araŞtirmalar iŞiĞinda pazarlama, turİzm ve İletİŞİmde

e

Editör

Doç. Dr. Metin REYHANOĞLU

ARAŞTIRMALAR IŞIĞINDA PAZARLAMA, TURİZM

VE İLETİŞİMDE GÜNCEL KONULAR

Genel Dağıtım ATLAS AKADEMİK BASIM YAYIN DAĞITIM TİC. LTD. ŞTİ. Adres: Bahçekapı mh. 2465 sk. Oto Sanayi Sitesi No:7 Bodrum Kat Şaşmaz-ANKARA - [email protected] Telefon: +90 312 278 50 77 - Faks: 0 312 278 21 65E-Satış: www.nobelkitap.com - www.atlaskitap.com - Bilgi: [email protected] - [email protected]

Dağıtım ve Satış Noktaları: Alfa Basım Dağıtım, Ana Basım Dağıtım, Arasta, Arkadaş Kitabevi, Başarı Dağıtım, D&R mağazaları, Dost Dağıtım, Güneş Dağıtım, Kitapsan, Nezih Kitabevleri, Prefix, Remzi Kitabevleri, TveK Mağazaları

Kütüphane Bilgi KartıReyhanoğlu, Metin.Araştırmalar Işığında Pazarlama, Turizm ve İletişimde Güncel Konular / Editör: Doç. Dr. Metin REYHANOĞLU1. Basım. VIII + 444 s. 16x23,5 cm. Kaynakça var, dizin yok.ISBN: 978-605-7928-27-61. Sosyal ve İdari Bilimler, 2. Pazarlama Araştırmaları, 3. Turizm Araştırmaları, 4. İletişim Araştırmaları

ARAŞTIRMALAR IŞIĞINDA PAZARLAMA, TURİZM VE İLETİŞİMDE GÜNCEL KONULAREditör: Doç. Dr. Metin REYHANOĞLU

Yayın No. : 2128Beşeri Bilimler : 126ISBN : 978-605-7928-37-5Basım Sayısı : 1. Basım, Ekim 2018

© Copyright 2018, NOBEL AKADEMİK YAYINCILIK EĞİTİM DANIŞMANLIK TİC. LTD. ŞTİ. SERTİFİKA NO.: 40340Bu baskının bütün hakları Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim Danışmanlık Tic. Ltd. Şti.ne aittir. Yayınevinin yazılı izni olmaksızın, kitabın tümünün veya bir kısmının elektronik, mekanik ya da fotokopi yoluyla basımı, yayımı, çoğaltımı ve dağıtımı yapılamaz.Bu kitap çeşitli bölümlerden oluşmaktadır. Bölümlerin içeriği ile ilgili her türlü sorumluluk yazarlara aittir. Yayınevi ve editörler sorumlu tutulamazlar.

Genel Yayın Yönetmeni : Nevzat Argun [email protected]ın Koordinatörü : Gülfem Dursun [email protected]

Redaksiyon : Samet Tekin [email protected] Tasarım : Tarkan Kara [email protected] Tasarım : Mehtap Yürümez [email protected]ı ve Cilt : Peron Basım Yayın Sanayi ve Ti. Ltd. Tşi. Sertifika No.: 40159 Meşrutiyet Mah. Konur Sok. No.:32/1 Çankaya/Ankara

Gelişen teknoloji ve yeni teknikler ile birlikte her konuda hızlı bir deği-şim ve dönüşüm mecrasından geçmekteyiz. Bu değişimde gerek pazarlamada olsun gerekse de iletişim alanında yeni kavram ve yöntemler akademik haya-tımıza konu olmaktadır. İşte pazarlama, turizm ve iletişim akademik alanları kapsayan “Araştırmalar Işığında Pazarlama, Turizm ve İletişimde Güncel Konular” kitap başlığı altında yeni araştırmalara yer verilmeye çalışılmıştır. Kitapta belirtilen akademik alanlara sadık kalarak “Genel ve Stratejik Pazarla-ma”, “Tüketici Davranışları”, “Tutundurma”, “Turizm” ve “İletişim” şeklinde kısımlara ayrılmıştır. Kitapta yer alan bölümler belirtilen kısımlarda yer al-masına karşılık farklı kısımlarında konularına girmekte olduğundan birbiriyle geçişli şekilde düzenlenmiştir. Yazarlardan gelen yazılar, konusunda uzman en az iki akademisyenin kör hakemliğinden geçirilmiştir.

Bu çalışmanın fikir sahibi olan ve farklı alanlardan gelen yazıları il-gili editörlere iletme ve daha sonra toplamayı bir orkestra şefi gibi yapan Dr.Öğr.Üyesi Sami BASKIN’a; bilimsel alanda bana öncülük eden Prof.Dr. Ali ACARAVCI’ya, çalışmayı hayata geçirerek bir kitaba dönüşmesine katkı sağlayan NOBEL YAYINCILIK’a ve bana her konuda her türlü desteği veren sevgili aileme teşekkürü bir borç bilirim. Bu kitapta katkısı olan tüm bölüm yazarlarımıza ve çalışmaları bilim süzgecinden geçiren hakemlerimize teşek-kür ederim.

Editör: Doç. Dr. Metin REYHANOĞLU

Hatay, 11 Ekim 2018

ÖN SÖZ

ÖN SÖZ ....................................................................................................... iii

Bölüm 1 Bİlİm FElSEFESİ VE PAZARlAmA ...................................... 1Esra DEMİRBAŞ

Bölüm 2 UlAKBİm SOSYAl BİlİmlER VERİ TABANINDA YAYINlANAN PAZARlAmA mAKAlElERİNİN BİBlİYOmETRİK ANAlİZİ (2008-2017) ............................... 25

Adnan DUYGUN

Bölüm 3 YIKICI YENİlİKÇİlİK VE PAYlAŞIm EKONOmİSİNİN BİR YANSImASI OlARAK UBER VAKASININ STRATEJİK PAZARlAmA YöNüNDEN İNCElENmESİ ........................................................................... 39

Vahap ÖNEN

Bölüm 4 TüRKİYE TEKSTİl SEKTöRüNüN KüRESEl REKABET GüCü ANAlİZİ ..................................................... 63

Ahmed Yusuf SARIHAN, Hüsniye ÖRS

Bölüm 5 UlUSlARARASI PAZARlAmADA ülKE ORİJİNİ KARARlARI ............................................................................... 79

Tolga ŞENTÜRK

Bölüm 6 KURUmSAl SOSYAl SORUmlUlUK, ÇEVRESEl YöNlülüK, YEŞİl PAZAR YöNlülüK VE PERFORmANS ARASINDAKİ İlİŞKİlERİ BElİRlEmEYE YöNElİK BİR ARAŞTIRmA ..................... 97

A. Buğra HAMŞIOĞLU

Bölüm 7 YEŞİl PAZARlAmA BAĞlAmINDA OTOmOBİl KUllANICIlARININ ÇEVRE DAVRANIŞlARININ İNCElENmESİ ......................................................................... 117

Adnan DUYGUN, Murat BAŞAL

İçindekiler

vi Araştırmalar Işığında Pazarlama, Turizm ve İletişimde Güncel Konular

Bölüm 8 TüKETİm DEĞERlERİ TEORİSİ ÇERÇEVESİNDE YATIRIm KARARlARI: BİREYSEl EmEKlİlİK SİSTEmİNE YöNElİK RİSK-GüVEN İlİŞKİSİ ................... 139

Betül ÇAL

Bölüm 9 AlIŞVERİŞ mERKEZİ öZEllİKlERİNİN TüKETİCİlER TARAFINDAN DEĞERlENDİRİlmESİ üZERİNE BİR UYGUlAmA ................................................................................... 165

Neşe ACAR

Bölüm 10 PAZARlAmADA SOSYAl mEDYA UYGUlAmAlARİ VE TüKETİCİlERİN KUllANIm AmACINA YöNElİK BİR UYGUlAmA ........................................................................... 187

Neşe ACAR, Bülent ÇİZMECİ

Bölüm 11 SANAl mARKA TOPlUlUĞUNA üYElİĞİN SAĞlADIĞI FAYDAlARIN TOPlUlUĞA KATIlmA NİYETİ üZERİNDEKİ ETKİSİ: VODAFONE FREEZONE mARKA TOPlUlUĞU üYElERİ üZERİNDE BİR ARAŞTIRmA ...... 213

