att lyckas arbeta som en processorienterad...

Fabian Karlsson

Att lyckas arbeta som en processorienterad organisation

En intervjustudie på delvis processorienterade organisationer med fokus på förändring och

processledning

Succeeding as a process-orientated organization

An interview study at process-orientated organizations in Sweden with focus on change and process management

Informatik C-uppsats

Termin: VT-17

Handledare: Monika Magnusson

Förord Under våren 2017 har jag skrivit en kandidatuppsats inom ämnet Informatik vid Karlstads Universitet. Arbetsprocessen har varit lärorik och medfört en mängd utmaningar.

Jag vill tacka Åsa Halldin och Kristin Mossberg från Valmet AB samt respondenterna från den statliga myndigheten och landstinget som deltagit i studien. Ett stort tack riktas även till min handledare, Monika Magnusson, för det stöd och den feedback som hon givit mig under hela arbetets gång.

Karlstad, juni 2017.

Fabian Karlsson

Abstract Traditionellt har organisationer en funktions/avdelningsbaserad organisationsstruktur där resultat i de enskilda enheterna prioriteras. I motsats till detta kan organisationer välja att arbeta processorienterat, vilket syftar till att förändra den traditionella organisationsstrukturen och organisationskulturen. Dokumenterade effekter av processorientering är bland annat en bättre samhörighet och integration inom organisationen, ett högre kundfokus och mindre interna konflikter och problem. Syftet är att undersöka vad som krävs av en organisation för att lyckas arbeta processorienterat. Detta genom att studera hur organisationer i Sverige arbetar med kända framgångsfaktorer berörande förändring och processledning för att uppnå de positiva effekter som processorientering kan bidra till.

Utifrån tidigare studier om bland annat processorientering, processledning och processer samt framgångsfaktorer och utmaningar berörande detta har en kvalitativ metod använts för att undersöka hur organisationer i Sverige arbetar med, och tänker kring processorientering, processledning och förändring. Under studiens gång användes semi-strukturerade intervjuer för att intervjua fyra personer från tre olika organisationer; två processledare från ett tillverkande företag, en enhetschef från ett landsting samt en verksamhetsutvecklare från en statlig myndighet. Resultatet visar att det är vanligt att organisationer väljer att kombinera en traditionell funktionsbaserad organisationsstruktur med influenser från det processorienterade tankesättet. För att lyckas gå från att vara en strikt funktions-orienterad organisation till att arbeta mer med processer visar studiens slutsatser att det krävs ett medvetet förändringsarbete där syftet och målet med förändringen är tydlig och väl kommunicerat inom organisationen. Studien visar även att en av de viktigaste framgångsfaktorerna för att lyckas med denna förändring är att visa tidiga resultat för organisationen och att det är rätt personer som driver förändringsarbetet framåt.

Framgångsfaktorerna för processledning som framstod som mest vitala i undersökningen var att rollerna som processägare och processledare är permanenta positioner inom organisationen. Det visades även att de som är processägare behöver ha stark koppling till ledningsgruppen för att ha möjlighet att kommunicera och fatta beslut som är gränsöverskridande över flera funktioner. Resultatet visar även att respondenterna anser att det är viktigt att mäta processerna för att förstå varför ett specifikt utfall uppstår. Det handlar då främst att mäta in- och outputs mellan delprocesser för att skapa en förståelse för hur varje enskild delprocess presterar. Detta för att tydliggöra kopplingen mellan en delprocess resultat och huvudprocessens resultat. Vidare lyfter studien även att fallföretagen anser att det är viktigt att arbeta med empowerment för att öka medarbetarnas förståelse kring det arbete de utför i sina processer och att ett IT/IS-stöd endast är ett hjälpmedel för processledning när arbetet med processer redan har påbörjats.

Nyckelord: Processorientering, processledning, process, förändring, framgångsfaktorer, utmaningar, organisationer i Sverige.

Innehållsförteckning 1. Inledning 1 ...........................................................................................................................

1.1 Problembakgrund 1 .....................................................................................................................1.2 Syfte 2 .........................................................................................................................................1.3 Frågeställning 2 ...........................................................................................................................1.4 Målgrupp 2 ..................................................................................................................................

2. Teoretisk referensram 3 ......................................................................................................2.1 Processorientering 3 ....................................................................................................................2.2 Processledning/Business Process Management 5 .......................................................................

2.2.1 Roller i processledning 7 ....................................................................................................2.3 Process 7 .....................................................................................................................................

2.3.1 Olika typer av processer 9 ..................................................................................................3.3.2 Processens uppbyggnad 10 ...................................................................................................

2.4 Utmaningar och framgångsfaktorer 11 .........................................................................................2.4.1 Förändring 11 ........................................................................................................................2.4.2 Att lyckas med processledning 12 ........................................................................................2.4.3 Att kartlägga processer 16 ....................................................................................................

2.5 Analysmodell 18 ...........................................................................................................................3. Metod 20 ................................................................................................................................

3.1 Val av metod 20 ............................................................................................................................3.2 Val av respondenter 20 ..................................................................................................................3.3 Insamling av empirisk data 22 ......................................................................................................3.4 Databearbetning 23 .......................................................................................................................3.5 Etiskt förhållningssätt 24 ..............................................................................................................

4. Resultat och analys 26 ..........................................................................................................4.1 Processorientering 26 ....................................................................................................................

4.1.1 Förändring 27 ........................................................................................................................4.1.1.1 Hantera förändring 28 ...................................................................................................

4.2 Processledning 30 .........................................................................................................................4.2.1 Roller i processledning 31 ....................................................................................................

4.2.1.1 Rätt personer till processledning 32 .............................................................................4.2.2 Strategi/Mål 32 .....................................................................................................................4.2.3 Mätning av processer 33 .......................................................................................................4.2.4 IT/IS stöd 35 .........................................................................................................................4.2.5 Empowerment 36 ..................................................................................................................

4.3 Process 37 .....................................................................................................................................4.3.1 Att kartlägga processer 37 ....................................................................................................

5. Slutsatser 40 ...........................................................................................................................6. Reflektioner 44 ......................................................................................................................

6.1 Arbetsprocessen 44 .......................................................................................................................6.2 Resultatet 44 .................................................................................................................................

Referenser 45 .............................................................................................................................Bilagor 50 ...................................................................................................................................

Bilaga 1 - Exempel på informationsbrev till respondenter. 50 ...........................................................Bilaga 2 - Intervjuguide 51.................................................................................................................

Tabell/figurförteckning Figur 1: Beståndsdelar av processorientering. 5 ....................................................................................Figur 2: Förhållandet mellan processägare och processledare. 7 ..........................................................Figur 3: Olika typer av processer som samverkar mot ett gemensamt mål, kundnytta. 10 .....................Figur 4: Processens uppbyggnad. Huvudprocess bestående av delprocesser (A-C) samt aktiviteter (A1-C3). 10 .............................................................................................................................................Figur 5: Analysmodell. Faktorer som påverkar ett lyckat processorienterat arbetssätt. 18 .....................Tabell 1: Översikt av företag och respondenter 26..................................................................................

1. Inledning Detta avsnitt presenterar problembakgrunden som ligger till grund för studien, syftet, frågeställningen och målgrupperna som studien riktas mot.

1.1 Problembakgrund I traditionellt funktionsorienterade och hierarkiska organisationer är arbetsuppgifter designade utifrån att begränsa ansvar och att sätta fokus på specifika arbetsmoment. Det betyder att beslutsfattande ligger hos chefer istället för hos dem som faktiskt utför arbetsuppgifterna och möter kunder (Johnson & Weinstein 2004). Fördelar med en funktionsorienterad organisationsform är enligt Ljungberg och Larsson (2012) att den är minskar beroendet av individen och är enkel att styra. Det är även ansett att det leder till att anställda såväl som chefer känner en trygghet och säkerhet i en sådan organisation. Det kan exempelvis bero på att det är väldigt tydligt vem som är chef över vem och vilka gränser som finns för ansvarsområden (Ljungberg & Larsson 2012). Negativa faktorer som Ljungberg och Larsson (2012) lyfter berörande funktionsorienterade organisationer är bristande kundfokus, byråkrati, långsamt beslutsfattande samt att företagen ofta har svårt att anpassa sig efter nya förutsättningar. Istället för att arbeta med hierarkier och funktioner kan en organisation välja att arbeta processorienterat. Enligt Ljungberg och Larsson (2012) betyder det att se organisationen horisontellt med processer som är funktionsöverskridande. Tankar kring processer ska genomsyra hela organisationen, dess organisationsstruktur, organisationsform och system men även organisationskultur, värderingar och attityder. Grundläggande handlar processorientering om att betona processer, resultat och kundnöjdhet till skillnad från funktionell eller hierarkisk effektivitet (Tang et al. 2013). Processerna i en verksamhet speglar det dagliga arbete de utför och det är de som bestämmer hur arbetet ska gå till (Harrington 2006). En process kan vara till för att förmedla en tjänst eller produkt till en kund, visa hur verksamhetens värdekedja ser ut eller hur kopplingar mellan olika avdelningar inom en organisation ser ut (Van Looy 2014).

Det finns mycket dokumenterad forskning kring positiva effekter som kommer av att anamma ett processorienterat synsätt inom organisationen. Utifrån en undersökning utförd på 127 japanska organisationer menar Tang et al. (2013) att processorientering kan leda till bättre samhörighet och integration inom organisationen, ett högre kundfokus, mindre interna konflikter samt att få medarbetarna att känna sig mer delaktiga och engagerade. Kohlbacher (2010) som har studerat 26 stycken fallstudier om processorientering lyfter att positiva effekter som visat sig är: kostnadsreducering, kortare cykeltider, ökad kundtillfredsställelse, ökad kvalitet och förbättrade finansiella resultat. Även Ljungberg och Larsson (2012) menar att processorientering leder till ökad kundtillfredsställelse samt att det reducerar konflikter och uppmanar till en högre grad av kontaktskapande inom organisationen.

�1

Efter en genomgående litteratursökning i ett flertal stora databaser kan det fastställas att det finns ett fåtal studier som konkret behandlar vilka framgångsfaktorer som ligger till grund för att lyckas nå de positiva effekterna. Studierna identifierar ett stort antal framgångsfaktorer, bland annat att hantera den förändring som sker vid anammandet av ett processorienterat tankesätt samt om processledning. Tidigare studier saknar dock djupgående förklaringar om hur en organisation kan arbeta med de identifierade framgångsfaktorerna. Detta gäller inte minst studier av organisationer i Sverige. Det finns därför ett behov av att utföra ytterligare studier inom området. Motiven till denna studie är därav att det inte finns tillräckligt många undersökningar utförda som behandlar dessa framgångsfaktorer och studien avser att undersöka hur organisationer i Sverige förhåller sig till ett antal av de redan identifierade framgångsfaktorerna.

1.2 Syfte Syftet med denna kandidatuppsats inom ämnet informatik är att undersöka vad som krävs av en organisation för att lyckas arbeta processorienterat. Detta genom att undersöka hur organisationer i Sverige arbetar med kända framgångsfaktorer berörande förändring och processledning för att uppnå de positiva effekter som processorientering kan bidra till.

1.3 Frågeställning Hur förhåller sig, och arbetar organisationer i Sverige med förändring och processledning för att lyckas arbeta processorienterat?

1.4 Målgrupp Målgrupperna med denna kandidatuppsats är verksamheter/organisationer som arbetar processorienterat idag och/eller de som vill börja arbeta processorienterat. Resultatet av detta arbete kan hjälpa dem få upp ögonen för utmaningar som de kan stöta på samt vad de kan fokusera på för att ta sig förbi dessa. Arbetet kan även vara av intresse vid framtida forskning, för lärare, studenter samt yrkesverksamma som studerar någonting inom området processorientering.

�2

2. Teoretisk referensram Den teoretiska referensramen är uppdelad i två delar: Kapitel 2.1 - 2.3 redogör definitioner och förklaringar för vad processorientering, processledning och processer handlar om. Kapitel 2.4 behandlar utmaningar och framgångsfaktorer som har dokumenterats i tidigare forskning.

För att samla in teori som förklarar vad processer, processledning och processorientering är och vad det handlar om har kurslitteratur från kursen Verksamhetsutveckling med process- och flerpartsperspektiv (ISGC06) vid Karlstads Universitet samt av böcker och forskningsartiklar som behandlar dessa områden används. För att sedan samla in teori kring tidigare dokumenterade utmaningar för processorienterade organisationer samt vilka framgångsfaktorer som finns för att överkomma dem har vetenskapliga rapporter, tidskrifter samt forskningsartiklar studerats. De har hittas via sökningar i Google Scholar, DiVA samt OneSearch (Karlstads Universitets biblioteksdatabas).

När en litteraturstudie utförs är det viktigt att vara källkritisk. En del av de källor som används i denna studie är från sent 80-tal och 90-tal men efter en gedigen litteraturstudie ansåg författaren att de var relevanta för syftet i studien. Flertalet av källorna är från tidigt 00-tal, vilket ytterligare tyder på att det är värdefullt att utföra ytterligare studier inom området.

Studien består även av källor som är mellan 5 och 10 år gamla, dessa källor samstämmer till stor del med eller refererar till de äldre källor som används, vilket tyder på att de finns relevans i det som de äldre källorna framhäver.

De sökord som är använda i sökningarna är process, processorientering, processledning, framgångsfaktorer vid processarbete, processledning och förändring, utmaningar vid processarbete, processledning och förändring, problem vid processarbete, processledning och förändring samt dess engelska översättningar för att få fler sökträffar i databaserna.

2.1 Processorientering Enligt McCormack och Johnson (2001) och Van Looy (2014) handlar processorientering om organisationer som betonar processer, kunder, ett processorienterat sätt att tänka samt resultat istället för att betona olika hierarkier. Vidare menar Van Looy (2014) att processorientering är en kombination av processlednings-komponenter och specifika processorienterings-komponenter. De specifika processorienterade aspekterna som Van Looy (2014) tar upp är processorienterad kultur samt processorienterad struktur. Processorienterad kultur handlar om att ha högsta ledningens stöd och att belöning som är kopplad till prestation och utveckling av processer istället för till specifika avdelningar. En processorienterad organisationsstruktur handlar om att se sin organisation och de arbetsflöden som ett horisontellt flöde istället för i vertikala avdelningar. Van Looy (2014) menar att de specifika processorienterade aspekter

�3

påverkar samtliga processer i en verksamhet medan de processlednings-specifika aspekterna endast påverkar specifika processer där de är inblandade.

Processorientering avser att tydliggöra kopplingar, ansvar och överlämningar som sker mellan avdelningar i en verksamhet (Christiansson 2000). Detta kan hanteras genom att se flödet av aktiviteter i verksamheten horisontellt. Verksamheten studeras som ett antal processer och fokus ligger på vad som görs, hur det görs och för vem det görs. De horisontellt ställda aktiviteterna studeras i ett helhetsperspektiv i förhållande till vem/vilka som ska använda processens resultat. Beroende av vem/vilka som är användarna av processerna kommer olika typer av processer identifieras i verksamheten (Christiansson 2000). Det som utmärker processorienterade verksamheter är den öppna tillgången av information och att alla kan använda sig av den samt den helhetssyn som präglar verksamheten (Ljungberg & Larsson 2012). McCormack och Johnson (2001) redogör för att det finns ett par nyckelelement som processorientering består av, dessa är:

- Processledning och mätning som handlar om att mäta aspekter såsom kvalitet, tidsåtgång och processkostnad (McCormack & Johnson 2001). Det involverar att identifiera resultatmål av processen t.ex. minska kostnader och öka värde till kund samt att definiera hur processen skall mätas t.ex. processkostnad, cykeltid samt att bedöma processens resultat och prestanda (Tang et al. 2013)

- Processarbete är sådant arbete som fokuserar på processer istället för på funktioner i organisationen (McCormarck & Johnson 2001). Tang et al. (2013) vidareutvecklar detta och menar att det handlar om i vilken utsträckning medarbetarnas arbetsuppgifter är strukturerade kring affärsprocesserna i organisationen som leder till den slutgiltiga produkten eller tjänsten. De som arbetar i en processorganisation arbetar ofta som processägare eller i ett processteam (Tang et al. 2013). De ska ta fullt ansvar för hela processen samt att kundens behov tillgodoses och att kunden blir nöjd med resultatet. McCormack och Johnson (2001) skriver att processbaserade arbetsuppgifter är funktionsöverskridande. Det leder till att medarbetarna behöver använda sig av blandade kunskaper för lösa komplexa problem. Det är även ett resultat av att kundernas behov förändras och i samband med detta måste även medarbetarna vara beredda att konstant lära sig nytt (Tang et al. 2013).

