Para realizarlas, hemos consultado avarios expertos en la materia. Se trata deRicardo Altimira, profesor de habilidadesdirectivas del Instituto de Empresa, F r a n cP o n t i, profesor de la escuela de nego-cios EADA, y Javier Fernández Aguado,socio director de Mind Value y profesorde la Universidad San Pablo-CEU.

S uperar el noOtra fuente de información han sido loslibros. De ellos cabe destacar Supere el no(Gestión 2000), de William Ury. Espe-cialista en negociación y resolución deconflictos de fama internacional, escoautor del superventas Obtenga el sí ydirector del Programa de Negociaciónde la Facultad de Derecho de Harvard.

Como resultado, surge esta propuestade frases y argumentos útiles para nego-ciar sin perder los papeles:

A menos que tratemos de satisfacersus intereses será imposible quelogremos un acuerdo que satisfaga losmíos, y viceversa. Examinemos juntosde qué manera satisfacer nuestrosintereses comunes.

Esta frase tiene como objetivo últimoque ambas partes salgan ganando al finaldel proceso. Es el tipo de negociacióndenominada ganar-ganar (w i n - w i n) .

Será un placer para mí llegar a fir-mar el trato con usted.

Esta fórmula servirá para averiguar si laotra persona tiene poder de decisión. Sino fuera así, déjate un margen para rega-tear con quien realmente tiene autoridadpara cerrar el trato.

Por este coche le puedo ofrecer entre20.000 y 23.000 euros, pero no cuentecon que vaya más allá de 25.000 euros.

La única razón para ofrecer una bandade precio aceptable aparece al final de la

Negociamos con los clientes,con nuestro jefe, con los cola-boradores, proveedores, com-pañeros... Pero también con

los amigos, la pareja o los hijos. La nego-ciación es una habilidad muy útil, impo-sible de aprender en dos días, queademás se perfecciona con la experiencia.

En estas páginas no se explican ni teo-rías ni principios ni estrategias. Es unaselección de herramientas que puedenayudarte en el proceso de alcanzar unacuerdo con otras personas.

Ve n d e r, comprar, pedir un aumento de salario, convencer al otro, tomar decisiones, resolver conflictos... todo esn e g o c i a r. En ese proceso, decir la frase adecuada en elmomento oportuno puede ser clave para lograr el acuerdo.

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H A B I L I DAD E S

Argumentos para dominar el proceso de negociación y alcanzar el acuerdo deseado

Relájate, demuestrainterés y sé sincero

La presión no esbuena consejera.

Por eso es precisorelajarse antes decomenzar a negociar.Sobre todo, y tal vezcon más razón, si setrata de acuerdosnegociados por unemprendedor de losque dependa unaparte importante desu futuro”, comentaJavier FernándezAguado, autor de1.000 consejos paraun emprendedor.

Causar unabuena impresiónA continuación, reco-gemos algunas suge-rencias de otrosexpertos que, comoFernández Aguado,opinan que no hay unasegunda oportunidadpara causar una

buena primerai m p r e s i ó n :– ¿Han tenido

algún problemapara llegar hastaa q u í ?Es una forma de rom-per el hielo a la horade recibir a la otraparte. Pero existenotras muchas: “ ¿ H a nvenido en coche?”“¿Acaso había muchot r á f i c o ? ”– Manuel Egea Gon-zález, product mana-

g e r d e . . .Leer en alto

cada línea dela tarjeta devisita de la

c o n t r a p a r t eantes de guar-

darla en el bolsillo esde buena educación ydemuestra tu interéspor la persona con laque vas a iniciar lan e g o c i a c i ó n .– Quiero dejar clarodesde este momentoque no está en mimano llegar a unacuerdo final. Seráotra persona quientome la decisión.Si tu capacidad paratomar decisiones eslimitada, la sinceridadpuede hacer queaumente la disposi-ción de la otra parte aconfiar en su palabra.Sé claro a la hora deexponer el proceso detoma de decisiones entu empresa.