Elnur NABİVİ, Selma KALYONCUOĞLU

Bölüm 12 KİŞİSEl mARKAlAmA .............................................................. 235Aslıhan YAVUZALP MARANGOZ

Bölüm 13 PAZARlAmA İlETİŞİmİNDE HİKÂYE ANlATICIlIĞININ KUllANIlmASI: TüRKİYE’DEN ‘ENZA HOmE’ mOBİlYAlARI VİDEO REKlAmlARI öRNEĞİ ................. 249

Elif DENİZ

Bölüm 14 GöRSEl RETORİK öĞElERİNİN REKlAm YARATICI STRATEJİSİNDEKİ YERİ: GöRSEl RETORİK öĞESİ OlARAK mETAFOR KUllANImINA İlİŞKİN SEKTöREl DEĞERlENDİRmElER ......................................... 279

Özgül DAĞLI

Bölüm 15 DESTİNASYON İmAJININ YERlEŞİK YABANCIlARIN YERlEŞİm YERİ SEÇİmİNE ETKİSİ: BODRUm ................... 299

Reşad Emre ÖZGÜNEŞ, Düriye BOZOK

Bölüm 16 SAĞlIK TURİZmİ AÇISINDAN OSmANElİ (BİlECİK) İÇmElERİ (PROF. DR. YUNUS SöYlET ŞİFAlI İÇmElER TESİSİ) .............................................................................................. 323

Zafer BAŞKAYA

İçindekiler .vii

Bölüm 17 OYlAT KAPlICAlARI (İNEGöl) TERmAl TURİZmİ ...... 349Zafer BAŞKAYA

Bölüm 18 SOSYAl mEDYADA İlETİŞİm VE EDEBİYAT: #SİİRSOKAKTA HESABINDAN YAPIlAN PAYlAŞImlARIN İlETİŞİm ORTAmI OlUŞTURmA üZERİNDEKİ ETKİSİ ................................................................... 375

Tülay YAZICI, Nurgül SOYDAŞ

Bölüm 19 üNİVERSİTE öĞRENCİlERİNİN ÇEVRİmİÇİ SOSYAl OYUN BAĞImlIlIK EĞİlİmlERİNİN ÇEŞİTlİ DEĞİŞKENlERE GöRE İNCElENmESİ ................................. 389

Uğur BAKAN

Bölüm 20 BlADE RUNNER 2049 (BIÇAK SIRTI 2049) FİlmİNDE İKONOGRAFİ ................................................................................ 409

Nuray Hilal TUĞAN

Bölüm 21 SİNEmA ANlATISINDA KARAKTER YARATImI: AYIŞIĞI (mOONlIGHT-BARRY JENKINS-2016) Fİlmİ üZERİNE İNCElEmE ....................................................................................... 425

Nuray Hilal TUĞAN

GİRİŞBugün dünya çapında uluslararası şirketlerin çoğu, rakiplerin düşük mali-

yetli işgücü piyasası, yıkıcı yenilik uygulamaları ve de bilgiye kolayca erişebi-len ve buna göre hareket eden daha akıllı müşteri yapılarıyla karşı karşıyadır. Tüm bunlar şirketlerin ticari faaliyette kalma sürelerini gittikçe kısaltmaktadır. Günümüzde yenilikçi yaklaşımların daha çok teknolojik gelişmelerle birlikte uygulandığı gözlemlenmektedir. Teknolojik uygulamalar sayesinde gerçekleş-tirilecek ucuz ve kolay çözümler farklı sektörlerde yıkıcı bir etkiye yol açabil-mekte ve bu da endüstride yer alan diğer şirketleri yenilikçi uygulamaları ger-çekleştirmeyi başarmalarına ya da onları sektörden çıkarmaya zorlamaktadır.

Genel olarak şirketler ağırlıklı olarak değer yaratmaya odaklanmaktalar, ama işletmeleri için değeri yakalamayı ihmal etmektedirler. Diğer taraftan tü-keticilerin ortak ihtiyaç ve isteklerine yönelik sorunlarını çözmek amacıyla bir araya gelerek çeşitli mal veya hizmet ürünlerinin değişimi sonucunda oluşan paylaşım ekonomisi modeli uygulamaları gelişen dijital platformlar aracılığıy-la git gide yaygınlık kazanmaktadır. Konaklama, turizm, ulaştırma gibi başta hizmet sektörü olmak üzere bugün tüm dünyada birçok sektör paylaşım eko-nomisinin etkilerine maruz kalmaktadır. Kendi alanında daha önceden tekel konumundan olan birçok pazar da bundan git gide daha fazla etkilendiğinden, bu kapsamda birçok ülkede yasaların yeniden düzenlenmesi hususunu günde-me getirmiştir. Gelişen bu tüketici eğilimlerini takip ederek ve ağ etkisinden faydalanarak paylaşım ekonomisinden yararlanan şirketler, yıkıcı yenilikçilik-

Vahap ÖNEN - İstanbul Okan Üniversitesi

Bölüm 3

YIKICI YENİLİKÇİLİK VE PAYLAŞIM EKONOMİSİNİN BİR YANSIMASI

OLARAK UBER VAKASININ STRATEJİK PAZARLAMA YÖNÜNDEN

İNCELENMESİ

40 Araştırmalar Işığında Pazarlama, Turizm ve İletişimde Güncel Konular

le beraber tüketici ihtiyaç ve beklentilerine uygun yaratılan değerle birlikte şirketleri-ne kazanç sağlayacak değeri oluşturarak rekabette önemli derecede avantajlı duruma geleceklerdir. Bu manada Uber vakası yıkıcı yenilikçilik, değer yaratma ve paylaşım ekonomisi gibi modellerin pratikte gerçekleştirildiği iyi bir uygulama örneği olarak karşımıza çıkmaktadır. Böylelikle hizmet sektöründe faaliyet gösteren Uber şirketi-nin bu kapsamda bir vaka olarak stratejik pazarlama yönünden ele alınıp uygulama örneklerinin yansıtılarak incelenmesi gerek akademik gerekse de iş dünyası açısın-dan önemli katkılar sağlayacağı düşünülmektedir.

literatür TaramasıPaylaşım ekonomisi ve yıkıcı yenilikçilik kapsamında yayınlanan eserlerin büyük

çoğunluğu yurt dışı kaynaklı olsa da çalışmada gerek yurt dışı gerekse de Türkiye’de bu konuda yayınlanan eserlerin önemli noktaları vurgulanmaya çalışılmıştır.

Paylaşım EkonomisiThe Economist (2013), paylaşım ekonomisini insanların birbirlerinden doğrudan

yatak, araba, tekne ve diğer varlıklarını kiraladıkları, internet üzerinden koordine et-tikleri fenomen olarak tanımlamıştır. Bütün bunlar, internet döneminden önce müm-kün olsa da, teknoloji, yani akıllı telefonlar ve büyük verilerle yönetim bu eşleştir-me sürecini kolaylaştırmıştır. Paylaşım ekonomisini uygulayan şirketler, sahip olma fikrini reddetmek ve kullanım başına ödemeyi tercih etmek ve / veya kiralamayı dü-şünmek için insanların her zamankinden daha fazla istekli olma eğiliminden faydalan-maktadırlar (Belk, 2014). Paylaşım ekonomisinin büyümesini sağlayan çeşitli makro-ekonomik faktörler bulunmaktadır (Carplus, 2018). Bu faktörlerden biri de 2008-2009 yılları arasında küresel finansal kriz nedeniyle işsizlik oranlarında derin bir artış olması ve tüketicilerin satın alma gücünün düşmesidir. Bu nedenle insanlar para kazanmak için başka ek yollar aramaya başlamıştır. Büyük ekonomik durgunluktan sonra paylaşım ya da kiralama, aşırı tüketim ve aşırı mülkiyete karşı yeni bir sosyal kültür olgusu olarak ortaya çıkmıştır (Stephany, 2015). Bu manada paylaşım ekonomisi, aşırı tüketime bir çare olarak görülebilir ve aynı zamanda kaynakları daha verimli bir şekilde kullandığı için çevresel faydaları da vardır. Paylaşım ekonomisini desteklemeye yardımcı olan ikinci bir etken de mobil teknolojideki ilerlemelerdir (Molenaar, 2016). Internet ve cep telefonlarının giderek artan nüfuzu, insanların mallarını paylaşmalarına ve az miktar-da emek harcayarak para kazanmalarına olanak sağlamıştır. Frenken ve Schor (2017), paylaşım ekonomisini, tüketicilerin az kullanılmış fiziksel varlıkları ya da atıl kapasite-yi birbirlerine bağlamaları olarak tanımlamıştır.