- Processynsätt avser den gränsöverskridande och horisontella bilden av en verksamhet som involverar struktur, fokus, mätvärden, ägarskap och kunder (McCormack & Johnson 2001). Tang et al. (2013) menar även att det handlar om hur väl en organisation förstår och dokumenterar sina processer. En del av detta involverar att definiera och modellera organisationens processer och genom detta underlätta kommunikationen mellan medarbetare samt till kund. Målet är att förbättra den övergripande processen.

�4

Processorientering kan enligt Ljungberg och Larsson (2012) syfta till att förändra det funktionsorienterade synsättet på organisationsstruktur, system och form samt organisationskultur, attityd och värderingar. Det betyder att ta de klassiskt funktionsorienterade faktorerna och angripa dem ifrån ett processorienterat perspektiv istället. Begreppet processorientering kan tolkas, definieras och vinklas på olika sätt. Haozhe et al. (2009) definierar begreppet som verksamhetens strategiska betoning på att systematiskt hantera aktiviteter i tillhörande affärsprocesser istället för att sätta fokus på funktionella områden.

Van Looy et al. (2011) väljer att beskriva processorientering genom att dela upp det i tre olika “lager” (Se figur 1). Processorientering (BPO) är det yttersta lagret, processledning (BPM) är det andra lagret, vilket är en del av BPO och det sista lagret är process (BP) vilket är en del av BPM.

! Figur 1: Beståndsdelar av processorientering.

Källa: Modifierad version av Van Looy et al. (2011, s.1125)

2.2 Processledning/Business Process Management För att kunna leverera värde till sina kunder är det viktigt att förstå att kundernas behov inte kan uppfyllas av en enskild avdelning inom en organisation. Kundens behov tillfredsställs vanligtvis genom att flera avdelningar arbetar tillsammans i en process (Van Looy et al. 2011). På grund av att processerna ofta går igenom och berör flera olika avdelningar krävs det att de modelleras, hanteras och förbättras (McCormack & Johnson 2001). Arbetet benämns ofta som processledning eller det engelska begreppet Business Process Management

�5

(BPM). Processledning beskrivs som aktiviteter för att införa och bibehålla daglig samt kontinuerlig styrning, användning och utveckling av gränsöverskridande processer (Lee & Dale 1998; Ljungberg & Larsson 2012) och att använda IT som möjliggörare av detta (Burlton 2001; Smith & Fingar 2002; Van Looy et al. 2011). Enligt Jansson et al. (2004, s. 8) syftar det till att arbeta med att tilldela ansvar, observera, leda och löpande förbättra processer genom följande steg:

1. Organisera för att förbättra: En processägare och en grupp för att förbättra processen behöver tillsättas till processen. Processägaren är den person som ska ta de strategiska besluten i organisationen och det krävs att tydliggöra detta så att interna maktkamper kan undvikas.

2. Förstå processen: För att skapa en tydligare förståelse för processen behöver den kartläggas, gränssnitt behöver definieras och arbetsflöden behövs dokumenteras.

3. Observera processen: För att kunna observera processen på ett bra sätt bör nyckelfaktorer definieras samt löpande mätningar av processen genomföras.

4. Förbättra processen: Genom att analysera informationen som framställs av de löpande mätningarna av processerna kan det genomföras kontinuerliga förbättringar av dem.

Dumas et al. (2013) redogör för att processledning är mer än att förbättra individuella aktiviteter. Det handlar om att hantera och förbättra flera sammansatta aktiviteter, händelser och val för att skapa ett påtagligt värde för organisationen och dess kunder. Processledning bygger på att se och leda organisationen som tvärfunktionella processer samt att det är centralt att se organisationen i ett helhetsperspektiv och att arbeta med att förbättra processernas (Egnell 1994, s.37):

- Kvalitet: Förmågan att tillgodose kunderna med det resultat som de förväntar sig.

- Effektivitet: Hur väl processerna använder sig av organisationens resurser för att nå det bästa möjliga resultat.

- Anpassningsförmåga: Hur väl processerna kan anpassas till den alltjämt skiftande miljön runt dem.

För att skilja på processledning/BPM från processer och processorientering har Van Looy et al. (2011) använt Gillots (2008) definition av vilka komponenter som BPM består av:

- Hantering av processer: Varje process har en processägare och ett processteam som är gränsöverskridande över de olika avdelningarna i organisationen.

- Modellering av processer. - Automatisering av processerna/ utplaceringen av processer: Beroende på vad som kan

automatiseras och integreras. - Optimering: Förbättring av processer baserat på verkliga mätvärden som hjälper att

utvärdera prestandan av en process.

�6

2.2.1 Roller i processledning

För att få uppnå effektiv processledning kan olika roller tilldelas till personer som ska hantera processerna. De som blir tilldelade rollerna behöver ha specifik kompetens och ta ansvar för olika delar som krävs för att bedriva processorienterat arbete (Jansson et al. 2004). De två roller detta arbete fokuserar på är processägare och processledare.

Processägare: Denna roll är ansvarig för det strategiska arbetet och beslut som fattas kring processer inom en organisation. Vem som är processägare behöver tydliggöras för resterande ledning för att undvika att interna maktkamper uppstår (Jansson et al. 2004). Processägarens grundläggande uppdrag är att ha kontroll över den totala processen, det är därför viktigt att personen har befogenhet att göra förändringar längs hela processen, oberoende av vilken avdelning det påverkar (Ljungberg & Larsson 2012). Till sin hjälp har processägaren stödfunktioner som tillhandahåller resurser som behövs för att kunna tillsätta kompetens och tjänster för att processerna ska bedrivas. Stödfunktionerna kan exempelvis vara inköp och personalavdelningar (Jansson et al. 2004).

Processledare: Personer med rollen som processledare har som syfte att hantera de operativa och taktiska besluten för en process (Ljungberg & Larsson 2012) samt att se till att processerna lever upp till de mål och krav som satts upp för dem (Jansson et al. 2004). När en huvudprocess är uppdelad i delprocesser kan de ha specifika processledare utan att ha en specifik processägare (Jansson et al. 2004).

! Figur 2: Förhållandet mellan processägare och processledare.

Källa: Modifierad version av Jansson et al. (2004, s.9).

2.3 Process För att beskriva begreppet process är det viktigt att veta att det kan användas i flera olika sammanhang. Exempelvis inom samhällsvetenskapen avser processer ofta ett intresse för det unika och specifika (Ljungberg & Larsson 2012) samt någonting som förändras över tid (Rentzhog 1998). Inom naturvetenskap, teknik och ekonomi talas det om processer som någonting som är repetitivt (Ljungberg & Larsson 2012), en uppsättning standardiserade aktiviteter som är återkommande för att förädla input till någon typ av resultat (Rentzhog

�7

1998) . Det som samtliga definitioner av begreppet har gemensamt är att det har sitt ursprung från det latinska ordet procedo som betyder “gå framåt, fortsätta, avancera” (Ljungberg & Larsson 2012, s.59)

Denna uppsats behandlar begreppet process mer likt det engelska begreppet “business process (BP)”. Dumas et al. (2013) menar att processer (BP) är det som verksamheter arbetar med varje gång de ska förmedla en produkt eller en tjänst till sina kunder. Begreppet business process förtydligar att det avser verksamhetens processer för att förmedla värde till kund (Ljungberg & Larsson 2012). Processerna i en verksamhet speglar det dagliga arbete de utför och det är de som bestämmer hur arbetet ska gå till (Harrington 2006). Processen kan vara till för att förmedla en tjänst eller en produkt till en kund, påvisa hur deras värdekedja fungerar, hur kopplingar mellan olika avdelningar inom en organisation eller samarbetet med andra organisationer ser ut (Van Looy 2014). För att sätta BP i kontext till processorientering och processledning väljer Van Looy et al. (2011) att förklara att arbete med BP kan delas upp i två kategorier:

- Modellering: Definiera processer i text eller grafiskt. - Användning av processerna: Daglig verksamhet ska utföras utifrån de definierade

processerna.

Beroende på hur begreppet process definieras kommer resultera i olika typer av fokus kring processarbetet i en organisation. Den enkla definitionen “en process är en kedja aktiviteter” riktar sig mot “teknikern” som saknar djup förståelse för organisationen som en social organism (Ljungberg och Larsson 2012). De argumenterar för att en process är mer komplex än denna simpla förklaring. En mer komplett definition enligt dem är “En process är ett repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att utifrån ett givet behov skapa det värde som tillfredsställer behovet” (Ljungberg & Larsson 2012, s.59). Detta sätt att förklara en process är mer komplett eftersom det innehåller nyckelord såsom nätverk, behov, information och resurser. Dessa nyckelord är centrala med anledning av att en enskild process ofta är en del av ett komplicerat nätverk av andra processer. Även de aktiviteter som utgör en process är många gånger ihopkopplade i mönster som liknar ett nätverk mer än en kedja (Ljungberg & Larsson 2012). Orden behov, information och resurser är centrala eftersom en process utgår ifrån kundens behov och avslutas när behoven är uppfyllda samt att utan information och resurser är en process tom. Detta kan vara mänskliga resurser eller andra typer som krävs för att driva processen framåt (Ljungberg & Larsson 2012).

Processer kan identifieras med följande egenskaper (Davenport 1993; Christiansson 2000; Jansson et al. 2004; Dumas et al. 2013):

- Har ett tydligt syfte och mål. - Har ett tydligt start och slut. - Har en kund och en leverantör.

�8

- Består av strukturerade och värdeökande aktiviteter som utförs av någon typ av aktör (mänskliga eller system).

- Skapar påtaglig kundnytta.

2.3.1 Olika typer av processer

Det är möjligt att dela upp och kategorisera processer utifrån vad de används till och vilket deras syfte är. Huvudprocess, stöd- och ledningsprocess är den vanligaste kategoriseringen av dem (Ljungberg & Larsson 2012; Palmberg 2009; Van Looy et al. 2011).

Huvudprocesser som även kan benämnas som kärnprocesser är de processer som kan ses som en organisations själ, de allra viktigaste processerna. Det är processer som ligger till grund för att realisera verksamhetsidén (Ljungberg & Larsson 2012). Rentzhog (1998) förtydligar att fokusera på huvudprocesser betyder att processynsättet används på en övergripande nivå i organisationen. Det är de processerna som ska spegla organisationens kärnverksamhet.

Stödprocesser finns för att förse kärnprocesserna med tillräckligt stöd för att de skall vara så bra som möjligt (Van Looy et al. 2011). Stödprocesserna kan därmed inte ges någon typ av egenvärde, de kan endast värderas utifrån hur väl de förser kärnprocesserna med stöd (Ljungberg & Larsson 2012; Rentzhog 1998). De förklarar att en stödprocess inte nödvändigtvis behöver ha mindre betydelse för en verksamhet på grund av detta. Stödprocesserna har ofta stor betydelse i hur framgångsrika kärnprocesserna blir. Exempel på stödprocesser kan vara fakturering, budgetering och personal.

Ledningsprocesser används för att styra, koordinera samt följa upp huvud- och stödprocesser (Jansson et al 2004; Ljungberg & Larsson 2012; Van Looy et al. 2011). Typiska processer som hamnar under denna kategori är planering och revision. Ljungberg och Larsson (2012) argumenterar för att det är viktigt att kartlägga ledningsprocesser eftersom en undersökning de genomförde visade att verksamheter ofta har ett ofullständigt och inkonsekvent sätt att leda på. De beskriver att ledarna i deras undersökning hade sagt “ibland gör vi si, ibland gör vi så” och “förra året var han med, då blev det såhär, i år blev det såhär” (Ljungberg och Larsson 2012, s.139).

�9

! Figur 3: Olika typer av processer som samverkar mot ett gemensamt mål, kundnytta.

Källa: Modifierad version av Jansson et al. (2004, s.7).

3.3.2 Processens uppbyggnad

En process kan brytas ned i mindre beståndsdelar beroende av vilken typ av process det är (Jansson et al. 2004). En huvudprocess består oftast av mindre delprocesser som förser huvudprocessen med komponenter som behövs för förädling från kundbehov till kundnytta (Jansson et al. 2004; Ljungberg & Larsson 2012). Delprocesserna består i sin tur av aktiviteter samt händelser. Detta är de enskilda arbetsmoment som utförs i varje process (Dumas et al. 2013).

! Figur 4: Processens uppbyggnad. Huvudprocess bestående av delprocesser (A-C) samt aktiviteter (A1-C3). Källa: Modifierad version av Christiansson (2000, s.6)

�10

2.4 Utmaningar och framgångsfaktorer

2.4.1 Förändring

Eftersom att det processorienterade arbetssättet skiljer sig från det traditionella funktionella arbetssättet betyder detta att organisationer som väljer att anamma detta behöver genomgå någon typ av förändringsarbete för att nå dit. Som tidigare belyst i teorikapitlet handlar det om förändring av organisationsstruktur och attityder. Det betyder även att nya kunskaper och färdigheter behövs, att ett förändrat nätverk uppkommer samt att ansvars-, makt-, och befogenhetsförhållanden inom organisationen förändras (Ljungberg & Larsson 2012).

Rent allmänt är människor positivt inställda till förändring, så länge förändringen inte påverkar dem själva (Ljungberg & Larsson 2012). Detta betyder att en viss tröghet kan uppstå vid förändring inom organisationen och att detta måste tas i beaktning vid planering av detta (ibid). Christiansson och Christiansson (2006) menar att organisationer och deras informationssystem kan vara strukturerade och djupt rotade i funktioner, därav kan det vara svårt att förändra detta. Om förändringen inte går “hand i hand” med processorientering kan det leda till att tanken kring processer blir negativ i verksamheten. Karltun (2007) refererar till en omfattande studie gjord av Porras och Hoffer (1986) som identifierar ett antal faktorer som kunde kopplas till ett lyckat förändringsarbete. Dessa faktorer var att samarbeta och underlätta samarbete, att kommunicera öppet, att ha en gemensam vision, att respektera och stödja varandra, att vara villig att lära och att våga experimentera. Det tillkom även följande faktorer för chefer: att skapa förutsättningar för att vara delaktig, att leda via vision, att främja ett bra informationsflöde samt att utveckla andra och arbeta strategiskt.

Karltun (2007) refererar även till en studie utförd av Porras och Robertson (1992) som påvisar ett flertal viktiga faktorer som påverkar hur framgångsrikt ett förändringsarbete blir. Den första faktorn som presenteras är graden av och kvaliteten på medarbetarnas engagemang i förändringsarbetet. Det innebär att det krävs engagemang och stöd från högsta ledningen, engagemang hos lägre nivåer i organisationen samt hos dem som är målet för förändringen. Det som poängteras som en nyckelfaktor är att medarbetarna måste vara dem som vill driva förändringen framåt, det kan inte vara någon extern förändringskonsult som har den drivande rollen.

Den andra faktorn är att nyckelpersoner förstår betydelsen och vikten av förändringen och att de tilltalas av den. Det kan vara ett personligt missnöje med hur situationen/arbetssättet/systemet är idag, en medvetenhet om att det finns allvarliga problem i organisationen som behöver åtgärdas eller att det finns ett förändringstryck från omgivningen (Porras & Robertson 1992 refererad i Karltun 2007).

Den tredje faktorn som beskrivs är även den grundad i vikten av att nyckelpersoner har en bra attityd och beteende. Det betyder att dem behöver vara villiga att avvika från de nuvarande

�11

normerna och arbetssätten, vågar ta risker samt att skapa ett öppet, experimenterande och risktagande klimat (Porras & Robertson 1992 refererad i Karltun 2007).

För att hantera förändringsarbetet har Ljungberg och Larsson (2012, s.395) utgått från Kotters (1996) rekommendationer för genomförande av förändring och satt dessa i relation till processorientering.

- Skapa en känsla av angelägenhet: Både en känsla av engagemang och lust för förändringen och en förståelse för varför den behövs. Varför ska förändringen genomföras om det inte finns något problem i det nuvarande arbetssättet?

- Tillsätta en grupp som leder förändringen: En enskild person kan inte genomföra en förändring själv. För att få ett lyckat förändringsarbete krävs en grupp där personer med gemensamma värderingar samt kompetens från samtliga delar av verksamheten ingår.

