse, en trabajo con el equipo, las siguientes preguntas:

¿Qué es posible satisfacer y cuan factible es la realización de la auditoria?

¿Qué se va a buscar concretamente, (objetivos y alcance)?

¿Qué recursos e instrumentos debe estar en condiciones de proporcionar el ente auditado y en que momento?

¿Cuáles son las fechas tentativas de iniciación y terminación del trabajo? ¿Qué restricciones existen?

Básicamente establecer cuáles necesidades deben satisfacerse y cómo estos propósitos se harán operativos.

Nota: Los objetivos inherentes a una auditoria de gestión, deben expresarse de manera concreta, resultados que identifiquen aquellos elementos de hallazgos que deban desarrollarse en el informe.

Establecer los objetivos significa determinar el campo de acción que abarca la auditoria, por lo cual, cada objetivo deberá tener las siguientes características:

Alcanzable Específico Apropiado Comunicable

Enunciación de los objetivos Se detallarán por orden de prioridades:

Sujeto (¿Quién?): determinar si el sujeto de la auditoria es la administración total, un área o parte de ella, un sistema o un subsistema.

Objeto (¿Qué?): Cual aspecto de la gestión se incluirá (gestión de personal, área financiera o varios de ellas).

Período bajo examen (lapso)

Enfoque y orientación del examen

La evaluación debe ceñirse en su ámbito de acción al logro de los objetivos trazados.

Planificación global de recursos

El coordinador una vez que tabuló y analizó toda la información, diseñará los lineamientos generales del trabajo, proyectará el tiempo estimado de duración, la cantidad y características del personal a asignar y el coto aproximado.

Estudio Preliminar

El objetivo de esta etapa, es poder definir las áreas críticas o estratégicas, en los cuales se deberá profundizar el examen, para llegar luego a determinar las causas de los problemas y situaciones conflictivas detectadas.

Conocimiento de la Entidad

Objetivos operativos de la organización y sus principales unidades.

Políticas generales y de cada área. Estrategias y tácticas en uso. Utilización de índices de gestión. Estructura formal de la organización Características del personal de la organización Estado de la relación entre el personal y la gerencia. Estructura de los sistemas de información y de comunicaciones. Servicios que presta (el organismo, el área seleccionada). Diversidad y volumen de los servicios prestados. Localización de las dependencias y su relación. Clasificación y ubicación de los sujetos beneficiarios Características del entorno social y económico del área o áreas a

evaluar. Nivel de inventarios, depósitos, almacenes, su ubicación e

interrelación. Tipos de procedimientos de la información utilizada. Proceso de autorizaciones según nivel y competencia. Nivel, estructura y data de pasivos, según su naturaleza y alcance

de auditoria. Proyectos de inversión por ampliación, reposición y/o

mantenimiento. Identificación y características del o los procesos sujetos al área o

áreas a evaluar. Características y diversidad de las tecnologías en uso. Fuentes de recursos y servicios. Contexto en el que se desenvuelve el ente. Toda otra información relevante.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS Y EXAMEN DE

ÁREAS CRÍTICAS

HALLAZGOS

CAUSAS

Para identificar las causas se debe presentar “el porqué” de cada situación, hasta completar las razones que originan el problema.

Se debe comparar las causas con las áreas críticas detectadas.Deberá efectuarse análisis profundo en tales áreas para

determinar su grado de incidencia en los resultados de la gestión evaluada.

Se debe recopilar y documentar las evidencias que la sustentan.Si están localizadas fuera de la unidad auditada podrá

replantearse el alcance de la actuación.

HALLAZGOSSELECCIÓN DE LA MUESTRA

Métodos estadísticosSelección sistemática, casual o la combinación de ambos

según el caso.Todas las operaciones tengan la misma posibilidad de ser

seleccionadas.Métodos alternos

Selección de la muestra con base a algún criterio o

informaciónInformación relevanteIndicios previos

OBSERVACIONES

Como resultado del análisis de las áreas críticas y la determinación de los hallazgos de auditoria, deberán generarse:

ConclusionesRecomendaciones

Que deberán ser jerarquizadas atendiendo a cuáles causas inciden mayormente en el logro de los objetivos y metas de la unidad auditada.