Yıkıcı YenilikçilikSchumpeter 1942 yılında “Capitalism, Socialism and Democracy” adlı eserin-

deki “yaratıcı yıkım” yaklaşımına göre; yenilik yapmayan, yenilikçi ol(a)mayan şir-

Araştırmalar Işığında Pazarlama, Turizm ve İletişimde Güncel Konular 41

ketlerin ve ekonomilerin rekabetçi gücü azalacağını ifade etmiştir. Schumpeter’den sonra ilk olarak yıkıcı yenilik terimi, ilk olarak 1995 yılında Joseph L. Bower ile bir-likte yazdığı Harvard Business Review makalesinde ve ardından 1997 yılında “The Innovator’s Dilemma” adlı kitabında Clayton Christensen tarafından tanıtılmıştır (aktaran Gobble, 2016). Christensen (1997), yıkıcı olan şeyin yaratılan değerin pa-zarda kime ve nasıl teslim edildiğini belirterek yıkıcı yenilikçiliğin esasında iş mode-linin kendisinin olduğunu ileri sürmüştür. Christensen (1997), yıkıcı yenilikçiliği, pa-zara farklı nitelikte teklifle sunarak değerlenen ve teknolojik olarak daima ilerleyen ürün/veya hizmetler olarak tanımlamıştır. Fortune 1983’e kadar 500 şirketin yıkıcı yenilikçiliği hesaba katmadığı ve bu şirketlerin bu konunun kendilerini kuşatacakla-rını düşünmedikleri için ortadan kaybolduklarını belirtmiştir (Lettice ve Thomond, 2008). Yıkıcı yenilikler mevcut işin altından yavaş yavaş ilerleyen ve bir süre sonra o işi tehdit eden ve daha sonra onun yerine geçen teknoloji, ürün ya da süreçler olarak da ifade edilebilir (Christensen, 1997). Yıkıcı yenilikler çoğunlukla pazara yeni gi-renlerin geliştirdiği ve piyasaya sürdüğü, ürün ya da hizmetler olup müşterinin daha basit, daha uygun ve daha ucuz ürün çeşitlerini hedeflerler. Christensen, Raynor ve McDonald (2015), yenilikçi iş modelini Şekil 1’deki gibi göstermişlerdir.

Şekil 1. Yenilikçi Model

Kaynak: Christensen, Raynor ve McDonald (2015).

Buna göre; şekil ürün performans seyri gelişimlerini yansıtmakta olup, kırmızıyla gösterilenler zaman içerisinde ürün ya da hizmetin zaman içinde müşteri talebi sey-riyle paralel olarak nasıl ilerlediğini gösterirken, maviyle gösterilenler ise müşterile-rin ödemeye istekli oldukları performans seviyesini belirtmektedir.


AmAÇ VE YöNTEmBu çalışmanın amacı, stratejik pazarlama yönünden son dönemlerde ortaya çıkan

ve rekabet avantajı yaratabileceği öne sürülen paylaşım ekonomisi ve yıkıcı yenilik-çilik yaklaşımlarının stratejik pazarlama yönetimi uygulamalarına yansıtılmasının bir örneğini gösterilmesi yönünden hizmet sektöründe Uber vakasının incelenmesidir.

Çalışmada araştırma yöntemi olarak vaka incelemesi kullanılmıştır. Vaka ince-lemesinin Uber’in Türkiye’de geleceğinin daha iyi şekillenmesine, tüketicilerde ve toplumda daha iyi anlaşılmasına olanak sağlayarak bu konudaki uygulamalarda daha sağlıklı bir yol izleneceğine imkân sağlayacaktır. Cooper, Schindler ve Sun (2006) göre; vaka çalışmaları, daha az olayın bağlamsal analizine ve bunların bir araya ge-tirilmesine daha fazla ağırlık vermektedir. Araştırma tasarımı, veri toplama ve anali-zine yönelik koşulların, araştırmanın amacına uygun şekilde birleşik önem kazandır-maya yönelik bir ön hazırlıktır (Kothari, 2004).

Veri Toplama Araçları ve SüreciÇalışmada şirketin kapsamlı bir resmini elde etmek için çeşitli ikincil kaynaklar-

dan faydalanılarak veriler, akademik makaleler, tezler ve gazete makaleleri, internet siteleri, mahkeme kararları gibi çeşitli kaynaklardan elde edilmiş ayrıca şirketin res-mi yayınları ve şirket web sitesi kullanılmıştır.

Vaka Çalışması - UberPaylaşım ekonomisi ve yıkıcı yenilikçilik modellerinin bir arada uygulandığı en

iyi uygulama örneklerden birisi de uluslararası alanda hizmet sektörü taksi ulaştır-masında faaliyet gösteren Uber şirketidir. Uber vakasının incelenmesi bu modellerin işleyişi hakkında daha iyi bir fikir sağlayacaktır.

Uber şirketi ve tarihçe

2009’da UberCab, Paris’te karlı bir gecede taksi bulmakta zorluk çeken iki arka-daş olan Travis Kalanick ve Garrett Camp tarafından kuruldu. 2011 yılında, isim şu anda bilinen adıyla değiştirildi. Uber, San Francisco, California merkezli bir Ameri-kan çevrimiçi şirket olup bu şehirde resmi olarak tanıtımı 2011 yılında yapılmıştır. 2015 yılında 50 milyar dolardan fazla değere ulaşmış ve 2016’da 66 ülkede ve 507 şehirde faaliyet gösteren bir kuruluş olmuştur. Uber’in sadece 6.700 çalışanı olması-na rağmen küresel bir işletme olarak kabul edilmektedir (Kenney ve Zysman, 2016; Tauscher, 2016; Goode, 2011; Martin Kenney, 2016). “Bir düğmeye dokunun, bir sürüş yapın” Uber’in sunduğu en temel tanımlamadır. Aslında şirket Uber uygulama-sını geliştirmekte, pazarlamakta ve işletmektedir (McAlone, 2015).


Uber iş modeli ve pazarlama stratejisi

Uber iş modeli, akıllı telefon teknolojisi uygulamalarından yararlanmakta ve bun-ları kendi araçları olan bağımsız sürücülerle ilişkilendirmektedir. Bu ise potansiyel olarak tüketicilere seyahat satın almak için daha ucuz ve etkin bir olanak sağlamak-tadır. Herhangi bir zamanda ve yerde bir sürücüyü aramak için mobil teknolojiye dayalı bir uygulamanın kullanımına dayanmaktadır (Şekil 2).

Şekil 2. Uber iş modeli

Kaynak: (Forbes, 2018).

Uber, müşterinin iPhone ve Android cihazlar için uygulamalar yoluyla özel sürü-cüler talep etmesini sağlayan isteğe bağlı bir araba servisidir. Servis sürücüyü bulun-duğu yere en yakın şoföre bağlamak için bir yazılım kullanılır. Servis, yolculuğunuzu doğrudan Uber web sitesinden önceden kaydedilmiş kredi kartından parayı çeker, do-layısıyla nakit taşınmasına gerek yoktur. Tüketiciler açısından bu hizmetten yaralan-mak için sadece uygulamayı akıllı telefona indirmek yeterli olmakta, ödeme yapmak için kredi kartı bilgilerinin kayıt edilmesi gerekmektedir. Tüketiciler açısından Uber ile seyahat yapmak için paraya gereksinim bulunmamakta olup bahşiş verilmesi gibi ek bir zorunluluk da yoktur (Tonin, 2015). Tüketici kolaylığı yönünden, GPS konu-ma göre Uber sistemi en yakın sürücüyü müşteriye yönlendirme yapmaktadır. Sürücü


takip edilebilir ve müşteri bulunduğu yere ne zaman geleceğini tam olarak bilir. Uber sürücülerin yolda olduğunu ya metin bilgisi yoluyla ya da arama yaparak onaylar ve sürücünün Uber uygulaması kullanılarak yolcunun telefon numarası açıklanmaz. Normal olarak Uber 10 dakia içinde gelir ve ismini sorduktan sonra müşteri arabaya biner. Yolcuların Uber sürücüsünün ismini ve fotoğrafını alma hakkı yasal olup araç yaklaştığı zaman araç tipi, model ve plâkadan onu tanıyabilir.

