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Resúmenes de trabajos de investigación

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ARGENTINA

JORNADAS DE ECONOMÍA DE LA SALUDLA ECONOMIA DE LA SALUD EN LAS DECISIONES POLÍTICAS

24º | 25ºJornadas internacionales Jornadas nacionales

8, 9 10y Septiembre 2015

Venezuela 847. CABA

SELECCION DE RESUMENESde trabajos de investigación


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JORNADAS DE ECONOMÍA DE LA SALUD 24º jornadas internacionales | 25º jornadas nacionales

8, 9 y 10 de Septiembre 2015 | Universidad Isalud

JORNADAS DE ECONOMÍA DE LA SALUD • 2014 •

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Publicado por: ASOCIACIÓN DE ECONOMÍA DE LA SALUDVenezuela 931. CABA. República Argentina.TE (54)-11-5 239 4000

www.aes.org.ar | [email protected]

COMITÉ CIENTIFICO 2015

Joaquín CaporaleAriel GoldmanRafael KurtzbartMartín LangsamMonica LevcovichMartín MorgensternGastón PalópoliArturo SchweigerSantiago Torales

COMITÉ ORGANIZADOR

Alejandro Costa. PresidenteSonia Tarragona. TesoreraMariano San Martín. Secretario GeneralNoemí Savoia. Secretaria de OrganizaciónAna Pereiro. Secretaria de Relaciones InstitucionalesLiliana Sisul. Secretaria AdministrativaMartín Langsam. Secretario Cientifico


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PUbLICACIóN y ExPOSICIóN

Día 9 de Septiembre de 2015

MODELO DE IMPACTO PRESUPUESTARIO SOBRE PRODUCCIÓN PÚBLICA DE BIOSIMILARES EN ARGENTINASantiago Torales ....................................................................................................................................................09

MONITOREO DE SISTEMAS PROVINCIALES DE ATENCIÓN DE LA SALUD.INDICADORES DE GESTIÓN. Hector De Ponti .......................................................................................................................................................11

EVALUACIÓN DE TECNOLOGÍA SANITARIA Y ANÁLISIS DE IMPACTO PRESUPUESTARIO DE LA INCORPORACIÓN DE UN SISTEMA AUTOMATIZADO DE CULTIVO MICROBIOLÓGICO EN UN HOSPITAL PÚBLICO DE NEUQUÉNLaura Lamfre ............................................................................................................................................................13

ESTUDIO DEL GASTO EN MEDICAMENTOS EN LA PROVINCIA DE NEUQUÉN Santiago Hasdeu ....................................................................................................................................................15

GESTIÓN HOSPITALARIA LEAN EN EL SANATORIO SAGRADO CORAZÓNCarlos Alberto Díaz .................................................................................................................................................17


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PUbLICACIóN

EQUIDAD Y ACCESIBILIDAD A SERVICIOS QUIRÚRGICOS EN LA PROVINCIA DE NEUQUÉNLaura Lamfre ............................................................................................................................................................21

SIGNIFICANCIA ECONÓMICA DEL EVENTO CAÍDA EN SANATORIO DE ALTA COMPLEJIDADJuan Ignacio Burdet ...............................................................................................................................................23

HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS EN LA CLASIFICACIÓN DE MEDICAMENTOS SEGÚN SU ATCAlfredo Tomoff.........................................................................................................................................................27

ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD EN UNA POBLACIÓN DE PACIENTES ONCOLÓGICOS ATENDIDOS EN EL HOSPITAL GENERAL DE AGUDOS CARLOS DURAND Ivana Fajreldine. .....................................................................................................................................................29

UTILIZACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN LEAN EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN QUIRÚRGICANieves Romero Vargas ...........................................................................................................................................32

HOSPITAIS FILANTRÓPICOS E SUA RELAÇÃO COM O SISTEMA DE SAÚDE BRASILEIRO: DEPENDÊNCIA E LIMITES PARA A EXPANSÃO DA REDE PÚBLICA DE SERVIÇOS DE SAÚDE Francisco Percival Pinheiro Filho.........................................................................................................................35

PROPUESTA DE ACCIONES DE CORTO Y MEDIANO PLAZO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS DE SALUD EN HOSPITALES PÚBLICOSAriel Goldman ..........................................................................................................................................................37


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SELECCIóN DE RESUMENESPUbLICACIóN y ExPOSICIóN


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MODELO DE IMPACTO PRESUPUESTARIO SObRE PRODUCCIóN PÚbLICA DE bIOSIMILARES EN ARGENTINA

Santiago Torales; Daniel Garcia; Cristian Paillet; Jose Berardo; Daniela Blanche; Luciano Del Blanco

[email protected]

Introducción Los biosimilares tendrían igual modo de acción, indi-

cación terapéutica y menores costos de desarrollo que los biofármacos originales. Aumentando su oferta se mejoraría la eficiencia y accesibilidad del sistema sanitario, pero en Ar-gentina estas alternativas presentan precios iguales o supe-riores a las drogas originales, generando una imperfección de mercado. Una alternativa seria incentivar la oferta desde la producción publica de medicamentos (PPM), basada en desarrollos científicos institucionales como los existentes en la provincia de Santa Fe, con sinergias entre empresas incubadas en la UNL que producen biosimilares (Zelltek SA) y el LIF (con logística de envasado) para abastecer la pobla-ción en cobertura del Ministerio de Salud (MSP) y la Obra Social provincial (IAPOS), y ampliar dicha estimación para requerimientos a nivel nacional.

Objetivos Determinar los requerimientos poblacionales de líneas

específicas de biofármacos con posibilidad de producción en la provincia de Santa Fe. Estimar el impacto presupues-tario para MSP y IAPOS. Extrapolar los datos provinciales a una estimación de casuística y consumos a escala nacional. Establecer bases presupuestarias necesarias para esque-mas de inversiones, producción, logística y estudios clínicos mediante la articulación de iniciativas académicas y priva-das con la producción pública provincial de medicamentos.

Métodos Se realizo un análisis de impacto presupuestario (AIP)

basado en consumos y gastos de presentaciones estanda-rizadas de eritropoyetina 2000 UI (EPO), interferon 3 mUI (IFN) y filgastrim 30 mUI (GSF) en MSP + IAPOS durante el periodo Ene2010-Jun2014 (esto permitió definir tasas y tendencias en crecimiento de población, prescripciones, precios y gasto). Se estimo un escenario de referencia (caso base), con una perspectiva desde financiadores del sistema de salud de políticas públicas, con horizonte tem-poral a 5 anos, consignando consumos históricos, actuales y potenciales (cantidades nominales), costos unitarios ac-tuales y potenciales (valores monetarios netos) incluyendo descuentos y precio de venta al público (PVP) y gasto anual actual y potencial (valores monetarios netos). Se considero

una lógica de inversiones sobre un virtual consorcio Zelltek + LIF para abastecer el modelo propuesto: delimitación de costos de envasado (planta propia o tercerización), costeo para estudios clínicos de validación + farmacovigilancia y estimación de margen de costos de producción de ingre-diente farmacéutico activo (IFA)

+ excipientes. La viabilidad del proyecto se evaluó esti-mando la tasa interna de rentabilidad (TIR), aplicada al mar-gen posible de valor IFA+excipientes Zelltek en relación al % de descuento sobre PVP obtenido por MSP+IAPOS. El AIP se estructuró de la siguiente manera:

MR = ASust – (CInvPF + CECS + CPA) TIR = MR/PVP

siendo MR = margen de rentabilidad, ASust = ahorros por sustitución, CInvPF = costos inversión planta física, CECS = costos estudio clínico de seguridad, CPA = costo de envasado, PVP = Precio Venta Público.

Si %TIR = (-) se considera no rentable; Si %TIR = (+) se considera rentable un valor:>25% EPO

>39% IFN >21% GSF. Se aplico análisis de sensibilidad determinístico de una

vía para 4 tasas de sustitución de biofármacos actuales por biosimilares de PPM (fijo 10-30-50% o progresiva 10% anual), crecimiento anualizado de precios (basal 10% +5%) y crecimiento de prescripciones (basal 17,5% +5%). El modelo con datos a escala provincial se extrapolo a un escenario de producción y abastecimiento a nivel nacional para el mismo marco de cobertura.

Resultados La tendencia de crecimientos anuales promedio fueron

para costos del 9,5%, para población 1,5%, y para prescrip-ciones el 17,5%. A escala provincial, de un gasto actual de $ 5.9 millones (M) se estimo a 5 años en $ 23.1 millones (M) para los 3 fármacos. Las inversiones estimadas en planta física fueron $ 23.5 M (provincia) y $ 78 M (nación), y de $ 2 M (provincia) y 10 M (nación) para el estudio de seguridad y eficacia. Como resultado del AIP, EPO y GSF (pero no IFN) se mostraron rentables a tasas de sustitución activas (todas excepto 10%) con leves diferencias a nivel provincial y na-cional. Se presentan los resultados acumulados del modelo a 5 años y para los diferentes escenarios de sensibilidad el margen IFA unitario/TIR como expresión de rentabilidad (los casilleros negro se consideraron no rentables).


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Conclusiones Los modelos propuestos evidenciaron márgenes de fac-

tibilidad presupuestaria, dependiendo de la intensidad en las tasas de sustitución supuestas, el alcance del programa (provincial o nacional) y del biosimilar considerado, aun in-cluyendo márgenes amplios referidos a inversiones en plan-ta propia de envasado, estudios clínicos de seguimiento y adquisición de IFA+excipientes.


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Introducción La financiación de los servicios sanitarios es uno de los

componentes básicos del sistema de salud de un país. Los financiadores de cobertura que prestan servicios a través de redes de prestadores pueden clasificarse, entre otras modalidades, entre aquellos que persiguen un fin de lucro, el caso de las entidades de Medicina Prepaga, y quienes no lo hacen. Dentro de este último sector encontramos a las entidades que se nuclean dentro del Sistema de Seguridad Social ”…Las mismas pueden subdividirse entre las Obras Sociales Nacionales, el INSSJP, las Obras Sociales Provin-ciales, y Otras Obras Sociales (Fuerzas Armadas, Policía, Universidades Nacionales, Poder Judicial y Congreso de la Nación)….” [1] Este análisis aborda el segmento de las Obras Sociales Provinciales (OSP), que pueden definirse como ”…organizaciones sin fines de lucro cuyo principal objetivo es garantizar el pleno goce del derecho a la salud en for-ma equitativa, para todos sus asegurados, empleados ac-tivos o pasivos de los tres poderes del Estado Provincial y entidades que adhieran al mismo…”[2]. Son organizaciones cuyo origen y funcionamiento se encuentra fundado en le-yes y reglamentaciones provinciales. Son autárquicos, con personalidad jurídica propia, asignación legal de recursos, su patrimonio es propiedad del estado, control estatal, res-ponsabilidad o imputabilidad subsidiaria del estado e inte-gración estatal en el órgano de conducción. Las principales características de este sistema de aseguramiento (OSP), se encuentran enmarcadas en los principios rectores: solidari-dad, equidad, universalidad y libre elección de prestadores. Sistema solidario, todos los afiliados titulares son aportan-tes, independiente del uso de la obra social o su estado de salud. Equitativo, dado que el aporte se calcula en base a un porcentaje de sus ingresos y recibe prestaciones de acuer-do a su necesidad independientemente del monto aportado. Universal, modelo prestacional inclusivo, sin planes diferen-ciales o categorías de afiliados y libre elección dentro de los prestadores adheridos a cada uno de los sistemas provin-ciales. Sin embargo, se observa que este colectivo, suele reflejar en cada una de las provincias las características de

fragmentación del sistema de seguros múltiples: falta de co-ordinación de políticas entre el estado provincial y las OSP, como así también ausencia de programas e instrumentos de gestión comunes o compartidos que pueden generar mayor eficiencia asignativa, mejor poder de negociación con los prestadores y mejor calidad en los servicios que re-ciben los beneficiarios. En este marco, el Consejo de Obras y Servicios Sociales Provinciales de la República Argentina (COSSPRA)1, en la búsqueda de realizar acciones tendientes a fortalecer la gestión de las entidades que nuclea y repre-senta, en el año 2011 aprueba el proyecto elaborado por la Universidad Nacional del Litoral para el Monitoreo de los Sis-temas de Atención de Salud Provinciales.

Objetivos Exponer los resultados del relevamiento de indicadores

de Monitoreo de Sistemas Provinciales de Atención de Sa-lud [4] para Obras y Servicios Sociales Provinciales.

Metodología El análisis del presente trabajo es descriptivo cuantita-

tivo. En primer lugar se recolectó información secundaria abordando bibliografía específica, así como también esta-dísticas publicadas por organismos oficiales. Consideran-do que COSSPRA contaba con relevamientos parciales, se acordó trabajar en la formulación de indicadores que apo-yen la gestión y toma de decisiones. Luego se consensuó con las 23 obras sociales que participan activamente de COSSPRA, que los indicadores construidos y mostrados como referencia en el trabajo publicado por. Marracino y otros (2000) sobre Monitoreo de Sistemas de Atención de Salud, se consideraban necesarios y factibles de relevar. Para la generación de datos primarios se elaboro una en-cuesta que abordo los siguientes ejes temáticos: formas de contratación; tipologías de prestadores contratados; plazos de pago; población beneficiaria; volumen anual de un gru-po de prestaciones significativas (consultas ambulatorias, días cama en piso y en área critica, imágenes, etc.,); valores

MONITOREO DE SISTEMAS PROVINCIALES DE ATENCIóN DE LA SALUD. INDICADORES DE GESTIóN.

Mariano Monteferrario; Hector De Ponti; Sandra Canale

[email protected].