HALLAZGOCONSTRUCCIÓN

PROCESO MEDULAR:HALLAZGO

CONDICIÓN CRITERIO CAUSA EFECTO

PRODUCTOS

Identificación de las desviaciones, fallas y deficiencias, así como las causas que las originan.

Evidencias suficientes, convincentes y pertinentes que sustenten las observaciones.

Indicios de irregularidades y responsabilidades si las hubiere. Identificar responsables de determinar y aplicar correctivos. Recomendaciones que conduzcan a la toma de decisiones

correctivas por parte de los niveles gerenciales y operativos. Identificación de los sectores de las comunidades usuarias

para medir calidad e impacto de los bienes y servicios generados.

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

OBJETIVOS Consolidar el informe preliminar de gestión contentivo de las

conclusiones y recomendaciones Comunicar las recomendaciones a la unidad de análisis

auditada y a las dependencias pertinentes. Elaborar el informe definitivo de gestión fiscal o institucional. La presentación por parte del ente auditado del Plan

reacciones Correctivas.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Deben estar referidas directamente a los resultados de gestión de la organización

Fundamentadas en evidencias suficientes, convincentes y pertinentes.

Ser factibles y oportunasDirigidas a colaborar a erradicar las causas de las desviaciones y

promover la eficiencia, efectividad y calidad.

ESTUDIO PRELIMINARESQUEMA INSUMO – PROCESO – PRODUCTO

UNIDAD ANALIZADA

INSUMOS PROCESOS PRODUCTO

MEDULARES

APOYO

ESTUDIOESQUEMA INSUMO – PROCESO – PRRODUCTO

UNIDAD:PROCESO MEDULAR:

INSUMOS PROCESOS PRODUCTO

Son los recursos que deben tener la organización para ejecutar el proceso

Actividadesque ejecutan para

transformar los insumos en productos

Servicio prestado o bien generado por la organización

INFORME DE AUDITORIA

Debe contener sólo la información directamente relacionada con las conclusiones y recomendaciones incluidas.

La información referente a factores internos y externos deben ser analizada de manera sistémica, e incluida sólo aquella estrictamente necesaria, a los fines de sustentar las recomendaciones.

Debe ser redactado en términos positivos que motiven a la Gerencia.

Debe ser concreto.

PRODUCTOS

Informe de la auditoria de gestiónConclusiones y recomendaciones a la unidad de análisis.Valoración de los niveles de eficiencia, eficacia, economía,

calidad e impacto de la gestión.Determinación del grado de cumplimiento de los objetivos y

metasProyecto de Plan de acción de la Administración, para

implementar los correctivos.Lineamientos para el Plan de Seguimiento.

INFORME

Nº Capitulo Sub-Capitulo Aspectos relevantes

1

A PS RP EE LC IT MO IS N A R

1.- Origen Metas y planes del organismo contralor Dirección – sector – Unidad – etc.Razón de la actuación – interés institucionalFecha de presentación del informe

2.- Datos de la Unidad Definición de la entidad, programa, proyecto u operaciónDirecciónDatos de los responsables de la unidad de análisisSituación actual de la unidad de análisis

3.- Antecedentes de la Actuación

Actuaciones anteriores = HallazgosOrigen de la actuación

4.- Alcance Ejercicio o período revisado - LapsosIdentificación detallada de la entidad, programa, proyecto u operaciones objeto del examenLimitaciones para el estudio

5.- Objetivos Objetivos definidosMetas de la actuación

6.- Aspectos metodológicos

Métodos de auditoria Tipo de análisis: selectivo, exhaustivoProcedimientos y técnicas de auditoria

7.- Equipo Funcionario coordinador – cédula – cargo – credencialFuncionarios participantes – cédula- cargo – credencialFuncionario de apoyo – cédula – cargo - credencial

INFORME

Nº Capitulo Sub - Capitulos Aspectos

2

A UN NÁ IL DI AS DI S A UD DE I

1.- Antecedentes de la Unidad de Análisis

Información general de la Unidad de Análisis.Base Legal – Naturaleza – Estructura -Fines y objetivos – Programas – Planes – Otros datos de interésInformación sobre la ejecución presupuestaria.