Uber’in pazar giriş stratejisi

Uber, her şehirde pazara girmeden önce ön bir pazar bir testi ve yoğun olmayan bir pazarlama tanıtım kampanyasından sonra pazara gürültülü bir giriş stratejisi (Bryant, 2014) kullanmıştır. Yerel ağ etkilerinde yararlanarak ağızdan ağıza söylenti yaratmak için pazara yoğun bir şekilde odaklanmıştır. İlk çıkış noktası olan San Francisco’da erken benimseyenleri hedef almak suretiyle iyi yapılanmış teknoloji grubu Bay Area ile ağızdan ağıza iletişimi yaymaya başlamıştır. Uber işini geliştirmek için San Fran-cisco’daki bir yazılık teknoloji grubu ile birlikte çalışarak pazarlama planındaki ilk hedefi olan Uber hizmetini erken benimseyenler hedef kitlesine etkinlik sponsorluğu yöntemiyle erişebilmiştir. Uber, yerel alandaki teknoloji ve girişim sermayesi etkin-liklerinde son derece aktif olmaya başlamış ve kullanıcı ağını genişletmek ve bilin-meyen bir hizmeti yaygınlaştırmak için katılımcılara ücretsiz yolculuklar sağlamıştır. Uber, katılımcıların birbirleriyle iyi bağlantı kurduğunu ve Uber’i denedikten sonra deneyimlerini arkadaşlarıyla, dijital basınla ve sosyal medya bloklarıyla paylaşma olasılıklarının yüksek olduğunu belirlemişti. Bu da marka bilinirliği oluşturmanın en iyi yöntemiydi. Uber hizmeti ilk uygulayanların arkadaşlarına akıllı telefonuna ko-layca takılmasını sağlayan yeni hizmeti arkadaşlarına gösterecekleri gerçeğine dayalı olarak bir büyüme modeli geliştirmiştir. Bu arkadaşlıklar büyük çabalar veya para olmadan büyüyen bir tutkulu müşteriler ağına yol açacak ilk “Wow” deneyiminden ve bu süreçten sonraki yeni kullanıcılar olacaklardı. Erken benimseyenler kitleler ve sosyal medyada bu uygulama hakkında konuşmaya başlayarak arkadaşlarına bu yeni yoldan bahsetmek için mümkün olan her yolu kullanmışlardır.

Uber’in başarısının sorunlu mevcut taksi servisine kıyasla tamamen yenilikçi ol-ması gerçeğidir. Uber stratejisi ile ilgili bir başka güçlü nokta da, şirketin birçok müşterinin taksicilik sektöründe sahip olduğu artan sıkıntısını fark etmiş olmasıdır. Uber döneminden önce bir yere gidilmesi gerektiğinde, taksi çağırmak bir kâbustu. Özetle; taksi servislerinin kirli, eski olması ve geç kalması genellikle kredi kartlarını kabul etmek istemeyen kaba sürücüler nedeniyle bu hizmetin düşük kaliteli olarak al-gılanmasına yol açmıştır. Giderek artan sayıda tüketici durumdan memnun değildi ve daha iyi bir şey bulma konusunda kolaylık, profesyonellik ve temizliğe sahip olmak için üstün bir fiyat ödemeye bile hazırdılar. Uber’in bu doğru zamanlama ve talepte ve bu yüksek değerli piyasada niş pazar elde etmesi mümkün olmuştur.

Şirket, hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti ve dakiklik bakımından üstün oldu-ğu için fiyata duyarlı tüketiciden ziyade zamana duyarlı tüketiciye hizmet vermeyi


seçmiştir. İlave olarak Uber, yerleşik şirketlerin teknik yetersizliğini ve bilişsel boşlu-ğunu görmüştür. Dünyada hemen hemen herkeste olan akıllı telefonlara sahip potan-siyel müşterilerin farkına vardı. Uygulama teknolojisi oldukça basittir ve nasıl yapı-lacağının öğrenilmesi için erken benimseyeneler için basit bir öğrenme eğrisi vardır. Uber’in ilk etapta, taksilerden memnun olmayan üst sınıf ve teknolojiyi iyi derece kullanabilen kişiler müşterileri olsa bile geliştirdiği kullanım kolaylığından dolayı yerleşik tabanını Uber her ay % 30-40 artırmıştır (Segal, 2014). Uber, ürünlerini yeni şehirlerde piyasaya sürdüğü için, tanınan marka olması için ürünleri deneyen gönül-lü kişilerin deneyimlerini günlük hayatta karşılaştıkları kişilere aktarmasına yönelik yapılan “buzz” (dedikodu veya fısıltı) pazarlama stratejisini uygulamıştır (Johonson, 2015). Şirketin benimsediği şey, her şehir için özel bir yerel çaba olmasıydı, çünkü San Francisco için işe yarayan faaliyet Chicago ya da New York için uygun olmayabi-lirdi. Uber kurucuları büyümenin iyi bir şekilde uyarlanması gerektiğini anlamışlardı. Yasal yönetmeliklere ve ilgi alanlarına göre (gece hayatı, spor etkinlikleri, kültürel etkinlikler gibi) her şehir için farklılaştırılmış stratejilerin uygulanması gerekmiştir.

Kalanick, şirketin ana sözcüsü olarak her şehirde gerçekleşen tanıtım etkinlikle-rine yoğun bir şekilde katılmakta ve yenilikleri erken benimseyenlerin değerini bilen biri olarak tanıtım etkinliğine katılan müşterilere ücretsiz yolculuk sağlamıştır. Şir-ket, ürününü sergilemek için Twitter ve Facebook gibi kitle iletişim araçlarını başa-rıyla kullanmıştır. Uber yönetimi tüm müşteri hizmet düzeyine yönelik metrikleri ölçmek için, örneğin ürün kalitesi, hızlı servis gibi gelişmiş teknolojileri ve algorit-maları da kullanmaktadır. Ölçüm konusu Uber için önemli olup, istatistik bölümü sürücü talebini tahmin etmeye, arz ile talebi karşılamaya ve günün her saatinde gelen bilgiye göre otomobilin talebini karşılayacak şekilde konumlandırma görevi vardır (Titlow, 2014). Şirket ve yüklenicileri arasındaki yazılım ara yüzü büyük miktarda orta kademe yönetimi ortadan kaldırmaktadır (Yu, 2015).

Uber’in ürün ve hizmetleriUber’in ürünleri dijitaldir. Uber, tercihlere göre müşterilere birkaç farklı hizmet

sunmaktadır. Uber işe lüks bir limuzin hizmeti olarak işe başlamış, ancak kısa bir süre sonra işini genişleterek farklı hizmetler sunmaktadır, Tablo 1’de gösterildiği üzere Uber, şehre bağlı olarak en genel olarak beş çeşit araç servisi bulunmaktadır (Newsroom, 2018).


Tablo 1. Uber araç tipleri

Uber XEn ucuz Uber servisi olup 4 yolcuya kadar koltuklar müsaittirSürücüler, 5 yaşında veya daha az olan günlük araçları kullanır.Kendi arabasına sahip bağımsız sürücüler tarafından hizmet gerçekleştirilir. Bu Uber sürücüleri profesyonel değildir, ticari bir lisansa sahip değildir ve sadece ekstra para kazanmak için Uber ile işbirliği yaparlar.UberXLEn az 6 yolcu koltuğu bulunur. Bir UberXL araba bir SUV veya bir Minivan olacaktır. UberX’ten daha yüksek ücrete sahiptir.UberPOOLYolcuları aynı rotaya seyahat eden diğer kişilerle eşleştiren bir hizmettir.UberPlus/UberSelect/LUX4 yolcu kapasiteli lüks bir sedandır.Bir BMW, Mercedes, Audi ve benzerlerini deri iç kaplama beklenir.Uber’in en pahalı hizmeti olup, iş adamları için ya da zengin insanlar için üstün özellikler seçeneğidir.UberBLACKUber’in ‘executive’ lüks servisidirTicari olarak kayıtlı ve sigortalı araçlar, genellikle siyah bir SUV veya lüks sedandır.Siyah Araba, Uber’in asıl hizmetidir ve şirkete iş dünyasında üst düzey bir itibar ka-zandırmıştır.

Kaynak: Writz ve Lovelock (2018).

Bunlara ilave olarak daha aza bilinen Ubergo, Uber Rush, Bobbi Brown x Uber Rötuş modelleri de bulunmaktadır.