1. Cabe destacar que COSSPRA está organizada en cinco regiones geográficas que agrupan provincias con características similares, a saber: Región I Sur, inte-grada por Santa Cruz, Neuquén, Río Negro, Tierra del Fuego y La Pampa; Región II Cuyo, integrada por Mendoza, San Juan, San Luis, La Rioja y Córdoba: Región III NOA, integrada por Tucumán, Santigado del Estero, Catamarca, Salta y Jujuy; Región IV NEA, integrada por Misiones, Entre Ríos, Corrientes, Chaco y Formosa; Región V Centro, compuesta por Buenos Aires, C.A.B.A. y Santa Fe.


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de referencia provinciales; monto y desagregación de los principales componentes del gasto prestacional. A partir del cuarto año de convenio, dicha planilla de recolección, se convirtió en una herramienta interactiva, que funciona dentro de la página web del Observatorio de la Seguridad Social Provincial.

Resultados • Objetivo 1: Perfil Demográfico de la población asegu-

rada por Obras Sociales Provinciales En la pirámide de asegurados país el segmento mayoritario es el de población asegurada entre 30 y 49 anos que agrupa el 26,5% de la población. Los asegurados en edad activa, entre 15 y 64 anos concentran el 65% de la población. Mientras que los pasivos el 12,2%. Menores de 5 anos conforman el 6.26% y entre 5 y 16 anos el 16.43% res-tante. Las mujeres aseguradas son el 55% del total, como referencia en el último Censo Nacional de Pobla-ción representan el 51,3%.

• Objetivo 2: Construcción de Tasas de Utilización de prestaciones. Consultas y Egresos Consulta por Bene-ficiario ano: Los indicadores de consumo relevados en el periodo 2014, muestran un promedio nacional de 5.1 consultas por beneficiario ano[5], siendo el máximo ex-ponente una obra social de la región NOA con 6,7 y el mínimo de la región Sur con 3,6. El gasto en consultas por asegurado año ascendió a $467. (Datos relevados a septiembre de 2014). Cabe aclarar que los valores pudie-ron sufrir una adecuación para fines de 2014, dado que la mayoría de las negociaciones se distribuyen en tra-mos anuales. Así mismo, no todas las provincias tienen un solo valor de consulta contratado y en algunos casos hay diferencias por distintos padrones, categorización, especialidades y otros criterios como Coseguros o copa-gos a cargo del afiliado. Egresos cada 100 beneficiarios año: El valor promedio para este indicador es de 12.4 egresos ano cada 100 asegurados[6]. Estos indicadores si bien no miden la calidad de atención son sensibles directamente a la accesibilidad y uso del sistema.

• Objetivo 3: Indicadores de Conducta Prescriptiva: Estas tasas de conducta prescriptiva pueden medirse relacio-nadas a los beneficiarios y/o relacionadas a la cantidad de consultas, usaremos ambas mediciones para expo-ner los resultados y nos concentraremos principalmente en los estudios diagnósticos de imágenes de baja y me-diana complejidad. 82,59 son las RX por cada 100 ase-

gurados ano, y 16,09 son las Rx por cada 1000 consultas generadas, la tasa de Ecografías es de 39,37 cada 100 asegurados ano, o 7,47 por cada cien consultas. Mien-tras que las Tomografías, marcan una tasa de 4,8 cada 100 asegurados ano.

• Objetivo 4: Indicadores de Aportes a las OSP: En prome-dio los aportes de los asegurados son 10,4% de su suel-do, siendo este abonado 5,9% por el empleador y 4,5% por el trabajador. 5.

Conclusiones La población analizada, beneficiarios de Obras Sociales

Provinciales, es suficientemente representativa de la pobla-ción con cobertura de seguro de salud (25% del total asegu-rado) Los resultados obtenidos en promedio para el universo COSSPRA permiten dimensionar al sector financiando más de 35 millones de consultas anuales y mas 790 mil egresos en todos los niveles de complejidad. Invierte en este finan-ciamiento directo sobre el primer nivel de atención, con ca-racterísticas de libre elección de prestadores, mas de 3.200 millones de pesos. La Obras Sociales Provinciales agrupa-das en Cosspra poseen más de 6,9 millones de asegurados. La muestra de datos para la construcción de tasas testigos, fue de 5.6 millones de asegurados, 86% del total. El 64% de los beneficiarios posee entre 15 y 64 anos. El 12% pertenece al sector por sobre los 65 años de edad. Cada asegurado concurre, en promedio, 5,1 veces a consulta médica por año. La cantidad promedio de internaciones anuales supera las 794.000, con una tasa de 12,4 egresos por cada 100 asegu-rados ano. Cada 100 consultas se generan 16,09 Rx, 7,47 ecografías y 0,7 tomografías.

bibliografía1. Ruben Torres. Mitos y Realidades de las Obras Sociales,

2004, Ediciones ISALUD2. Revista COSSPRA Nro. 1 – Publicación oficial – junio

20134. Marracino C., Abadie J.P., Vera Figueroa M. (2000). In-

dicadores para el monitoreo de sistemas de atención médica. Consultado en http://www.calidadensalud.org.ar/Documentos/MarracinoVeraFigueroaAbadieINDICA-DORES.PDF

5. Cosspra Unl (2014)6. Cosspra Unl (2014)


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Introducción Las enfermedades infecciosas representan la tercera

causa de muerte en la provincia del Neuquén, con una tasa de mortalidad de 3,68 por 10.000 habitantes. Las infeccio-nes graves requieren métodos de cultivo para la identifica-ción del germen y la tipificación del patrón de resistencia antibiótica. El método estándar utilizado en los laboratorios de Neuquén, denominado método overnight, exige un traba-jo artesanal por parte del microbiólogo. Los resultados de tipificación demoran en promedio 48 horas, con variaciones según características del germen, el inoculo y los pacien-tes. El patrón de sensibilidad puede demorar más tiempo y varía según los mecanismos de resistencia. Con el sistema automatizado, se toman muestras de los cultivos que resul-tan positivos con la metodología tradicional y se colocan en uno de los paneles disponibles según el tipo de germen. El equipo identifica en pocas horas el germen y su antibiogra-ma, e informa valores de concentración inhibitoria mínima. No requiere agregado de reactivos, pipeteo de líquidos ni transferencia de muestras, lo que reduciría el riesgo de con-taminación para el personal y los riesgos ambientales. La capacidad del equipo permite realizar hasta 100 ensayos de tipificación y sensibilidad en una misma tanda y los resulta-dos se encuentran disponibles en 12-18 horas. El Hospital Provincial Neuquén, el de mayor complejidad del sistema, cuenta con 261 camas disponibles, presenta 10.213 egresos anuales con un promedio de días de estada de 6,15. En el Servicio de Bacteriología se procesan unos 1.200 cultivos por mes, de los cuales aproximadamente 300 resultan po-sitivos y exigen otras medidas posteriores para tipificación y antibiograma. El servicio de bacteriología del Hospital Provincial Neuquén solicita la incorporación de un equipo automatizado para realizar análisis de identificación y sen-sibilidad, fundamentando que el uso de sistemas de paneles automatizados podría reducir el tiempo requerido para con-tar con el informe y, por lo tanto, mejorar el manejo clínico de los pacientes infectados.

Objetivo Evaluar la incorporación de un equipo automatizado de

bacteriología para realizar análisis de identificación y sensibi-lidad en el Hospital Provincial Neuquén, en comparación con el método overnight, vigente hasta el momento.

Metodología Luego de priorizar la solicitud, se conformó un equipo

multidisciplinario. Tras las primeras reuniones con el servi-cio solicitante, el asesoramiento con referentes y una lectura general, se delinearon preguntas de investigación referidas a pacientes hospitalizados con infecciones, para indagar si el método de cultivo automatizado, comparado con el méto-do de cultivo tradicional: - reduce la mortalidad o los días de estada hospitalaria; - reduce los riesgos medioambientales y para el personal de bacteriología; - reduce los costos des-de la perspectiva del financiador. Se relevó información epi-demiológica, indicadores de producción, recursos humanos y organización del servicio solicitante. Dos investigadores realizaron una búsqueda bibliográfica exhaustiva en forma independiente, consultas con expertos de laboratorios pro-vistos de esta tecnología y con los proveedores.

Resultados Los estudios publicados que comparan ambos métodos

de cultivo tienen importantes debilidades metodológicas. La mayoría de los estudios que analizan mortalidad no en-cuentran diferencias estadísticamente significativas entre ambos métodos. Entre las investigaciones que relevan re-sultados clínicos como días de internación, hay dos de me-jor calidad metodológica. Uno de ellos no muestra diferen-cias estadísticamente significativas en cuanto a mortalidad, morbilidad o días de estada, mientras que el otro reporta una disminución del 17% en los días de estada. Los estudios que analizan el tiempo transcurrido desde la toma de mues-tra hasta el inicio de la terapia antibiótica dirigida muestran resultados favorables al método automatizado, que repre-sentan ventajas de 16 a 17,6 horas. A partir de la búsqueda bibliográfica sobre efectividad y seguridad, se interpreta que la tecnología solicitada puede ser técnicamente superior a la actual, sin embargo, estos beneficios no se traducen con tanta claridad en disminución de la mortalidad o días de in-ternación. Los estudios sobre ahorros en el uso de antibióti-cos muestran resultados dispares.

Evaluaciones económicas: Los estudios de costos pu-blicados no pueden asimilarse directamente a la realidad local debido a las diferencias en las estructuras de costos entre los países. Muchos de los análisis económicos usan

EVALUACIóN DE TECNOLOGÍA SANITARIA y ANÁLISIS DE IMPACTO PRESUPUESTARIO

DE LA INCORPORACIóN DE UN SISTEMA AUTOMATIZADO DE CULTIVO MICRObIOLóGICO EN UN HOSPITAL PÚbLICO DE NEUQUÉN

Santiago Hasdeu; Laura Lamfre

[email protected]


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datos obtenidos con baja calidad metodológica, por lo que sus resultados deben ser tomados con precaución. Por di-cho motivo, se llevó a cabo una evaluación económica lo-cal desde la perspectiva del financiador con un análisis de sensibilidad. Se compararon los costos generados a partir de la tecnología de identificación bacteriana en uso con los costos incurridos al utilizar el equipo automatizado, con es-timaciones a abril de 2013. Para calcular la estructura de costos variables de la tecnología actualmente en uso, se tomaron los precios unitarios de licitación y los consumos anuales del servicio solicitante de los diferentes insumos utilizados en la tipificación y sensibilidad de las bacterias. Para calcular el costo unitario por muestra bacteriológica positiva, se dividió el costo variable total (como la suma de los gastos anuales en cada uno de los ítems identificados) por el número de muestras positivas anuales (3.600), lo que arrojó un costo de $66,12 por muestra. Según la opinión de los expertos consultados, la incorporación del equipo auto-matizado reduciría en un 80% los insumos para la tipifica-ción de la muestra, en un 70% el material para el fraccio-namiento y en un 50% las placas de Petri. Asimismo, como el equipo se entrega en comodato, no se tiene en cuenta el costo del equipo, sino solo el de las tarjetas, que se estima en $135 por unidad. Finalmente, para calcular el costo unita-rio por muestra con la utilización del equipo automatizado, se calculó el costo total de las tarjetas para 3.600 muestras anuales más el 20% del gasto anual actual en insumos para tipificación de muestra, el 30% del gasto anual en material para el fraccionamiento y el 50% del gasto anual en placas de Petri. De esta forma, se obtuvo un costo unitario de $146 por muestra con el método automatizado. Para comparar los costos variables de la incorporación del equipo automa-tizado, se realizó un análisis de sensibilidad. Se modificaron los supuestos asumidos, teniendo en cuenta la heterogenei-dad de los resultados de los estudios publicados y las modi-ficaciones organizacionales llevadas a cabo para maximizar los beneficios de la incorporación de la tecnología. Se con-sideraron tres posibles escenarios: En el escenario 1 solo se comparan los costos variables porque se supone que no se evidencian beneficios clínicos. Este escenario implica un incremento de costos del 120%, lo que equivale a pasar de $238.023 anuales con el método tradicional a $523.961 anuales con el método automatizado. El escenario 2 presu-pone que se incorpore una guardia bacteriológica de 12 ho-ras en las noches, que permita que los resultados obtenidos

en menor tiempo sean transmitidos al médico para el ajuste del tratamiento antibiótico. Sin embargo, este escenario no supone beneficios clínicos mensurables, dado que la biblio-grafía analizada no es contundente al respecto. De esta for-ma, el costo anual se incrementó en un 311%, pasando de $238.023 a $977.435. En el escenario 3 se asume que la nue-va tecnología permitiría reducir en un 17% los días de inter-nación, si se incorpora la guardia bacteriológica de 12 horas. Con lo que se estima que anualmente se ahorrarían 3.004 días de internación. Para valuar los días de internación, se utiliza el valor del nomenclador de Recupero Financiero para Obras Sociales. De esta forma, la incorporación de la nueva tecnología redundaría en una disminución estimada del 61% respecto al gasto actual, teniendo en cuenta la diferencia de días de internación entre ambos métodos.