- Utveckla och kommunicera en vision och strategi för förändringen: För att kunna driva ett förändringsarbete mot ett processorienterat arbetssätt krävs det att de visioner och strategier som finns tydligt kommuniceras och anpassas till den nya organisationsformen.

- Skapa tidiga resultat: Att förändra en verksamhet till att arbeta processorienterat är omfattande och kan ta lång tid. Det är därför viktigt att påvisa, tydliggöra och kommunicera de framsteg som görs kontinuerligt för att övertyga och motivera de involverade att fortsätta med förändringen.

- Använda framstegen för att höja tempot: Det betyder att framstegen inte får leda till en känsla av trygghet och att tempot sänks. Det ska vara tvärtom, framstegen ska vara en drivkraft till att fortsätta arbeta i högre tempo och med svårare uppgifter.

- Förankra i den nya organisationskulturen: De nya värderingarna och attityderna måste förankras i organisationskulturen. Eftersom en förändring av kultur i en verksamhet kräver stora åtgärder och tålamod är det viktigt att medarbetarna ser det positiva i detta. Att de upplever fördelar av att arbeta på det nya sättet.

Organisationer behöver inte byta ut deras nuvarande struktur med en helt processorienterad struktur för att arbeta processorienterat. Det handlar mer om att kombinera det som fungerar bra i den nuvarande strukturen med en processbaserad struktur som är mer anpassningsbar och responsiv för att kunna arbeta bort onödiga arbetsmoment och flaskhalsar (McCormack & Johnson, 2001; Neubauer, 2009; Trkman & McCormack 2010).

2.4.2 Att lyckas med processledning

För att en organisation ska lyckas med att arbeta mot att bli processorienterad krävs det att de fokuserar på hur processer som är gränsöverskridande ska hanteras och ledas (McCormack &

�12

Johnson 2001). Denna uppsats utgår från de framgångsfaktorer som Trkman (2010) och Skrinjar och Trkman (2013) har identifierat som vitala för att lyckas med detta.

● Utnämna processägare

Som tidigare beskrivet i teorikapitlet ska varje övergripande process ha en tydligt definierad processägare. För att lyckas med processledning är det viktigt att processägare rollen är en permanent position där den personen har ansvar för- och auktoritet över design och mätning av processen samt att utbilda dem som ska arbeta i den (Hammer & Stanton 1999). Processägaren har ansvar över att att processerna kapacitet konstant förbättras (Trkman 2010). Ljungberg och Larsson (2012) beskriver att den som blir utsedd till processägare behöver ha accepterat processtänkandet och ha en hög förståelse för det, detta för att kunna förklara det för de andra medarbetarna samt att motivera dem. Att utse en processägare som är engagerad och kunnig kan bidra till att motivera och övertyga mellanchefer att det är bra att arbeta med processledning. Detta är på grund av att en av de största anledningar till att ett arbete med processledning misslyckas är att mellanchefer inte är övertygade och motiverade att arbeta med det (Trkman 2010). Om den som är processägare inte själv är övertygad om de fördelar som processynsättet leder till kommer det vara omöjligt för hen att motivera och engagera andra (Ljungberg och Larsson 2012).

Processägaren har ansvar för att skapa klara strategier kring de processer hen äger och se till att de är i led med de övergripande mål och strategier som organisationen har (mer om vikten av att ha en tydlig koppling mellan organisationens strategi och mål samt processernas strategi och mål behandlas senare i detta kapitel). Oavsett vilket typ av process en processägare hanterar är det av största relevans att individen har stor förståelse för hur organisationens strategi ser ut och hur den fungerar i sin helhet. Det faller sig därför naturligt att de processägare som har hand om huvudprocesser i organisationen även är en del av eller har stark koppling till ledningsgruppen (Ljungberg & Larsson 2012).

Det sista som är vitalt är att processägaren har kunskap om metoder och verktyg som kan användas vid processutveckling samt att besitta den kompetens som krävs för att driva utvecklingsprojekt i allmänhet (Ljungberg & Larsson 2012).

● Koppling mellan strategi och process

En av de vanligaste anledningarna till att ett arbete kring processledning misslyckas är avsaknaden av koppling mellan strategi och processledningsarbetet. Arbetet påbörjas för tidigt, innan vad som behövs och varför det behövs är fastställt (Bandara et al. 2007). Skrinjar och Trkman (2013) belyser att målen med processerna behöver stämma överens med organisationens mål innan processledningsarbetet påbörjas och menar att verksamheter som uppfyller detta har uppnått en högre grad av processorienterat arbete. Det betyder att det är en dubbelriktad koppling mellan strategi och processer och frågor som behöver bearbetas är

�13

bland annat om den organisatoriska strategin tar hänsyn till processernas möjligheter, vilka processer som påverkas av att organisationens strategi ändras samt vilka processer som kan bli möjliga flaskhalsar (Rosemann & vom Brocke 2010).

Vidare menar Skrinjar och Trkman (2013) att det viktigt att ha stöd från högsta ledningen. De måste vara aktivt involverade i arbetet och skapa en gemensam bild av strategin kring processledningen i ledningsgruppen. Detta för att kunna rikta avdelningsmål med varandra och i linje med organisationens kärnprocesser. Det är dock inte tillräckligt att endast rikta målen rätt, ett viktigt moment är att få medarbetarna att faktiskt uppfatta den nya riktningen (Skrinjar & Trkman 2013).

● Mätning av processer Anledningen till att processer ska mätas och utvärderas är för att säkerställa att organisationens mål går i linje med processorientering som sedan kan användas för att fastställa framtida mål och förbättringar (Skrinjar & Trkman 2013). Ljungberg och Larsson (2012) tar upp följande motiv till varför mätning bör utföras i verksamheter: Det ger svar på var verksamheten är idag och i vilken riktning den är på väg, ger beredskap till handling, möjliggör jämförelser (benchmarking) med konkurrenter eller andra organisationer med liknande processer, det kan tydliggöra sambandet mellan insats och resultat som kan motivera medarbetare och det kan ge motiv till förändring.

Samtliga nyckelprocesser bör följas och utvärderas vid bestämda kritiska tidpunkter i processen. Om inte ett konkret fokus har fastställs om när och hur processer ska mätas kan det leda till att för många pågående processer mäts samtidigt och att processägare till processerna inte kan hantera all inkommande data på ett effektivt sätt (Lee & Dale 1998). Trkman (2010) tar upp att det är viktigt att mäta processen på rätt nivå. Är det huvudprocessen, delprocessen eller aktiviteten som ska mätas? Mätningarna ska utföras på den nivå där de förväntade effekterna är tänkta att hamna. Dock räcker det inte att endast mäta rätt saker, Ljungberg och Larsson (2012) betonar det faktum att det krävs att rätt saker mäts på rätt sätt eftersom mätning leder till någon form av styreffekt.

Det som Skrinjar och Trkman (2013) lyfter fram som någonting bra är att många organisationer övervakar, mäter och följer upp deras processer med specifika nyckeltal. Det är dock ofta de anställda inte känner till dessa eller att de inte införlivar dem. Det är därför viktigt att ständigt informera de anställda om hur arbetet i med processerna utvärderas och vilka nyckeltal som används för att de ska kunna förändra sitt arbete för att vara i linje med målen som är uppsatta.

�14

● IT/IS stöd Som tidigare beskrivet i teorikapitlet ska IT användas som möjliggörare för processledning (Burlton 2001; Smith & Fingar 2002; Van Looy et al. 2011). Däremot menar (Groznik & Maslaric 2010) att IS-stöd som ska stödja verksamhetens processer ofta ses som en utmaning i kontexten av processledning. Studier visar att det inte finns någon koppling mellan hur mycket som spenderas på nya IT system och hur väl värde förmedlas till kund, detta betyder att företag inte ska anta att en investering i IT kommer bidra till förbättring av sig själv (Chae et al. 2005; Ray et al. 2007). Det är verkligheten t.ex. verksamhetens strategi, mål och innehåll som ska styra vilken typ av IT/IS-stöd som används. Ett IT/IS-stöd kan bidra till att rätt saker utförs på ett mer effektivt sätt, däremot kan det inte förbättra någonting om inte rätt saker utförs från början, det måste säkerställas innan ett system införs som stöd (Ljungberg & Larsson 2012). Därför är det viktigt att tänka på att det IT/IS system som anskaffas bör utvecklas med fokus på att stödja en verksamhets processer till skillnad mot att utvecklas för att stödja olika funktioner (Skrinjar & Trkman 2013).

En grundidé inom processorientering är att ha fokus på kundens behov (McCormack och Johnson 2001; Ljungberg & Larsson 2012; Tang et al 2013; Van Looy 2014) och Skrinjar och Trkman (2013) argumenterar för att fokus ska riktas mot att införa ett IS-stöd för att hantera de processer som direkt påverkar kunderna så kallade Customer Relation Management (CRM) system först, och efter det lägga energi och resurser på att införa ett helt BPM system som kan förse verksamheten med information om processernas effektivitet.

● Medarbetare och “Empowerment” Begreppet empowerment betyder att en verksamhet har en positiv människosyn och att medarbetarna får ett stort förtroende från ledningen. De bör ge medarbetarna befogenheter som stämmer överens med deras tilldelade ansvar, möjlighet att ta tillvara på de befogenheter de har och viljan att ta tillvara på dessa befogenheter (Ljungberg & Larsson 2012). Det är viktigt med empowerment i en processorienterad organisation eftersom en förutsättning för den typen av organisation är att beslutsfattande flyttas ut på dem som faktiskt har kontakt med kunderna.

Grundläggande i processorientering är att ett team som arbetar i en process ska besitta den kompetens som krävs för att själva kunna fatta snabba beslut när problem eller möjligheter visar sig i en process, och genom detta få ett smidigare flöde genom processerna (Ljungberg & Larsson 2012; Skrinjar & Trkman 2013).

För att lyckas med detta krävs att medarbetarna som arbetar med eller i processer får en förståelse för mer än den enskilda aktiviteten som de arbetar med. De behöver förstå hur hela processen ser ut, hur olika delar i processen är sammankopplade med varandra, hur deras arbete i en enskild aktivitet kan påverka resten av processen och även hur den enskilda

�15

processen påverkar organisationens mål (Skrinjar & Trkman 2013). Med detta i åtanke är det viktigt att kommunicera organisationens strategi genom hela organisationen till samtliga anställda. Effektiv kommunikation är därför en framgångsfaktor för att arbetet med processledning och processorientering ska lyckas (Skrinjar & Trkman 2013). Om en ny process ska implementeras eller om en nuvarande process ska förändras är det viktigt att lära upp medarbetarna om hur det nya ska hanteras, en organisation som lägger mycket resurser på att utbilda deras medarbetare i vad processorientering är, dess terminologi samt vad det betyder att arbeta med processer lyckas i större utsträckning med det processorienterade arbetet (Skrinjar & Trkman 2013).

2.4.3 Att kartlägga processer

En stor del i att arbeta med processer handlar om att kartlägga dem för att sedan kunna arbeta utefter dem (Van Looy et al. 2011) och Rosemann (2006a, 2006b) menar att det är vanligt att anse att processmodellering är en nödvändighet. Detta för att visualisera existerande och framtida processer som en del i verksamhetsutvecklingsprojekt. Rosemann (2006a) fortsätter dock med att förklara att det finns starka motståndare mot processmodellering. Dessa motståndare argumenterar för att modelleringen ofta är överarbetade, tidskrävande och kostnadskrävande utan att bidra med tillräckligt mycket värde. Rosemann (2006a, 2006b) har identifierat 22 potentiella fallgropar vid kartläggning av processer, nedan beskrivs några av dem.

- Avsaknad av strategisk koppling: Kartläggningen av processen behöver vara av värde. Det betyder att om kartläggningen av den specifika processen inte har någon strategisk koppling till något problem i verksamheten och hjälper till att lösa detta problem är processmodellen “värdelös” (Rosemann 2006a).

- Avsaknad av realism: Det är viktigt att vara realistisk vid tanken på hur många processer som kan komma att modelleras. Många gånger kommer en verksamhet ha hundratals processer modellerade, det är då viktigt att ha planerat för detta. Har de som modellerar processerna tillräckligt med kompetens, hur ska de kommuniceras och hur ska de hållas konstant aktuella? (Rosemann 2006b).

- Avsaknad av styrning: Vem äger processmodelleringen? Hur ska framgången av processen mätas? Av vem och hur ska beslut fattas om vilka metoder, verktyg och rutiner som ska användas? Utan kunskap om hur styrningen av processmodelleringen ser ut kan dessa frågor vara svåra att besvara. Rosemann (2006a) menar att styrning, ansvars- och beslutsfattandeprocesser som är relaterade till processmodelleringen behöver en tydlig specifikation och anpassas i förhållande till mål och omfattning av modelleringen.

- Avsaknad av kvalificerad modellerare: För att göra en bra modellering av processer krävs mer än de korrekta verktygen. Det krävs kompetens att hålla i workshops och intervjuer samt att översätta kommentarer och dokument till väl strukturerade och ändamålsenliga processmodeller (Rosemann 2006a).

�16

Även Christiansson och Christiansson (2006, s.212) har identifierat ett antal utmaningar som behöver tas i beaktning innan samt under arbetet av modellering av processer varav några av dessa kommer från tidigare studier:

- Det kan vara ett väldigt tids- och resurskrävande arbete.

- För att lyckas med kartläggningen krävs tillgång till rätt kompetens inom verksamheten. Utmaningen är att möjliggöra delaktighet vid kartläggningen från de personer som besitter denna kompetens.

- Beroende av vilken typ av process som ska kartläggas kan det vara olika svårt att identifiera dessa. En strukturerad process, exempelvis en tillverkningsprocess är relativt enkel att förstå och kartlägga. Däremot kan en ostrukturerad process, exempelvis ledningsprocesser vara svårare att förstå hur de ser ut och hur de ska kartläggas (Earl & Khan 1994 refererad i Christiansson & Christiansson 2006).

För att lyckas med en kartläggning av processer skriver Christiansson (2000) att specifika metoder och arbetsformer kan användas. Arbetsformer refererar till arbete som handlar om att förbereda, samla in, dokumentera och analysera kunskap om en verksamhet. Hur detta ska utföras kan rekommenderas och styras utifrån specifika metoder (Dumas et al. 2013, Christiansson 2017). Valet av vilken typ av arbetsform som ska användas kommer påverka vilka roller som ska ingå i ett kartläggningsteam, det kan vara stödjande roller som workshopledare och att dokumentera samt andra nyckelpersoner som behöver närvara vid modelleringen. Det kan även vara av nytta att ta in en extern part för att leda workshopen, detta för att avdramatisera arbetet (Christiansson 2017).

För att engagera samt göra ledning och medarbetare delaktiga i kartläggningen krävs ett motiv till varför detta ska genomföras. Med motiv menas exempelvis vilken typ av kunskap som efterfrågas och till vilken nytta arbetet kommer att tillföra till olika involverade parter. Motiven ska i sin tur leda till vilken arbetsform och vilka metoder som ska användas (Christiansson 2000).

�17

2.5 Analysmodell

! Figur 5: Analysmodell. Faktorer som påverkar ett lyckat processorienterat arbetssätt.

Källa: Modifierad version av Van Looy et al. (2011, s.1125).

Denna analysmodell (Se figur 5) utgår ifrån den modifierade modellen från Van Looy et al. (2011, s.1125) som presenteras i teorikapitlet. Den visualiserar de faktorer som utifrån tidigare studier kan antas påverka i vilken grad ett processorienterat arbetssätt lyckas i en verksamhet. Samtliga faktorer kan påverka denna grad både positivt och negativt. Van Looy et al. (2011) delar upp processorientering i tre lager, dessa är processorientering, processledning och process. Analysmodellen är strukturerad för att visualisera i vilket lager faktorerna som presenteras i teorikapitlet befinner sig. Dessa faktorer är inte de enda som påverkar ett processorienterat arbete men är de som denna studie har fokus på.

Processorientering är det yttersta lagret i modellen och handlar om helheten. Van Looy (2014) menar att det handlar om vad fokus ligger vid inom organisationen. Organisationer som arbetar processorienterat betonar kunder, resultat och ett processorienterat sätt att tänka genom hela organisationen istället för att betona de traditionella funktionerna och hierarkierna. Ljungberg och Larsson (2012) menar att en organisation som vill arbeta processorienterat behöver förändra de ansvars-, makt-, och befogenhetsförhållanden som finns i organisationen för att lyckas med detta. Därav är faktorn Hantera förändring en del av lagret processorientering i denna uppsats.