Uber fiyatlama politikası ve dalgalı fiyatlama

Yıllar boyunca Uber, müşterinin taleplerini etkin bir şekilde yerine getirerek de-ğeri en üst düzeye çıkarmayı başarmıştır. Uber yönetimi, her gün topladığı ve analiz ettiği büyük veri yönetimi sayesinde müşterilerin ne kadar ödeme yapmaya istekli olduklarını ve fiyatlarının ne kadar etkili olduğunu anlayabilmişlerdir. Uber›in ça-lışanları, müşterilerin fiyat hassasiyetini dikkatlice analiz eder ve müşteri talebini, sürücünün kazanç potansiyelini ve dolayısıyla kendi kârlarını nasıl yakalayacağını en iyi şekilde anlayabilmektedirler. Uber sisteminde her şeyden önce, sürücüler bağım-sız otomobillerle kendi işlerini yapan kendi araçlarıdır. Her gün bu sürücüler uygula-mayı ne zaman açıp açmayacağına karar verirler, toplam ücretin %80’ini kazanırlar ve geri kalanlar ödeme işleme, müşteri hizmetleri ve uyuşmazlık çözümü gibi kâr ve gider kapsamı için Uber tarafından alıkonulur.

Uber başlangıçta sabit oranlarla başlamış, ancak özellikle hafta sonu ve özel gün-lerde günün belirli bir döneminde arz talep dengesizliği yaşamıştır. Uber 2012’nin başlarında belirli dönemlerde sürücülerin sistemde daha fazla kalması için onlara


yüksek oranları sunmak üzere dinamik fiyatlamaya geçmeye karar vermiştir (Abo-vethecrowd, 2018). Bu ise sürüşün maliyetini artırabilen ve aynı ücret karşılığında 7 kat daha fazla ödeme yapması isteyerek müşterileri rahatsız eden fiyat artışı anla-mına gelen dalgalanma fiyatlandırması olarak adlandırılmaktadır. Uber isteğe bağlı fiyatlama yapılmadığının altını çizmekle beraber bu fiyatların daha çok hafta sonları, kötü havalarda, grev gibi büyük olaylarda yükseldiği dinamik fiyatlama biçimidir. Piyasada yer alan müşteri talebinin şirket tarafından kontrol edilmediği ve yüksek sayıdaki müşteri talebini karşılamak için yüksek fiyatlarla kendi araçlarının sahipleri tarafından sürücülerin yollarda beklemesi için motive eden bir modeldir.

Uber’de tutundurma

Uber, markasını tanıtmak için bir dizi tanıtım faaliyetinde bulunmuştur. Çoğun-lukla, hizmetlerine dikkat çekmek için ağızdan ağıza yayılma söylentileri, bir rek-lam kampanyasını, ilgi çeken videolar, metinler, resimler vb. yoluyla belli bir kitleye e-posta üzerinden tanıtmak ve bu kişilerin de kendi mail adreslerinde bulunan kişi-lere reklam e-postasını iletmek ile kampanya mailini daha fazla kişiye ulaştırmayı amaçlayan (viral) pazarlama ve etkinlik pazarlama stratejilerini benimsemektedir. Örneğin, özel bir festival zamanı olan ulusal dondurma bayramında talep üzerine yıl boyunca kutlamak için Uber yedi büyük şehirde dondurma kamyonlarını pazara sürmüştür. Tanıtımda Uber, General Electric gibi farklı şirketle de çalışmıştır Uber rakiplerine göre avantajlı olduğu konuları da tutundurma faaliyetlerinde kullanmak-tadır. Mesela, Uber bir Facebook reklam kampanyasındaki en büyük rakibi Lyft ile savaşan bir reklamcılık yaklaşımı uygulamıştır.

Uber’in uluslararası pazarlara genişlemesi

Uber 2009-2014 yılları arasında teknolojik yenilikçiliği ABD içinde ve dışın-da uyguladı. Uber, Avrupa, Orta Doğu ve Afrika’nın yanı sıra Amsterdam, Dublin, Frankfurt, Doha, Milano, Roma, Prag, Paris, Londra, Oslo, Moskova gibi başkent-lerde de bulunmaktadır. Asya’daki genişleme, yakın zamanlarda Bangkok, Jakarta, Bali, Mumbai, Singapur ve Tokyo’da başlamıştır.

Yeni bir şehirde faaliyet göstermede mevcut pazarlardan beslenmiştir, Yayılma süreci ABD’deki ile aynı şekilde seyretmiş; buna göre eğer beş kişi bir gün içinde Uber kullanırsa, diğer beş kişiye bunu ağızdan ağıza söylemesi halinde ve viral yön-temle bu yayılmanın sağlanması şeklindedir.

Uber’in küresel çapta bir başarıya sahip olması o kadar kolay olmamıştır. Her şeyden önce uluslararası olarak genişlemek, ilgileneceğiniz pazar ve kültüre göre uyarlamalar için mobil uygulama ve iş modelinde bir dizi değişikliği yapılması ge-rekmiştir. Uber’in farklı dilleri, para birimlerini ve mesafe ölçümlerini barındırması sebepleriyle değişiklikler yapmak zorunda kalmıştır. Uber’in uluslararası olmasının anahtar faktörü her şehrin ve her ülkenin farklı bir yaklaşım gerektirmesidir (Kala-nick, 2011). Uber, her bir pazarın ihtiyaçlarını karşılamak için ürün ve hizmet tek-


liflerini uyarlamak amacıyla genişlettiği her pazarda yerel halkı işe almıştır (Hyder, 2014). Örneğin, Uber’in Asya’daki büyümesine yönelik yapılan düzenlemeler ve kültür konusu hiç de kolay olmamıştı. Şirket Çin pazarını kırmak için çok para harcı-yor, hatta sürücülerine topladıkları ücretlerden daha fazla ödemiştir.

Uber değer yaratımı

Uber, iki taraflı bir ağın bir örneğidir. Eisenmann, Parker ve Alstyne’ya (2006) göre, iki taraflı ağlar geleneksel değer zincirlerinden önemli ölçüde farklılaşmaktadır. Geleneksel değer zincirlerde değer soldan (maliyet tarafı) sağa (gelir tarafı) doğru hareket etmektedir. Hâlbuki iki taraflı ağın maliyetleri ve gelirleri hem solda hem de sağdadır. Çünkü ağın her iki tarafında ayrı bir kullanıcı grubu bulunmaktadır (Ei-senmann, vd., 2006). Uber’in mevcut iş modelinde, bir yandan, bir seyahat için para ödemek isteyen ve taksiye alternatif arayan yolcular var diğer taraftan para kazanmak için seyahat sunan sürücüler vardır.

Bilindiği üzere taksi işi oldukça yüksek yasal düzenlemelere bağlanmıştır ve sü-rücülerin yasal olarak yolcu taşımak için pahalı sertifikalar almasını gerektirmektedir (Cramer ve Krueger, 2016). Örneğin Chicago’da, bir taksi lisansını kiralama haftada 707 dolara mal olabilmektedir (The City of Chicago, 2012). Tobias’a (2011) göre, taksi kiralama ücreti günlük 75 $’ dan 100 $ ‘a kadar değişmektedir. Kiralama ma-liyetleri yakıtı kapsamaz (Tobias, 2011). Badger (2014), lisansların sadece % 25’i bir sürücüye ait olduğunu lisans sahiplerinin en üst % 2’sinin toplamın da % 41’ini kontrol ettiğini belirtmiştir. Tüm bu maliyetler, doğal olarak sürücü maaşlarını düşü-rür ve sonunda para kazanmaya başlayana kadar onları daha uzun saatler çalışmaya zorlamaktadır.