Conclusiones La incorporación de la nueva tecnología mejoraría algu-

nos aspectos de calidad, así como la cartera de servicios del hospital. Los requerimientos de personal estarían cu-biertos, pero para maximizar la utilidad de la incorporación de la tecnología debería implementarse una media guardia nocturna de bioquímico bacteriólogo. De no ser así, el tiem-po ganado en tipificar el germen y su antibiograma con la automatización no se vería traducido en una modificación más temprana de la conducta antibiótica empírica inicial. El equipo no tiene costos de instalación, y el mantenimiento corre a cuenta de la empresa, ya que se trata de un como-dato. No son necesarias modificaciones edilicias para la instalación del nuevo equipamiento, y hay lugar disponible en el servicio de microbiología del Hospital Neuquén. La tec-nología en uso no sería descartada, ya que se continuaría utilizando para ciertos gérmenes y para el procesamiento inicial de los cultivos. Como se describió en el apartado eco-nómico, el gasto anual aumentaría un 120%. Si además se incluye la media guardia ($453.474 anual), la incorporación de la nueva tecnología representaría un aumento de costos del 311%. Si bien la tecnología ofrece mejoras organizativas, laborales y medioambientales, y cuenta con un fuerte apo-yo de los servicios implicados, existe incertidumbre sobre el impacto clínico real en los pacientes, así como sobre sus consecuencias en los costos. Por lo tanto, se establece una recomendación débil favorable a la incorporación, sujeta a la disponibilidad presupuestaria.


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ESTUDIO DEL GASTO EN MEDICAMENTOS EN LA PROVINCIA DE NEUQUÉN

Laura Lamfre; Santiago Hasdeu

[email protected]..

Introducción Para la Organización Mundial de la Salud (OMS) el acce-

so a los medicamentos constituye un elemento fundamental del derecho a la salud y este a su vez es considerado como uno de los derechos inalienables que el estado tiene la obli-gación de garantizar para su población. La OMS define a los medicamentos esenciales como aquellos que satisfacen las necesidades de asistencia sanitaria de la población y que por lo tanto deben estar disponibles en todo momento, en cantidades adecuadas, en las formas farmacéuticas y do-sis apropiadas. La provincia de Neuquén sigue desde hace muchos años las recomendaciones de la OMS descriptas, manteniendo una actualización periódica de su Formulario Terapéutico Provincial (FTP). Se incluyen en este FTP los medicamentos con mayor evidencia de eficacia, efectividad, seguridad y costo-efectividad para los principales proble-mas de salud de la población de Neuquén. Según la OMS los estudios de utilización de medicamentos (EUM) son los que tienen como objetivo de análisis “la comercialización, distribución, prescripción y uso de medicamentos en una sociedad, con acento especial sobre las consecuencias mé-dicas, sociales y económicas resultantes”. La necesidad de los estudios de utilización de medicamentos se fundamen-ta en la no coincidencia entre intereses públicos y privados en el tema medicamentos, así como también en relación al funcionamiento insatisfactorio del sistema sanitario, la in-suficiente formación de los profesionales sanitarios en ma-teria de medicamentos y las exigencias incrementales de las asociaciones de consumidores. Estas causas conducen a una oferta de medicamentos que en muchos casos quizá sea excesiva e inadecuada y a un consumo muchas veces inapropiado.

Objetivos Evaluar la situación actual del gasto en medicamentos

en Neuquén, el perfil de uso con relación al tiempo y las ten-dencias de uso de los medicamentos, poniendo especial én-fasis en las medidas que se pueden adoptar para favorecer la racionalización del consumo de medicamentos y la mejo-ra de la eficiencia y la equidad del gasto sanitario público.

Metodología

Se obtuvo información sobre la adquisición de medica-mentos por parte de la Dirección General de Abastecimiento de la Subsecretaria de Salud de Neuquén y las entregas del Plan Remediar a los Centros de Atención Primaria de la Sa-

lud de Neuquén para el periodo 2012, 2013 y 2014. Debido a la necesidad de contar con una clasificación uniforme de las especialidades farmacéuticas, que sea aplicable en to-dos los países y estable en el tiempo, se clasificó cada uno de los medicamentos adquiridos utilizando la Clasificación Anatómica Terapéutica (ATC). En 1996 la Organización Mun-dial de la Salud (OMS) adoptó el sistema de clasificación ATC (Anatomical Therapeutic Chemical Classification Sys-tem) como estándar internacional para el desarrollo de es-tudios de utilización de medicamentos. Los medicamentos se dividen en diferentes grupos de acuerdo con el órgano o sistema sobre el que actúan y sus propiedades químicas, farmacológicas y terapéuticas. A su vez, estos grupos se subdividen en subgrupos terapéuticos (segundo y tercer nivel) y la entidad química (quinto nivel), lo que permite rea-lizar estudios de utilización de medicamentos más detalla-dos. Asimismo, siguiendo las recomendaciones de la Orga-nización Mundial de la Salud sobre estudios de utilización de medicamentos, los consumos de los distintos fármacos se expresaron en dosis diaria definida (DDD). La DDD es una unidad técnica de medida que se define como la dosis me-dia diaria de mantenimiento de un medicamento cuando se usa en su principal indicación en adultos. Dado que no to-dos los medicamentos tienen definida la DDD, se asignó una DDD a cada medicamento que no tienen definida su DDD, siguiendo recomendaciones del Instituto Nacional de Salud de España y recomendaciones de expertos del subsistema público de salud de Neuquén. Los medicamentos ingresan por licitaciones públicas, compras directas y/o licitaciones privadas de la Subsecretaria de Salud, a través de la Direc-ción General de Abastecimiento y a través de Programas Nacionales como Remediar+Redes.

ResultadosLa provincia de Neuquén, en los últimos 3 años destinó,

en promedio, el 11,9% de su presupuesto total al financia-miento de servicios de salud pública. En la estructura del gasto del Ministerio de Salud, el 77% se destina a la retri-bución al personal, el 9% a bienes de consumo y el 13% a servicios, entre los principales gastos corrientes. Dentro de la partida de Bienes de Consumo, el gasto en medicamentos representa el 42% y el 4% del gasto total del Ministerio en promedio de los últimos 3 años (2012-2014). La inversión en medicamentos de la provincia de Neuquén fue de $31, $44 y $78 millones de pesos en los años 2012, 2013 y 2014, respectivamente. Si bien se observa un importante aumento del gasto entre los años 2013 y 2014 (78%), las cantidades


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de DDD entre ambos años disminuyeron un 6%. Esto induce a pensar que la variación del gasto estuvo impulsada princi-palmente por aumento de precios. En relación al tipo de con-tratación, entre el 89% y el 93% de las compras se realizan a través de licitaciones públicas y privadas, y solo entre el 11% y el 7% a través de compras directas. Al analizar el monto to-tal invertido en medicamentes, de acuerdo a la clasificación ATC, se observa que los grupos terapéuticos que generan el 65% del gasto son sangre y órganos formadores de sangre (29,5% del monto total), agentes antineoplásicos e inmuno-moduladores (21,7%) y anti infecciosos para uso sistémico (13,7%). Por su parte los medicamentos que se adquieren en mayores cantidades, en términos de DDD, son los del sis-tema nervioso (18% del total de DDD), agentes antineoplá-sicos e inmunomoduladores (15 %) y anti infecciosos para uso sistémico (11%). Dado que la mayor parte del gasto far-macéutico se destina a unos pocos artículos, se realizo el análisis ABC, que consiste en un análisis del consumo anual de medicamentos y de su costo para determinar a qué ar-tículos se destina la mayor parte del presupuesto. De esta forma, el 13,4% de los medicamentos conforman el grupo A y representan el 75% del gasto, los medicamentos del gru-po B representan el 16% de los medicamentos y el 15% del gasto, mientras que los del grupo C conforman el 70% de los medicamentos y se representan el 10% del gasto. El 50% del gasto total de medicamentos está concentrado en las si-guientes 14 drogas en orden: solución fisiológica, rituximab, dextrosa, gammaglobulina g, etinilestradiol+levonogestrel, interferon recombinante beta 1A, agua destilada, metformi-na, cefadroxilo, trastuzumab, interferon recombinantes beta 1B, heparina, insulina nph y sunitinib. Las 10 drogas que aportan el 41% del total de dosis que se adquieren en Neu-quén son: enalapril, etinilestradiol+levonorgestrel, ácido fóli-co, amoxicilina, ibuprofeno, ranitidina, betametilprednisona,

budesonide aerosol, omeprazol. Por otro lado, si analizamos el costo por DDD, las 10 drogas que tienen los mayores va-lores son, en orden: trastuzumab, bortezomib, erwinia aspa-ragina pegilada, sunitinib, dantrolene sódico, interferon re-combinante beta 1B, rituximab, ixabepilona, isoproterenol y gammaglobulina g. Finalmente, solo el 7% del total del gasto en medicamentos en el año 2014 corresponde a drogas que se encontraban fuera del Formulario Terapéutico Provincial.

Conclusiones La compra de medicamentos implica una partida muy

importante del gasto sanitario de la Provincia de Neuquén. El hecho de contar con un FTP permite contener el gasto, a partir del análisis de efectividad y costo efectividad de los medicamentos, promoviendo el uso racional de los mismos. Asimismo, se observa que la forma de adquisición de me-dicamentos es eficiente, ya que es bajo el porcentaje del gasto que se adquiere a través de compras directas. Sin embargo, es necesario realizar políticas públicas tendientes a contener la variación de precios de los medicamentos en escenarios inflacionarios. Los medicamentos que mayor participación tienen en el gasto total no son necesariamen-te los medicamentos que más se utilizan, dado que algunos medicamentos se compran en cantidades pequeñas pero tienen un precio unitario muy elevado. En este sentido, los medicamentos con mayores costos/DDD son principalmen-te oncológicos e inmunosupresores, mientras que los medi-camentos que se compran en mayores cantidades son los asociados al primer nivel de atención: para enfermedades crónicas, anticonceptivos, antibióticos, gastrointestinales y respiratorios. Resulta interesante desarrollar en próximos trabajos un análisis de la compra de medicamentos asocia-do a información epidemiológica local.


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Introducción Hace cuatro años se comenzó a implementar por una

decisión estratégica institucional el sistema de gestión Lean el Sanatorio Sagrado Corazón, dirigido a la mejora en la gestión por procesos clínicos o médicos, de diagnostico, de tratamiento, técnico administrativos, administrativos, de provisión/abastecimiento/logística y de gestión y organiza-ción. Con el propósito de legitimar la integración vertical de un financiador, la Obra Social OSECAC.

ObjetivosAnalizar la gestión por procesos de la institución, apli-

cando nociones y conceptos de la metodología LEAN en la intervención para la mejora de los mismos. Metodología: Se analizaron todos los procesos abordados desde un sistema de gestión por procesos hospitalarios, con la metodología Lean que se implemento desde 2011 hasta la fecha, orien-tados como procesos claves, de Calidad o mejora continua y de la instalación de un sistema de atención orientado a los pacientes.

Metodología Se aplica como herramienta específica de la metodolo-

gía la identificación de residuos en procesos mediante cinco módulos: internación, atención al paciente, diagnóstico, tra-tamiento y paciente propiamente dicho.

Internación: planificación incorrecta de la actividad. Fa-llas en la logística de los pacientes. Errores en suministros y logística de insumos. Tiempo excesivo de distribución. Esperas innecesarias. Falta de Planning de camas. Incum-plimiento de los horarios de ingreso, egreso-pacientes y co-mienzo de la actividad quirúrgica.

Atención al paciente. Esperas innecesarias. Fallas en la organización de los estudios y en la preparación de los pa-cientes. En la prevención y seguridad: caídas. Flebitis. Ulce-ras por presión. Lavado de manos. Falta de nominalización. Infecciones vinculadas a procedimientos médicos. Errores de medicación. Check list prequirúrgico.

Diagnóstico: espera innecesaria para la realización de estudios diagnósticos. Pertinencia y resolución de estudios. Sobre producción de estudios de laboratorio. Suspensión de estudios por mala preparación. Producción de las guías

clínicas. Solicitud de estudios diagnósticos de alta compleji-dad que no agregan valor.

Tratamiento. Demora en el inicio del tratamiento. Profi-laxis antibiótica en cirugía. Profilaxis de la neumonía de la asistencia respiratoria mecánica. Demora en la preparación de una mezcla endovenosa.

Paciente. Deterioro de la condición clínica. Incumpli-miento de indicaciones. No da consentimiento. Demora en la salida. Comorbilidades.

Resultados Se intervinieron en total treinta y tres procesos, de dife-

rente nivel de complejidad y de impacto. Todos ellos fueron reconocidos, valorados, presentados e impulsados por la ge-rencia medica de la obra social que además es una gerencia de calidad, impulsando estas iniciativas de trasformación en distintos fueros, no como una iniciativa egoísta, sino con pre-tensión de generar un faro en la integración vertical de la se-guridad social. AÑO 2011 Proceso Acción Lean Herramienta.

1. Ordenamiento de la decisión de los procesos médicos Staff 12 horas por día todos los días de la semana en to-das las áreas. Estandarización de tareas. Estabilización de procesos robustos de decisión clínica. Implementa-ción de la gestión clínica.

2. Capsulas de conocimiento Lean. Generar la inquietud por el cambio. Desarrollar un programa de conocimien-to de la gestión Lean Cultura centrada en la atención al usuario. Estandarización de procesos. Organización 5 s Kaizen. Kanban. Gemba. Jidoka. Operativa pull. Just in time. Flux tendu. Value Stream Map. Heijunka.

3. Reocupación de las habitaciones. Incrementar la efi-ciencia en el uso de las camas. Reasignación de funcio-nes. Reducción de los desperdicios. Ordenamiento del flujo de tareas.

4. Corredor quirúrgico flexible. Se realizo un ordenamien-to de las líneas de producción de procesos quirúrgicos programados mediante la organización de las ubica-ciones por tiempo de postoperatorio Estabilización de procesos. Eliminación de desperdicios por mala organi-zación. Pokayoke. Planificar las altas que le den lugar a los ingresos. Jidoka. Logística just in time desde abas-tecimiento al quirófano.