Det andra lagret i modellen är processledning och handlar om hur verksamheten arbetar för att löpande införa och bibehålla användning, utveckling samt styrning av gränsöverskridande

�18

processer i en organisation (Lee & Dale 1998; Ljungberg & Larsson 2012). De boxar som är en del av detta lager är faktorer som har identifierats i tidigare forskning som framgångsfaktorer för arbete med processledning.

- Utse korrekta roller handlar om de roller som är specifika för organisationer som arbetar med processer i fokus. Dessa är roller såsom processägare och processledare och kräver i allmänhet djupgående kunskap om hur organisationen vill arbeta samt att de har accepterat det processorienterade tankesättet (Ljungberg & Larsson 2012).

- Strategi/Mål belyser vikten i att organisationens mål och de definierade processerna behöver vara dubbelriktade för att minska risken för att arbetet med processerna skall misslyckas.

- Faktorn mätning av processer är placerad inom ramen för processledningen eftersom det är ett verktyg som bör användas för att säkerställa att organisationens mål går i linje med processorientering och det som organisationen vill uppnå (Skrinjar & Trkman 2013).

- IT/IS stöd ska enligt Burlton (2001), Smith och Fingar (2002) samt Van Looy et al. (2011) agera som en möjliggörare för organisationen för att arbeta effektivt med sina processer.

- Empowerment handlar om att utbilda och ge förtroende till dem som arbetar i processerna för att de ska ha möjlighet att fatta beslut när problem eller möjligheter visar sig i en process (Ljungberg & Larsson 2012; Skrinjar & Trkman 2013). Det handlar även om att det krävs en effektiv kommunikation inom organisationen för att lyckas med detta (Ljungberg & Larsson 2012)

Det sista lagret i modellen är process. En verksamhets processer är enligt Harrington (2006) det som ska styra hur det dagliga arbetet ska gå till. Det kan vara att förmedla en tjänst eller en produkt som levererar någon form av värde till en kund (Ljungberg & Larsson 2012). För att lyckas med detta menar Van Looy et al. (2011) att det krävs att processerna synliggörs på något sätt. Det kan ofta uppnås genom att kartlägga processerna grafiskt via någon typ av metod. Kartläggning av processer ses ofta som en nödvändighet för att visualisera existerande och framtida processer och kunna organisera sitt arbete utefter dessa processmodeller (Rosemann 2006). Det finns dock de som anser att kartläggning av processer även kan vara negativt om de inte utförs och används på ett korrekt sätt (Rosemann 2006). Detta är anledningen till att denna faktor är placerad under lagret process i analysmodellen.

�19

3. Metod Som problembakgrunden klart visar finns det behov av mer detaljerade beskrivningar av hur organisationer i Sverige arbetar för att lyckas med ett processorienterat arbete. Det här kapitlet redovisar metodval utifrån detta behov, och vidare redovisas urval av respondenter, hur data som samlades in analyserades samt hur undersökningen förhåller sig till etiska principer.

3.1 Val av metod Studien utgår från en kvalitativ metod för att få en förståelse för vilka utmaningar organisationer i Sverige som arbetar processorienterat eller delvis processorienterat stöter på i sitt dagliga arbete samt hur de arbetar för att överkomma dessa. En kvalitativ inriktad studie är relevant att använda då avseendet är att tolka och förstå hur människor upplever och uppfattar någonting (Patel & Davidsson 2011). Denna studie är baserad på denna typ av metod är på grund av att kvalitativa intervjuer ger relevant och djupgående information om hur studiens respondenter arbetar med och tänker kring processorientering. Samt hur de reflekterar kring utmaningar och framgångsfaktorer de har upplevt.

Patel och Davidsson (2011) beskriver att valet av kvalitativ eller kvantitativ forskning grundas i hur forskaren väljer att samla in, bearbeta och analysera den data som samlas in till undersökningen. Kvalitativt inriktad forskning syftar till en undersökning som fokuserar sin datainsamling på så kallad mjuka data. Denna data kan samlas in med hjälp av kvalitativa intervjuer och tolkande analyser. Kvalitativ forskning kan enligt Yin (2013, s.19) karaktäriseras utifrån fem specifika drag:

- Människor studeras i deras verkliga förhållande.

- Studien återger de åsikter och synsätt som respondenterna förmedlar. - Studien täcker de sammanhang och omständigheter som respondenterna lever i.

- Ge insikter om befintliga eller framväxande begrepp som kan förklara ett beteende. - Kvalitativ forskning strävar efter att använda många källor i stället för en typ av

belägg.

Nackdelen med att använda kvalitativa intervjuer är att det kan förekomma bortfall i form av att samtliga respondenter inte kan, eller väljer att inte svara på samtliga frågor. Respondenterna kan även välja att vinkla deras svar mot det de tror är det rätta svaret. För att undvika detta gav jag respondenterna möjlighet att vara anonyma för att de skulle känna sig bekväma att svara ärligt på de frågor som ställdes.

3.2 Val av respondenter Urvalet kan liknas det som Trost (2010) beskriver som ett strategisk urval. Respondenterna till studien valdes utifrån specifika kriterier. Kriterierna var att respondenterna skulle arbeta inom organisationer i Sverige som anser sig vara processorienterade eller delvis

�20

processorienterade och att de hade en roll där de dagligen arbetar i en process eller med utveckling av processer. En risk som Trost (2010) tar upp med det strategiska urvalet är att det kan ta tid att finna personer som vill vara en del av studien. Denna risk håller jag med om, för mig var det svårt att hitta personer som ville vara del av studien, jag kontaktade ett flertal organisationer och företag utan att få svar, vilket resulterade i att antalet respondenter i studien blev färre än vad som var målsättningen. Mason (2010) menar att mättnaden av en studie kan påverkas negativt av begränsningar hos respondenter och personen som utför studien. Begränsningarna innefattar tid, energi och tillgänglighet och att det kan leda till att en forskare behöver nöja sig med mindre insamlad data än vad som var tänkt från början.

För att besvara studiens syfte och frågeställning genomfördes semi-strukturerade intervjuer med respondenterna. Detta för att få information om hur det de arbetar för att bli mer processorienterade, hur de arbetar med processer idag, vilka utmaningar de stöter på samt hur de arbetar för att överkomma dessa. Respondenterna och deras verksamheter hade varierande erfarenhet av att arbeta processorienterat samt att initiativet och drivet mot att arbeta processorienterat kom från olika nivåer inom verksamheten. Det bidrog till att studien består av ett bredare spektrum av åsikter angående hur det är att arbeta i organisationer som har kommit olika långt i det processorienterade arbetssättet.

De organisationer som respondenterna arbetar inom är:

Valmet AB

Valmet Corporation är globalt ledande inom utveckling och leverans av teknik, automation och service inom massa-, pappers, och energiindustin (Valmet AB 2017a). I Skandinavien består bolaget av Valmet AB och har sammanlagt över 1500 anställda i Sverige och levererar sina produkter och tjänster över hela världen (Valmet AB 2017b). Respondenterna som är en del av denna studie arbetar som processledare för olika processer hos Valmet AB i Karlstad.

Valmet AB i Karlstad har cirka 570 st anställda och verksamheten fokuserar på att leverera kompletta mjukpappersmaskiner världen över (Valmet AB 2017c). Respondenterna från Valmet AB berättar att företaget har en funktionsbaserad organisationsstruktur och att de har arbetat aktivt med processledning och processorientering i kombination med detta sedan våren 2013.

Två av respondenterna i studien är från Valmet AB och de har arbetat som processledare sedan dess att Valmet AB påbörjade detta arbetsätt. En av dem arbetar som processledare för försäljning och leveransprocessen samt som kvalitetsansvarig för produktion. Den andra är arbetar som processledare för stödprocesser samt som kvalitetschef för enheten som arbetar med förbättringsarbete och verksamhetsutveckling.

�21

Statlig Myndighet Respondenten från den statliga myndigheten vill vara anonym och vill att det inte ska framgå vilken myndighet hen arbetar inom.

Myndigheten är en sammanslagning av flera olika verksamheter vilket har resulterat att de arbetar med processer i varierande grad beroende på vilken del av myndigheten det är. Inom organisationen har de allt från delar som arbetar med riktig processorientering till delar som inte har några definierade processer och ingen kunskap angående detta. Initiativet för att arbeta med processer kommer underifrån i deras verksamhet och de har nyligen tillsatt processägare till deras processer.

Respondenten har rollen som verksamhetsutvecklare och är en av de drivande krafterna mot att myndigheten ska börja arbeta mer aktivt med sina processer och processledning. Hen arbetar för att införa en processledning samt att få ledningsgruppen att förstå att detta arbetssätt kommer bidra till det bättre.

Landsting i Sverige

Respondenten från Landstinget vill vara anonym och för att bibehålla anonymiteten kommer det inte framgå vilket landsting i Sverige som hen arbetar inom.

Respondenten arbetar som enhetschef för patientsäkerhetsenheten vilket är en del av landstingets hälso- och sjukvårdsdel. Arbetet med processer har pågått länge inom vissa delar av Landstinget, redan på 90-talet startade detta tankesätt inom laboratorium och medicin. Det var för ett par år sedan som enheten som respondenten arbetar inom började tänka utefter processer genom att diagnosprocesser definierades. De senaste åren har respondenten arbetat med cancerprocessen, som de benämner som ett standardiserat vårdförlopp. Det betyder att de har standardiserat arbetet för hur personer med en specifik diagnos fångas upp och behandlas, hur uppföljning sker samt hur resultatet av behandlingen blir. De standardiserade vårdförloppen är framarbetade på nationell nivå och enhetschefen arbetar för att stödja verksamheterna inom landstinget i dessa.

3.3 Insamling av empirisk data Den empiriska datainsamlingen genomfördes via kvalitativa intervjuer. Kvalitativa intervjuer påminner om vardagliga samtal och kan därför vara svåra att genomföra på ett korrekt sätt. Exempelvis kan det leda till att forskaren och respondenten inte talar “samma språk” och missförstår varandra (Yin 2013). Det som skiljer en intervju från ett vardagligt samtal är att det handlar om kommunikation mellan två personer som inte har jämställda roller och är till för att samla in information och det förutsätts att intervjuaren har ett syfte med med utfrågningen (Lantz 2013).

�22

Kvalitativa intervjuer har allt som oftast en låg grad av strukturering, detta för att ge utrymme för respondenten att svara på frågorna med sina egna ord. Detta till skillnad från helt strukturerade intervjuer som lämnar litet till inget utrymme för respondenten att uttrycka sina svar med egna ord eller att utveckla dem. Med andra ord kan intervjuaren från början veta vilken typ av svar hen kommer att få (Patel & Davidsson 2011). Sedan finns det även en intervjuform som kallas för semi-strukturerade intervjuer vilket även är den form av intervju som denna studie använder. En semi-strukturerad intervju är uppbyggd av en lista specifika områden som ska beröras under intervjun, men intervjuaren har stor frihet att utforma frågorna beroende på hur intervjun fortgår (Patel & Davidsson 2011).

Semi-strukturerade intervjuer användes eftersom det är en metod som gör det möjligt för respondenterna att ge utförliga svar. Inför intervjuerna skapades en intervjuguide (Se bilaga 2) med frågor som var baserade på den teoretiska kunskap som samlades in till teorikapitlet och som är viktiga att få besvarade för att att uppfylla syftet med studien. Intervjufrågorna var öppna för att tillåta respondenterna att besvara dem med både breda och djupgående svar om hur de arbetar i deras verksamhet. Samtliga intervjuer startades med grundläggande frågor om hur de ser på processorientering, processledning och processer samt hur länge de hade arbetat med processer i sin organisation. Efter de övergripande frågorna var intervjuerna strukturerade för att få respondenternas åsikter om de faktorer som anses vara viktiga för ett lyckas arbeta processorienterat enligt tidigare forskning. Faktorerna är presenterade i analysmodellen (Se figur 5).

Datainsamlingen bestod av intervjuer med totalt fyra respondenter från tre olika organisationer i Sverige som befann sig i olika stadier av det processorienterade arbetssättet. För att kunna bearbeta materialet från intervjuerna i efterhand spelades de in via en mobiltelefon samt en laptop. De spelades även in för att intervjuaren skulle kunna fokusera på ämnet och få ett bättre samtal med respondenten. Intervjuerna genomfördes på en plats som respondenterna valde, det enda kravet var att det skulle vara i en avskild och tyst miljö för att intervjuerna skulle bli personliga och med hög kvalitet.

3.4 Databearbetning Direkt efter intervjuerna valde jag att lyssna på dem och anteckna delar som respondenten hade haft svårigheter att förstå eller frågor som de tolkade på ett sätt som jag inte förutsätt. Detta för att ha möjlighet att justera intervjufrågorna och göra dem tydligare till nästkommande intervju. Patel och Davidsson (2011) menar att detta är en metod som kan berika undersökningen med ny och oväntad information. Med anledning av att intervjuerna var inom en kort tidsperiod transkriberades samtliga intervjuer efter den sista intervjun var utförd. Transkriberingen utfördes genom att jag lyssnade på det inspelade materialet och skrev ordagrant ner det som respondenterna svarade på frågorna. Bryman och Bell (2011) lyfter vikten av att skriva ner svaren så exakt som möjligt för att undvika att intervjuaren förvränger respondentens svar.

�23

Efter transkriberingen av intervjuerna var färdigställda läste jag igenom texterna och markerade intressanta delar och potentiella citat med färg. Genom att transkribera intervjuerna i detalj samt markera och färgkoda dem gav det upphov till en bra grund och stöd för resultat, analys och slutsatser.

3.5 Etiskt förhållningssätt Det grundläggande målet med all forskning är att bidra med kunskap och att leda till någon form av utveckling för individer samt för samhället. Det är krav på att forskningsarbetet bedrivs med hög kvalitet och att betydelsefulla frågor behandlas, vilket kallas för forskningskravet. Det ska ske utan att utsätta individer för fysisk eller psykiskt skada, förödmjukande eller kränkningar, detta krav kallas för individskyddskravet (Vetenskapsrådet 2002). Att bedriva forskning är en ständig avvägning och handlar om att hitta en balans mellan forskningskravet och individskyddskravet.

För att hjälpa forskaren att konkretisera individskyddskravet har Vetenskapsrådet (2002) publicerat fyra huvudkrav som skall följas: - Informationskravet: Individerna som deltar i undersökningen ska bli informerade om syftet med forskningsstudien. Forskaren ska belysa att deltagandet i undersökningen är frivilligt, förklara vilken roll de har i studien samt vilka villkor som gäller vid deltagande i den. All information som kan påverka respondenternas vilja att delta i studien ska tilldelas dem. - Samtyckeskravet: Samtliga deltagare i undersökningen bestämmer själva om de vill medverka eller ej. Vid vissa studier bör även samtycke hämtas från deltagarnas föräldrar/vårdnadshavare. Deltagarna har även möjlighet att avsluta deltagandet i undersökningen när de vill utan att det ska leda till konsekvenser för dem samt att de själva bestämmer vilka villkor de deltar under.

- Konfidentialitetskravet: Samtliga uppgifter om de berörda personerna i undersökningen ska hanteras med största möjliga konfidentialitet samt att personuppgifter ska förvaras så att ingen obehörig kan ta del av dem.

- Nyttjandekravet: Uppgifter som insamlas om enskilda individer får endast användas för forskningsändamål, de får inte användas för beslut eller åtgärder som direkt påverkar den enskilda individen.

Studien förhåller sig till de etiska principerna genom att ett informationsbrev som skickades till respondenterna inför intervjuerna (se bilaga 1). Informationsbrevet förklarar syftet med intervjuerna, att intervjun sker på respondenternas villkor samt att de har möjlighet att avböja att svara på frågor samt avsluta intervjun när de vill. Det framgår även att intervjuerna spelas in om respondenterna godkänner detta och att det endast är intervjuaren som kommer lyssna på inspelningarna. För att säkerställa att jag som intervjuare förstod respondenternas svar som

�24

de ville skickades även det transkriberade intervjuerna till respondenterna. De hade då möjlighet att korrigera, ta bort eller lägga till i de svar som de gav vid intervjutillfället. I samband med detta ställdes även en fråga om de ville vara anonyma eller inte. Möjligheten att vara anonym informerades även innan intervjun startade men frågan ställdes även via e-post för att säkerställa att de inte hade ändrat sig efter intervjun genomfördes.