El optimismo esmuy positivoFranc Ponti, autor delibros como Los cami-nos de la negociación(Granica, 2003) y coau-tor de la obra A m p l i a n-do el pastel ( G r a n i c a ,2004) nos facilita unafrase muy útil para ini-ciar el proceso den e g o c i a c i ó n :– ¡Seguro que vamosa entendernos!Se trata de una expre-sión proactiva y positi-va que genera com-portamientos equiva-lentes. Pronúncialacon convencimiento,voz segura y mirandoa los ojos del otro.Sirve para darse moralmutuamente en unanegociación larga yc o m p l i c a d a .

Causar una buena impresión en laprimera cita y relajar al otro esesencial para allanar el camino.

negociación, para desalentar a la partecontraria de que te presione más allá deese límite. Si al principio de la negocia-ción el otro te invita a que le des unabanda monetaria del precio que estásdispuesto a pagar, y tú dices que puedespagar entre 20.000 y 25.000 euros, aca-barás pagando como mínimo 25.000euros, pues el otro pensará que ése es elprecio que tienes de reserva.

Imagina que dices que puedes ofre-cer como máximo 23.000 euros y que laparte contraria pide 30.000, pero pareceestar buscando un acuerdo por ➤

Ir más allá de lasposiciones para ave-riguar los interesesdel otro es esencialen la negociación.

Llévate el gato al agua

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que podría serte útilpara lograr un acuerdo.

En eso tiene razón.Sí, estoy de acuerdo.

Busca oportunidadesen que puedas decir “sí”a la otra parte sin hacerconcesiones. Di “sí”siempre que puedas. Esuna palabra mágica, uninstrumento poderosoincluso para desarmar aloponente. En lugar derefutar a la otra parte conun “pero”, di “sí”.

En efecto, si te dicenque el precio es muy alto,la tentación inmediata escontestar: “Pero la cali-dad de este producto esinsuperable”. Cuando elcliente oye “pero” piensaque le estás diciendo que se está equi-vocando. Cuando el cliente se queje delprecio dile: “Sí, nuestro precio es másalto. Y lo que usted consigue por ese pre-cio mayor es mayor calidad, más con-fianza y mejor servicio”.

Estimamos que si se decide ustedpor otro proveedor, el coste de adap-tación alcanzaría los 30.000 euros .

Un análisis objetivo, cuantificado y

respetuoso de las consecuencias de rom-per las negociaciones puede provocarque la otra parte reflexione.

¿Hay alguna manera de mejorar lapropuesta para que le beneficie a ustedsin perjudicarme a mí?

Haz participar al otro, anímale a hacercomentarios constructivos haciéndolepreguntas encaminadas a solucionar elproblema. Cuando haya expresado sus

sugerencias, tú podráselaborar un borrador dela propuesta que incluyalas ideas de ambos, ymostrárselo para querealice sugerencias. Pocoa poco, avanzaréis haciael consenso.

Estamos dispuestosa ofrecer un descuentoen la compra si acce-den a dar visibilidad alacuerdo a través de sudepartamento de rela-ciones externas .

Ésta es una estrategiamuy interesante si quie-res conseguir que uncliente muy reconocidoen el mercado te dé suautorización para apa-recer en las notas de

prensa que redacte el departamento decomunicación de tu empresa, si es queésta precisa ganar notoriedad.

Si aceptamos esta propuesta, pode-mos cometer el error de...

Utilizar la primera persona del plural teevitará decir que tu interlocutor cometeun error. El error es de todos.

¿Qué haría usted si se encontrara enmi situación?

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Utiliza la pausas y el poder del silencio

➤

Aunque en la agendapueden figurar pau-

sas establecidas paradescansar, comer, reali-zar consultas externas...siempre se puede pedirun receso para reflexio-nar que nos permitaganar tiempo, recuperarla calma y repasar lasituación”, dice Altimira.Sin embargo, advierte:“Si decides alargar lapausa, la otra partepuede pensar que elacuerdo peligra y recon-siderar su propuesta”.