5. Mentoring de enfermería para nivelar competencias. Esto tiene como propósito fundamental nivelar el proceso de

GESTIóN HOSPITALARIA LEAN EN EL SANATORIO SAGRADO CORAZóN

Carlos Alberto Díaz; Gabriel Leberzstein; Virginia Braem; Amalia Giuliani; Emilio Restelli

[email protected]


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atención de enfermería que impacta directamente en los cuidados, alta rotación de personal que no se puede evi-tar. Estabilización del flujo de valor en el PAE.

6. Abastecimiento de los insumos de uso habitual Estrate-gia de provisión en punto de uso de los insumos para la producción de treinta y seis camas. Metodología KAN-BAN. Logística de flujo tenso. Estrategia de 5 s

7. Mejora del proceso de abastecimiento del cuidado mo-derado Disminución de los reclamos y los retrasos en el proceso de suministro de medicamento. Método Cajón lleno y vacio Logística Just in Time. Eliminación de des-perdicio. Estabilización flujo de procesos tack time.

8. Abastecimiento y seguridad de provisión en quirófano. Disminución de desperdicio en proceso. Mejora en el abastecimiento. Disminución de tiempos muertos en quirófano. Logística Just in Time. Eliminación de des-perdicio Muda. Estabilización del flujo de procesos tack time. Sistema de aprovisionamiento involucrado. Socio estratégico.

9. Enfermería de vinculación para disminuir las Re inter-naciones en terapia intensiva. Continuidad de cuidado. Disminución de los reingresos no programados en tera-pia intensiva. Orientación del flujo hacia el valor. Control visual y personalizado para los pacientes que salen de UTI. Año 2012

Proceso Acción Lean Herramienta. 10. Demanda espontanea ordenamiento de la actividad.

Disminución de la espera paciente. Ordenamiento de los flujos de pacientes de acuerdo a carriles preferenciales, mejorando la espera del comienzo de la atención de los pacientes. Eliminación de los desperdicios, mudas o waste. Tack time de procesos. Estabilización en función de la demanda analizada y carga de trabajo. Logística de flujo tenso. Control visual.

11. Triage de enfermería en la demanda espontanea del pronto socorro. Implementación de un proceso gene-rador de valor en la implementación de la atención, la distribución de pacientes por carriles de amarillo-verde-rojo-azul y shock room. Balanceo de trabajos. Logística de flujo tenso. Estabilización de procesos.

12. Plan de ocupación de camas. Planning de camas de in-ternación. Disminución de la espera para el ingreso de los pacientes, de la demora en la actividad quirúrgica. Erradicar la incertidumbre de falta de camas. Prepara-ción de sistemas pull disparados por la demanda. Trans-formación cultural, cambio de los procesos push en pull.

13. Organización del proceso de readmisión. Estabilización y planificación de procesos para incrementar la acti-vidad quirúrgica y realizar un rápido crecimiento en la actividad asistencial y disminuyendo los tiempos de espera para el ingreso. Evitar las suspensiones de inter-nación. Estabilización de proceso. Entrega de producto terminado. Disminuir el desecho de un proceso.

14. Sistemas de autorización y validación interna. Biología molecular. Laboratorio. Medicación de alto costo. Provi-sión de sector de recupero. Error proofing. Control visual.

15. Estudio de las reinternaciones no programadas. Detec-ción de respuestas inadecuadas a los sistemas de con-tinuidad de atención. Análisis de la mejora de proceso. Error proofing. Control visual.

16. Desarrollo de un área de banco de implantes, e insumos costosos de uso repetido, para las intervenciones qui-rúrgicas o intervencionismo. Provisión de insumos en el punto de uso con la implementación de un sistema de provisión. Logística de flujo tenso. Reducción de los stocks. Disminución de los desperdicios.

17. Provisión de medicamentos al área de terapia intensi-va. Evitar tiempos muertos o esperas en el suministro. Eliminación de desperdicios, mudas o waste. Año 2013. Proceso Acción Lean Herramienta.

18. Azafata de atención pacientes de demanda espontanea Disminuir las esperas, y que los pacientes que están en proceso de estudio del carril amarillo de la demanda es-pontanea sean clientes preferenciales para el área de imágenes o de laboratorio. Suministrando información en el menor tiempo posible. Disminuir los desperdicios. Estabiliza procesos.

19. Atención de pacientes derivados para estadificación y diagnostico con patología desmielinizantes. Uso de tecnología de medicamentos costo efectiva. Segunda opinión. Eliminación de desperdicios.

20. Ordenamiento de los refrigerios y los almuerzos para evitar que se interrumpan los flujos de trabajo Provi-sión de los desayunos y las meriendas en los puntos de trabajo para evitar que se deteriore la continuidad de atención y que se incrementen las esperas de los pacientes sin agregar valor. Disminución de los des-perdicios.

21. Ordenamiento de la actividad quirúrgica por banda nega-tiva. Evitar que exista ociosidad de las líneas de produc-ción asistencial. Creación de una banda negativa y de una asignación de la misma. Disminución desperdicios. Evitar perdida por sobre stock de quirófano sin utilizar.

22. Ordenamiento de los procesos médicos con metodo-logía Lean en emergencia institucional. Supervisión de procesos decisorio en la demanda espontanea y la internación del pronto socorro, desde 8 a 22 hs. Desa-rrollando figura de referentes nocturnos. Disminución de Costos de Fallos Internos Año 2014 Proceso Acción Lean Herramienta.

23. Corredor quirúrgico de la patología quirúrgica no pro-gramada Liberación del recurso cama del pronto soco-rro para facilitar la recepción de pacientes no definidos de ambulatorio o demanda espontanea. Estabilización de procesos. Jidoka. Logística just in time

24. Acortamiento de los tiempos de espera de la cirugía de urgencia trazadora. Realizar las intervenciones luego de resuelto el estudio diagnostico y la estabilización del pa-ciente. Generar valor en el proceso. Estabilizar los flujos de trabajo, Mejorar la eficiencia. Estabilizar flujo de pro-ceso. Tack time.

25. Ordenamiento de la actividad de enfermería de guardia. Asignación de posición en la línea de proceso de cuida-dos de enfermería de guardia. Determinación de UPE, para cantidad de pacientes en atención.

26. Mejorar la vigilancia de pacientes con estaciones de en-fermería en los pasillos técnicos. Llevar el nivel de

cuidado cerca de los pacientes. Disminuir el desgaste del personal. Mejora del lay out.

27. Servicio de postventa extendido Seguimiento de los


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pacientes luego de que estuvo internado. Seguimiento continuo. Heijunka. Producción nivelada.

28. Sistema de control de las interconsultas. Disminuir el re-traso en la realización de interconsultas. Determinación de la apropiabilidad de las interconsultas. Disminuir des-perdicios. Flujo de generación de valor en el proceso.

29. Logística de pacientes durante la actividad quirúrgica Disposición de puestos de trabajo y posicionamiento de los pacientes para economizar tiempos de traslados y aumentar la seguridad de pacientes. Procesos traccio-nados en pull. Logística justo a tiempo de flujo tenso.

30. Posición de enlace entre admisión y quirófano de alta producción. Ordenamiento de la asignación de camas y rotación de pacientes en función de ingreso seguro, baño del paciente, preparación, realización de antibióti-co profilaxis, quirófano, recuperación. Ordenamiento de los procesos tack time.

31. Sistemas de la prevención de la infección por procedi-mientos médicos de la actividad quirúrgica. Desarrollo de un equipo multicéntrico para la reducción de las in-

fecciones intrahospitalarias. Estabilización del flujo de procesos.

32. Triage de recepción de pacientes que vienen derivados en ambulancias. Equipo ad hoc administrativo, enferme-ría y medico. Orientación de flujo de valor.

33. Equipo de vías. Prevención infección por catéteres. De-sarrollo de un sistema de colocación de vías bajo guía ecográfica. Respuesta rápida. Orientación del flujo de valor. Estabilización de procesos.

Conclusiones Podría afirmarse que estos procesos determinaron un

incremento de la productividad en la gestión de camas, que le significan a la obra social una reducción de 600 – 700 días camas menos consumidas mensualmente. Mediante la actuación sobre internaciones potencialmente evitables. Disminuir las reinternaciones no programadas. Acortamien-to de las estancias. Disminución de tiempos muertos. Dis-minución de los reclamos. Aumento de la producción con el consecuente beneficio y eficiencia social.


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SELECCIóN DE RESUMENESPUbLICACIóN


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EQUIDAD y ACCESIbILIDAD A SERVICIOS QUIRÚRGICOS EN LA PROVINCIA DE NEUQUÉN

Santiago Hasdeu; Laura Lamfre

[email protected]

Introducción El fin último de cualquier sistema de salud es contribuir

a la mejora de la salud de la población y hacerlo de la ma-nera más eficiente y equitativa posible. Buscando mejorar las condiciones de eficiencia y equidad en que se prestan los servicios de salud, los sistemas de salud implementan reformas, y coinciden en la búsqueda continua de mejores formas de financiar, organizar y proveer los servicios de atención a la salud (Vargas et al. 2002). El concepto de equi-dad se relaciona con aquello que consideramos “justo” y, por tanto, su significado depende de los valores o enfoques de sociedad, justicia social, que adopten los individuos, grupos o gobiernos (Barr, 1993). Para el análisis de la equidad en las políticas de salud, la diferencia más relevante se encuentra entre el enfoque igualitarista, que formula los objetivos de equidad en términos de igualdad, y el enfoque neoliberal, que los expresa en términos de niveles mínimos y maximi-zación del bienestar agregado. Desde la óptica igualitarista, tres son fundamentalmente las definiciones de equidad en la prestación de la asistencia sanitaria: igual tratamiento para igual necesidad, igualdad de acceso e igualdad de sa-lud (Wagstaff et al., 1991). Acerca de la igualdad de acceso, debería interpretarse como la igualación de los costos en que han de incurrir los pacientes para obtener atención me-dica de una determinada calidad (Le Grand, 1982). Según esta definición, se considerarían como costos de acceso: los precios de los servicios, los costos de transporte y el coste del tiempo.

Objetivos Analizar la distribución de recursos sanitarios destina-

dos al funcionamiento de quirófanos en la provincia de Neu-quén, introduciendo conceptos de equidad, accesibilidad, eficiencia y costo de oportunidad, como herramientas a ser incorporadas en el análisis para la gestión y la toma de de-cisiones en salud.

Metodología Se realizó una revisión de la literatura disponible en re-

lación a temas de equidad en salud. Se relevó información demográfica, epidemiológica y de recursos sanitarios des-tinados al funcionamiento de quirófanos en las distintas zonas sanitarias que componen el subsistema público de salud de la Provincia de Neuquén. Con respecto al equipa-miento se relevaron el número de quirófanos, de torres de video, de mesas de anestesia y de Arco en C a través de

encuestas a los Jefes de Zona y Directores de Hospitales Cabecera, dado que no se cuenta con información sistema-tizada sobre el stock de equipamiento sanitario en la pro-vincia. El número de recursos humanos relacionados con la actividad de quirófanos y su distribución por zona sanitaria se relevó a partir de la información centralizada en la Sub-secretaria de Salud y se corroboró con los Jefes de Zona y Directores de Hospitales Cabecera. Se calcularon tasas de equipamiento y recurso humano ajustadas por población de cada zona sanitaria, utilizando una proyección de pobla-ción al año 2015 a partir del Censo Nacional de Población y Viviendas 2010. Se desarrollaron mapas temáticos con información georreferenciada de las tasas de equipamiento ajustadas por población.

Resultados El subsistema de salud de la provincia de Neuquén tie-

ne una organización regionalizada e integrada a través de una red de establecimientos, escalonados en niveles de complejidad creciente, y agrupados en zonas sanitarias. Actualmente el sistema está integrado por seis zonas sa-nitarias, que dependen directamente de la Subsecretaria de Salud. En cada zona sanitaria, hay un hospital cabece-ra zonal, de mediana complejidad con el cual se vinculan a través de interconsultas y derivaciones, otros hospitales de baja complejidad, ubicados en localidades vecinas. Cada zona sanitaria posee al menos un hospital donde se brinda resolución quirúrgica según la complejidad del caso. Aque-llos problemas de salud que requieren de una mayor com-plejidad quirúrgica, ya sea para procedimientos programa-dos como para procedimientos de urgencia, son derivados hacia un centro de mayor complejidad de la red. El centro quirúrgico de mayor complejidad se encuentra en el Hospi-tal Provincial Neuquén. La complejidad del mismo está dada por las especialidades médicas (cirujanos especializados en distintas áreas), y los servicios de soporte (Terapias intensi-vas, imágenes, banco de sangre, etc.). Con el crecimiento de las poblaciones se fue dando un desarrollo y crecimiento de distintos hospitales de la red. Dentro de cada uno de los 10 centros quirúrgicos que existen actualmente en la provincia, algunos hospitales cuentan con dos, tres o más quirófanos, totalizando 29 quirófanos en la red provincial pública. Distri-bución geográfica y zonal de los recursos quirúrgicos: Como aproximaciones para evaluar la accesibilidad a los centros quirúrgicos se calculan las tasas ajustadas por población, en este caso por cada 10 mil habitantes. La zona sanitaria IV presenta las tasas ajustadas por población más altas de