�25

4. Resultat och analys Detta avsnitt presenterar den insamlade empiriska data som är relevant för att besvara studiens syfte och undersökningsfråga. Denna empiriska data ställs även i relation till tidigare forskning för att belysa hur organisationer i Sverige förhåller sig till, och arbetar med dessa för att lyckas med det processorienterade arbetet. Detta kapitel är strukturerat efter analysmodellen som är presenterad i kapitel 2.5 (Se figur 5).

Tabell 1: Översikt av företag och respondenter

4.1 Processorientering Som presenterat i teorikapitlet anser McCormack och Johnson (2001), Ljungberg och Larsson (2012) samt Van Looy (2014) att processorientering handlar om att en organisation betonar arbete med processer samt resultat i dem för att skapa värde för sina kunder. Detta i motsats till att betona resultat i specifika funktioner eller hierarkier som ofta är fallet i traditionellt funktionsorienterade organisationer. I frågan om vad processorientering är svarade Processledare 1 att hon anser att det är att de arbetar med en gemensam bild över verksamhetens flöde för att kunna förstå vad som är viktigt för kunderna och hur det ska levereras på bästa sätt till dem.

Genom att arbeta processorienterat menar Christiansson (2000) att fokus ligger i att tydliggöra kopplingar, ansvar och överlämningar i organisationen. Detta genom att se flödet av aktiviteter horisontellt och således få en helhetsbild över organisationens processer. Detta

RespondentFöretag/Organ-isation

Roll Typ av intervju

Längd på

intervju (min)

Godkännande av

ljudinspelning

Processledare 1 Valmet AB Processledare för försäljning och leveransprocessen & Kvalitetsansvarig i produktion

Semistrukurerad kvalitativ intervju.

62 Ja

Processledare 2 Valmet AB Processledare för stödprocesser & Kvalitetschef för enheten som arbetar med förbättringsarbete och verksamhetsutveckling


75 Ja

Anonym (Enhetschef)

Landsting i Sverige

Enhetschef för patientsäkerhetsenheten


76 Ja

Anonym (VU) Statlig myndighet

Verksamhetsutvecklare


63 Ja

�26

stämmer överens med den uppfattning som Processledare 2 har av processorientering. För henne handlar det att gå ifrån att endast arbeta med fokus på resultat från specifika funktioner/avdelningar. Hon beskriver att det istället handlar om att titta tvärs över verksamheten utifrån kundens perspektiv och att ta ett steg tillbaka och se helheten innan ett beslut fattas. Enhetschefen av patientsäkerhetsenheten svarade på denna fråga genom att förklara att deras anställda är väldigt bra på sina enskilda arbeten men att problemet ligger i överlämningarna mellan olika deluppgifter. Det var en av de stora anledningarna till varför hon anser att de behöver arbeta mer med sina processer för att bli starkare på just detta.

Även om mötet och behandlingen av en patient utförs utmärkt i ett visst steg kan det leda till risker i nästa steg om inte ett specifikt flöde/process följs.

Enhetschef, patientsäkerhetsenheten, Landsting i Sverige.

Enhetschefen menar att den syn som hen har av processorientering skiljer sig från den generella uppfattningen som hen hade fått av andra, att det ska leda till att arbete går snabbare och blir mer effektivt. Hen säger att det viktigaste som bör komma ifrån ett processorienterat arbetssätt är att det ska leda till högre kvalitet och mindre fel i de flöden som finns, inte nödvändigtvis att det behöver gå snabbare. Hen anser att om de kan arbeta mer med deras processer så kan det öka säkerheten för deras patienter (kunder). Att prata om verksamhetens processer menar Enhetschefen är en start för att skapa ett underlag för kvalitet för sina kunder/patienter. Detta eftersom det är svårt att undgå att prata kund/patient i samband med att verksamheten arbetar med sina processer. Christiansson (2000), Ljungberg och Larsson (2012) och Van Looy (2014) betonar även detta när de redogör för att ett processorienterat arbetssätt ska sätta fokus på vad som är viktigt för kund och för att leverera ett påtagligt värde till dem.

4.1.1 Förändring

Samtliga respondenter i denna studie uttrycker att de inte har någon avsikt att bli fullfjädrade processorienterade organisationer. McCormack & Johnson (2001), Neubauer (2009) Trkman och McCormack (2010) redogör för att detta är ett förhållningssätt som organisationer kan ha för att börja arbeta med processer. För att tillämpa det processorienterade tankesättet krävs det inte att den totala organisationsstrukturen förändras. De menar att det är en möjlighet att kombinera det som fungerar bra i den nuvarande strukturen med en process-baserad struktur (ibid). VU på den statliga myndigheten beskriver att deras avsikt är att arbeta för att implementera dokumenterade processer och regler där det tillför värde för verksamheten och deras kunder. Även Processledare 1 och Processledare 2 från Valmet AB menar att de anser sig vara processorienterade men att de fortfarande har en väldigt stark funktionsorienterad organisation i grunden. För att lyckas med det processorienterade arbetssättet menar samtliga att det handlar om att kunna kombinera det som redan fungerar bra genom ett funktionsstyre med det positiva från det processorienterade tankesättet.

�27

Enhetschefen förklarar att en anledning till varför hen anser det kan vara svårt att bli fullt processorienterad och tänka utifrån ett kundperspektiv är att det många gånger kan bli obekvämt för dem som arbetar i processerna. Hen förklarar att om ett kundperspektiv skulle anammas till fullo hade exempelvis vårdcentraler behövt ha öppet sena kvällar och att operationer skulle utföras dygnet runt. I och med detta kan det vara svårt att styra helt utefter vad kunderna skulle anse vara det perfekta.

4.1.1.1 Hantera förändring

För att lyckas påbörja ett processorienterat arbetssätt anser processledare 1 att det är grundläggande att ha ett starkt ledarskap, att visionen kring varför förändringen ska genomföras och vad de vill uppnå är fastställt. Åtminstone från den ledningsgrupp som är på den nivå och har mandat att fatta beslut där förändringen skall genomföras. Det stämmer överens med det som Processledare 2 uttrycker som det mest kritiska för att lyckas med förändringen mot processorientering och ett arbete med processledning. Hen menade att det var bland annat kritiskt att ha ett tydligt syfte med varför just denna förändring ska genomföras. Karltun (2007) samt Ljungberg och Larsson (2012) förklarar att faktorer som leder till ett lyckat förändringsarbete är bland annat att leda via och ha en gemensam vision och att nyckelpersoner förstår vikten i att förändringen bör genomföras. Processledare 2 menar att ledningen måste förstå vad de vill med förändringen och varför. Det gäller att veta sin historia och bakgrunden till varför förändringen ska genomföras, och det måste komma ifrån ledningen

Kan man inte förklara varför en förändring skall genomföras blir det magert, och då kan det vara svårt att få folk att ”hoppa på” för att de flesta vill inte vara en del i någonting om är magert och osäkert.

Processledare 2, Valmet AB.

För Landstinget har resan mot en organisation som arbetar med processer i fokus gått i två ”vågor” menar Enhetschefen. De började prata om processer för ett par år sedan, det fick dock ett stort motstånd i organisationen och blev tystat relativt snabbt. Anledningen till det var enligt Enhetschefen att även fast initiativet kom från personer som var en del av ledningsgruppen var det inte var tillräckligt förankrat i organisationen och att det inte var rätt personer som drev förändringsarbetet framåt. De fick inte med sig rätt personer på vägen. Karltun (2007) lyfter vikten vid att nyckelpersoner behöver vara engagerade och tilltalas av förändringen, nyckelpersonerna är ofta de som sitter i högsta ledningsgruppen. Det kan även vara personer som arbetar på lägre nivåer i organisationen samt de som arbetar på den nivå där förändringen sker. Valmet ABs ledning hade en förståelse för varför förändringen behövde genomföras berättar Processledare 2, detta genom att de har processägare som är en del av ledningsgruppen och de vägrade låta arbetet mot att tänka mer enligt processer rinna ut i sanden. Processledare 1 och Processledare 2 anser även att det krävs eldsjälar i organisationen som verkligen brinner för att arbeta med processer. De behövs i stunder där det känns som att allt går i motvind och det känns som att allt kommer kollapsa. Eldsjälarna

�28

behöver inte vara en del av ledningen, det kan vara vem som helst och i Valmet AB var det de två respondenter som är en del av denna studie.

När arbetet i den första ”vågen” för Landstinget kollapsade hände det som Christiansson och Christiansson (2006) påpekar som en risk i förändringen mot processorientering eftersom organisationer och deras informationssystem kan vara djup rotade i funktioner. Ordet process fick en väldigt negativ klang inom organisationen och efter det fick begreppet knappt nämnas. Ett par år senare kom den andra vågen som de är inne i just nu. Då valde dem att kalla arbetssättet för LEAN, detta för att få en mjukare implementering så att arbetssättet skulle bli mer accepterat. Det förhållningssättet kan jämföras med Ljungberg och Larsson (2012) som poängterar att det är viktigt att skapa en känsla av angelägenhet, engagemang och förståelse om varför det behövs för att lyckas med ett förändringsarbete.

För Valmet AB gick förändringen mot att arbeta med processer väldigt bra menar både Processledare 1 och Processledare 2. Deras förändring skedde i projektform där de som skulle ingå i processledningen fick avsätta all deras arbetstid till att just genomföra förändringen under en sex veckors period. Processledare 1 menar att projektet var det mest effektiva projekt hon någonsin arbetat i. För att en förändring ska bli framgångsrik krävs det att organisationen kommunicerar öppet, underlättar samarbete och att de arbetar för att stödja varandra (Karltun 2007). Detta anser Processledare 1 och Processledare 2 att deras företag gjorde bra i detta projekt. För dem påverkade förändringen till största delen chefer och projektledare. Det hanterades genom att tilldela extra mycket resurser till dem i form av utbildningar samt att de var med när små förändringar genomfördes som påverkade dem. Där var även den högsta chefen för projektledarna väldigt engagerad, vilket Karltun (2007) poängterar som en framgångsfaktor för förändring. Högsta chefen för projektledarna förstod varför förändringen var nödvändig och det resulterade i att hen hade möjligheten att engagera, motivera och få de resterande projektledarna att förstå.

Samtliga respondenter lyfter att det högsta ledningens stöd är kritiskt för att lyckas med en förändring. Två av respondenterna menar däremot att högsta ledningen i deras organisation inte har ett engagemang för att driva ett förändringsarbete mot att implementera ett processorienterat arbetsätt. VU förklarar att det svåraste för dem är att de personer som är drivande mot ett processorienterat tankesätt sitter långt ifrån ledningsgruppen. För att få respons från ledningen krävs att de kommer med väl genomarbetade och nästintill färdiga förslag. I linje med Karltun (2007) anser VU att det krävs ett klimat där diskussion med ledningen kring dessa frågor accepteras. Karltun (2007) lyfter att nyckelpersoner behöver förstå varför förändringen behövs, det kan vara ett personlig missnöje angående det nuvarande arbetssättet eller en medvetenhet om att det finns problem i organisationen som behöver åtgärdas. VU menar att ledningen inte ser vinningen i att arbeta med processer utan att enbart tänker utifrån verksamhetsplanering vilket är en bidragande faktor till att arbetet kring processer går långsamt.

�29

När initiativet för att arbeta med processer kommer underifrån i organisationen menar VU och Enhetschefen att mindre och enkla processer bör definieras och arbetas fram först. Detta för att få underlag att bevisa att det är ett arbetssätt som kan förbättra organisationen. Det som VU och Enhetschefen säger kan jämföras med Ljungberg och Larsson (2012) som menar att genom att skapa tidiga resultat kan en organisation övertyga och motivera dem som är negativa till införandet av det nya arbetssättet. Valmet ABs förändringsarbete delades upp i fyra faser som de fick gå igenom berättar Processledare 1, där fick de kontinuerligt rapportera hur det gick i implementeringen. Hon lyfter även att en stor bidragande faktor till att förändringen blev väl mottagen i resten av organisationen var det första praktiska exemplet på när en maskin tillverkades utefter de definierade processerna. Enligt en erfaren ”start-up” person var detta en av de bästa maskinerna som företaget tillverkat, och hen kommunicerade detta till organisationen som bevis på att processerna bidrog till det bättre.

Eftersom samtliga respondenter i denna studie arbetar i organisationer som inte har som avsikt att övergå helt till en processorienterad organisationsstruktur beskriver de att kommunikationen mellan process och linje/avdelningar är central. Enhetschefen säger att det är en ständig avvägning mellan linje och process, vilka/vad som ska få resurser och varför. Ljungberg och Larsson (2012) skriver att kommunikation kring vision och strategi är vital. Om visionen är att inte bli helt styrda av processer krävs det att det uppfattas av samtliga berörda. Konstant kommunikation krävs för att få personer att förstå när och varför vissa processer behöver ha förtur över linjearbetet (Enhetschefen).

4.2 Processledning Processledningens ansvar är att ta bort hinder och risker från de processer som organisationen arbetar efter menar Processledare 1. Det handlar om att kontinuerligt arbeta med att ha en helhetssyn över verksamheten och fatta beslut som är till nytta för resultaten av de huvudprocesser som är definierade, inte för varje enskild del uttrycker Processledare 1 och Processledare 2. För att tillfredsställa kundens behov behöver flera avdelningar arbeta tillsammans i processer (Van Looy et al. 2011) och därav krävs det att processerna modelleras, hanteras och förbättras genom att arbeta med processledning (McCormack & Johnson 2001). Processledare 2 förklarar att processledning först och främst är att se till att organisationen är överens om hur deras huvudprocesskarta ser ut. Att skapa en förståelse för vilka processer som är viktiga för dem och att de organiserar sig efter dessa.

Det är viktigt att de som arbetar med processledning har mandat att fatta beslut som är gränsöverskridande och påverkar resultatet av processen menar Processledare 2. Således krävs ett nära samarbete mellan processledningen och funktionsledningen i organisationer som har en kombination av dessa synsätt. Detta går delvis i linje med Jansson et al. (2004) som menar att processledning handlar om att tilldela ansvar, leda och löpande förbättra

�30

processer samt att de har befogenheter att göra förändringar längs hela processen, oberoende av vilken avdelning det påverkar.

4.2.1 Roller i processledning

För att utse roller till processledning krävs det först att förstå vilka roller som är kritiska i detta arbete. I enlighet med Jansson et al. (2004) och Ljungberg och Larsson (2012) förklarar Enhetschefen, Processledare 1 samt Processledare 2 att de har tillsatt processägare och processledare och att de anser att dessa roller är de mest kritiska för processledning. Valmet AB har tillsatt fyra processägare och fem processledare. De som är processägare är ansvariga för helheten av processerna och har en strategisk roll som kommunicerar arbetet i processerna till ledningen förklarar Processledare 1 och Processledare 2. Detta för att de ska förstå helheten och ha mandat att fatta beslut över ett större spektrum. Processledarna har en operativ roll och arbetar med exempelvis kartläggning av processer och den dagliga verksamheten i processerna. I små frågor kan processledarna fatta beslut men de har en rådgivande roll mot processägarna och ledningsgruppen när det kommer till exempelvis riktningsfrågor.

Jansson et al. (2004) redogör för att processägaren som ska vara ansvarig för att rätt resurser och kompetens tilldelas processerna. I motsats till detta förklarar Processledare 1 att det är deras funktionschefer som har ansvaret för att rätt kompetens finns i processerna och att det är processägarnas och processledarnas ansvar att säkerställa processernas kvalitet.

Vi i processerna är ansvariga för ”vägen”, att den ska bli så rak, farbar, känd och accepterad som möjligt medan funktionscheferna ska vara ansvariga för kompetensen på dem som far på vägarna, dvs arbetar i processerna.