Un arma eficazGuardar silencio durantela negociación puede serun arma muy eficaz. Porejemplo, cuando la otraparte dice algo fuera del u g a r : “Decir que es laidea más estúpida quehas oído en tu vida agre-gará tensión. Callarte yponer cara de póquer

podrás salir del paso dela manera más eficien-te”, aconseja Altimira.En su opinión, “callarsees una práctica queexige autocontrol”.Sobre todo “si el otro seha comportado de formaque tú encuentras gro-sera o ha perdido losnervios. Pon cara deindiferencia y siéntateen silencio”, recomien-da. En cuanto a las tran-sacciones comerciales,él comenta que “unbuen vendedor sabe quecuando el otro comienzaa estar de acuerdo conti-go, es el momento dedejar de hablar. Ofre-cer demasiada infor-mación puederesultar excesivoy obstaculizar laposibilidad dealcanzar une n t e n d i m i e n t omutuo”. Su

último consejo: “Si enuna negociación abusasde utilizar el silencio, latáctica puede perder sue f i c a c i a ” .

Peligro: verborrea“Negociar con un parlan-chín puede ser terrible”,

O j o : en ciertas cul-turas reaccionar

con el silencio noes una táctica.

comenta George Fern enCómo negociar. Empleala táctica del silencio.Tarde o temprano sedará cuenta de que sóloestá hablando él y que,por lo tanto, no tiene lamenor pista de cuálesson tus intenciones”.

H A B I L I DAD E S

Recalca que has hecho una concesión paraque el otro se siente obligado a compensarte

28.000. Entonces tú podrás decir: “Yale dije que estaba dispuesto a pagar entre20.000 y 23.000, pero no más allá de25.000”. Revelar este máximo ahorapuede facilitar que el vendedor acepte los25.000 euros porque pensará que te hallevado al nivel más alto.

Recuerde: me alegró mucho que meconcediera lo que yo pedía en el puntoA. Pero ahora que lo pienso, el punto Mes tan importante para mí que estoydispuesto a renunciar a lo que ustedme concedió en el punto A si acepta mipropuesta en el punto M.

En ocasiones conviene discutir lospuntos que no resultan excesivamenteimportantes para después negociar losque realmente interesan.

Cedo en este aspecto, pero podría-mos compensarlo con...

A veces nos vemos obligados a cederen una parte de la negociación. Sinembargo, se pueden buscar maneras decompensar ese pequeño retroceso. Esimportante hacer notar al oponentenuestra concesión, recalcársela. Así severá moralmente obligado a ceder enotras partes, a otorgar compensaciones.

¿Qué ocurriría si..? ¿Y si le dijeraque sí a esto último qué me propone?

Plantear posibles escenarios puedeayudarte a obtener nueva información

➤

Negociar con gente difícil, gestionar las emociones, limar asperezas y reducir la tensión

dices esto, él nunca plantearáque no hay argumentos paranegociar con un cliente.– No juegue conmigo, noaplique tácticas conmigo.Ante un negociador que tratade chantajearte, sé directo.– Entiendo su punto devista. Sin embargo, nopuedo estar de acuerdoLas personas asertivas utilizanestas expresiones, denomina-das de “neblina”: reconocen elpunto de vista del otro, perose muestran firmes al comuni-car una opinión distinta.– Creo que he cometido unerror. Le pido mis disculpas.Pedir perdón o reconocer unerror en el momento y formaadecuados no te debilita sino

que fortalece tu credibilidad.– Veamos, por ahora esta-mos de acuerdo en lossiguientes puntos... Supone replantear lo que nosune y no lo que nos separa., ymediante la exposición detodos los puntos buscaremos

cualquier oportunidad de con-cordar con nuestro oponente.– Todos saben que usted esun gran experto en estamateria, me imagino que lohabrá leído todo al respectoy que mucha información lellegará de terceras perso-

nas. Acepte mis argumen-tos como una informaciónmás. ¿Sabía usted...?Para conseguir que una perso-na autoritaria y con un egodesmesurado te escuche, loideal es recurrir al halago y alr e c o n o c i m i e n t o .