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quirófano por habitante. Esta es el doble y hasta casi cuatro veces superior a la tasa ajustada de las otras zonas sanita-rias (es decir que siguiendo este único indicador la pobla-ción en zona sanitaria IV tiene 2 a casi 4 veces más acceso geográfico a los quirófanos que la población de zona V). Siguen en orden decreciente de tasa de quirófanos por ha-bitante la zona sanitaria III, la zona sanitaria metropolitana ampliada, la zona sanitaria II y la zona sanitaria V. En cuanto a las torres de video, la zona IV también cuenta con la con-centración más alta por habitante. La misma tasa es de 2 y hasta 6 veces superior a las tasas ajustadas de las otras zonas sanitarias (es decir que siguiendo este único indica-dor la población en zona sanitaria IV tiene 2 a 4 veces más acceso geográfico a las torres de video que la población de otras zonas). Siguen en orden decreciente la zona sanitaria III, la zona sanitaria metropolitana ampliada, la zona sanita-ria II y la zona sanitaria V. Al observar la distribución de las mesas de anestesia en la provincia, se observa en la tabla 1 que la concentración más alta de las mismas se encuen-tra en la zona sanitaria IV con 1,15 mesas por cada 10 mil habitantes. Le siguen en orden decreciente la zona sanitaria III, la zona metropolitana ampliada, la zona sanitaria II y la zona sanitaria V. La relación de las tasas por habitante es para la zona IV 4,4 veces más alta que la zona V (es decir que siguiendo este único indicador la población en zona sa-nitaria IV tiene 5 veces más acceso geográfico a las mesas de anestesia que la población de zona V). El Arco en C es un equipo de imágenes que se utiliza en cirugías abdominales, traumatológicas y puede ser también utilizado en otro tipo de cirugías (urológicas, vasculares, etc.). El análisis de su distribución muestra en la tabla 2 que la zona IV concentra el 30% de este tipo de equipos dentro de la red provincial. Las tasas de Arco en C por habitante son para la zona IV

1,5 veces más alta que para la zona II, 4 veces más alta que la de la zona metropolitana ampliada y 4,2 veces más alta que la de zona V. La zona sanitaria III no cuenta con este tipo de equipamiento actualmente. Es decir que siguiendo este único indicador la población en zona sanitaria IV tiene 1,5 a 4 veces más acceso geográfico a l equipo de Arco en

C que la población de otras zonas sanitarias. Al realizar el ajuste por población (tasas por 10 mil habitantes) del recur-so humano que se desempeña en el área quirúrgica de las distintas zonas sanitarias se observa que la zona IV presen-ta las tasas más altas de trabajadores de la salud dedicados al área quirúrgica en todas las especialidades.

Conclusiones Se considera una inequidad a aquellas desigualdades

o diferencias en salud que son consideradas socialmente injustas y que son potencialmente evitables (Margaret Whi-tehead 1990). Existen diversas propuestas para realizar me-diciones relacionadas a la inequidad (Segura del Pozo Javier 2011), una de ellas es comparar los grupos en situaciones extremas con respecto a un indicador, ya sea realizando un cociente (razón de tasas), o una resta (diferencia de tasas) (Kunst, Mackenbach 1994 y 1997). Si bien con estos en-foques se pierde el análisis sobre los grupos intermedios, permite resaltar el análisis de la inequidad entre la pobla-ción más favorecida y la menos favorecida. En el presente informe sobre los quirófanos, se observa una zona sanitaria que tiene las tasas más altas en todos los indicadores de recursos estructurales y recursos humanos seleccionados, que es la zona Sanitaria IV. Por otro lado, se observa que dos zonas sanitarias presentan las tasas más bajas en estos in-dicadores, estas son la zona sanitaria II, la zona sanitaria III y la zona sanitaria V. A partir del análisis se desprende que la inequidad parece ser mayor entre la zona IV y la zona V en lo que respecta a recursos estructurales (quirófanos, me-sas de anestesia y torres de video) y cierto recurso humano (cirujanos y anestesistas). En segundo lugar la inequidad es mayor entre la zona IV y la zona III en lo que respecta a equipamiento de Arco en C, y recursos humanos (Ginecó-logo, Traumatólogo, Oftalmólogo y Otorrinolaringólogo) En tercer lugar las diferencias de tasas entre zona IV y zona II en cuanto a instrumentadoras quirúrgicas son las más mar-cadas para ese indicador.


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IntroducciónLa definición de una caída según la Real Academia Es-

pañola, es aquel movimiento de un cuerpo de arriba hacia abajo por la acción de su peso debido a la atracción que sobre él ejerce la tierra. La Organización Mundial de la Sa-lud (OMS) en el 2004, declaró que es la consecuencia de cualquier acontecimiento que precipite al individuo al sue-lo en contra de su voluntad, que le hace perder el equilibrio y dar con el cuerpo en tierra u otra superficie firme que lo detenga. El National Center for Patient Safety la define como un movimiento descendente, repentino, no intencio-nado, del cuerpo hacia el suelo u otra superficie, durante el proceso de hospitalización.

Las caídas son la segunda causa mundial de muerte por lesiones accidentales o no intencionales, siendo un grave problema de Salud Pública. Se calcula que anual-mente alrededor del mundo se producen 37.3 millones de caídas cuya gravedad requerirá atención médica y mueren unas 424,000 personas debido a esta causa. Más de un 80% de estos decesos se registran en países de bajos y medianos ingresos. Específicamente la Joint Commission clasificó en sexto lugar a las caídas como eventos centine-la en 2012 con 477 notificaciones.

Las caídas en establecimientos sanitarios se encuen-tran dentro de las 10 primeras causas de demandas con-tra hospitales. A los costos de las demandas se suman aquellos asociados con internaciones más prolongadas y cuidados médicos y de enfermería agregados (por ejemplo fractura de cadera).

SIGNIFICANCIA ECONóMICA DEL EVENTO CAÍDA EN SANATORIO DE ALTA COMPLEJIDAD

Gabriel Lebersztein; Carlos Alberto Díaz; Maria Virginia Braem; Amalia Giuliani Diez; Emilio Fabián Restelli; Nieves Romero Vargas; Juan Ignacio Burdet

[email protected]

En aquellos países en los que se estudia el problema, como los EE.UU, se estima que se caen entre el 2% y el 10% de todos los pacientes admitidos en un año, los mismos representan a su vez el 75% de todos los reportes de inci-dentes hospitalarios. Costándole al sistema en promedio U$S 20.000 por evento.

En la Argentina carecemos de datos al respecto. El índice de caídas generalmente es calculado como: N° de caídas de pacientes x 1000 N° de días cama.

Objetivos Analizar la significancia económica del evento adverso

caída en pacientes hospitalizados durante 2014.

Metodología Se llevó adelante un análisis de la significancia eco-

nómica de la caída de pacientes durante la internación a través de la estimación de días de estancia adicional y requerimiento de estudios por imágenes. Posteriormente, mediante nomencladores de la Cámara de Instituciones de Diagnostico Medico (CADIME) e informes acerca de costos hospitalarios se tradujeron estas necesidades y requeri-mientos de los pacientes en costos para la institución y su financiador. Resultados: No todas las caídas de pacientes durante la internación representan eventos adversos. En este sentido, para la identificación de la caída como even-to adverso en si es necesario cuantificar la presencia de daño. Se utilizó la clasificación correspondiente al Natio-nal Council for Medication Error reports.


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Resultados Como se puede observar, la mayoría de las caídas no

presenta daño significativo para el paciente, sino que se procede mediante el estudio del caso (en su mayoría eva-luación por parte de los profesionales que atienden al pa-

Ilustración 1.

Fuente: National Council for Medication Error reports 2001.

Gráfico 1.

05

10152025

C D E F

Clasificación del evento según daño

Fuente: Elaboración propia.

ciente y estudios por imágenes) pero no se constata daño generado. En 16 de los 58 casos evaluados se registra al-gún tipo de daño que alcanza al paciente. Relación de la cantidad de eventos con daño sobre la totalidad de caídas.


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El 28% de los pacientes que registran caídas durante la internación presentan daño. Implicancia económica de los eventos Para finalizar el estudio se planteo la necesi-dad de evaluar la implicancia económica de este tipo de eventos, para detectar la importancia que representa en términos de aumento de costos asociados a efectos de la no calidad. Para ello, se analizo la estancia de cada uno de los pacientes, y la posibilidad que el evento adverso caída haya aumentado el tiempo de internación. Se detecto que del total de 16 pacientes en análisis, en 11 el tiempo de es-tancia fue superior al promedio de su patología. Esto repre-senta un 68,75% de pacientes con evento adverso con es-tancia superior a lo esperado. Se confirma así que un alto porcentaje de pacientes con daños a partir de un incidente de caída tuvieron estancia superior a lo esperado por su patología. Este resultado puede estar asociado, entre otros factores, a la condición clínica de los pacientes en si o pue-de deberse directamente al evento adverso y a los daños que le produce la caída. Se descartaron aquellos pacientes cuya caída se registro posterior al tiempo promedio de es-tancia para la patología causante de su internación. Ya que la misma no prolonga su estancia en la institución por su patología en sí, sino que es dable pensar que la compleji-dad del caso y la prolongación de la estancia son factores contribuyentes para la ocurrencia del evento adverso. En 3 de los casos que prolongan la estancia, la caída se registra anterior al tiempo de estancia promedio para la patología. Este dato indica en primer lugar la complejidad que repre-sentan en general los pacientes que registran daño en la caída, y posteriormente permiten considerar a la caída como una posibilidad o un factor contribuyente (de ningu-na manera determinante) para la prolongación del tiempo de estancia. (Tabla 1)

Gráfico 2.

72%

28%

Clasificación de caída según daño Error sin daño Error con daño

Fuente: Elaboración propia

Tabla 1.

Prolongación de estancia hospitalaria (días)

Promedio 3,27Desvío estándar 0,78Mediana 3,63Mínimo 2,31Máximo 3,7

Fuente: elaboración propia

Se registraron 16 eventos con daño, de los cuales en 3 hubo prolongación de la estancia hospitalaria que pue-de relacionarse al evento caída en sí. Esto representa que un 18,75% de los eventos adversos ocurridos pueden potencialmente prolongar la estancia, con una duración mediana de 3,63 días. Para incluir la variable económica y analizar el costo que representa la caída para pacientes que registran daño, se utilizo como referencia el valor pro-medio 2014 de un día de internación clínico de adulto en $2.304,00. Con los resultados obtenidos anteriormente y el arancel informado, se puede estimar que la totalidad de eventos adversos representaron un total de $22.237,36 asociados a la prolongación de días de estancia de pacien-tes cuyas caídas registraron daño, con un costo promedio de $8.363,52 por paciente cuya caída registro daño, y te-niendo en cuenta el total de caídas, un promedio general de $383,40 por caída. Este costo se encontró en pacientes adultos, ya que en los pacientes pediátricos prolongación de la estancia no pudo ser atribuida a la caída en sí. Para el cálculo de los datos presentados en el presente análisis se tuvieron en cuenta valores referidos a pacientes adul-tos internados en cuidados moderados. A su vez, cada fi-


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nanciador establece mediante contratos y negociaciones aranceles prestacionales con las diferentes instituciones prestadoras. Requerimiento de estudios complementarios posteriores a la caída. Se presentan los datos en la Tabla 2 El laboratorio no puede identificarse ya que forma parte de los estudios diagnósticos de rutina.

Tabla 2.

Estudio Cantidad

Radiografía 23TAC 21RMN 0

Total 44

Fuente: elaboración propia.

Análisis del costo de los estudios complementarios so-licitados Para el cálculo se utilizaron datos de referencia del nomenclador nacional y la actualización de aranceles propuestas en el nomenclador de costo de producción de las practicas de diagnostico por imágenes para la región metropolitana por la Cámara de Instituciones de Diagnos-tico Medico (CADIME) para el año 2014(2). La Tabla 3 y 4 presentan información acerca del costo promedio de cada uno los estudios de diagnostico por imágenes realizados.

Tabla 3.

Radiografía

Tipo de radiografía Cantidad Precio unitario ($) Costo total ($)Pelvis y cadera 12 135,6 1627,2Rodilla 2 118,17 236,34Tórax 2 122,43 244,86Columna 2 122,07 244,14Cráneo 3 135,6 406,8Pie 1 118,17 118,17Codo 1 118,17 118,17

TOTAL 2995,68

Fuente: Elaboración propia en base a precios de referencia CADIME

Tabla 4.

TACTipo de TAC Cantidad Precio unitario ($) Costo total ($)Cerebro 18 714,06 12853,08Cadera 1 816,03 816,03Cara 1 816,03 816,03Columna 1 1352,22 1352,22

TOTAL 15.837,36

Fuente: Elaboración propia en base a precios de referencia CADIME

Si se tiene en cuenta que en total se estudiaron 28 pa-cientes, el costo promedio de cada paciente con caída que se somete a estudios de diagnostico por imágenes es de $672,61.

ConclusionesEl componente de costo estudiado en el presente traba-

jo presenta dos aristas; por un lado, la solicitud de estudios de diagnósticos por imágenes, y por el otro la prolongación de la estancia asociada a la caída del paciente. El costo total asociado a estudios de diagnostico por imágenes resulto de

$18.833,04, y el asociado a prolongación del tiempo de estancia hospitalaria estimado fue de $22.237,36. En total durante 2014, el costo de las caídas pudo estimarse en $41.070,40. Se obtuvo un promedio de

$708,11 por paciente que registra caída. En este sentido, es importante destacar que existe un 48,42% de probabili-dades de realizarle un estudio de diagnostico por imágenes para conocer el daño de la caída (con

un costo promedio de $672,61 por paciente), y un 27,58% de probabilidades que la caída registre daño al paciente, con un 18,75% de probabilidades que ese daño implique prolon-gación de la estancia (con un

costo asociado de $8.363,52 por paciente). Si bien estos datos estadísticos se condicen con valores estimados en otras organizaciones, cabe remarcar que la estimación de costos es variable dependiendo del valor unitario que pre-senten los diferentes prestadores y financiadores para las diversas prestaciones

acordadas (3)(4)(5) y la integración vertical. Debido a las características de la organización bajo estudio, la

incidencia de eventos adversos genera un costo mayor al asociado al evento en sí. La prolongación innecesaria de la estancia de los pacientes (en este caso asociado a las caí-das) genera externalidades en el sistema solidario, ya que impide la internación y atención de otro paciente.

bibliografía 1. National Coordinating Council for Medication Error

Reporting and Prevention Index. Severity-indexed, inci-dent report- based medication error-reporting program. s.l.: Am J Hosp Pharm, 2001.