2.- Información sobre el Control Interno

Normativa del control Interno.Estructura del Control Interno.

3.- Análisis de Información

Análisis detallado de la información obtenida a través de las técnicas de:

TL AA D A

Esquema Insumo – Proceso – Producto

Determinación de áreas críticasVariables e indicadoresAnálisis de causa - efecto

Consideraciones sobre la aplicación de la metodología de análisis.

Otras actuaciones practicadas

Conclusiones de otras actuaciones practicadas, en caso de que sean relevantes para las conclusiones de esta actuación.

INFORME

Nº Capitulo Sub – Capitulos Aspectos

3

RESULTADOS

1.- IrregularidadesObservadas

Breve resumen de las irregularidades observadas Descripción de la documentación de las irregularidades observadas

2.- Opinión sobre control Interno

Limitaciones del controlHallazgos relacionados con el control internoDescripción de la documentación de las irregularidades observadas en relación al control interno.

OBTENIDOS

3.- Opinión sobre la materia objeto de la actuación

Limitaciones sobre la materia objeto de la actuación Hallazgos relacionados con la materia objeto de la actuaciónDescripción de la documentación de las irregularidades observadas en la relación a la materia objeto de la actuación.

4.- Cumplimiento de metas y objetivos

Hallazgos relacionados con el incumplimiento de metas y objetivos de la unidad de análisisDescripción de la documentación de las irregularidades observadas con el incumplimiento de metas y objetivos de la unidad de análisis

INFORME

Nº Capitulo Sub- capitulo Aspectos

4

C RO EN CC OL M U ES N I D O AN C IY O

1.- De anteriores auditorias

Descripción de las conclusiones y recomendaciones anteriores auditoriasEvaluación de la aplicación de correctivos relacionados conclusiones o recomendaciones de anteriores auditorias

2.- Hallazgos actuales

Evaluación y diagnóstico del objeto del examen realizadoEvaluación y diagnóstico del Control Interno

N E S

3.- Nuevas recomendaciones Formulación de recomendaciones a la Unidad

de Análisis para que esta proponga e implemente correctivos

4.- Sobre el Seguimiento Proposición de Plan de Seguimiento

Formulación de recomendaciones y referencias para los funcionarios que realizaran el seguimiento a la presente actuación.

INFORME

Nº Capitulo Sub – Capitulo Aspectos

5

ANXOS

1.- Capitulo 1Aspectos Preliminares

Documentos de planificación de la actuación.Correspondencia a la Fase 1.Formatos de información general de la unidad examinada.Formatos de análisis de Control Interno de la Unidad examinada.

2.- Capitulo 2Análisis de la UnidadAuditada

Formatos de análisis de procesos.Formatos de evaluación de áreas críticas.Formatos de evaluación causa – efecto.

Formatos relacionados con variables e indicadores.Encuestas o técnicas de medición de impacto – formatos.

3.-Capitulo 3Resultados Obtenidos

Formatos de evaluación de control InternoFormatos de Control Interno.Documentos probatorios de los hallazgos de auditoria.Informe de resultados de otras actuaciones fiscales.

4.- Capitulo 4Conclusiones y Recomendaciones

Minuta de la mesa de trabajo de presentación de los resultados a la Unidad de Análisis objeto de la actuación.Propuesta detallada de Plan de Seguimiento.

INFORME

1 2 3 4 5ASPECTOS PRELIMINARES

1.- Origen

2.- Datos de la Unidad de Análisis

3.- Antecedentes de la

ANÁLISIS DELA UNIDAD AUDITADA

1.- Antecedentes de la Unidad deAnálisis

2.- Información

RESULTADOS OBTENIDOS

1.- Irregularidades observadas

2.- Opinión sobre Control Interno

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1.- De anteriores Auditorias

2.- Hallazgos actuales

ANEXOS

1.- Aspectos preliminares

2.- Análisis de la Unidad Auditada

Actuación

4.- Alcance

5.- Objetivos

6.- Aspectos Metodológicos

7.- Equipo

sobre Control Interno

3.- Análisis de la información

4.- Otras actuaciones practicadas

3.- Opinión sobre la materia objeto de la actuación

4.-Cumplimiento de metas y objetivos

3.- Nuevas recomendaciones

4.- Sobre el seguimiento

3.- Resultados obtenidos

4.- Conclusiones y recomendaciones

SEGUIMIENTO

OBJETIVOS

Verificar el grado de cumplimiento de las acciones correctivas programadas por la organización, y relacionadas con las recomendaciones u observaciones formuladas en la auditoria