Tobias (2011) belirttiği başka sorun da kredi kartlarının kullanımı ve bunlarla ilişkili maliyetlerdir. Tobias (2011) taksi sürücüleri müşterilerin kredi kartı kullandığı zaman kablolu sistem üzerinden ücret almaktadır. Çoğu kez, taksi şirketleri, sürücü-lerden gerçek ücretlerden çok daha yüksek ücretler ödeme çekerler. Dahası, sürücüler genellikle üç hafta sonra bu parayı almaktadırlar (Tobias, 2011). Uber sürücüleri ilk olarak bu ön maliyetlerle karşı karşıya gelmezler, lisans ya da sertifika almaya zorunlu değildirler. İkinci olarak Uber sürücüleri herhangi bir taksi kullanmazlar kendi ya da kiraladıkları araçları kullanırlar. Üçüncü olarak, sürücüler Uber tarafından istihdam edilmezler, bağımsız anlaşmalı kuruluşlara çalışırlar ve ne kadar çalışmak istedikle-rine kendileri karar verirler. (Bowman ve Ambrosini, 2003). Bu durumu elde edilen kullanım değeri için alınan değişim değerini optimize etmeyi amaçlaması olarak ifa-de etmektedirler. Uber sürücüleri gelirin % 80’ini kendileri almakta, kalan % 20’si Uber’e gitmektedir. Uber sürücüleri, Uber’in aldığı payda bulunan kredi kartlarının kullanımı için ödeme yapmak zorunda değillerdir. Davidson (2015), Uber sürücüleri taksicilik sektöründeki meslektaşlarından daha fazla kazandıklarını, bunun da Uber sürücülerinin Uber için bir taksi şirketinden ziyade değişim değerini en üst düzeye çıkardığı belirtmektedir. Uber sürücüleri istihdam etmediğinden, hasta maliyetleri,


tatil veya diğer sosyal güvenlik kurumlarıyla ilgili giderlere maruz kalmamaktadır. Bu nedenle Uber sürücüleri işin avantaj ve dezavantajlarını hesap ederek değişimin değerini kontrol etmektedirler.

Uber, sürücüler için ayrıca finansal olmayan başa değerler de yaratmaktadır. Bir-leşik Devletler İş Sağlığı ve Güvenliği İdaresi›ne (OHSA, 2010) göre taksi şoförleri diğer işçilere göre 20 kat daha fazla işyerinde öldürülmektedir. Uber, sürücülerin hayatlarını üç şekilde daha güvenli hale getirmektedir. Öncelikle, ödeme kredi kartla-rıyla gerçekleştirilir, böylece sürücülerin nakit para taşıması gerekmez. Ayrıca, sürü-cüler özel tasarlanmış taksi kullanmadığı için, Uber’in araçları diğer özel araçlardan farklı değildir. Böylece soygun riskini azaltır. Son olarak, Uber, sürücüleri GPS ile iz-ler, böylece otomobillerin acil durumlarda hızlı bir şekilde nerede olduklarını izleye-rek onlara yardıma yetişebilirler. Dahası, sürücüler isimsiz kişileri araçlara almazlar.

Cohen, Hahn, Levitt, Metcalfe (2016) yolcular tarafından ödenen her bir dolar karşılığına 1,60 dolar tüketici artık değeri oluştuğunu belirlemiştir. The Economist (2013), bu artık değerin, Uber’in geleneksel taksiler için çok daha ucuz bir alterna-tif sunabildiğinden dolayı oluştuğunu ifade etmektedir. Uber sürücüleri, geleneksel taksilerden farklı olarak, her sürüşten sonra değerlendirilir ve bu nedenle müşteri memnuniyet derecesini elinde tutarlar. Uber sürücüleri GPS verileri gibi akıllı telefon teknolojisi ile izlenmekte, büyük veriler yardımıyla yolcu şikâyetlerini gözden geçir-mektedir; örneğin bir sürücünün aracı çok hızlı bir şekilde hızlandırıp sert bir şekilde fren yapıp yapmadığını izleyebilmektedir, izleme sayesinde kanıtlar elde etmekte ve kanıt olmadığında sürücünün puanını değiştirmemektedir (Roa, 2016).

Uber’in değer yakalaması

Uber, komisyon temelli bir program aracılığıyla gelirler üretir. Bu modelde, yeni sürücüler ilk 20 seyahatleri için gelirin % 70, 40 seyahat sonrası % 75 ve 40’tan sonraki her yolculukta % 80’ni alırlar. Huet (2015). Bu model, sürücülerin daha faz-la çalışmaya ve daha fazla yolculuğu kabul etmeye teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Bu değişim Uber ve onun sürücüleri arasındadır. Çünkü sürücüler Uber tarafından istihdam edilmezler ve bu nedenle sadece yolculuğu tamamladıklarında para alırlar.

Uber’in ücretleri benzer şekilde geleneksel taksi ücretleri gibi hesaplanmaktadır. Geleneksel taksilerde olduğu gibi Uber’de bir üst miktar ya da minimum ücrete sahip değildirler. Uber, belirli dış koşulların yanı sıra belirli ihtiyaçlara yönelik fiyatlan-dırmayı ayarlamak için farklı yöntemler kullanır. Uber’in fiyatlama mekanizmasını nasıl değiştirdiğini bilmenin tek yolu değer temelli fiyatlamanın anlaşılmasıdır. Uber farklı müşteri grupları için farklı hizmetler ve farklı fiyatlar sunmaktadır. Örneğin lüks, siyah bir sedanın içinde gitmek isteyen müşteriler, UberBLACK’ı seçerler. Bir SUV’a binmek isteyen diğer kişiler UberSUV’a binmek için istekte bulunurlar. Bu hizmetler, müşterilere araç gereksinimleri açısından üstün bir hizmet sunar ve sürücüler genellikle bir takım elbise veya benzer kıyafetler giyerler. Nesnel olarak


herhangi bir ek kullanım değeri bulunmamakla birlikte müşteriler ek hizmetler ne-deniyle daha yüksek kullanım değeri algıladıkları için daha yüksek fiyatlar ödemeye hazırdırlar. Örnek olarak Tablo 2 deki Los Angeles için UberX ve Uber Black fiyat-landırma sistemi görülmektedir.

Tablo 2. UberX ile Uber Black fiyat farklılaştırması

UberX Uber BlackTemel Ücret $ 0 $ 8Dakika Başına $ 0.15 $ 0.45Mil Başına $ 0.90 $ 3.35Minimum Ücret $ 5.15 $ 15

Kaynak: Seifert (2016).

Uber’in fiyat mekanizmasını değiştirdiği diğer bir yöntem ise talep odaklı fiyat-landırmadır. Uber’in talep odaklı fiyatlandırmasına dalgalı fiyatlandırma denir. Seya-hat talepleri, bir alanda yer alan sürücülerin arzından daha yüksek olduğunda, ücret-lerin otomatik olarak artmasını sağlayan bir algoritma vardır. Uber’in dalgalı fiyat-landırması genellikle sabah ve akşam saatlerinde insanların evleri ve işyeri arasında gidip geldiği yoğun saatlerde olmaktadır. Yolcular dalgalanmadan dolayı fiyat artışı ya da azalacağı zaman bilgilendirilmektedir. Uber sürücüleri, ne zaman ve ne kadar çalışmak istediklerini kendilerine karar veren bağımsız çalışanlar olup bu nedenle yoğun zamanlarda sürüş yapmak için teşvik edilmeleri gerekmektedir. Artan ücretler, sürücülere aynı hizmeti sunarken daha fazla kazanma fırsatı sunmaktadır. Dalgalı fiyatlandırma, Uber’in komisyondaki payını artırırken, fiyatlar % 20’lik komisyonun sabit kalmasına neden olmaktadır. Bu durum Uber’in daha fazla değer yakalamasına ve sürücüleri yoğun zamanlarda veya yüksek talebe sahip bölgelerde çalışmaya mo-tive ederken diğer işletmelerde ise şeffaf olmayan fiyatlandırma nedeniyle müşteri-leri korkutmaktadır. Dholakia (2015), dalgalı fiyatlandırmanın faydalarını müşteriye iletilmesini önererek müşteriye doğru bir iletişim yapıldığında talep odaklı fiyatlama modelinin Uber’in gelirlerini artıracağı belirtmiştir. Geleneksel taksiler sadece düşük fiyatlar ve daha iyi hizmetler ile alt edilebilirler.

Uber’in rakipleri ve rekabet

Uber, birçok yönden rekabetle karşı karşıyadır. En başta doğal olarak taksicilik sektörüne karşı rekabet etmektedir. Çeşitli pazarlarda, Uber farklı rakiplerle karşı karşıyadır. En önemlileri şüphesiz Lyft, Ola, Grab ve Didi Chuxing’tir.