2. Cámara de Instituciones de Diagnostico Medico CADI-ME. Nomenclador: Costo de producción de las practi-cas de diagnostico por imágenes para la región metro-politana. s.l.: CADIME, 2014.

3. Aranda M, Morales J, Canca J et al.Instruments for as-sessing the risk of falls in acute hospitalized patients: a systematic review and meta analysis. 122, s.l. : BMC Health Serv Res, 2013, Vol. 13.

4. Krishnaswamy B, Usha G.Falls in older people. s.l. : Ma-dras Medical College and Government General Hospi-tal, 2012, Vol. 1. 5. Vitolo F. Caídas en instituciones de salud. Biblioteca Virtual NOBLE, 2012, Vol. 1.


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IntroducciónNuestro grupo, a solicitud de las autoridades del Institu-

to de Servicios Sociales de la Universidad Nacional del Cha-co Austral, se encuentra abocado al desarrollo de aplicacio-nes informáticas para asistirlos en la toma de decisiones.

Una de esas aplicaciones es la que se utilizara en la dispensación de medicamentos en la farmacia propia que posee el Instituto de Servicios Sociales de la Universidad Nacional del Chaco Austral.

ObjetivoComo parte de esta aplicación se diseñó un procedi-

miento para clasificar registros de dispensación farma-céutica de acuerdo a la clasificación terapéutica de drogas usadas con fines médicos por la Organización Mundial de la Salud, contenidos en las bases de datos.

Para probar el mismo se utilizó los datos generados por el sistema comercial utilizado en ese momento en la farma-cia propia del Instituto de Servicios Sociales de la Universi-dad Nacional del Chaco Austral

HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS EN LA CLASIFICACIóNDE MEDICAMENTOS SEGÚN SU ATC

Alfredo Tomoff; Sergio Fernandez; Jorge Raisman

MetodologíaTomando como punto de partida la tabla de datos de

bases comerciales que contienen la totalidad de los medi-camentos que se comercializan en la República Argentina, se agregaron a cada registro de la misma dos campos, uno llamado ATC y el otro DDD.

Un equipo multidisciplinario, integrado por profesionales de la salud e informáticos, rellenó en cada registro de medi-camento ético el campo ATC de acuerdo con el sistema de clasificación de la Organización Mundial de la Salud.

El campo DDD, cuando se requiere, se rellena con el cál-culo adecuado, en base a los datos de los registros existen-tes en las tablas de datos utilizadas.

La tabla de datos así confeccionada constaba al mo-mento de la realización del trabajo, de alrededor de 10000 registros de productos correspondientes a las distintas for-mas farmacéuticas de los medicamentos éticos presentes en la misma. Ejemplo de los registros de la tabla se obser-van en la tabla 1

Esta tabla permite la clasificación, por el sistema ATC, de la información contenida en los registros de una base de datos cualesquiera fuera su tamaño en tanto conste en cada registro el Número de Registro del medicamento otor-gado por ANMAT

Para la realización del análisis requerido, los registros de los medicamentos que fueran dispensados en la farmacia propia de ISSUNCAUS por el sistema comercial utilizado a lo largo de tres años, se relacionaron con nuestra tabla me-

diante el campo Número de Registro de ANMAT que figura en ambas tablas.

ResultadosDel cruce de los datos de ambas tablas se obtuvo infor-

mación que puede ser procesada para conocer por ejemplo: a. Porcentaje de Incidencia de los medicamentos dispen-

sados clasificado por grupo terapéutico, según su Precio

Tabla 1 - Ejemplos de la tabla obtenida



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de Venta al Público durante los períodos analizados tal como se puede observar en la tabla 2

b. Incidencia de los grupos ATC que más se dispensaron por semestre

c. Segmentación de las drogas por subgrupo y por semes-tre en la dispensación de medicamentos. Un ejemplo de ello se ve en la Tabla 3

d. Variación de la dosis diaria definida por grupos Y cual-quier otro tipo de información, tanto económica y finan-ciera, como de incidencia de los medicamentos relacio-nados a patologías en base a los datos generados por esta metodología

ConclusionesDel análisis que surge de las pruebas realizadas utili-

zando esta metodología y los datos con ella generada, se puede extrapolar que es posible obtener rápidamente la clasificación de cualquier base de datos de dispensación farmacéutica en tanto se cuente con el número de registro del medicamento, realizar todo tipo de consultas y en base a ello, obtener la información que se requiera.

GRUPO DESCRIPCION 2012 2013 2014

A SISTEMA DIGESTIVO Y METABOLISMO 20,70% 21,83% 21,99%

C SISTEMA CARDIOVASCULAR 16,73% 15,99% 13,35%

J ANTIINFECCIOSOS EN GENERAL PARA USO SISTÉMICO 14,08% 13,07% 16,91%

N SISTEMA NERVIOSO 11,06% 12,01% 11,93%

M SISTEMA MUSCULOESQUELÉTICO 8,43% 8,09% 6,90%

G APARATO GENITOURINARIO Y HORMONAS SEXUALES 7,63% 6,91% 6,74%

D MEDICAMENTOS DERMATOLÓGICOS 6,29% 5,95% 6,83%

R SISTEMA RESPIRATORIO 5,88% 6,33% 6,67%

S ÓRGANOS DE LOS SENTIDOS 2,74% 2,91% 2,45%

B SANGRE Y ÓRGANOS HEMATOPOYÉTICOS 2,66% 2,34% 2,60%

H PREPARADOS HORMONALES SISTÉMICOS, EXCL. HORMONAS SEXUALES 2,25% 2,76% 2,50%

V VARIOS 0,76% 0,89% 0,69%

P PRODUCTOS ANTIPARASITARIOS, INSECTICIDAS Y REPELENTES 0,75% 0,90% 0,42%

L AGENTES ANTINEOPLÁSICOS E IMUNOMODULADORES 0,06% 0,03% 0,03%

Tabla 2 - Ejemplo de porcentaje de dispensación por grupos anatómicos


Tabla 3 - Ejemplo de dispensación por subgrupos



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ANÁLISIS DE VULNERAbILIDAD EN UNA PObLACIóN DE PACIENTES ONCOLóGICOS

ATENDIDOS EN EL HOSPITAL GENERAL DE AGUDOS CARLOS DURAND

Fajreldine Ivana; Rossi Paolini María Maura; Lavelli Gabriela; O´Leary Karina; Bottini Laura; Jankilevich Gustavo.

[email protected]

Introducción Los avances tecnológicos y las mejoras introducidas en

la medicina, dieron como resultado una mayor disponibili-dad de tratamientos, y test para la detección de tumores cada vez más complejos. Esta trasformación, puso en evi-dencia la necesidad de contar con un abordaje clínico más amplio, que contemple las necesidades (o satisfactores) que inciden en la vulnerabilidad a la que están expuestos los pacientes en especial los oncológicos. En este sentido, resultaría útil contar con un indicador de vulnerabilidad so-cial, que sirva para medir de manera indirecta la efectividad clínica, y evaluar los demás factores que inciden en la adhe-rencia y compliance del tratamiento, y permita eliminar las toxicidades evitables.

Objetivo Estudiar la vulnerabilidad social en pacientes que asis-

ten al servicio de oncología mediante una estratificación que contemple la vulnerabilidad general e individual que logre una intervención oportuna a tiempo medico- social.

Material y Métodos: Se realizaron 100 encuestas anónimas a pacientes que

concurrieron al servicio de oncología durante el primer tri-mestre del año 2014. Se evaluó la vulnerabilidad social a través de determinados indicadores socioeconómicos. A partir de una puntuación asignada, ponderando de manera creciente los posibles riesgos que tienden a aumentar la vul-nerabilidad de las personas, se estableció un score de riesgo: baja hasta 3,6 –media:3,61 a 5-alta:5,1 a 7,65

Resultados Se observa que el 48% de la muestra corresponde a pa-

cientes entre 45 y 65 anos, 25% a mayores de 65 anos, 24% pacientes entre 25 y 45 anos, y 3% pacientes de 25 anos. Por ocupación, el 25% son jubilados, 19% ama de casa, 13% trabajadores independientes, 11% trabajadores transitorios, 10% pensionados, 9% trabajadores en relación de dependen-cia, 8% desocupados, y otros 5%. Según el Nivel educativo, el 41% alcanzo el nivel primario, 32% nivel secundario, un 24 %

3%

24%

48%

25%

DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN POR GRUPO ETARIO

15 a 25

26 a 45

46 a 65

más 65



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46%

27%

18%

5%

2% 2%

DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN SEGÚN EL TIPO DE COBERTURA SOCIAL

NO

PAMI

OO.SS

PROFE

Prepaga

N/C


26,19%

7,14% 2,38%

21,43% 14,29% 9,52% 14,29%

4,76% 0,00%

12,50%

12,50% 6,25%

34,38%

6,25% 9,38%

12,50%

3,13% 3,13%

17,39%

4,35% 26,09%

17,39%

0,00%

30,43% 4,35%

0,00% 0,00%

NIVEL EDUCATIVO SEGÚN OCUPACIÓN

PrimarioSecundarioTerciario-universitario


Ingreso> SVM ($3.600)

si


no


n/c Jefe hogar Si

27% 66% 7% Jefe hogar No

20% 62% 18% Jefe hogar n/c

18% 46% 36%

ATENCIÓN/ ASISTENCIA

Controles prevención

Cuando es necesario

Última instancia

N/C

Derivación 81,8% 13,64% 4,55% Recomendación 78,57% 11,90% 9,52% En el hospital 80,65% 16,13% 3,23% Otro 75% 25% N/C 100%



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nivel terciario. Respecto a la seguridad social el 47% no tiene cobertura, 28% PAMI y 25% otras.

Conclusión El 50 % de la población encuestada se encuentra por en-

cima de los 4,75 puntos de vulnerabilidad social. La mayoría

de pacientes son mujeres en edad laboral, con una vulnerabi-lidad promedio de 4,91.

La evaluación de la vulnerabilidad junto a los parámetros clínicos tradicionales toma total dimensión del paciente y su entorno, y ayuda a identificar poblaciones que requieren de una mayor asistencia del equipo de salud.

BAJA 0-3,6 5%

MEDIA 3,61-5 59%

ALTA 5,01-7,65 36%

SCORE DE VULNERABILIDAD SOCIAL



• 32 •

IntroducciónLa metodología LEAN es una filosofía de producción

japonesa que lleva varios años de aplicación en la indus-tria y que actualmente se está incorporando al ámbito de la salud. Ha demostrado poseer alta efectividad a la hora de optimizar el rendimiento de las organizaciones median-te la sistematización de tareas, capacitación y motivación del personal, calidad, estabilidad, sustentabilidad y disminu-ción de la variabilidad en la producción, como así también ordenamiento de espacios y procesos, mediante principios de generación de valor, orientación flujo de valor, establecer ritmos y capacidad de producción en la calidad exigida, ob-servación de los puestos de trabajo, mantenimiento de or-den, respeto por las consignas, provisión de insumos en los puestos de trabajo, generar participación en las iniciativas por la mejora de las personas, y su orgullo por hacer mejor las tareas todos los días.

Se basa en un trabajo en equipo, caracterizado por la disminución de desperdicios, reducción de tiempos de espe-ra, de traslados de stocks y flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda.

En los servicios de salud, la producción tiene que estar orientada a la demanda del paciente, para identificar la nece-sidad, racionalizando cuáles son las soluciones más adecua-das, y una vez elegidas darle continuidad al proceso asisten-cial. Fundamenta su productividad en que todos los elemen-tos que integran el sistema estén alineados, que se identifique el flujo de valor y la mejor y más eficiente secuencia de tareas.

Los costos de transacción que se conciben para que la organización mantenga un orden en la ejecución de las di-ferentes líneas exigen estabilización de las tareas, normas, disminución de la variabilidad de la prestación médica, hu-manización de la atención, mejora en las competencias. En este sentido, el sistema Lean de gestión por procesos dismi-nuye los gastos, mediante la disminución de los desperdi-cios, el orden de las tareas, hacer las actividades correctas, correctamente, evita los tiempos innecesarios y el acumula-miento de stock, y a su vez mejora la percepción del usuario. Es decir, lleva a buscar una forma diferente de ejecutar los procesos, que implique menor sacrificio y voluntarismo.