VU på den statliga myndigheten förklarar att de endast har utsett processägare och att det har varit svårt att ”få till” dessa. Således har de fått en roll som överrensstämmer mer med den roll som Jansson et al. (2004) och Ljungberg och Larsson (2012) benämner som processledare. De har utsett 30 st processägare för deras processer och VU förklarar att dessa har en operativ roll där de arbetar för att utveckla enskilda processer. Anledningen till varför de inte har en mer strategisk roll är på grund av att de inte har kommit tillräckligt långt i processarbetet och att de har väldigt starka avdelningschefer och en funktions-orienterad organisationsstruktur som är svår att förändra menar VU. Problemet för dem är i vilken grad processägarna kommer att ha mandat att fatta beslut, vilket går emot det som Jansson et al. (2004) och Ljungberg och Larsson (2012) beskriver som kritiskt för processledning. VU uttrycker däremot att hen har som målbild att det ska införas processägare på en högre nivå inom organisationen som har en strategisk roll och att benämna de nuvarande processägarna som processledare eller liknande.

�31

Samtliga respondenter uttrycker i enlighet med Hammer och Stanton (1999) att rollerna som processägare och processledare är permanenta befattningar och att det är vitalt för att få en framgångsrik processledning. Respondenterna förklarar entydigt att det krävs på grund av att arbetet med processer är ett löpande arbete som ska fortgå efter att exempelvis kartläggningen av en process har genomförts.

4.2.1.1 Rätt personer till processledning

Processledare 1 och Processledare 2 beskriver att de flesta av deras processägare även är en del av ledningsgruppen. Vidare förklarar Processledare 1 att de har en processägare som inte är en del av ledningen men att denna person har lång erfarenhet, är respekterad och har gedigen kunskap om projekt inom organisationen. Denna redogörelse stämmer överens med Ljungberg och Larsson (2012) som poängterar att det är viktigt att processägaren förstår organisationens strategi och hur den fungerar i sin helhet. Därför faller det sig naturligt att processägarna är en del av eller har stark koppling till ledningen. Processägaren behöver däremot inte ha djupgående kunskap av samtliga delprocesser menar Processledare 2. Det som är centralt är att de har tillräckligt med kompetens för att veta vilka medarbetare som kan hjälpa till att fatta kvalificerade beslut angående en process.

[…] behöver inte processägaren kunna alla delar i processen i detalj. Men de behöver tillräckligt med kompetens för att förstå vilka de viktiga ”medspelarna” är som kan hjälpa till att fatta ett riktigt beslut.


VU och Enhetschefen beskriver att valet av processägare i deras organisationer baseras på vilken annan befattning de har, och inte baserat på deras kompetens inom processtänket. Detta är i motsats till det som Ljungberg och Larsson (2012) belyser som vitalt för en processägare. VU menar att det blev så på grund av att det var väldigt svårt att få till processägare i deras organisation i överhuvudtaget. Vidare berättar hen att samtliga personer som är processägare idag inte har rätt kompetens inom processorientering och att hen arbetar för att framställa ett informationspaket till dem som informerar om det grundläggande principerna inom processtänket. Som processägare och processledare behövs ett genuint intresse för att arbeta med processer, gilla utmaningar och ”vilja nörda in sig på området” menar Processledare 2. Hon förklarar även att de som arbetar i deras processledning har lång erfarenhet och traditionellt en bakgrund inom kvalitet och förbättringsarbete.

4.2.2 Strategi/Mål

För att säkerställa att organisationens mål och strategier går hand-i-hand med processerna, vilket Skrinjar och Trkman (2013) belyser som en framgångsfaktor, har Valmet AB gjort om sin målsättningsprocess som är en av deras ledningsprocesser menar Processledare 2. De har gått ifrån att ”välja mål lite spontant och att alla får vara med och välja” till att framställa deras stora processkarta som beskriver deras mål och leveransprojekt. För att behålla en koppling mellan processerna och organisationens strategi menar Processledare 1 att det är viktigt att ha processägare som har stark koppling till högsta ledningen, vilket går i linje med

�32

Skrinjar och Trkman (2013). Processledare 1 förklarar vidare att de har satt målen i processerna utefter det som de kallar för ”mustwins”. ”Mustwins” är krav från högsta ledningen i Valmet AB om hur deras arbete ska gå till. De kan modellera och förändra i processerna men det är i slutändan ”mustwins” som styr.

Verksamheten är våra processer. Vi försöker arbeta så att våra processer hjälper till för att nå verksamhetens mål.


Enhetschefen menar att deras kvalitetsmål sällan konkurrerar med varandra, dock uttrycker hen ingeting om hur de arbetar för att målen med deras processer och deras organisations mål går hand-i-hand och VU på den statliga myndigheten menar att de inte har kommit så långt i sitt arbete än men att hen vill att de ska omarbeta sina ledningsprocesser för att uppnå detta. Idag har varje funktion egna ledningsprocesser och målet är att skapa gemensamma ledningsprocesser för samtliga funktioner. Eftersom Valmet AB har arbetat mer med sina processer än vad de andra två fallföretagen har gjort kan detta relateras till det som Skrinjar och Trkman (2013) menar, att organisationer som arbetar mer aktivt med detta också anses ha en högre grad av processorientering.

4.2.3 Mätning av processer

Processledare 1 och Processledare 2 från Valmet AB berättar att de har använt sig av KPIer (Key Performance Indicators) för att mäta deras processer. KPIerna har de placerat mellan delprocesser eftersom de är medvetna om att det är mellan delprocesserna deras utmaningar finns. De menar att KPIerna hjälper dem att upptäcka var och vad som går fel i processerna för att sedan kunna korrigera dem för att bli bättre. Liknande detta menar Skrinjar och Trkman (2013) att processer bör mätas för att ha möjlighet att fastställa framtida mål och förbättringar. Processledare 2 menar även att det som är positivt med att mäta processerna är att det går att se vilka processer som kräver mer eller mindre fokus och resurser beroende på om mätvärdena från dessa är positiva eller negativa. Genom att mäta processerna menar Processledare 1 och Processledare 2, överensstämmande med Ljungberg och Larsson (2012) att det leder till en ökad förståelse för hur insatserna i delprocesserna och resultatet av huvudprocesserna hör ihop.

Det är väldigt jobbigt att stå i slutet och inte förstå varför man får ut ett specifikt resultat. Det bästa med att mäta är just förståelsen man får för processerna och resultatet.


VU förklarar att det är vissa delar av myndigheten där de har arbetat mycket med sina processer som har satt upp mål och mätningar men att detta inte är någonting som är genomgående för hela myndigheten. Hen beskriver även att deras mål är väldigt fokuserade utåt från organisationen mot deras kunder, vilket är bra utifrån ett processorienterat

�33

perspektiv enligt McCormack och Johnson (2001) och Ljungberg och Larsson (2012). Enligt VU har myndigheten övergripande mål som är oerhört svåra att mäta, de ser bra ut på papper men det är svårt att gå tillbaka och se mätresultat som påverkade det slutliga resultatet. Detta eftersom att myndigheten arbetar tillsammans med andra organisationer för att uppnå de flesta av sina mål förklarar VU. Vilket leder till att det är svårt att veta i vilken grad myndighetens del i processen påverkade det slutgiltiga målet. Hen anser däremot att myndigheten är mindre bra på att rikta och arbeta med mål inåt i organisationen och menar att den interna styrningen är det som behöver utvecklas. Om de hade arbetat mer med målen och mätvärden på de processer de definierat anser VU i linje med Ljungberg och Larsson (2012) att det hade fört myndigheten framåt. Detta genom att de hade kunnat bevisa för dem själva om de är på väg i rätt eller fel riktning i sitt arbete.

Landstinget har några processer som det finns mätvärden på, men långt ifrån samtliga berättar Enhetschefen. Hen menar att ett problem inom hälso- och sjukvården är att hitta bra indikatorer och mätvärden som går att koppla till specifika processer, med undantag från de processer som kan mätas via exempelvis ledtider från det tillfälle när misstanke om en diagnos uppstår tills dess att patienten är behandlad. Överensstämmande med ett av motiven till att mäta som Ljungberg och Larsson (2012) presenterar samt anledningen som Skrinjar och Trkman (2013) redovisar, menar Enhetschefen att anledningen till att det är viktigt att mäta är att se var i processerna det uppstår fel. Exempelvis var det uppstår höga väntetider eller andra flaskhalsar som behöver åtgärdas.

Processledare 1 och Processledare 2 menar att det alltid finns en risk att mätningar utförs på fel sätt och att det är väldigt lätt hänt. Ett exempel som Processledare 1 ger är att de mäter sin produktion på en ”trigger” som de kallar för ”Completion date” som betyder att en produktionsorder ska vara stängd för att den ska vara en del i mätningen. Problemet för Valmet AB var att det hade blivit ett missförstånd mellan de som arbetade i processen vilket ledde till att ingen produktionsorder hade blivit stängd på flera månader. Det resulterade i att mätningen av processen visade fel mätvärde. Både Processledare 1 och Processledare 2 påpekar vikten av att analysera de mätvärden som samlas in för att upptäcka dessa felmätningar. I linje med Skrinjar och Trkman (2013) förklarar dem att anledningen till detta är att samtliga mätvärden leder till någon typ av styreffekt.

En anledning till varför det är viktigt att mäta och kommunicera vad det är som mäts till medarbetarna är att det kan vara en psykologisk faktor som påverkar hur en del människor presterar menar Processledare 1 och 2. Skrinjar och Trkman (2013) redogör för att det är viktigt att kommunicera nyckeltal till medarbetarna i processerna så att de kan förändra sitt arbete för att vara i linje med de mål som är uppsatta. Samtliga respondenter instämmer med detta men Processledare 2 och Enhetschefen uttrycker att det även kan leda till negativa effekter. Processledare 2 menar att det kan leda till att de som arbetar i processerna modifierar data mot det mer positiva för att mätvärdet ska se så bra ut som möjligt. Detta kan leda till att

�34

resultatet av mätningen inte stämmer överens med verkligheten. Enhetschefen förklarar att om det finns specifika mätvärden eller mål som kommuniceras som extra viktiga för organisationen kan det leda till ett bristande fokus på andra processer eller mål. Däremot uttrycker både Processledare 2 och Enhetschefen att de positiva delarna som kommer från att mäta är många fler än de negativa.

4.2.4 IT/IS stöd

Det mest vitala för ett IT-stöd är att det ska hjälpa till att se helheten genom att länka samman styrande dokument menar Enhetschefen och VU. Denna uppfattning skiljer sig från Skrinar och Trkman (2013) som menar att ett CRM system är det som bör implementeras först för att hantera specifika processer som direkt påverkar kund. ”Man ska behöva läsa så lite som möjligt för att förstå hur en process går till” säger VU. Den statliga myndigheten är uppbygd av starka funktioner och avdelningar som kan ha angränsande ansvarsområden och målgrupper. Det kan leda till att deras kunder blir förvirrade om en avdelning utför ett arbete hos en kund och inte långt efter kommer en annan avdelning till samma kund och utförs nästan samma arbete. VU menar att bra IT-stöd kan hjälpa till för att samordna ”vem som talar med vem och om vad”.

Samtliga respondenter uttrycker i enlighet med Chae et al. (2005), Ray et al. (2007) och Ljungberg och Larsson (2013) att implementering av ett IT-stöd inte automatiskt leder till att arbetet med processerna förbättras.

[…] det handlar inte så mycket om systemstöd egentligen, det handlar om att verksamheten faktiskt lyckas driva det dit först. Systemet är bara ett hjälpmedel. Först måste det finnas en vilja och sammanhållande krafter som driver arbetet till det här tankesättet.

Verksamhetsutvecklare, Statlig myndighet.

Ett bra IT-stöd ska vara uppbyggt för att vara tvingande i vissa moment för att leda till en förbättrad standardisering av processerna menar Processledare 1. Om systemet inte är tvingade i specifika moment och det finns flera sätt att utföra arbetet på kommer alla ha sitt egna bästa sätt att utföra det på, vilket enligt Processledarna bidrar till mer störningar i processerna. Processledare 2 beskriver även överensstämmande med Ljungberg och Larsson (2012) att IT-stödet endast kan hjälpa till att göra saker i rätt ordning, men kvaliteten i varje moment är alltid upp till dem som utför dem. Valmet AB har för tillfället ett ostrukturerat IT-stöd menar Processledare 2. Däremot arbetar de aktivt för att implementera ett nytt ERP-system som är utvecklat för att stödja deras processer. Det började med att processerna kartlades och sedan utvecklades systemet därefter. Detta förväntas leda till att de får en matchning mellan IT-stödet och processerna, vilket är något som de inte har idag. Processledarna menar att det är verksamheten som ska vara det

�35

ledande och i linje med Skrinjar och Trkman (2013) att det är viktigt att nya IT-stöd som anskaffas är designade för att passa verksamhetens processer, inte tvärtom.

4.2.5 Empowerment

För att lyckas som en processorienterad organisation menar Ljungberg och Larsson (2012) att det är en nödvändighet att arbeta med empowerment och att beslutsfattande flyttas ut till dem som faktiskt har kontakt med kunderna. VU menar att den statliga myndigheten är väldigt centraliserad och att det kan ta lång tid innan ett beslut tas i organisationen. Hen ser det som ett stort hinder för deras effektivitet. Vidare förklarar hen att det finns önskemål och ambitioner från roller med tyngd inom organisationen mot att de ska arbeta mer med empowerment för att förflytta beslutsfattande befogenheter några steg ned i hierarkin. Det är dock svårt att få igenom det initiativet innan högsta ledningen tänker i de spåren förklarar VU.

Processledare 1 menar att empowerment både kan vara positivt och negativt för en organisation som arbetar med standardiserade processer. Det krävs att medarbetarna har tillräckligt mycket kunskap för att kunna ta beslut som går i linje med verksamhetens strategier och mål, vilket även Ljungberg och Larsson (2012) och Skrinjar och Trkman (2013) belyser som en nödvändighet. Däremot menar processledare 1 även att om medarbetare får för mycket befogenheter kan det övergå till en typ av självstyrande grupper inom verksamheten. Om det övergår till självstyrande grupper anser hen att mycket av värdet som kommer från att standardisera och arbeta med processer försvinner.

Frihet under ansvar är fantastiskt men det kan även motverka det standardiserade arbetssättet.


De som arbetar i processerna behöver förstå kontexten kring de arbete som de utför menar Enhetschefen och Processledarna. Det kan jämföras med Skrinjar och Trkman (2013) som belyser vikten av att medarbetarna förstår hur olika delar i processen är sammankopplade med varandra, hur deras arbete i en enskild aktivitet kan påverka resten av processen och även hur den enskilda processen påverkar organisationens mål. För att lyckas med detta berättar Enhetschefen att de arbetar med någonting som de benämner som medarbetarskap som innehåller vissa delar av empowerment. De har även vänt på resonemanget och menar att det är viktigt att arbeta med detta för att få medarbetarna att förstå att de har ett specifikt ansvar som de måste uppfylla och att det leder till högre kvalitet i arbetet. Hen förklarar att ett problem inom professionella organisationer är att de är väldigt sub-optimerade i deras delprocesser. Varje delprocess är bra, men kundens väg genom hela processen kan vara väldigt krånglig. Att arbeta med empowerment kan leda till att medarbetarna får högre förståelse för den totala processen som kunderna behöver gå igenom.

�36

Skrinjar och Trkman (2013) belyser vikten att kommunicera organisationens strategi till samtliga anställda för att lyckas med empowerment. Processledare 1 och processledare 2 samstämmer med detta och menar att det organisationens mål och strategi behöver kommuniceras tydligt för att göra det möjligt för medarbetarna att ta beslut som går i linje med dessa. Processledare 1 lyfter även att empowerment möjliggör mer effektiv kommunikation. Detta med anledning av att empowerment och utbildning av medarbetarna leder till att ledningen kan fatta beslut och medarbetarna kommer ha en högre förståelse för varför, även om de inte direkt påverkar den delprocess som de arbetar i. Det kan jämföras med Skrinjar och Trkman (2013) som menar att organisationer som ger mer resurser till att utbilda sina medarbetare i det processorienterade tankesättet även lyckas bättre med detta arbete. Likt Skrinjar och Trkman (2013) förklarar Processledare 1 att det är viktigt att medarbetarna förstår vad som händer på grund av det som utförs i den enskilda processen. Processledare 2 förklarar att de har arbetat fram processkartor och projektmodeller och visat dem för samtliga som arbetar i processerna. De började med att visa deras huvudprocesskarta och berätta var de berörda befann sig i helheten, sedan gick de ned på den nivå som den berörde arbetade på och visade den enskilda delprocessen. Hur den processen ser ut samt vilken delprocess som är innan och vilken som är den nästkommande. De förklarade hur varje enskild del i processen påverkar slutmålet för att bygga en förståelse för varför samtliga medarbetare är viktiga.

