argumentacion en ventas

Capítulo 2

Las bases de la técnica de argumentación

1. ¿Qué son los argumentos?

El vendedor lleva de aquí para allá en su maletín men-tal de viaje los argumentos que van a inducir a su interlo-cutor a tomar la decisión de comprar. Es un requisito pre-vio para ello, naturalmente, que exista una necesidad oque esa necesidad se pueda despertar. Si fallan todos losargumentos, es posible que el cliente, ocasionalmente,compre algo por compasión o por simpatía personal. Unarelación duradera provechosa no se mantiene, sin em-bargo, por decirlo así, del aire. Antes de ocuparnos de lasdistintas etapas del diálogo de venta, queremos aclararnossobre los principios básicos de la argumentación.

2. Argumentos «de la vieja» y palabrería técnica

Suele haber vendedores que se las arreglan para matar in-tereses que viven adormecidos en el cliente. El medio apro-

piado para ello es el argumento «de la vieja». Vamos a vercómo funciona lo que acabamos de decir en un caso prácticomuy sencillo. No se moleste, por favor, por lo simple del pro-ducto: lo hemos elegido a posta por eso. Se trata de un cepi-llo de dientes. El cliente entra en una tienda y pide un «buencepillo de dientes». El droguero le entrega uno, al tiempo quele dice el precio. El cliente, que ve uno más barato en el mos-trador, pregunta al droguero cuál es la diferencia de calidad ypor qué razón tendría que comprar el más caro.

Se desarrolla ahora el siguiente diálogo...

Droguero: Le recomiendo este cepillo porque se trata deun producto realmente de calidad...

Cliente: ¿Qué quiere decir con... producto de calidad...?Droguero: Bueno... que nunca va a tener que lamentar el

haberlo comprado...Cliente: Bueno, tampoco me es indispensable.Droguero. Este cepillo de dientes lo vendemos mucho úl-

timamente.Cliente: Le felicito por ello. Pero con eso aún no ha res-

pondido a mi pregunta...Droguero: Estoy en condiciones de recomendarle este ce-

pillo. Yo mismo lo utilizo, y estoy francamente con-tento con él...

En esta breve y algo amanerada conversación, oímossólo afirmaciones nada específicas, que un vendedor sinimaginación podría utilizar para cualquier producto. He-mos elegido este ejemplo porque todo vendedor está ex-puesto al peligro de emplear argumentos «de la vieja».

Un producto de calidad... ¿Cómo se define, sin em-bargo, la calidad? Un servicio al cliente de primerísimafila... ¿Qué quiere decir eso exactamente? «Lo vendemosmuchísimo últimamente»... ¿Qué referencias convincentesse pueden aducir? El propio droguero está personalmentemuy contento con el producto... ¿Qué vendedor afirmaríalo contrario?

LAS BASES DE LA TÉCNICA DE ARGUMENTACIÓN 29

En la otra parte de nuestra escala está el vendedor«tecnoparlante». En la situación del cepillo de dientes, queacabamos de esbozar, el vendedor procede de forma total-mente distinta. ¡Prestemos mucha atención!

Droguero. Este cepillo de dientes es caro, señor, primero,porque está hecho de cerdas de jabalí, por fotopolime-rización; segundo, porque están fijadas a mano a un re-tículo de hilos de plata electrolíticamente mejorado;tercero, porque está recortado cónicamente, y cuarto,porque tiene un mango acodado. Usted mismo puedever que todo esto justifica un precio mayor.

El lector tendrá claro ahora por qué a este monólogo lehemos puesto el nombre de «palabrería técnica». El ven-dedor habla probablemente de cosas técnicas importantes:del material, la técnica de fabricación y del diseño. Elcliente, que es lego en la materia, apenas podrá compren-der qué ventajas le ofrece en realidad el producto.

Quien piense que sólo un técnico no formado en laventa puede esgrimir semejantes argumentos sobre un ce-pillo de dientes, debería intentar leer y comprender un fo-lleto publicitario o informativo sobre un PC, sin ser élmismo un técnico en ordenadores.