UTILIZACIóN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIóN LEAN EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIóN QUIRÚRGICA

Gabriel Lebersztein; Carlos Alberto Díaz; Maria Virginia Braem; Amalia Giuliani Diez; Emilio FabiánRestelli; Nieves Romero Vargas; Juan Ignacio Burdet

[email protected]

Objetivo Para mejorar la eficiencia social directa (aumento de los

egresos con igual presupuesto y acortamiento de las listas de espera), de la integración vertical descendente (obra so-cial –prestador de alta complejidad) la gerencia medica de la obra social genero una iniciativa que el equipo de trabajo del Sanatorio Sagrado Corazón la llevo a la práctica y lue-go de dos años de trabajo se encuentra implantada en la cultura de la organización. Se decidió en el equipo de tra-bajo implementar un sistema de mejora en la gestión por procesos, utilizando la metodología LEAN. Para lograr el objetivo propuesto debíamos aumentar un 15% la cantidad de intervenciones quirúrgicas, manteniendo un case mix similar. Introducción: El Sanatorio Sagrado Corazón es una institución de alta complejidad pertenece a la Obra Social de Empleados de Comercio y Actividades Civiles (OSECAC). Se encuentra situado en la ciudad autónoma de Buenos Aires. Cuenta con 223 camas totales, 8 quirófanos, de las cuales 43 son de unidades criticas y 36 de cuidado intermedio. Tie-ne 30 camas de unidad de diagnostico rápido. Mientras que el corredor quirúrgico tiene 26 camas totales. Su gestión clí-nica se estructura y organiza en función de una modalidad asistencial de cuidados progresivos, donde los procesos clínicos asistenciales son conducidos por médicos internis-tas, Los decisores de los procesos clínicos están doce horas en la institución. Desarrolla sus actividades basándose en principios de la gestión por procesos, con la implementa-ción (entre otros) de conceptos de calidad como la mejora continua y la metodología LEAN.

Método Se identificaron mediante análisis de procesos claves,

las oportunidades de mejora, se planifico la actividad, se acordó con los equipos quirúrgicos la planificación, esta-bleciéndose una forma de trabajo que implica utilizar to-dos los días para hacer cirugías programadas mediante la creación de un área funcional, el corredor quirúrgico. Se midieron el total de intervenciones quirúrgicas realizadas en Septiembre, Octubre y Noviembre de 2012,2013, y 2014.


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Desarrollo Basamos la implementación en: principios de genera-

ción de valor, orientación flujo de valor, establecer ritmos y capacidad de producción en la calidad exigida, observación de los puestos de trabajo, mantenimiento de orden, respeto por las consignas, provisión de insumos en los puestos de trabajo, generar participación en las iniciativas por la mejora de las personas, y su orgullo por hacer mejor las tareas to-dos los días, kaizen. Disminución de desperdicios, reducción de tiempos de espera, de traslados de stocks y flexibilidad para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda. Este es-fuerzo conjunto solo puede lograrse con un criterio de cade-na de valor, donde los responsables de los procesos medico asistenciales y productivos solicitan productos intermedios (estudios o prestaciones complementarias), de información

y logística a los servicios de apoyo: enfermería, farmacia, laboratorio, hemoterapia, kinesiología e interconsultores, quienes los abastecen en tiempo y forma de acuerdo a dos logísticas: just in time y de flujo tenso. Se define al sistema Lean como un conjunto de conceptos y herramientas, que permiten en definitiva mejorar el cuidado de los pacientes, reducir los daños y las esperas, los errores y los tiempos perdidos. Es una filosofía que fomenta la participación plena de los trabajadores, de los colectivos hospitalarios y modifica el enfoque de gestión, orientándolo al valor y a los procesos. Otorga las formas para definir con precisión como hacer bien el trabajo sin sofocar la creatividad o el juicio pro-fesional, ordenando esa libertad y dando el empowerment necesario para que los agentes decidan en función de las necesidades de los pacientes. La organización magra, im-plementada correctamente, mejora la calidad de las pres-taciones y reduce los costos, sin pedirle al recurso humano mayor esfuerzo sino formándola para que sea reflexiva, cui-dadosa y humanitaria. De esta forma se constituyo un equi-

po de trabajo que con anticipación establece el planning quirúrgico, determina la organización de las intervenciones, los tiempos de cirugía, recuperación, postoperatorios y evita tiempos muertos.

Para los turnos de quirófano, se estableció además, una nueva metodología de trabajo, implementando la denomina-da banda negativa, similar a la que utilizan las compañías aeronáuticas, donde se venden los pasajes con menor de-manda al principio, y los más demandados después. De esta forma, se determino como banda negativa el horario de lunes a viernes después de las 21 horas, sábados después de las 14, y domingo en su totalidad. Las claves de autorización qui-rúrgica se asignan exclusivamente para estos horarios y no pueden ser utilizadas para los horarios de mayor demanda.

Siguiendo los lineamientos de la metodología Lean, se propuso como objetivo el aumento de un 15% de la produc-ción de quirófano, sin atenuar los estándares de calidad y eficiencia. En este sentido, se planteo la organización de la agenda quirúrgica en base al acortamiento de tiempos preo-peratorios y el conocimiento del tiempo de recuperación postoperatorio, intrasanatorial y postalta, incluyendo lo que llamamos un servicio de postventa, que verifica el estado de salud del paciente luego del alta, para darle continuidad al cuidado. Implica una comunicación telefónica 48 horas posterior al alta, para conocer el estado de salud del pacien-te y su evolución. A su vez, se incluyo un corredor quirúrgico para la optimización en la utilización del recurso cama, en el mismo las camas se utilizan según el tipo de cirugía y el tiempo de estancia reglado. Esto también permite eliminar el desperdicio y reducir los tiempos muertos que no agre-gan valor a la estancia del paciente. La oficina de enlace de quirófano programa la utilización de los ocho quirófanos en



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función de algunas pautas que facilitan la distribución de la carga de trabajo y optimizan la utilización de recursos, como ser: el tiempo de recuperación postoperatoria según tipo de cirugía, la generación de bloques quirúrgicos otorgados por especialidad, inclusión entre las cirugías programadas de horarios libres disponibles para urgencias e intervenciones de pacientes internados y establecimiento de un mínimo de 45 cirugías diarias programadas, y un máximo 55. La agen-da quirúrgica se empieza a diagramar a mediados de mes para el mes subsiguiente, con confirmación de turnos qui-rúrgicos via mail. Es importante destacar que el turno queda confirmado en el momento que el paciente tiene realizados todos los estudios pre quirúrgicos, cuenta con el consenti-miento quirúrgico realizado y clave asignada.

Resultados Con la implementación de esta metodología, se logro in-

crementar un 5% la cantidad de cirugías, pasando de 4777 durante los meses de septiembre, octubre y noviembre de 2012 a un total de 5021 durante el mismo periodo de 2013 e incrementar un 11% mas la cantidad de cirugías duran-te los mismos meses de 2014, con respecto al 2013, pasan-do a un total de 5569.

Conclusión La metodología Lean, demostró ser efectiva, para incre-

mentar la producción quirúrgica, en base a la planificación de quirófano, según el tiempo de recuperación postoperato-ria y la implementación de la banda negativa como estrate-gia para homogeneizar el flujo de trabajo, determina un ma-croproceso técnico-administrativo de gestión de pacientes, que permite disminuir tiempos muertos, adecuar los proce-sos quirúrgicos y el funcionamiento del quirófano. A su vez permite dar previsibilidad a los cirujanos, quienes aumentan su productividad favoreciendo el costo-oportunidad, llevan-do a una estrategia en la que todos ganan: pacientes, obra social, quirófano, gestión de pacientes y profesionales del piso de internación. Si a esto se le agrega el servicio pos-tventa con la entrega de medicación al momento del alta para que finalice el tratamiento y el llamado para analizar su condición y evolución, obtenemos una atención centra-da directamente en el paciente con resultados de calidad y equidad. Hoy, la mejora continua ya está implantada en el ADN del Sanatorio Sagrado Corazón, es espontanea y cada trabajador es un aliado.

bibliografía 1. Díaz CA. Innovación en la gestión hospitalaria: Sistema

LEAN Management. iROJO Editores; 2012; 1° ed., Bue-nos Aires.

2. Torrubiano J, Muñoz Machín I. Como se están aplicando

las técnicas de mejora más avanzadas y con mejores re-sultados a la sanidad. Forum Calidad. 2009; 1:50-55.

3. Lynn Hernandez C. Adapting the Lean Enterprise Self Assessment Tool for Health Care. MIT. 2010;1:1-79.

Grafico 1.

1490 1657 1630 1553

1729 1739 1828 1871 1870

Septiembre Octubre Noviembre

Cirugías totales

2012 2013 2014



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Introducao A relacao entre o publico e o privado no sistema de sau-

de brasileiro e uma relacao marcada pela tensao. A litera-tura acerca do tema retrata esta tensao na medida em que foca as relacoes contraditorias entre a acao governamental que visa a consolidacao do Sistema Unico de Saude (SUS) e a acao que, via regulacao de mercado, busca garantir a manutencao e expansao do sistema de saude suplementar consubstanciado nos planos e seguros de saude privados. Neste sentido, o das contradicoes presentes na acao go-vernamental, notadamente da Uniao, o sistema de saude brasileiro e um sistema marcado por uma dicotomia apa-rentemente insuperavel. De um lado, temos um sistema de saude pautado na universalidade, na integralidade e na equidade. De outro, um sistema diferenciado por preco. De um lado, um sistema que tem entre suas constantes preocupacoes a garantia de acesso. De outro, um sistema marcado pela selecao adversa. De um lado, um sistema de saude que, nos últimos vinte e cinco anos, tem buscado a superacao do sistema anterior: meritocratico, fundamenta-do no trabalho formal e materializado no seguro social. De outro, um sistema que investe na mercantilizacao da saude mediante o aprofundamento da financeirizacao do sistema. O rol de pares dicotomicos poderia se estender indefinida-mente, mas esse nao e nosso objetivo. A ideia fundamental e destacar a existencia dessa dicotomia e mostrar que sua origem remonta ao surgimento da tensao na relacao entre o publico e o privado no sistema de saude brasileiro. E a partir da acao do Estado, que incentivou a constituicao de instituicoes privadas de saude em detrimento do desenvol-vimento de servicos públicos de saude, que se estabelece a tensa relacao entre o publico e o privado no sistema de sau-de brasileiro. A dicotomia aparentemente insuperavel entre o publico e o privado no sistema de saude brasileiro, deco-rrente de acao deliberada do Estado, impoe dificuldades de duas ordens ao sistema de saude brasileiro: dificuldades para a consolidacao do SUS e problemas com a regulacao do sistema de saude suplementar privado. As dificuldades para a consolidacao do SUS dizem respeito a universaliza-cao dos servicos de saude no contexto da equidade e da integralidade, a transicao demográfica, a transicao epide-miológica, a incorporacao de novas tecnologías, a proble-mas no financiamento do sistema por parte do governo e a percepcao de diferencas na qualidade dos cuidados de saude prestados no setor publico e privado. Por sua vez, os problemas com a regulacao do sistema de saude su-

HOSPITAIS FILANTRóPICOS E SUA RELAÇÃO COM O SISTEMA DE SAÚDE bRASILEIRO: DEPENDÊNCIA E LIMITES PARA A ExPANSÃO

DA REDE PÚbLICA DE SERVIÇOS DE SAÚDE

Francisco Percival Pinheiro Filho

[email protected]

plementar privado decorrem do crescimento da parcela da populacao que busca a cobertura de seguros de saude e planos de saude privados e de dificuldades com a sustenta-bilidade financeira e com as condicoes para a prestacao de assistencia a saude por parte tanto de seguros quanto de planos de saude privados. A Constituicao de 1988 garantiu a manutencao de dois sistemas de saude no Brasil – o pu-blico e o privado – com a possibilidade de estabelecimento das mesmas coberturas assistenciais. Isto significa que, na pratica, o sistema de saude suplementar privado pode ser o principal sistema de saude a atender um individuo especifico, uma vez que, podendo assumir o custo da aten-cao privada a saude, este individuo podera prescindir da utilizacao do sistema publico de saude e o sistema privado de saude deixa de possuir um carater suplementar. Garan-tiu, tambem, as condicoes para a consolidacao do sistema de saude privado no país ao ratificar que a assistencia a saude e livre a iniciativa privada e as instituicoes privadas poderao participar de forma complementar do SUS. Mais do que garantir as condicoes necessarias para a expansao do sistema de saude suplementar privado, a Constituicao de 1988 franqueou aos provedores privados de saude o acesso ao fundo publico que financia o SUS. Estabeleceu, tambem, ainda que indiretamente, a dependencia dos ges-tores do SUS em relacao aos provedores privados de saude que ja possuiam capacidade instalada para a prestacao de servicos especializados de atencao a saude, notadamente os servicos hospitalares de media e alta complexidades.

Objetivos Caracterizar a relacao dos hospitais filantropicos com o

SUS, a dependencia dos gestores do SUS em relacao aos seus provedores e as implicacoes dessa dependencia sobre a ex-pansao dos servicos públicos de saude. Metodología Revisao integrativa norteada pela questao: “qual o conhecimento exis-tente na literatura nacional sobre os hospitais filantropicos e sua relacao com o SUS como prestadores de servicos comple-mentares de saude?”.