– No tenemos la misma opi-nión. Usted piensa que soyyo el culpable, y yo estoyconvencido de que fue unerror suyo. ¿Lo hablamos?Hablar de culpables posicionay polariza las negociaciones.Los negociadores expertosson capaces de objetivar lasituación, de reconstruir loshechos como si los narrara unobservador externo. – ¿Se da cuenta de lasrepercusiones si no alcanza-mos un acuerdo? En situaciones desesperadas,puede ser útil hacer ver al otroque el no acuerdo es una solu-ción desastrosa para ambos,que se está pasando en surigidez de planteamientos.

En lugar de escondersus emociones, los bue-nos negociadores lasponen sobre la mesacuando conviene.

Cuando te prepares parauna negociación, trata de

averiguar dónde puede haberproblemas que provoquenuna respuesta exaltada en ti,en las otras partes o en otrosparticipantes. Si crees quesabes en dónde podríanentrar en juego las emocioneshabrá menos probabilidadesde que te sorprendan”. Es unarecomendación de RicardoAltimira, coautor de Claves denegociación... con el corazóny la mente (Ed. McGrawHill).

Franc Ponti agrega quecuando somos nosotros

quienes dominamoslas emociones, y noal revés, éstas se

convierten en una podero-

sa arma que genera empatía y acercamiento.

Frases mágicasA continuación, ambos exper-tos nos facilitan ideas prácti-cas para momentos duros.– Lo que ha dicho sobre miempresa me ha dolido.Estoy enfadado y quisieraobtener de usted una recti-ficación, por favor.Manifestar asertivamente lasemociones puede dar un carizpositivo a una situación queestá en vías de deterioro.– Quiero hacerlo bien. Siestuviera en mi lugar,¿cómo convencería a la otrap a r t e ? Una pregunta muy útilpara usarla con tu jefe. Si le

H A B I L I DAD E S

Los buenos negociadores saben que hacerse el tonto a veces es una ventaja

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resarte por el producto de peor calidad,es posible que el vendedor te dé unbuena oferta por el de calidad superior.

Bueno, pues renunciamos al servi-cio de mantenimiento durante losfines de semana (algo que al vendedorle significaría un coste elevado, aménde una complicación). Eso sí, rebáje-me el precio u ofrézcame otro serviciointeresante a cambio.

Es la técnica de la cortina de humo.Consiste en introducir en la negociaciónuno o varios temas enfatizando el interésen alguno que sea para nosotros un obje-

tivo secundario y que, tras un regateo,puede finalmente concederse a la otraparte a cambio de otra cosa.

No comprendo por qué ha esperadotanto para solicitar un descuento.

Los buenos negociadores saben quehacerse el tonto a veces es una ventaja.Es una táctica sencilla –sólo se trata depedir explicaciones– que permite bajarla velocidad de las negociaciones.

Susana de Pablos

Más a fondoCómo negociar. George Fern.Editorial Robinbook.

Negociación, una guía para directivosocupados. Harvard Business School.Negociación: resolución de problemas ycreación de valor. Juan B. Roure. Ed. Folio.

Si lo necesitas,antes de firmar uncontrato pide tiem-po para reflexionar.

C e r rar tratos comerciales es todo un arte

A veces, invitar al otro a ponerse entu lugar resulta muy eficaz. Si tienes res-ponsabilidades, se las estás transmitien-do, haciéndoselas comprender yobligándolo a que vea tus problemas.