3. La argumentación bien construida

En relación con un sencillo cepillo de dientes, acaba-mos de ver la argumentación de la vieja y una argumenta-ción técnicamente latosa. La primera se basaba en unas in-sípidas y palmarias generalidades; la segunda, en unlenguaje técnico que el cliente no entiende. Pero es posi-ble también ofrecer con una argumentación correcta un ar-tículo tan sencillo como un cepillo de dientes. Volvamos aponernos en la situación ya dos voces esbozada y veamosla forma correcta de proceder de un vendedor.

30 PSICOLOGÍA Y TÉCNICA DE LA CONVERSACIÓN DE VENTA

Droguero: Cuando utiliza un cepillo de dientes, Sr. Gon-zález, seguro que no quiere que se suelten las cerdasdel cepillo y se queden entre los dientes...

Cliente: ¡No, claro que no...!Droguero: ¿Ve? Eso no puede pasar con este cepillo...Cliente: ¡Es sólo una afirmación! ¿Me lo puede probar

también?Droguero: Si mira este cepillo al trasluz, Sr. González,

puede usted ver que las cerdas están sujetas una a unaen una trama de hilos de seda. ¿Lo puede usted ver?

Cliente: ¡Sí!Droguero: ¡Eso es una señal de calidad de este cepillo!

(Breve silencio). ¡Pero es que todavía hay más!Cuando utiliza un cepillo, quiere siempre que toda ladentadura, hasta en el último rincón, quede perfecta-mente limpia, ¿no es así?

Cliente: ¡Por supuesto...!Droguero. ¿Ve usted? El cepillo tiene forma cónica.

¡Llega a los dientes por todos los lados!Cliente: ¡Salta a la vista! (Breve silencio).Droguero: ¡Pero hay más todavía! Cuando utiliza un cepi-

llo de dientes duro, seguro que no quiere que le las-time las encías. ¿Me equivoco...?

Cliente: ¡Por el amor de Dios, no!Droguero. ¡Por eso este cepillo está hecho de cerdas natu-

rales, Sr. González! Y ahora, para terminar, un pe-queño detalle. El mango está ligeramente curvado.Ello permite el movimiento giratorio, que es ideal parael proceso de limpieza.

No arrugue la nariz por una conversación tan larga so-bre un simple cepillo de dientes. En el capítulo sobre lapresentación y demostración de un producto, va a vercómo, siguiendo este mismo modelo, se puede ofrecer unaapisonadora vibratoria o una estantería de almacén. Eneste último diálogo, hemos observado que el vendedorempezaba con un «cuando...», y lo hacía justamente al co-


mienzo de una «secuencia argumental». En esta preguntaimplícita, el vendedor no ha puesto en un primer planoninguna cualidad del producto, sino una observación de lavoluntad del cliente. Dicho con más propiedad, ha apeladoa la «motivación» del cliente.

4. ¿Qué son las motivaciones?

Las motivaciones son fuerzas motrices internas del in-dividuo, mayormente inconscientes, que codeterminan engran medida su relación con el mundo circundante —ideas, objetos, productos, empresas, personas, etc.—.

Está muy dentro de lo posible que el mismo productosea comprado por distintos individuos por motivacionesdiferentes. ¿Por qué una persona se compra un coche delujo?:

—Por afán de notoriedad, dicen unos. Quiere desper-tar la envidia en los vecinos.

—Por razones de seguridad, tercian otros. En un cho-que, no pierde la vida.

—Por economía, dice un tercero. El valor de reventadel coche es muy elevado.