Resultados

Os estudos relativos aos hospitais filantropicos e sua re-lacao com o SUS revelam a lacuna existente na literatura que trata do tema. Em relacao a esta questao, desde logo, tres ob-servacoes sao necessarias: o numero reduzido de publicacoes encontrado, a concentracao das publicacoes na primeira meta-de da decada de 2000 e a caracteristica majoritariamente des-


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critiva dos trabalhos analisados. A fragilidade económica e ge-rencial dos hospitais filantropicos ameaca sua sobrevivencia e, por conseguinte, e uma ameaca potencial ao SUS na medida em que estes hospitais sao prestadores unicos de servico ao SUS nos pequenos municipios do interior ou sao prestadores de servicos especializados ao SUS. Algumas alternativas para a solucao dessa fragilidade económica e gerencial sao comuns a varios dos estudos analisados: a) melhorar a compreensao da diversidade do setor, adotando-se acoes e tratamentos di-versos em funcao dessa realidade; b) necessidade de se quali-ficar as estruturas e os instrumentos gerenciais dos hospitais filantropicos c) melhorar a avaliacao económica dos hospitais filantropicos a fim de garantir sua sustentabilidade; d) superar a dependencia de recursos do SUS por meio da substituicao da forma de remuneracao de servicos baseada na producao e prestacao de servicos para outros compradores, notada-mente os planos de saude proprios. Duas ideias presentes nos textos analisados nos levam a refletir sobre a natureza e as consequencias da relacao entre os hospitais filantropicos e o SUS. A primeira ideia diz que os hospitais filantropicos sao um patrimonio publico que precisa ser preservado e que fo-ram reconhecidos como parceiros fundamentais do SUS pela Constituicao de 1988. Ora, nao restam duvidas que os hospitais filantropicos sao um patrimonio social importante, construido e constituido ao longo de anos pelas comunidades nas quais estao inseridos, representando, neste sentido, a trajetoria mes-ma dessas comunidades. Agora, assumir que os hospitais fi-lantropicos sao um patrimonio publico e como tal precisam ser preservados e atribuir-lhes uma natureza que nao possuem. A segunda ideia sustenta que a operacao de planos proprios de saude e uma possibilidade de sustentacao financeira dos hospitais filantropicos. Tais planos de saude apresentam pre-cos menores que o das demais operadoras, constituindo- se, portanto, em alternativa para a parcela da populacao que nao pode arcar com planos de saude a precos medios de mercado. Ocorre que os precos menores decorrem dos beneficios fiscais usufruidos pelos hospitais filantropicos e da amortizacao de investimentos por meio de recursos oriundos do SUS.

Conclusoes A analise dos estudos relativos aos hospitais filantropicos

e sua relacao com o SUS demonstra claramente uma lacuna na literatura que trata do tema em funcao do reduzido numero de publicacoes, da concentracao dessas publicacoes em um determinado periodo de tempo e do carater majoritariamente descritivo dessas publicacoes. Indicam, tambem, a necessida-de de se retomar e aprofundar os estudos sobre o tema tendo em vista a importancia que os hospitais filantropicos tem para o sistema de saude brasileiro e, em particular, para o SUS, seja em funcao de sua capilaridade, seja em funcao do numero de hospitais, seja em funcao do volume de atendimentos, seja por-que em muitos lugares sao os unicos prestadores de servicos de saude. Neste sentido, conhecer o setor filantropico hospita-lar e de fundamental importancia para a formulacao de políti-cas publicas de saude. Da analise dos estudos efetuada, duas questoes emergem com mais forca: a preponderancia dos re-cursos públicos no financiamento dos hospitais filantropicos e a possibilidade de ocorrencia de subsidios cruzados quando o hospital filantropico possui duas portas de entrada: a destina-da aos usuarios do SUS e a destinada aos usuarios de planos de saude privados e a atendimentos particulares. A preponde-rancia dos recursos públicos no financiamento dos hospitais filantropicos transformou definitivamente os propositos e a funcao social original dessas entidades, levando-as a se torna-rem publicas de fato. Estudar essa alteracao na natureza dos hospitais públicos e suas implicacoes, tanto para a estrutura de gestao dessas entidades quanto para a relacao que mantem com o SUS, tendo em vista a natureza publica que assumem, e importante para a formulacao de políticas publicas de saude, para a consolidacao do SUS e para o desenvolvimento dessas entidades. A possibilidade de ocorrencia de subsidios cruzados quando o hospital filantropico possui duas portas de entrada e importante questao de pesquisa dado o comprometimento do fundo publico que financia o SUS com acoes que tem redunda-do em beneficios privados e a necessidade de expandir a ca-pacidade de atendimento do sistema que, sob a ocorrencia de subsidio cruzado em favor dos titulares de planos privados de saude, sofre restricoes de duas ordens: reducao dos recursos disponiveis e selecao de acesso via planos privados de saude.


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Introducción En la observación de campo se ha detectado un gran

déficit de eficiencia en los sistemas administrativos de los hospitales. La misma se ha planteado como hipótesis y se ha contrastado con diversa bibliografía [1,2,3,4,5,6,7,8] co-incidiendo en el diagnóstico inicial. Los principales motivos que destacan los estudios son la falta de formación admi-nistrativa de los profesionales, el desinterés por parte de los profesionales sobre el trabajo administrativo y la falta de profesionalización del sector administrativo.

Al mismo tiempo se puede relevar desde diferentes pu-blicaciones la problemática de los profesionales respecto al multi-empleo y falta de pertencia a las instituciones. A par-tir del análisis situacional se procura brindar propuestas de mejoras factibles de realizar, principalmente desde el aspec-to de su aceptabilidad por los actores actuales del sistema.

Objetivos• Generar una serie de propuestas de corto y mediano pla-

zo para mejorar la eficiencia de los servicios de salud en hospitales con respecto a la capacitación con diferentes alcances para personal profesional y no profesional.

• Destacar el trabajo interdisciplinario como requisito in-dispensable para lograr mejoras.

• Proponer reformas en el sistema de contratación del re-curso humano que actúen como incentivos.

MetodologíaSe planteó una hipótesis a partir de la experiencia labo-

ral en hospitales, que se la contrastó con bibliografía para establecer el diagnóstico de problemas. Se analizaron las propuestas de los autores y se las expusieron a distintas opiniones a través de entrevistas realizadas a jefes de servi-cios, residentes de administración, profesionales de planta y personal técnico administrativo. Luego del análisis realizado se arriva a las conclusiones.

Resultados Propuesta 1 a corto plazo: Capacitación administrativa para profesionales y no pro-

fesionales en tareas administrativas y de gestión bajo pro-grama. Capacitar a técnicos empíricos y profesionales para en el manejo de nuevas tecnologías.

La problemática de la capacitación administrativa en los profesionales surge a partir de aplicar la misma lógica de for-mación que se utiliza para la capacitación técnica profesional.

PROPUESTA DE ACCIONES DE CORTO y MEDIANO PLAZO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS DE SALUD

EN HOSPITALES PÚbLICOSNoemi Savoia; Ariel Goldman

[email protected]

Las instituciones confían en que las organizaciones aca-démicas (universidades, institutos) forman recursos huma-nos de manera adecuada a las necesidades actuales, y en-tonces, cuando se contrata a un profesional se espera que conozca el trabajo técnico a partir de su formación previa. En cuanto a los requerimientos de conocimientos adminis-trativos prácticamente no son considerados en la carrera de grado y exigen conocer circuitos y normativas distintas pro-pias de cada institución, por lo tanto, la formación externa tiene valor relativo.

Nuestra propuesta es generar una capacitación espe-cífica en tal sentido para profesionales y como valor agre-gado a la formación administrativa externa, la formación propia de cada hospital.

Respecto a la formación de no profesionales, estos sue-len conocer el trabajo, los circuitos y las normativas, pero no poseen formación de gestión. La capacitación debe ser focalizada en brindar herramientas de análisis de circuitos, liderazgo y motivación, comunicación, y otras técnicas que forman la ciencia administrativa.

Por último, las nuevas tecnologías irrumpen abrupta-mente, especialmente de la mano de las ciencias de la com-putación (TIC´s) La formación sobre los sistemas informáti-cos y su potencial uso genera mejor aceptación. En general el rechazo inicial que se produce es por falta de conocimien-to adecuado y por lo tanto el máximo aprovechamiento.

Propuesta 2 a corto plazo Modificar la carrera profesional, ofreciendo una serie de

incentivos para mejorar la eficiencia y motivación del recur-so humano. El gran punto a destacar pasa por la asignación de prioridades y la posibilidad de desarrollo de especialida-des el sistema requiera.

Entre estos incentivos proponemos considerar cargos de dedicación exclusiva con bloqueo efectivo de matrícula que estimule la pertenencia a la institución. Los cargos deberán determinarse en función de las prioridades, con una base fija y un adicional bajo contratos programas con metas y logro de objetivos que deberán cumplirse para re-novarse cada año.

Se ha demostrado en estudios de otros autores que el salario en sí mismo no genera un estímulo a largo plazo ya que las nuevas sociedades valoran otros temas como la in-vestigación, la formación, la participación en congresos, y horarios flexibles, temas que deberían tenerse en cuenta. (7)

Propuesta 3 de mediano plazo. Modificar la carrera profesional, generando una ca-

rrera de tipo horizontal con conocimientos asistenciales,


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docencia e investigación y otra de tipo vertical con forma-ción administrativa. Ambas se manejarían con diferentes incentivos según metas, objetivos y capacitaciones. Se aplicaría el modelo P4P (Paid forPerfomance) (7) (8)

La carrera profesional incentiva el crecimiento profesio-nal en forma vertical, premiando con rango y sueldo a aque-llos que se alejan de la profesión de origen y suman horas a la gestión. La carrera horizontal, fomenta la percepción de mayor sueldo y prestigio a partir de metas asistenciales y capacitaciones y/o actualizaciones pertinentes a su profe-sión. También debe incentivar la docencia e investigación como parte necesaria de la carrera.

Esta modificación aumentaría la identidad de manera que los médicos se sientan parte de la organización sa-nitaria y se encuentren alineados con los gestores. Así se generaría la idea de identidad. A esta estrategia la vamos a llamar invertir en capital motivacional. Este término lo pro-pusieron Akerlof (premio nobel en Economía) y Kranton, y siguen trabajando hacia la interiorización y endogenización de las metas organizativas de los profesionales. Otros auto-res son Prendergast, 2007, 2008 y Benabou & Tirole, 2006 que acaba de recibir otro premio nobel. O sea que son teo-rías de última generación.(7)

Propuesta 4 de largo plazo. Incluir profesionales de Ciencias Económicas para in-

corporarse a la gestión de los servicios y departamentos, generando mejoras en los sistemas administrativos. A partir de la formación específica de carrera y la formación en ser-vicio, a través de las residencias de Economía de la Salud y Administración hospitalaria, los profesionales de Ciencias Económicas tienen la posibilidad de comprender un sistema complejo con características propias, distintas a las estu-diadas en la formación profesional. Este recurso humano, hoy no cuenta con posibilidades reales para continuar en el Sistema de Salud del Sector Público produciéndose una gran migración al sector privado.

Nuestra propuesta es asegurar cargos de asesora-miento y colaboración dependientes de los departamentos una vez finalizada la residencia. De esta manera, actúan de nexo entre los Gerentes Operativos y los profesionales Jefes de Servicios, Áreas o Unidad mejorando los circuitos administrativos, la comunicación y la planificación.

Conclusiones • La problemática expuesta ha sido avalada tanto desde

el punto de vista teórico como así también por quienes hoy son actores y conducen los hospitales por medio de la realización de entrevistas.

• Los cambios propuestos, deben garantizar el apoyo político e involucrar a todas las personas que se vean afectadas evitando alterar el clima laboral y la cultura organizacional.

• Respecto a las propuestas, todas cuentan con suficiente

aceptación por parte de los entrevistados. Cada una de las mismas contó con más de un 80% de aceptación en total de las entrevistas realizadas a los diversos actores del sistema (Médicos de Planta, Jefes de Servicios, Je-fes de Departamento, Directores y Residentes).

• Complementariamente tomando en cuenta el estudio del Licenciado Fulleri (1) los residentes de Economía de la Salud y Administración hospitalaria reconocen que su futuro laboral post residencia es incierto y que actúa como un fuerte desincentivo al finalizar la misma mas allá de destacarse durante la formación.

• Esto explica en parte, la muy baja difusión y la poca re-percusión que tiene entre los alumnos universitarios.

• La Licenciada Gómez en su tesis de maestría (3) reali-zó varias encuestas y entrevistas sobre incentivos que resultan compatibles con el apoyo de las propuestas de bloqueo de matrícula y de generar una carrera horizon-tal.

• Se podrán implementar cualquiera de las cuatro opcio-nes según los presupuestos y acuerdos políticos siendo las mismas complementarias, sin necesidad de imple-mentarlas todas al mismo tiempo. Cada jurisdicción analizará según su conveniencia y la posibilidad econó-mica de concreción.

• Juan M Cabasés Hita propone métodos de incentivos.• Los estudios de economistas internacionales como

Akerlof, Roland Bernabou and Jean Tirole apoyan la teo-ría y consideran que entre los trabajadores mejoraría la idea de pertenecía, identidad y motivación, y por lo tanto la efectividad del recurso humanos.

bibliografía.1. Fulleri, Santiago Emanuel. “El aporte / incorporación de

los profesionales de Ciencias Económicas en la Adminis-tración y Gestión de los Hospitales Públicos”. Seminario de integración. UBA 2015.

2. Dussault, Gilles y de Souza Luis Eugenio. La gestión es-tratégica de recursos humanos en salud. Universidad de Montreal. 2000.

3. Gomez, Diana. El proceso de cambio y la gestión de la calidad: experiencias en el hospital “carlos g. Durand. Tesis de Maestría. UBA 2013 .

4. D´Aste, Patricia. Los recursos humanos en las organiza-ciones de salud. Buenos Aires. 2010

5. Romatet, Jean – Jacques. Nuevos Perfiles y competen-cias de los directivos de hospitales. Buenos Aires 2005.

6. AES. Recursos Humanos: ejes del sistema de salud. XXI Jornadas Internacionales y XXII Jornadas Nacionales de Economía de la Salud.

7. Juan M Cabasés Hita. “Motivación Intrínseca, Identidad E Incentivos En Organizaciones Sanitarias Públicas” Jor-nadas AES 2014.Universidad Pública De Navarra. Pam-plona, España.

8. Roland Bernabou and Jean Tirole Incentives And Proso-cial Behavior. 2006. Premio Nobel de Economía. 2014.


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8, 9 10 Septiembre 2015 | UNIVERSIDAD ISALUDy

argentina · alejandro costa. presidente sonia tarragona. tesorera mariano san martín. secretario...

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