Lyft, 2012 yılında Uber’e düşük maliyetli bir rakip olarak başlamıştır. Odak nok-tası kısa, şehir gezintileri üzerinedir. Uber siyah arabalarla lüks hizmet sunarak fark-lılaşma yaparken, Lyft arabalara pembe bıyık takarak San Francisco’da yolcuların dikkatini çekmeyi başarmıştır (Wired, 2018). Lyft büyümesinin ağızdan ağıza pa-


zarlamayla olacağını ve sürücülerinin % 32’sinin kadın olduğunu belirtmiştir. Lyft daha rahat marka imajının yanı sıra, Lyft çoğunlukla kendisini Uber’e daha düşük maliyetli bir alternatif olarak konumlandırmıştır. Şirket 2014 yılında büyük fiyat in-dirimlerini açıklayarak 2014 başlarında % 20, Mayıs ayında ise ilave % 10 indirim yaptı (Wator, 2018). Lyft de dalgalı fiyatlama modelini kullanmıştır. Her iki şirket de aynı şehirde faaliyet gösterdiklerinde saldırgan fiyat indirme stratejileriyle uğra-şırken, Lyft sürücüleri genellikle Uber sürücüsünden daha az ücret almakta ve para kazanmaktadır. Lyft hızlı bir şekilde genişlemeye çalışarak 2014’te 250 milyon do-lara ve Mart 2015’e kadar 530 milyon dolara kadar değerini artırmıştır. Asıl hedefi, uluslararası olarak genişlemek ve yerel rakipleri olmayan daha az rekabetçi pazarlara girmektir.

Çin›de, Didi açık liderdi. Didi-Kuaidi, halk tarafından Didi olarak anılan Didi-Dua ve Dua Dache ile Çin’in önde gelen taksi uygulamalarından ikisi olan Kuaidi Dache’nin bir birleşmesinin ürünüdür. Şubat 2015’te, birleşen yapı 6 milyar dolar de-ğerindeydi ve aynı yıl Eylül ayına kadar 12 milyar dolara ikiye katlandı (Shih, 2015).

Varlıklı ve hâkim bir oyuncu olarak Didi ürünlerini erken benimseyen müşterileri ve sürücüleri olması sebebiyle ağ etkisinden yararlanarak gelir elde etmiştir. Didi, yerel bağlantılardan aldığı yasal meşruiyet açısından Uber’den çok daha başarılıdır (Findling, 2015).

Yasal problemler ve yasal kısıtlamalar

Uber en başından beri sunduğu hizmetlerle ilgili yasal düzenleme sorunlarıyla karşılaşmıştır. 2009 yılında hizmetini UberCab olarak başladığında bile doğrudan in-celemeye alınmıştır. İlk olarak, Ubercab bir taksi şirketine benzer şekilde çalışmakta ancak bir taksi lisansına sahip değildir. İkincisi, Uber arabalarının taksi sigortasına eşdeğer bir sigortası olmadığını ve üçüncüsü, Ubercab taksi memurlarının çalışma şeklini tehdit ettiğini ifade edilmiştir. Uber buna çok hızlı tepki verdi ve bu yasal so-runların ortaya çıkmasından sadece bir gün sonra ismini UberCab’den Uber’e değiş-tirdi (Kolodny, 2010). Yine de, tüm yasal engeller o kadar hızlı çözülemedi. Aslında, Uber mümkün olduğunca hızlı pazar payı elde etmek için yasadışı yollardan olsa bile pazarlara girmek için itibar teşebbüsüne girişmiştir (Suich, 2016).

Birçok şehir ve ülkede taksi işi oldukça sıkı yasal düzenlemelere bağlanmıştır. Taksi şirketlerinin - taksi ruhsatının yanı sıra – taksi lisansı (Cramer ve Krueger, 2016) olmak zorundadırlar. Taksi sürücüleri ve görevdeki taksi şirketleri Uber’in te-mel işinin taksi olduğunu belirterek yazılı kurallara uymak zorunda olduğunu söy-lemişlerdir. Pek çok ülkede, taksi lobisi politikacılar Uber’in hizmet dışı kalması için yasadışı yoldan çalıştırdığını ikna etmeyi başarmıştır ve bu nedenden dolayı Al-manya, İtalya ve İspanya gibi ülkelerde çok karlı ve yoğun alanlarda UberX’e izin verilmemiştir The Economist (2016).


Dünya’da ve Türkiye’ de Uber’in karşılaştığı bazı güçlükler

Uber Avrupa Birliği’nin her yerinde eski yasal düzenlemelerle karşı karşıya kal-mıştır. Uber’in Avrupa’ya gelmesiyle birlikte taksi şoförleri ve düzenleyiciler tara-fından ki bunlar Uber’in yasaklanmasını isteyen taraflar olup, birçok Avrupa ülkele-rinde gösteriler yapıldı (Heimler, 2016). Uber bu ülkelerin AB’nin işleyişine ilişkin antlaşmanın bazı maddelerini ihlal ettiğine inanmaktadır. Genel olarak, ulusal hükü-metler ulaştırma politikasını ele alırken, AB antlaşmaları devletlerin tüm şirketlere ayrımcılık yapmadan yeni hizmetler sunma özgürlüğünü vermesini şart koşmaktadır. Avrupa’nın benzersiz bir tek pazar olması gerekir, ancak Uber, farklı ülkelerde farklı yollarla ele alındığı için, Uber’in ve bir dijital şirket olarak değil de, bir nakliye şir-keti olarak ele alınarak muamele edilmek istenmektedir. Şu anda, Avrupa Komisyonu konu üzerinde çalışmaktadır ve AB genelinde taksi hizmetlerinin serbestleştirilmesi konusunda ve gruplar arası ulaştırma hizmetlerinin web uygulamaları veya uygun taksi hizmetleri olarak değerlendirilip değerlendirilmeyeceğine karar verecektir (Lo-uch (2015).

Bir taraftan Uber’in, Avrupa’da korumacılığın tüketicilere zarar verdiğini ve Av-rupa Birliği büyümesini ve iş fırsatlarını ret ettiği söylenirken diğer taraftan bu tür şirketlerin getirdiği paylaşım ekonomi inisiyatiflerini de gayet olumlu karşılamakta-dırlar. Uber’in İtalya’ya gelişinde binlerce taksi şoförü Uber’in UberPop hizmetine karşı protesto eylemi düzenledi. Fransa’da olduğu gibi İtalya’daki taksiler de oldukça sıkı yasal düzenlemelere tabiidir ve sadece lisanslı sürücüler bu hizmeti sunabilirler.

Uber Türkiye’de uber.com.tr internet adresinden ulaşılabilmekte olup bu site sayfasında Uber şirketi ve hizmetlerinden bahsetmektedir. Türkiye pazarına UberX, Uber XL, UberSelect’le girmiş durumda. Ancak Türkiye’de geleneksel taksi şirket-lerinin ve meslek odalarının büyük tepkisini topladılar. İçişleri Bakanı bu konuyla ilgi verdiği demeçte “Hukuk kurallarının kendine göre kuralları var. Bu kurallar da şunlar: Uber’in yaptığı yetkisiz taşımacılık. Bunu kendileri de kabul ediyorlar za-ten. Yetkisiz taşımacılık kanuna ait değil. Esas itibariyle bunun adı korsan” demiştir (Cnnturk, 2018). Buna ilave olarak Türkiye’de 2015’in nisanında daha önce çıkarılan bir kanun, yani belgesiz taşımayı, yetkisiz taşımayı engelleyen ve arabayı çekmeyi, bağlamayı sağlayan kanun Anayasa Mahkemesi tarafından iptal edilmiştir. Karayolu Taşıma Yönetmeliği’nde değişikliğe gidilmiş Uber ve korsan taşımacılık yapanlara ağır yaptırımlar gelmiştir. Ancak tüm bu açıklamalara rağmen Uber’in bir şekilde Türkiye’de faaliyetlerine devam ettiği görülmektedir.

Uber İş modelinin SWOT / PEST AnalizleriTüm buraya kadar aktarılanlardan yola çıkılarak Uber hakkındaki analizi daha

detaylı yapmak için SWOT ve PEST analizi gerçekleştirilmiş olup sonuçları Tablo 3 ve 4’de gösterilmektedir.