Las motivaciones fundamentales del hombre tienen unabase «zoológica»: conservación propia —de este capítuloforman parte la comida, la bebida, el calor, la huida y la lu-cha— y conservación de la especie. El camino desde la mo-tivación fundamental hasta el motivo de compra de la señorabaronesa que se ha comprado un collar de oro con diaman-tes, es, sin embargo, muy largo e intrincado. El hombre pri-mitivo tenía además, como casi todos los animales, motiva-ciones «sociológicas». Tal vez la afirmación de sí mismo delhombre de Neandertal le sirviera para su conservación, porejemplo, como conducta que infunde respeto. Este hombreprimitivo intentaba, con una manifestación de sí mismo algo


falseada, mantener a sus enemigos alejados de su cuerpo yasí poner a salvo su desnuda existencia. Seríamos poco ama-bles con nuestros semejantes si no mencionáramos tambiénla autorrealización del hombre como una de las motivacio-nes. Estos tres «pisos» de las motivaciones fundamentales seencuentran, a decir de los investigadores, en el paleoencé-falo, en el mesoencéfalo y en el neoencéfalo. Después deesta teórica excursión que nos ha llevado hasta el hombre deNeandertal, volvamos al vendedor de nuestros días. ¿Conqué motivaciones humanas debe contar éste?

FIGURA 2.1. Los tres «pisos» de la conciencia humana

5. Una lista de motivaciones de la vida diaria

Las principales motivaciones del hombre como per-sona particular son las siguientes:

INSTINTO DE CONSERVACIÓN PROPIA

Lo hemos mencionado ya. Es a menudo la base deotros instintos, por ejemplo, el de estar y mantenerse sano.En cuanto a los pequeños empresarios, encontramos unarelación directa entre la rentabilidad de su empresa y suautoconservación económica.


INSTINTO DE CONSERVACIÓN DE LA ESPECIE

Las consecuencias de la contaminación de nuestro medioambiente han vuelto a despertar en los últimos decenios esteinstinto adormecido. La unidad más pequeña del instinto deconservación de la especie es la familia. La salud de los hi-jos puede ser para la madre una motivación importante.

AFÁN DE RECREO Y DE PLACER

Llamadas a esta motivación las podemos ver y oír to-dos los días en los anuncios de la televisión, cuando senos muestran y recomiendan exóticos manjares o un quesopara el desayuno, por medio de un animado grupo de per-sonas que disfrutan del producto anunciado. En sentido fi-gurado, todo vendedor debiera ser capaz de hacer «apeti-toso» su producto.

INSTINTO DE POSESIÓN Y DE ATESORAMIENTO

Hay muchas cosas que se compran... sólo por poseer-las. Sellos, monedas, antigüedades. O... un «bonito apa-rato», como lo denomina, lleno de orgullo y de amor, elprofesional.

NECESIDAD DE SEGURIDAD Y DE PROTECCIÓN

No sólo el ama de casa, sino también el artesano o elempleado escriben con mayúsculas la palabra «seguri-dad». También el empresario y sus colaboradores anhelanun mínimo de seguridad. Prestemos atención a la siguienteargumentación:

Vendedor: ¿Ve usted, Sra. García, cómo no existe el peli-gro de cometer un error en el manejo de este aparato?


En cuanto le da una orden, el aparato la repite en lapantalla y le pregunta si está de acuerdo con su ejecu-ción. En el caso de que se haya equivocado, está atiempo de anular la orden o modificarla...

Si se hubiera tratado de una secretaria joven y amigade experimentar, seguro que el vendedor habría apelado aotras necesidades.

NECESIDAD DE COMODIDAD Y BIENESTAR

El producto ofrecido por el vendedor reporta no sólounos beneficios calculados, sino que hace también más fá-cil la vida del usuario.

Vendedor: Sr. Ríos, como director de fábrica, ¿hace oca-sionalmente horas extraordinarias llevado de su sen-tido del deber, pero contra su voluntad?

Director de fábrica: ¡Ya lo creo! ¡Y siempre coincide quedan una película policíaca interesante en la televisión!

Vendedor: Usted tiene el deber, sin embargo, de controlaren esa nave la limpieza de las tuberías de conducciónpara que el turno de la mañana pueda empezar pun-tualmente su trabajo!