4.3 Process Processledarna från Valmet AB beskriver att de typer av processer de har definierade är huvud, ledning och stödprocesser. En process för dem startar med ett behov och slutar med en tillfredställt kund. Huvudprocessen är försäljning och leveransprocessen som är uppdelad i flera olika delprocesser. En av de är exempelvis ”hitta goda lösningar”, som ytterligare bryts ned för att definiera vad de konkret gör för att hitta dessa lösningar. Istället för att definiera huvudprocesser, har den statliga myndigheten delat in det i processområden. VU förklarar att de har valt att göra detta med anledning av att de har väldigt otydliga arbetsflöden och att de arbetar med så mycket olika saker. Det gör det väldigt svårt för dem att tydligt definiera precisa huvudprocesser. Hen beskriver att deras processområden bryts ned i mindre processer och delprocesser som beskriver hur deras rutinmässiga arbete ska gå till. Hen menar att en process är till för att förklara vad organisationen gör samt hur det arbetet går till.

4.3.1 Att kartlägga processer

Att kartlägga processer handlar om att hitta en gemensam bild över hur ett arbetsflöde ser ut, för att samtliga som arbetar i en process ska ha samma syn på vad som faktiskt sker menar Processledarna. För dem handlar det mycket om att synliggöra kopplingarna mellan olika delprocesser samt huvudprocesser i och med att det är medvetna om att det är där deras problem uppstår. För VU handlar det om att visualisera det rutinmässiga arbetet för att visa vilka regler som behöver följas, vilka roller som utför arbetet och om det finns några viktiga tidpunkter att förhålla sig till. Processledare 1 lyfter vikten kring att kartlägga processer för att utan kartor som visualiserar processerna kommer det finnas flera olika uppfattningar om

�37

hur arbetsflödet ser ut. Det kan handla om att visualisera hur processerna ser ut i nuläget men även hur de ska se ut i ett framtida läge. Hon förklarar att de har sparat mycket tid och undvikit många diskussioner tack vare deras processkartor. Dessa förhållningssätt kan jämföras med Rosemann (2006a) som menar att det handlar om att visualisera existerande och framtida processer som en del i verksamhetsutvecklingen. Rosemann (2006a) menar även att det är vanligt att se processmodellering som en nödvändighet för att lyckas med ett processorienterat arbete, vilket är även den uppfattning som Enhetschefen har av det.

En fallgrop vid kartläggningar som Processledare 2 och VU nämner är om kartläggningen släpps fri och alla börjar kartlägga sina egna processer. Om det uppstår försvinner grundtanken med att kartlägga eftersom det inte skapas en gemensam verklighet utan flera olika, kartläggningen måste hållas samman för att alla ska följa samma processer. Processledare 2 menar även att alla kartor som skapas ska tillföra någon typ av värde till verksamheten eller processerna, vilket går i linje med Rosemann (2006a) som menar att en karta som inte tillför något värde och saknar strategisk koppling klassas som värdelös för verksamheten. Processledarna och Enhetschefen förklarar att en processmodell inte bör vara för komplicerad och innehålla för mycket detaljer. Då är det bättre att skriva instruktioner för specifika arbetsmoment.

Hellre en enkel karta med tio gemensamma steg som alla tycker är rätt än flera olika kartor som är superkomplicerade.

Processledare 2, Valmet AB

En risk är om för mycket processer kartläggs, och de inte förvaltas och uppdateras kontinuerligt menar Processledare 1 och Processledare 2. Det måste finnas en medvetenhet i organisationen att dessa kartor kräver tid och resurser för att ständigt vara aktuella, vilket även Christiansson och Christiansson (2006) lyfter som en utmaning och Rosemann (2006a) presenterar som en fallgrop vid kartläggning av processer. Om det inte har planerats tid för att hålla dem uppdaterade anser Processledare 1 att de endast är en belastning och tillslut visar en bild av processerna som inte längre stämmer överens med hur organisationen arbetar idag. Processledarna och VU menar att det krävs ett kvalitetsarbete efter kartorna produceras för att förvalta dem på bästa möjliga sätt. Den största risken enlighet Enhetschefen är att kartläggningen blir målet i arbetet och inte verktyget som används för att lyckas arbeta utefter definierade processer. För Landstinget hände detta vilket bidrog till en procesströtthet inom organisationen och att ordet ”process” blev ett negativt laddat ord.

Det är ett pedagogiskt dilemma för jag tror att det kan bli väldigt mycket fokus på kartläggningen, alltså att kartläggningen blir målet. Men kartläggningen är ju till för att kunna visualisera processer och sedan arbeta efter och förbättra dem.

Enhetschef, patientsäkerhetsenheten, Landsting i Sverige.

�38

För att lyckas med en processkartläggning anser samtliga respondenter från fallföretagen att det är vitalt att de som arbetar med och är experter på processen som ska kartläggas är med. Om rätt personer inte medverkar vid kartläggningen menar Enhetschefen att det endast blir en produkt av ”kunniga processmänniskor” och inte hur processen faktiskt ser ut i verkligheten, det blir endast en kvalificerad gissning. Det är även av de utmaningar som Christiansson och Christiansson (2000) belyser vid kartläggning av processer. För att hantera detta förklarar Processledare 1 att de genomför kartläggningar av processer tillsammans med dem som är mest berörda av processen och att de efter denna kartläggning är nöjda om 80 procent av kartan är korrekt. Detta är på grund av att de tar med kartan till dem som arbetar i processen och låter medarbetarna vara med, ge feedback och tillsammans med processledningen fylla i resterande 20 procenten av kartan. Detta arbetssätt leder enligt Processledare 1 till att medarbetarna får en känsla av att de ”äger” kartan och att det försäkrar att processen passar dem som arbetar i den eftersom samtliga berörda har möjligheten att påverka processens slutgiltiga utseende.

Efter en kartläggning behöver man säkerställa med alla de andra som ska arbeta i processen att den verkligen stämmer överens med hur alla ser på processen. Alla behöver få samma verklighetsbild över hur arbetet ska gå till. Om inte alla är med på samma spår motverkar det syftet med att kartlägga.

Verksamhetsutvecklare, Statlig myndighet.

Processledarna och VU uttrycker i linje med Rosemann (2006a) att det är viktigt att ha en expert som leder kartläggningsarbetet. Den största orsaken till detta är enligt Processledare 1 för att denna person ska säkerställa på vilken ”nivå” kartläggningen ska utföras på och sedan att den nivån hålls genom hela kartläggningen. Vilken ”nivå” syftar till vad som är relevant att ha med i just den aktuella kartan som modelleras, vilket omfång ska den ha, vilka diskussioner tillför värde och vilka som inte hör hemma i samband med den specifika kartläggningen. Enligt Christiansson (2017) kan denna expert vara från en extern part för att avdramatisera arbetet. Valmet AB anlitade en expert för att hjälpa till vid framställandet av deras huvudprocesskarta berättar Processledare 2 och därefter har det varit processledarnas ansvar att leda detta arbete. Det viktiga är inte att den person som leder processkartläggningen är expert på just den aktuella processen utan att de har en gedigen kompetens om processer som helhet för att veta när kartan är på rätt nivå.

�39

5. Slutsatser

Syftet med denna kandidatuppsats inom ämnet informatik är att undersöka vad som krävs av en organisation för att lyckas arbeta processorienterat. Detta genom att undersöka hur organisationer i Sverige arbetar med kända framgångsfaktorer berörande förändring och processledning för att uppnå de positiva effekter som processorientering kan bidra till.

Undersökningen tyder på att ett flertal faktorer bidrar till om en organisation lyckas med ett processorienterat arbete. Uppsatsen fokuserar på att besvara frågeställningen: Hur förhåller sig, och arbetar organisationer i Sverige med förändring och processledning för att lyckas med ett processorienterat arbete?

Studien visar att organisationer kan kombinera en traditionell funktions/avdelnings-orienterad organisationsstruktur med influenser från det processorienterade tankesättet, och undersökningen visar att detta är det som är vanligt för många organisationer. Det är i dessa fall viktigt att ha en tydlig och effektiv kommunikation samt tydliga gränser för processledningens ansvar och funktionsledningens ansvar. Anledningarna som undersökningen finner till att organisationer väljer att kombinera de synsätten är dels att det är kan vara svårt att förändra en djupt rotad funktions-orienterad organisationsstruktur. Även att det processorienterade synsättet där kundnöjdhet är högsta prioritet, kan leda till att de anställda får en obekväm arbetssituation. Exempelvis om personal vid vårdcentraler hade behövt arbeta sena kvällar för att förbättra situationen för deras patienter.

Förändring Studien visar att det krävs att de som har mandat att fatta beslut inom organisationen förstår och är motiverade för att arbeta med processer. Detta är grundat i att tidigare forskning och den empiriska undersökningen visar att det krävs ett medvetet förändringsarbete för att lyckas gå från de traditionella funktionsstyret till ett mer processorienterat styre. Det kan genomföras via ett specifikt projekt där de som ska ingå i processledningen får fokusera på att bygga upp basen för att arbeta med processer i framtiden. För att projektet ska bli väl mottaget av organisationen krävs även att de som driver projektet kontinuerligt rapporterar hur deras arbete går framåt till ledningen och den resterande organisationen. Det är dock viktigt att inte se det processorienterade arbetet som ett projekt i sin helhet, arbetet behöver vara fortlöpande för att konstant utveckla och förbättra processerna, oberoende av hur stor del av organisationen som är uppbyggt av ett processorienterat arbete. Centralt är även att rätt personer inom organisationen är motiverade för att genomgå förändringen och det handlar om att rätt personer i ledningsgruppen behöver driva det arbetet framåt. De som driver förändringen behöver motivera och övertyga alla berörda delar av organisationen om att det är en förändring som behövs och kommer leda till en förbättring. Om de inte lyckas övertyga

�40

organisationen kan förändringsarbetet fallera och allt som gäller processer och processorientering kan få en negativ klang inom organisationen.

Vitalt är att syftet och målet med förändringen är fastställt och väl kommunicerat för att minska det eventuella motstånd som kan uppstå inom organisationen. Om det inte är tydligt varför organisationen ska börja arbeta med processer är det svårt att motivera dem som påverkas mest av det nya sättet att arbeta, detta kan vara ledningen eller andra roller som påverkas. Det är även viktigt att tilldela tillräckligt mycket resurser till dem som påverkas mest av förändringen. Det kan exempelvis handla om att ge stöd och utbildning i det processorienterade arbetssättet till chefer eller andra med ansvar som känner att de förlorar en del av det ansvar de tidigare haft. Att gå från ett funktions-orienterat styre till ett mer process-orienterat styre leder till en konstant avvägning mellan funktion och process. Organisationen behöver därav kunna motivera varför antingen funktionen eller processen skall få mest resurser och varför den ena ska prioriteras framför den andra. Därav är bra kommunikation mellan processledningen, funktionschefer och högsta ledningen central för att lyckas.

Undersökningen visar även att en av de mest kritiska faktorerna för att lyckas med en förändring mot att arbeta processorienterat är att organisationen snabbt kan se resultatet av förändringen. Genom att kommunicera goda resultat av huvudprocesserna genom hela organisationen kan det bidra till att förändringen blir mer accepterad och att motståndet minskar. Studien visar att det kan genomföras på flera olika sätt. Om initiativet för att arbeta processorienterat kommer från högsta ledningen kan resultat från huvudprocesserna användas för att motivera medarbetare som är osäkra på om det nya arbetssättet leder till positiva effekter. Det kan exempelvis vara resultatet av en produkt eller tjänst som producerats genom att hela huvudprocessen och dess delprocesser användes. Om initiativet inte kommer från högsta ledningen behöver de först och främst bli övertygade. Då kan mindre och enkla processer definieras för ett specifikt arbetsflöde. Resultatet av processerna kan användas som bevis för att ett arbete med processer leder till positiva effekter och därmed motivera ledningen att fortsätta arbetet i större utsträckning inom organisationen.

Processledning

För att lyckas med processledning är det absolut mest centrala att tillsätta personer med permanenta roller som ska arbeta med organisationens processer. Processledningens ansvar är att arbeta för att ha en helhetssyn över verksamheten, detta för att kunna fatta beslut som är till nytta för huvudprocessernas resultat. Det handlar om att hantera de processer som organisationen arbetar med och ta bort hinder, risker och säkerställa att de är konstruerade för att hjälpa organisationen nå de uppsatta målen. Processägare och processledare är de vanligaste rollerna som arbetar i processledningen. Studien visar att det är viktigt att processägare har en stark koppling till organisationens ledningsgrupp, detta för att det är processägarna som har ansvar för helheten av processerna och behöver ha mandat att fatta beslut som är gränsöverskridande över flera funktioner i organisationen. En processägare

�41

behöver inte nödvändigtvis ha djupgående kunskap i samtliga processer som hen ansvarar över. Det som är vitalt är att de har hög kompetens inom det processorienterade arbetssättet och kvalité för att kunna fatta beslut som gynnar helheten och slutmålet. Processledarna bör däremot ha mer kompetens om enskilda delprocesser för att kunna bistå processägarna med information angående dessa för att korrekta beslut ska fattas. I organisationer som är starkt funktions-orienterade kan rollerna vara svåra att tillsätta. Ett alternativ som studien visar för att underlätta övergången till en processorienterad organisation är att tilldela redan existerande funktionschefer en ytterligare roll som processägare eller processledare. Detta är inte optimalt, men det är ett alternativ för att driva arbetet med processer framåt och då är det vitalt att utbilda dem i det processorienterade tankesättet.

Utifrån studien kan det fastställas att organisationer som arbetar med komplexa arbetsflöden som involverar flera parter för att uppnå deras mål kan uppleva det svårt att definiera och säkerställa att deras processer bidrar till att det slutgiltiga resultatet förbättras. Det gäller även organisationer som har mål som är svåra att mäta, exempelvis inom sjukvården där även om en process är perfekt kan resultatet av processen inte uppnå huvudmålet som är att patienten ska överleva en behandling. Oberoende av vilken typ av organisation det handlar om och vilket arbete de utför tyder studien på att de flesta anser att de är väldigt bra på det arbete som utförs i de specifika delprocesserna. Problemen och utmaningarna finns i överlämningarna och kopplingarna mellan delprocesserna. För att hantera utmaningarna är det vitalt att tydligt kartlägga processerna och att mäta in- och outputs mellan delprocesser för att synliggöra sambanden mellan dem. Det är även väsentligt att dessa in- och outputs från delprocesserna mäts och analyseras noga med anledning av att mätvärdena ska användas till att styra och förbättra processerna och deras resultat. Om felaktiga mätvärden samlas in eller analyseras på ett inkorrekt sett kan det leda till att processerna styrs i fel riktning. Genom att mäta in- och outputs från delprocesser får processledningen och resterande organisation en större förståelse för hur olika delar i arbetsflödet påverkar det slutgiltiga resultatet av huvudprocessen eller slutmålet. Undersökningen visar att mätning av processer kan bidra till både positiva och negativa effekter. De positiva effekterna är bland annat att det kan motivera och engagera dem som arbetar i processerna att prestera och de negativa effekterna är exempelvis att det kan bidra till ett minskat fokus på andra processer och mål.

Enligt studien kan IT/IS-stöd användas för att förbättra arbetet med processledning. Ett sådant system kan däremot inte enskilt leda till att kvaliteten av processerna förbättras. Systemet är endast ett hjälpmedel, först måste det finnas en vilja och sammanhållande krafter inom organisationen samt att organisationen redan har påbörjat arbetet med processledning. IT/IS-stödet kan bidra till att aktiviteter i processen utförs i rätt ordning men kvaliteten av de aktiviteter som utförs i en process är alltid beroende av de som utför dem. Det som studien identifierar som en vital funktion för IT/IS-stödet är att det ska involvera ett dokumenthanteringsystem för att organisera och länka samman styrande dokument tillhörande de definierade processerna. Det ska bidra till att mindre läsning krävs för att

�42

någon ska förstå hur en process går till. Studien visar även att ett IT/IS-stöd bör vara utvecklat för organisationens processer och vara tvingande i specifika moment för att bidra till en förbättrad standardisering av processerna.