Promover la eficiencia de la actividad de controlRetroalimentar el control internoPromover la revisión metódica y sistemática de las actividades

planificadasConsolidar los objetivos de la Auditoria de GestiónFundamentar la Aplicación de incentivos y sanciones

PLAN DE SEGUIMIENTOCONTENIDO

Momento para realizar el seguimiento Lapso en el cual la organización auditada puede aplicar las

acciones correctivas programadas Objetivos y alcance del seguimiento Metodología general a ser aplicada Criterios utilizados en la evaluación Tiempo para efectuar el seguimiento Variables e indicadores de gestión a ser considerados

Identificación de las comunidades que contribuirán con el seguimiento.

INFORME DE SEGUIMIENTO

Grado de cumplimiento de las acciones correctivas Logros relevantes de las medidas adoptadas que puedan

servir de modelo El incumplimiento de las recomendaciones, teniendo

presentes las opciones siguientes: Incumplimiento Justificado:

Se debe hacer lista de las acciones endientes y explicar los motivos de esa situación.

Incumplimiento InjustificadoSe aplicarán las sanciones a que hubiere lugar

INCENTIVOS Y SANCIONES

Si la administración ha emprendido acciones que incidan en la optimización de sus procesos:

Reconocimiento a través de comunicación dirigida al organismo,

Reseña en el informe anual de la Contraloría

Su desenvolvimiento es impreciso y poco orientado al cumplimiento de los objetivos y metas:

Solicitar precisar causasSe aplicarán las sanciones a que hubiere lugar.

PRODUCTOS

Evaluación del Plan de Acciones Correctivas del ente.Diagnóstico y nuevas recomendaciones.Incentivos o sanciones ejemplarizantes.Comprobación de los niveles de eficiencia, eficacia, economía,

calidad e impacto de la gestión pública.Comprobación del grado del cumplimiento de objetivos y metas.Satisfacción de las necesidades de la población.

Ejemplo para la elaboración de indicadores de gestión presupuestaria

Tomando como institución donde usted labora y teniendo en cuenta que la máxima autoridad jerárquica decidió le fuera asignada la responsabilidad en el desarrollo de los indicadores de gestión presupuestaria para el ejercicio económico financiero 2006, se le solicita para la reunión de la Máxima Autoridad Jerárquica del día miércoles 8 de diciembre de 2005, los siguientes productos:

1. Defina los patrones que permiten dar prioridad al tipo de indicador a diseñar.

Criterios de análisisComportamiento histórico del procedimiento a medir.Mejor y peor desempeño para el descarte.

Eliminación de desperdicios o actividades que no agregan valor.Determinación de tiempos productivos e improductivos para definir tiempo

estándar según jornada laboral.

2. Con el análisis anterior defina objetivos y estrategias para el trabajo propuesto (señale que indicadores que son urgentes e importantes en las fases del proceso presupuestario de su institución)

3. De los siguientes factores críticos de éxito según análisis realizado por la ONAPRE y la CGR y de acuerdo al conjunto de indicadores seleccionados en el punto anterior, ubique cada indicador en FCE:

o Cumplimiento Permite optimizar tiemposo Calidad Permite medir efectividado Productividad Permite medir resultadoso Control Permite cumplir principios de legalidad o 4. A continuación debe establecer el rango de gestión en los indicadores seleccionados

Nombre del Indicador:__________________________________________

RANGO DE GESTIÓN CANTIDAD UNIDADValor máximoValor sobresalienteValor satisfactorioValor aceptableValor Mínimo

Ejemplo para la elaboración de indicadores de gestión presupuestaria

5. Determine los factores a medir y diseñe la formula del indicador

NOMBRE DEL INDICADOR_______________________________________

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR

RESPONSABLE

FACTORES DE LA FÓRMULA

UNIDAD DE MEDIDA

auditoria de gestión

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