Director de fábrica: Sí, no puedo faltar a ese control final.Vendedor: Esta versión en vidrio le proporciona a usted,

pues, la ventaja adicional de su transparencia y el con-trol visual directo del sistema de tuberías, Sr. Ríos. ¡Yano tendrá que perderse ninguna película policíaca!

NECESIDAD DE CONTACTO Y DE AFECTO

Aunque el hombre sea a menudo un lobo para el hom-bre, necesita mantener relaciones con sus semejantes ysentir su afecto. También él está dispuesto a dar amor yafecto a los demás. Esto es aplicable igualmente a los «du-ros hombres de negocios».


Vendedor: ¿Qué me dice, Sr. López, si estos nuevos mueblesde oficina se colocaran antes de que vuelva de vacacionessu secretaria? ¡La Sra. Landa le estaría, seguro, muyagradecida y reanudaría su trabajo con especial alegría!

INSTINTO DE DEFENSA Y DE OPOSICIÓN

Las motivaciones humanas se tropiezan entre ellas enel ruedo espiritual del ser humano y se encuentran a me-nudo concurriendo entre sí. El hombre busca el afecto detodo el mundo, pero necesita tener también enemigos.

Vendedor: En los tiempos que corren, Sr. Zubiría, comopequeño empresario dinámico que es, necesita un armaenérgica para defenderse de sus grandes competidores,los consorcios. ¡El producto «Paralux» le ofrece la po-sibilidad de una sólida autodefensa!

ANHELO DE INDEPENDENCIA Y DE LIBERTAD

Esta motivación es una variante del deseo de notorie-dad; sin embargo, tiene su matiz particular.

Vendedor: Una ventaja de este sistema es, naturalmente, sucompatibilidad con otros sistemas. Mi empresa Britagloxda mucha importancia a la libertad de decisión de losclientes. Con la adquisición de este aparato, por tanto, nose restringe su elección futura de aparatos acoplables.

DESEO DE NOTORIEDAD Y DE SUPERIORIDAD

Sin este deseo de notoriedad, pocos presidentes, direc-tores o jefes de compras habrían alcanzado la posición queocupan. Por consiguiente, ningún vendedor puede ni debe


ignorar esta motivación en sus relaciones con la mayoríade sus interlocutores.

Vendedor: Sr. Galíndez, va a ser usted el primero que tra-baje en España con este dispositivo automático. ¡Fueusted innovador en la concepción de sus oficinas, yahora volverá a ser el número uno con esta compra!

Suponiendo que en el cliente no predomine el deseo denotoriedad, sino el de seguridad, este argumento podría te-ner el efecto bumerán.

CURIOSIDAD Y NECESIDAD DE NUEVOS DESCUBRIMIENTOS

Ningún cliente encarga por mera curiosidad una insta-lación o una máquina de precio elevado. En cambio, la ad-quisición de un aparato pequeño se basa a menudo en laconsideración de «¡a ver qué es lo que se puede hacer conél...!». Se recurre normalmente a la curiosidad en el mo-mento de concertar la entrevista.

Vendedor: En relación con la ampliación de capacidad queha planeado en Cataluña quisiera mostrarle algo queprobablemente le brinde la posibilidad de ahorrar mu-cho espacio, además de tiempo...

INSTINTO DE JUEGO Y DE ACCIÓN

El instinto lúdico del ser humano no sólo propicia laventa de productos de puro entretenimiento. También tie-nen éxito en la vida práctica las ofertas de ordenadorespersonales y otros muchos aparatos electrónicos, con losque el director o el jefe de ventas podrá obtener y combi-nar «como jugando» sus cifras de ventas y llevar además ala pantalla sus representaciones gráficas...


INCLINACIÓN POR LA CAZA, EL DEPORTE Y LA CONQUISTA

Cuando el hombre conquista algo para poseerlo, se en-trecruzan instintos de caza y de posesión.

Vendedor: Sr. Gómez, si quiere realmente conquistar, elmercado local, esta impresora en cuatro colores de usopersonal le brinda la posibilidad de...