Si él mantuviera su postura, quizá por-que carece de la suficiente informaciónacerca de las consecuencias, proporció-nasela explicándole los inconvenientes oresultados de tomar esa decisión. Si nopuedes darle más datos, sincérate y dileque hay circunstancias especiales queno estás autorizado a explicarle por sucarácter estratégico.

¿Cuándo ha prometido entregar elproducto final (que incluye nuestrocomponente) a su cliente?

Es una forma sutil de averiguar a quétipo de plazo se enfrenta el interlocutor.

Todavía no estoy seguro de que meinterese el producto, ¿cuánto vale elque tiene una calidad superior?

Después de invertir una hora en inte-

➤

El precio final es un elementoclave en toda negociación

comercial. Veamos algunosargumentos interesantes paraalcanzar un acuerdo con éxito.– Lo que me ofrece usted esprecisamente lo que necesito,pero sólo contamos con untotal de 24.000 euros para

este proyecto.Poner en evidencia que nues-

tro presupuesto es limitadosirve para averiguar cuánto estádispuesto el otro a bajar el pre-cio. Y suele ocurrir que el ven-

dedor ofrece una rebaja.– Me gus-

taría reunir alos miembros de la junta y

lograr una autorización parahacerle una oferta más gene-

rosa, pero en vista delproblema de tiempo,

esto es lo máximoque puedo hacer

por ahora.Si tu oponentete fija un plazode tiempo de

entrega inamovi-ble, ésta es una

forma de tratar quelo considere a cambio

de una rebaja en el pre-cio. Otra opción esp r o p o n e r l e : “ P a r apoder cumplir elplazo que exige,

necesitaré su ayuda. ¿Podríaencargarse usted de recoger ydespachar la mercancía?”.

Cuestión de plazos Puede ocurrir que necesites lle-gar a un acuerdo cuanto anteso, al contrario, que precises mástiempo para revisar a fondo lascláusulas del contrato.– Le estamos danto a suempresa una oportunidadexclusiva de contratar estetipo de servicio. Pero si nopodemos llegar a un acuerdoantes del 15 de abril, tendre-mos que revisar el precio quele estamos ofreciendo ahora.Cuando la negociación se estáalargando demasiado puedesesgrimir un argumento comoéste, que lleve a la acción.– Mi abogado insiste en revi-sarlo todo primero.Decir esto es útil si la contrapar-te te saca un contrato y te exigeque lo firmes, y tú quieres ganartiempo. También puedes argüir:“Déjeme que lo lea detenida-mente y le contesto mañana”.– Doy por hecho que no paga-remos por el mantenimientohasta 2005.Soltar esta frase, justo despuésde cerrar la negociación, puedefuncionar. Eso sí, sólo si la otraparte necesita alcanzar el acuer-do cuanto antes.

– ¿Usted está sugiriendo quevolvamos a comenzar lan e g o c i a c i ó n ?Es lo mejor que puedes decir situ oponente utiliza el trucoanterior, muy común, de exigiralgo más en el último minutotras llegar a un acuerdo. Si elotro responde que no, puedesagregar: “Bien, entonces creoque podemos dejar las cosascomo están”. Ahora bien, si diceque sí, puedes responder: “Estábien. Entonces tomaremos esteacuerdo como un borrador queno obliga a ninguna de las par-tes. Usted puede consultar consu jefe y yo con el mío, despuésnos reunimos para discutir posi-bles cambios”.– Espero que el acuerdo finalcontenga una penalización de1.000 euros por cada día queno se cumpla lo acordado.Es un argumento que puedesutilizar si sospechas que la partecontraria está mintiendo o mar-cándose un farol..

‘Delta-acuerdos’ Tras firmar el contrato, déjate lapuerta abierta a pequeños ajus-tes que el profesor Altimiradenomina “delta-acuerdos”. Siquieres revisar el contrato, y laotra parte no, contempla lasconsecuencias legales y comer-ciales de romper el contrato.