Undersökningen kan fastställa att empowerment är en viktigt del av att arbeta med processer och processledning. Utbildning av medarbetare som arbetar i processerna är central för att de ska förstå hur deras arbete påverkar huvudprocessen och det slutgiltiga resultatet. Det framgår tydligt att det är essentiellt att de som arbetar i en delprocess har förståelse för hur deras arbete påverkas av den föregående delprocessen samt hur deras arbete påverkar nästkommande delprocess. Studien visar även att empowerment kan bidra till negativa effekter om det leder till självstyrande grupper inom organisationen, eftersom det kan leda till att de standardiserade processerna motarbetas.

Processledning handlar till stor del om att skapa en gemensam bild av de processer och de kopplingar mellan processer som organisationen arbetar efter. För att ha möjlighet att göra det krävs de att processerna visualiseras via en kartläggning av dem. Detta arbete är en del av processledningen. Utifrån studien kan ett antal framgångsfaktorer för arbetet med processkartläggningen identifieras:

- Kartläggningen ska vara verktyget, och inte målet med arbetet. - Processmodellerna bör inte vara för detaljerade, det handlar om att hitta rätt nivå för

den givna processen. - Experter på den specifika processen behöver vara närvarande vid kartläggningen.

- Säkerställ den färdigställda kartan mot dem som arbetar i processerna. - Kartläggningen behöver ledas av en expert inom processorientering, kan vara en

utomstående eller en processägare/processledare med den efterfrågade kompetensen.

�43

6. Reflektioner Detta avsnitt innehåller författarens egna reflektioner kring arbetsprocessen och det resultat som studien mynnade ut i.

6.1 Arbetsprocessen När jag bestämde mig för vilket ämne uppsatsen skulle beröra hade jag svårt att hitta ett passande omfång och ett tydligt syfte med studien. När jag väl hade hittat ett omfång och ett syfte som var passande för min undersökning började jag att skriva den teoretiska referensramen som presenteras i kapitel 2. När jag kände att jag var tillräckligt inläst på ämnet kontaktade jag ett flertal organisationer som potentiellt kunde arbeta processorienterat. Som nämnt i metodkapitlet var det svårt och tidskrävande att hitta personer som hade möjlighet eller vilja att delta i studien. En reflektion kring detta är att jag skulle börja kontakta potentiella fallföretag innan jag påbörjade arbetet i helhet, vilket hade kunnat bidra till att fler personer hade kunnat delta i studien.

Om jag hade gjort om denna studie hade jag möjligtvis gjort urvalet av respondenter annorlunda. Jag hade förmodligen riktat in mig på personer som arbetar som processägare eller processledare för dessa har en mer tydlig bild över hur det är att arbeta med arbetsuppgifterna som de har. Däremot anser jag att validiteten och trovärdigheten av denna studie inte har påverkats av att två av respondenterna inte har dessa roller. Det visade sig i intervjuerna att de respondenterna hade god kunskap om ämnet och kunde bidra med trovärdiga och djupgående svar på intervjuerna. Ett tillägg till studien hade även varit om jag hade fått tillgång till att intervjua de som arbetar som processägare och processledare i den statliga myndigheten samt landstinget för att se om deras uppfattning överensstämmer med den som verksamhetsutvecklaren och enhetschefen har.

6.2 Resultatet När jag påbörjade studien och valde syfte hade jag en tanke om att organisationerna i Sverige skulle skilja sig mer från det som tidigare forskning har antytt. Detta eftersom litteraturstudien visade att det fanns ett fåtal källor som presenterade dessa framgångsfaktorer, var nyare än 5-10 år samt att de inte berörde organisationer i Sverige i stor utsträckning.

Resultatet visar dock att de respondenter som medverkade i studien i stor utsträckning hade samma uppfattning av framgångsfaktorerna som tidigare forskning lyfter. Studien visar att det finns mer detaljerade förklaringar angående hur en organisation kan arbeta för att lyckas med de specifika framgångsfaktorerna. En reflektion kring detta är att om studien hade fokuserat på färre framgångsfaktorer hade de möjligtvis kunnat utvecklas mer.

�44

Referenser

Bandara, W., Indulska, M., Chong, S., & Sadiq, S. (2007). Major issues in Business Process. Management: An expert perspective. In Proceedings ECIS 2007 - The 15th European Conference on Information Systems, 1240-1251.

Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2 uppl. Malmö: Liber

Burlton, T.R. (2001). Business process management: Profiting from processes [Elektronisk resurs]. Indianapolis: Sams Publishing.

Chae, B., Yen, H. R., & Sheu, C. (2005). Information technology and supply chain collaboration: Moderating effects of existing relationships between partners. IEEE Transactions on Engineering Management, 52(4), 440–448.

Christiansson, M-T. (2000). Processorientering i en inter-organisatorisk samverkan - med vilken strategi?, i Nilsson, A. G. & Pettersson, J. S. (red.) Om metoder för systemutveckling i professionella organisationer - Karlstadskolans syn på informatikens roll i samhället. Lund: Studentlitteratur.

Christiansson, M-T. (2017). PoP Metoder: Planera - ”Välja arbetsform”, Version 1.2, Informatik, Karlstads universitet.

Christiansson, M., & Christiansson, B. (2006). Mötet mellan process och komponent : mot ett ramverk för en verksamhetsnära kravspecifikation vid anskaffning av komponentbaserade informationssystem. Linköping : Inst. för datavetenskap, Linköpings universitet.

Davenport, T. H. (1993) Process Innovation – Reengineering Work through Information Technology, Boston: Harvard Business School Press

Dumas, M., La Rosa, M., Medling, J. & Reijers, H A. (2013). Fundamentals of Business Process Management. Heidelberg: Springer.

Earl, M. & Khan, B. (1994) How New is Business Process Redesign?, European Management Journal, 12(1), 20-30.

Egnell, P. (1994). Processledning: en arbetsmodell samt erfarenheter från svenska organisationer. Luleå: Centrum för kvalitetsutveckling, Luleå tekniska universitet.

�45

Gillot, J.-N. (2008). The complete guide to business process management. South Carolina: Booksurge Publishing.

Groznik, A. & Maslaric, M. (2010). Achieving competitive supply chain through business process re-engineering: A case from developing country. African Journal of Business Management, 4(2), 140-148.

Hammer, M. & Stanton, S. (1999). How process enterprises really work. Harvard Business Review 77(6), 108–118.

Haozhe, C., Yu, T., & Daugherty, P. J. (2009). Measuring process orientation. International Journal Of Logistics Management, 20(2), 213-227.

Harrington, HJ. (2006). Process management excellence. The art of excelling in process management. Book 1 in the five-part series. The five pillars of organizational excellence. California: Paton Press.

Jansson, K., Sölen, B., Burehäll, P., Lindgren, M. & Asplund, H. (2004). Processorientering och Processledning. Stockholm: Fallstudie. Industriella informations- och styrsystem, KTH.

Johnson, W.C. & Weinstein, A. (2004). Superior customer value in the new economy: concepts and cases. [Elektronisk resurs] 2 uppl. Boca Raton, Fla: CRC Press

Karltun, A. (2007) Forskarstött förändringsarbete i själva verket. Att förbättra arbetssituationen för 15 000 brevbärare. Diss. Linköping: Inst. för ekonomisk och industriell utveckling, Industriell arbetsvetenskap, Linköpings Universitet.

Kohlbacher, M. (2010). The effects of process orientation: a literature review. Business Process Management Journal, 16(1), 135-152.

Kotter, J.P. (1996) Leading Change. Boston: Harvard Business School Press.

Lantz, A. (2013). Intervjumetodik. 3 uppl. Lund: Studentlitteratur.

Lee, R. G. & Dale, B. G. (1998). Business process management: A review and evaluation. BPM Journal, 4, 214–225.

�46

Ljungberg, A. & Larsson, E. (2012). Processbaserad verksamhetsutveckling: varför, vad, hur? 2:5 uppl. Lund: Studentlitteratur.

Mason, M. (2010). Sample Size and Saturation in PhD Studies Using Qualitative Interviews. Qualitative Social Research, 11 (3), 1-14.

McCormack, K. & Johnson, B. (2001). Business process orientation, supply chain management, and the e-corporation. IIE Solutions, 33(10), 33-37.

Neubauer, T. (2009). An empirical study about the status of business process management. Business Process Management Journal, 15(2), 166–183.

Palmberg, K. (2009). Exploring process management: Are there any widespread models and definitions? The TQM Journal, 21, 203–215.

Patel, B. & Davidsson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur. Porras, J. I. & Hoffer, S. J. (1986). Common Behavior Changes in Successful Organization Development Efforts. Journal Of Applied Behavioral Science, 22(4), 477

Porras, J. I. & Robertson, P. J. (1992). Organizational Development: Theory, Practice and Research. i Dunette, M.D. & Hough, L. M. (red). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: Consulting Psychologist Press Inc.

Ray, G., Muhanna, W. & Barney, J. (2007). Competing with IT: The role of shared IT-business understanding. Communications of the ACM, 50(12), 87–91.

Rentzhog, O. (1998). Processorientering. En grund för morgondagens organisationer. Lund: Studentlitteratur.

Rosemann, M. (2006a). Potential pitfalls of process modeling: part A. Business Process Management Journal 12(2), 249-254.

Rosemann, M. (2006b). Potential pitfalls of process modeling: part B. Business Process Management Journal, 12(2), 377-384.

�47

Rosemann, M. & vom Brocke, J. (2010), The six core elements of business process management, i vom Brocke, J. and Rosemann, M. (red), Handbook on Business Process Management. Introduction, Methods and Information Systems. Berlin: Springer, 109-124.

Škrinjar, R. & Trkman, P. (2013) Increasing process orientation with business process management: Critical practices’, International Journal of Information Management, 33(1), 48-60.

Smith, H. & Fingar, P. (2002). Business process management: The third wave. Tampa: Meghan Kiffer Press.

Tang, J., Pee, L. & Iijima, J. (2013). Investigating the effects of business process orientation on organizational innovation performance. Information & Management, 50(IS Innovations in Pacific Asia), 650-660.

Trkman, P. (2010). The critical success factors of business process management. International Journal of Information Management, 30(2), 125-134.

Trkman, P. & McCormack, K. (2010). Estimating the benefits and risks of implementing e-procurement. IEEE Transactions on Engineering Management, 57(2), 338–349.

Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. 4 uppl. Lund: Studentlitteratur.

Valmet AB. (2017a) Om oss, Valmet i korthet. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.valmet.com/sv/om-oss/valmet-i-korthet/ [2017-05-10]

Valmet AB. (2017b) Om oss, Valmet i Skandinavien. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.valmet.com/sv/om-oss/valmet-i-skandinavien [2017-05-10]

Valmet AB. (2017c) Om oss, Valmet i Skandinavien, Karlstad. [Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.valmet.com/sv/om-oss/valmet-i-skandinavien/karlstad/ [2017-05-10]

Van Looy, A. (2014). Business process maturity: a comparative study on a sample of business process maturity models. Cham: Springer. Van Looy, A., De Backer, M. & Poels, G. (2011). Defining business process maturity. A journey towards excellence. Total Quality Management & Business Excellence, 22(11), 1119-1137.

�48

http://www.valmet.com/sv/om-oss/valmet-i-korthet/

http://www.valmet.com/sv/om-oss/valmet-i-korthet/

http://www.valmet.com/sv/om-oss/valmet-i-skandinavien

http://www.valmet.com/sv/om-oss/valmet-i-skandinavien

http://www.valmet.com/sv/om-oss/valmet-i-skandinavien/karlstad/

Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer inom humanistisk- samhällsvetenskaplig forskning. Stockholm: Vetenskapsrådet. Tillgänglig: http://www.gu.se/digitalAssets/1268/1268494_forskningsetiska_principer_2002.pdf [2017-03-14]

Yin, R. K. (2007). Fallstudier: design och genomförande. Malmö: Liber, cop.

Yin, R. K. (2013). Kvalitativ forskning från start till mål. Lund: Studentlitteratur.

�49

http://www.gu.se/digitalAssets/1268/1268494_forskningsetiska_principer_2002.pdf

http://www.gu.se/digitalAssets/1268/1268494_forskningsetiska_principer_2002.pdf

Bilagor Bilaga 1 - Exempel på informationsbrev till respondenter.

Hej,

På dag x kl 00 - 24 är det dags för intervjuer med er på företag A.

Intervjuerna är i syfte till att få information om hur ni på företag A arbetar och tänker kring processorientering, processledning och förändring.

Intervjuerna sker på era villkor och ni har rätten att avsluta intervjun när ni vill samt avböja att svara på frågor.

Tanken är att intervjuerna spelas in för att jag skall kunna arbeta med materialet vid ett senare tillfälle. Det är endast jag som kommer att lyssna på dessa inspelningar.

Ni har även möjlighet att vara anonyma i presentationen av min studie om detta är önskvärt.

Med vänliga hälsningar,

Fabian Karlsson 073-563 84 25

�50

Bilaga 2 - Intervjuguide

Grundläggande frågor

• Kan du berätta om företaget du arbetar på och vilken roll du har?

• Hur länge har ni arbetat med processer i fokus?

• Vad är processorientering för dig/er?

• Vad är processledning för dig/er?

• Kan du beskriva er definition av vad en process är?

• Vilka typer av processer använder ni er av/har definierat? Huvud, stöd, ledning?

• Hur förhåller sig dessa processer till varandra i er verksamhet?

• För att krävs enligt dig för att anses vara processorienterad?

Arbete med processledning

• Hur arbetar ni med processledning?

• Vad anser du är det mest kritiska för att lyckas med processledning?

• Vilka roller är de mest betydande, varför?

• Hur bör en processägare vara, vilken kompetens krävs?

• Vem ska vara processägare?

• Hur bestämmer ni vem som ska vara processägare?

• Vad är viktigt att tänka på?

• Arbetar ni för att ha en koppling mellan verksamhetens övergripande strategi/mål?

• Hur ni definierar era processers mål/strategi?

• Varför gör ni det? Varför inte?

• Hur gör ni det?

• Hur säkerställer ni att era processer fungerar som de ska och att ni får ut det ni vill av dem?

• Om de mäter dem - Hur mäter ni och varför?

• Vilka fördelar finns det med att mäta processerna?

�51

• Hur säkerställer ni att ni mäter på rätt sak och på rätt sätt? Rätt nivå? Huvudprocess, delprocess, aktivitet?

• Delar ni dessa mätvärden/nyckeltal med medarbetarna?

• Om de inte mäter - Varför?

• Hur tänker du kring IT/IS-stöd för processledning?

• Kan ett IT/IS-stöd styra verksamhetens processer? Eller är det tvärtom, att verkligheten styr vilket system som ska användas?

• Är det viktigt?

• Vad ska ett sådant system ge för stöd?

• Vilka processer ska det kunna hantera?

• Har du hört talas om begreppet empowerment? - Annars förklara begreppet.

• Vad syftet det begreppet till för dig?

• Hur arbetar ni med empowerment?

• Är det viktigt med empowerment?

• Varför är det viktigt?

• Hur gör det skillnad i processarbetet?

• Hur arbetar ni med utbildning kring processorientering m.m till era medarbetare?

• Är det viktigt?

• Varför?

• Vilka fördelar finns det med det?

• Vad händer om man inte utbildar?

Kartläggning av processer

• Kartlägger ni era processer?

• Vad är att kartlägga för dig/er?

• Varför kartlägger/kartlägger ni inte era processer?

• Vad ser ni för fördelar med det?

• Vad ser ni för nackdelar med det?

• Vilka svårigheter anser du att det finns kring att kartlägga processer?

�52

• Hur anser du att man får en lyckad kartläggning?

Förändring

• Vad upplever du har förändrats genom övergången till processorientering?

• Var det en stor förändring att börja arbeta processorienterat?

• Krävs ett förändringsarbete om man ska börja arbeta processorienterat?

• Varför?

• Vad anser du är är svårt med förändringsarbete när man ska börja arbeta med processer?

• Berätta hur du anser att ett arbete med förändring bör hanteras?

• Hur hanterade / arbetade ni med förändring?

• Varför?

• Hur gick det?

• Var det någonting som var speciellt utmanande?

• Hur gjorde ni för att komma över dessa utmaningar?

• Hur började ni ert förändringsarbete?

Nu har vi pratat om viktiga faktorer som andra forskare tidigare tagit fram. Har du någon annan kritisk framgångsfaktor som du anser vi har missat?

• Berätta gärna om dem! Varför är de kritiska?

• Är de mer kritiska än de vi har pratat om?

• Hur arbetar ni med dessa?

�53

att lyckas arbeta som en processorienterad...

Documents