INSTINTO DE IMITACIÓN Y DE IDENTIFICACIÓN

Cuando las amas de casa leen o ven en la televisión quetal estrella famosa debe la tersura de su piel a esta o aaquella otra marca de jabón, el vendedor baqueteado puedeque sonría con aire cansino... pero también él utiliza, deforma algo más creíble, la técnica de las referencias.

Vendedor: su último viaje a Estados Unidos, Sr. Guzmán,¿ha estado en el World Trade Center de Nueva York?

Cliente: Sí, e incluso comí en el restaurante Windows onthe World.

Vendedor: ¡Pues en ese moderno edificio, Sr. Guzmán, hautilizado un ascensor Sito! ¡Seguro que recuerda toda-vía con cuánta rapidez, estabilidad y silencio le llevóeste ascensor hasta la entrada del restaurante...!

LA NECESIDAD DE RACIONALIZACIÓN Y DE SUBLIMACIÓN

Las personas no se atreven a mostrar y admitir abierta-mente todos los instintos mencionados hasta ahora. Buscan,a menudo, un camuflaje de su auténtica motivación. Caso deque una persona se haya comprado un automóvil lujoso parasatisfacer sus escasas necesidades de transporte, no va a ad-mitir nunca, naturalmente, que lo ha comprado por afán denotoriedad. El hombre busca siempre un fundamento «racio-


nal» para comprar aquello que más le gusta. En psicologíaesto se denomina «racionalización». La razón tiene la mi-sión de justificar las decisiones del corazón. La necesidad desublimación sirve además para estilizar instintos eventual-mente «bajos» en instintos moralmente nobles.

LA NECESIDAD DEL DEBER Y DE SERVICIO

No sólo el egoísmo y el egocentrismo dominan la con-ducta humana. Hay muchos responsables en la toma dedecisiones en el campo de la economía que comprendenmuy bien su «deber de ciudadanos» y que muestran su«conciencia del deber».

La cuestión de si esta conciencia tiene su fundamentoen la herencia o en la educación es algo que no juega pa-pel alguno en las decisiones prácticas.

Vendedor: Con este dispositivo de seguridad, señor Ramí-rez, puede cumplir con su deber de diligencia comoempresario! Supera ampliamente las imposiciones le-gales!

6. La «argumatriz» para clientes industriales

En relación con el contenido objetivo y lógico de unaconversación entre hombres de negocios, volvamos unavez más al diálogo del cepillo de dientes reproducido ya alprincipio de este capítulo.

Hemos visto en el comienzo del diálogo cómo el vende-dor ha utilizado los deseos del cliente como «puerta de en-trada». Cuando el cliente ha abierto esa puerta con una res-puesta aprobatoria, el vendedor ha introducido comoargumento una cualidad del producto. El ingeniero de ventasprocede de forma parecida en la estructuración de su argu-mentación. ¿Qué deseos «objetivos» tiene un cliente indus-


FIGURA 2.2. «Argumatriz» para un cliente industrial


trial? Su máximo jefe se llama ciertamente «balance». El ba-lance está estrechamente unido con la cuenta de pérdidas yganancias. Las necesidades del interlocutor, del empresarioque representa a la empresa, se pueden recoger en una listacomo se ve en el margen superior de la figura 2.2.

El vendedor aborda estas necesidades del cliente y for-mula y define su oferta:

a) el producto por él representado;b) la asistencia técnica;c) las condiciones de venta;d) la política comercial de la empresa;e) la «personalidad» de la empresa.

Este modelo, nacido en un principio como medio auxi-liar de la creatividad para el desarrollo de argumentos, lohemos bautizado con el nombre de «argumatriz».

Antes de que el vendedor se dirija al cliente, en solitarioo en equipo, debería, en relación con la gama de artículosque representa, cumplimentar esta «argumatriz». ¿Facilitael artículo, desde el punto de vista del material, la comer-cialidad del producto final del cliente? ¿Mejora el productoel procedimiento de fabricación del cliente? ¿Contribuye elproducto a una mejora de la imagen general, esto es, a lamejora del prestigio de la empresa del cliente?

Se debiera realizar el análisis de cada línea de la ma-triz argumental, con el fin de poder fijar temáticamente lospuntos de argumentación. La matriz argumental se debierautilizar no sólo cuando se trata de productos nuevos. Tam-bién los productos ya existentes se debieran examinar enrelación con sus puntos fuertes argumentales tanto si setrata de clientes habituales como de nuevos clientes.

7. La «argumatriz» para clientes revendedores

Para clientes revendedores se emplean, naturalmente,argumentos totalmente diferentes de los que se utilizan con


los clientes industriales. Así mismo, son completamente di-ferentes los argumentos que se emplean con los particula-res. Ahora que hemos aclarado y mostrado el principio de lamatriz argumental, nos va a ser muy sencillo desarrollar latabla de argumentos frente a clientes revendedores. La ex-ponemos en su forma general en la figura 2.3.

La matriz argumental posibilita el análisis de los pun-tos especialmente fuertes y sólidos de argumentación. Lemuestra también al vendedor qué puntos flojos se debierancompensar o incluso sobrecompensar con otros. Unaforma práctica de proceder para ello sería hacer el análisisde la matriz con un rotulador rojo y otro verde. Los cua-draditos que se dan en cada una de las intersecciones deuna columna y de una fila horizontal se marcan o con rojo(«fuerte») o con verde («débil»). Finalmente, los resulta-dos del análisis se debieran comparar con los de uno o va-rios colegas o con los del jefe.

Naturalmente, en todas y cada una de las ofertas, haypuntos débiles. También las ofertas de la competencia lostienen. Una oferta sin puntos débiles, en la que incluso elprecio coincidiera con el punto de vista del cliente, seríacatastrófica para el vendedor. Quiere decirse que no se lapodría seguir utilizando.

8. Influir en el cliente es más que informarle

En la presentación de la «argumatriz» hemos dado aentender tácitamente que el cliente siempre sabe cuálesson sus propios intereses. Caso de que nos fuera posibleproceder realmente así, la tarea del vendedor se reduciría auna mera «información». Sólo habríamos de aclarar anuestro interlocutor que los elementos de la oferta de lamatriz se podían interpretar como ventajas en el «marcode referencia» del cliente. La información del cliente so-bre la oferta rara vez o nunca es completa, mientras que elprecio se puede entender claramente.


FIGURA 2.3. Matriz argumental frentea clientes revendedores


La situación es algo parecida a como se representa enla figura 2.4.

FIGURA 2.4. Comparación entre precio y valor antes deldiálogo de venta

La oferta es más o menos una caja cerrada. El vende-dor debiera hacer «traslucir» la envoltura externa en laque se esconde el valor de la oferta tal como explicaremosen un capítulo posterior. O, en caso de una demostración,debiera abrir la caja para que el cliente conozca el valor «acuerpo descubierto». Si el cliente sabe lo que se escondeen la caja, quizá sea entonces tan fácil calcular su valorque la cuestión del precio no represente problema alguno.Vea a este respecto la figura 2.5.

FIGURA 2.5. Comparación entre precio y valor después deldiálogo de venta


Se trata aquí de una tarea de información sobre el pro-ducto, la cual presupone ya unas aptitudes profesionales.El debiera influir a través de ella en la concepción globalque el cliente tiene de sus propios intereses.

FIGURA 2.6. ¡No siempre el cliente ve la situaciónacertadamente!

Esto puede significar que el vendedor:—deba hacer que el cliente «siga-pensando-como-

hasta-ahora»;—tenga que aclarar al cliente que una misma cosa se

puede ver desde distintos puntos de vista;


—tenga que demostrar al cliente que dos cosas sonrealmente equivalentes, aunque él opine que unatiene más valor que otra;

—deba aclarar al cliente que el desarrollo va en unsentido distinto al que ha observado hasta ahora.

A este respecto, el vendedor proporciona una «ayuda ala exploración creativa». Como representaciones simbóli-cas y lúdicas de esta actividad, mostramos en la figura 2.6cuatro ilusiones ópticas. Responda primero a las preguntasy, luego, compruebe si sus respuestas han sido correctas.

Pregunta A: Casi el 100% de las personas inteligentesconsultadas dicen que el n.o 2 (el triángulo) no pertenece ala familia. Se podría, con todo, elegir, cualquier otra fi-gura. A saber, hay una sola figura totalmente redonda, unasola figura asimétrica, una sola figura con una línea curvahueca y una sola figura que presenta la silueta de un semi-círculo y una línea recta. La respuesta dada por la mayoríade los consultados muestra, pues, una observación imper-fecta.

Pregunta B: En este dibujo, se pueden descubrir 6 da-dos o cuadrados de pie, pero también 7 cuadrados col-gando del techo. Un cambio de perspectiva lleva a distin-tas identificaciones.

Pregunta C: ¡Casi todas las personas opinan que unalínea es más larga que otra! Esto tiene que ver con el con-dicionamiento de la capacidad visual. Compruebe la me-dida con una regla y verá que ambas son iguales.

Pregunta D: ¿Vuelan estos dos objetos hacia la iz-quierda o hacia la derecha? Son posibles varios modos deverlos: patos que vuelan hacia la derecha o aeroplanos quevuelan hacia la izquierda.

La influencia de los procesos mentales en el espíritudel cliente va a ser cada vez más importante, pues, en unfuturo próximo, los ordenadores portátiles se van a ocuparde las tareas puramente informativas en muchos camposde actividad.


9. El diálogo de compra es un eficaz proceso deaprendizaje

El diálogo de compra del cliente se contempla comoun proceso didáctico. El interlocutor, al final del diálogo,debiera saber más, comprender más, sentir algo diferente,querer otras cosas y reaccionar de modo distinto que an-tes. Pero el efecto didáctico depende en alto grado de lapositiva actitud del que aprende. Un clima agradable deaprendizaje favorece la receptividad y la capacidad de ab-sorción del sujeto. Por eso, apelar a la motivación delcliente tiene no sólo importancia para los temas de argu-mentación y su contenido, sino que es igualmente impor-tante para la correcta aceptación en el plano de las relacio-nes humanas. En el próximo capítulo, que versará sobrelos distintos tipos psicológicos de clientes, vamos a tratarde cómo se desarrolla una correcta argumentación. Ahora,de forma breve y como preparación para un posterior capí-tulo sobre la presentación y demostración convincente deproductos y servicios, vamos a ocuparnos del cerebro hu-mano que, como se muestra en la figura 2.7, se componede dos hemisferios.

FIGURA 2.7. Los dos hemisferios del cerebro


—El hemisferio izquierdo es el asiento de los procesoso fenómenos lógicos y matemáticos. Aquí se elabo-ran los símbolos matemáticos (números) y los sím-bolos lingüísticos (palabras). Aquí vive y trabaja el«escritor».

—El hemisferio derecho es el asiento de los procesoso fenómenos creativos y artísticos. Aquí vive y tra-baja, pues, el «pintor».

Cuando el «escritor», a la izquierda, registra una pala-bra, surge en la derecha una figura desarrollada por el«pintor». Cuanto mejor colaboren o trabajen juntos «escri-tor» y «pintor», tanto más motivadora será la argumenta-ción. Volveremos sobre el trabajo en común entre «escri-tor» y «pintor» en el cerebro del cliente en posteriorescapítulos. El vendedor debiera «activar» simultáneamenteambas mitades del cerebro por medio de su forma de ex-presión verbal, a través del reforzamiento de lo que dicecon el lenguaje corporal y mediante el apoyo de múltiplesayudas visuales y perceptivas. Con el fin de comprendermejor el siguiente capítulo, es conveniente, pues, grabarbien en la memoria esta imagen ilustradora. Existen ambasfunciones, aunque no forzosamente separadas en los he-misferios izquierdo y derecho. ¡Hemos echado mano deesta figura sólo a título de modelo!


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