Tablo 3. Uber SWOT analizi

Pozitif Negatif

İÇSEL

Güçlü Yanlarİyi tanınan bir marka olmasıAraç tipleri ve güvenilir sürücüleri ile yüksek seviyede hizmet standartlarına sahiptirGeniş ürün /hizmet yelpazesine sa-hiptirSınırsız sayıda araç ve filoya sahip olabilme yeteneğiŞoförler kendi personeli olmadıkları için onlara karşı yasal yükümlülükleri yokturPeşin ödeme sistemi kullanılmaktadırPiyasa değerinin hızlıca yükselmesiDüşük operasyon maliyeti olmasıGeleneksel taksilere göre daha düşük ücretli olmasıLisansa ya da sertifikaya ihtiyaç bu-lunmamasıKolay erişilebilme

Zayıf YanlarMobil yazılım ve teknolojiye sürekli bağımlılık Şoförler istediği zaman sistemden çıkabileceği için işe aidiyet duygusu yokŞirketle müşteriler arasında ilişki bağı yokturÖzel nitelikte araçlar kullanıldığından sürücüler açısından araçlarını işletim maliyeti yüksektirYerel bölgelerde onlarca davalarla uğraşma zorunda olunması ve bunlara ödenen önemli miktarda masraflarKişisel verilerin korunmasına yönelik oluşabilecek güvensiz-lik. Zira müşterilerin kredi kartı numarası, mobil numaraları, özel adresleri gibi.Sürücülerin bir şekilde sürekli motive edilmeye çalışılması ge-rekliliği. Eğer Uber kar payını azaltırsa hoşnutsuz sürücülerin sayısı artabilir ve bu durum kontrol altında tutulmayabilir.Teknolojik uygulamalar yönünden müşteriler uygulamaları indirmekten çekinmekteler. Ayrıca bazı çevrimiçi işletmeler kredi kartı bilgileri için saldırıya uğradılar. Uber, finansal veya kişisel hesap bilgileri risklerini azaltmak için veri tabanı gü-venlik sistemini yükseltmek zorunda.

DIŞSAL

Fırsatlar TehditlerMüşterilerin yüksek taksi ücretlerin-den ve uzun bekleme zamanlarından bıkmasıTaksi hizmetlerinin mevcut olmadığı bölgelerde pazarlara girmeYaşlı hastaları hastaneye taşımak, çocukları okula nakletmek ve evcil hayvanlara veterinere ulaşım gibi ek hizmetler sunulabilirUber şu anda Dünya’da büyük şehir-lere girmeye çalışıyor bunların dışında kalan pazarlara girebilir

Yasal düzenlemelerden dolayı faaliyetlerin yasaklanması, ya da kısıtlanmasıHer yerel otoritenin farklı düzenlemeler gerektirebilmesiRakiplerince hizmetinin kolayca taklit edilebilmesi (Lyft, Si-decar, Curb gibi)Yeni rakiplerin piyasa girmesiSürücüsüz arabalarÜlkelerin farklı tüketim alışkanlıkları ve kültürleriArtan rekabetten dolayı fiyatların düşmesi ve bunun sonucu sürücülerin sisteme girmeye isteksiz oluşu, yeni pazarlara gi-rişler sıkıntılara yol açmasıYerel taksi şirketleri ve sendikalarının tepkileriVergi ya da lisanslandırma gibi maliyeti artırıcı düzenlemele-rin getirilmesiTaksi kabinleri, limuzinler, kiralık araba işletmeleri, hava yol-culuğu, trenler, şehir ve “charter” otobüslerden gelen günlük rekabete ek olarak bu şirketlerin daha fazla yolcu taşımaları ortaya çıkabilir.Müşteri memnuniyeti yönünden, bazı müşteriler uzun bekle-yişler, tecrübesiz sürücüler ve hatta cinsel taciz yaşandığını bildirmiştir. Şikâyetleri esas olarak ücretlendirmeyi ve hizmet-le ilgili sorunları içermekte.


Tablo 4. Uber PEST Analizi

Politik Faktörler Ekonomik Faktörler

• Ülkelerin farklı yasal mevzuatları• Korumacılık• Şirket, teknik kullanım yasalarını, telif

hakkı yasalarını, iş ve işçi güvenliği ya-salarını takip etme zorunluluğu.

• Ücretlerin daha düşük olması• Paylaşım ekonomisi, fizik malların ve ente-

lektüel malların paylaşımı ilkesi• Karşılanmamış tüketici talebi (daha ekonomik, hızlı, kaliteli hizmet)• Haksız rekabet düzenlemeleri

Sosyal Faktörler Teknolojik Faktörler

• Yaşam Stili (büyük şehirlerde mevcut ulaşım problemleri), yeniliklerden hoşlan-ma ve yeniliklere açık olma

• Ağızdan ağıza söylemler. • Deneyimlerin paylaşılması (Tüketiciler

gezintilerinden keyif aldıkça, sosyal med-ya sitelerinde deneyimlerini paylaşması)

• Kolay erişe bilirlik, (bir tuşa basarak taksi çağırma kolaylığı)

• Her yerel pazar için farklı tüketici alışkan-lıkları, ihtiyaç ve beklentileri

• Güvenli seyahat (Uber şoförleri güvenlik soruşturmasından geçerler)

• Yoğun teknoloji kullanımı, tüketici mobil /internet üzerinden randevu alır, tahmin fi-yatı, hava durumu vb. elde eder, bir çok sürücü uyulamaya bağlanmak için 4G ağını kullanır. Uygulama aksarsa Uber fonksiyonlarını yerine getiremez

• Yıkıcı yenilikçilik yaklaşımı• Ağ etkisi• Sosyal medyanın yoğun kullanımı

TARTIŞmA VE YORUmYapılan “SWOT” ve “PEST” analizlerinde Uber modelinin genel olarak stratejik

yönden genel olarak olumlu ve olumsuz tarafları ortaya konulmuştur. Bunları özet-lersek Dünya’da artan işsizlik ve yerel taksi işletmelerinin ve sendikalarının Uber’in kendi işlerine ortak olmalarına ve gelirlerini paylaşmalarına dair tepkiler git gide artmaktadır. Bu tepkilere, özellikle seçim dönemlerinde Dünya’nın birçok yerinde politikacılar tepkisiz kalmamakta ve Uber’i yasa dışı olarak mahkûm etmeye gayret göstermektedirler. Ama görünen o ki Uber bunlarla mücadeleyi benimsemiş bir du-rumdadır. Bu nedenle Uber hizmetini durdurmayı ya da değiştirmeyi düşünmemekte bunun yerine bu yerleşik şirketlerle ve düzenlemelerle savaşmak ve bunlara yönelik tüm sosyal medyada çok aktif olan bir destekçi topluluğu oluşturmak ve her yeni kentte teknoloji topluluğuna girmek için saldırgan bir yaklaşım benimsemektedir.

Uber’in bir diğer sorunu; Uber artan talebi karşılamak için sürekli kendisine bağlı olmayan sürücüleri motive etmesi gerekmekte olması gerçekliğidir. Bu ise kârdan daha fazla pay ya da daha yüksek fiyatlarla olabilmektedir. Ancak rakip şirketlerin Uber’in hizmetlerini kolayca taklit edebilmekte ve müşterilere daha uygun fiyat su-nabilmesi Uber’in ikilemi olmaktadır. Bir diğer sorun, bugün Uber’in yasal olarak çalıştığı şehirlerde bile sonsuza kadar çalışabileceğinin garantisinin olmamasıdır. Yasal düzenlenmelerde yapılacak değişikliklerle Uber bu pazarlarda kârlılığını kay-


bedebilir ya da pazardan çıkabilir. Bir bakış açısına göre Uber’in çok aşırı bir şekilde değerleme gösterdiği önünde olup, tıpkı daha önce yaşanan emlak krizindeki gibi “şişirme balon” patlaması yaşanabileceği şeklinde sıkıntılar ortaya çıkabilir.

Uber modelinde mobil uygulama teknolojisi, küresel konumlandırma, arama motorları, web erişim gibi teknolojik bağımlılık oldukça yüksektir ve bu teknoloji sürekli olarak kendini yenilemekte olup, Uber’in bu konudaki harcamaları hiçbir za-man son bulmayacak belki de daha da artacaktır. Bugün taksi işletmelerinin, yerleşik işletmelerin tepkilerini çeşitli şekillerde görmekteyiz fakat yarın sürücüsüz arabalar ortaya çıktığında bu tepkiler ne yöne evirileceği konusundaki sorunun cevabını kesin bilmemekle beraber daha sıkıntılı olabileceği söylenebilir.

Ülkelerin kültürleri, tüketici alışkanlıkları farklı olduğu için Uber’in her pazar için farklı uyarlamalar yapmak zorunda kalmıştır. Bunlara ilave olarak dünyada artan bir şekilde milliyetçilik, ırkçılık akımları mevcut olup ileride her ülke kendi ulusal Uber modelinin kullanılmasını isteyebilir ya da sadece yerel şirketlere müsaade ede-bilirler.

Bunun yanı sıra dünyanın halen yarısında internet ağı bulunmamakta olup bu ne-denle Uber’in bu bölgelere girmesi kısa dönemde mümkün görünmemektedir. Ayrıca, akıllı telefonların özellikle, Y ve Z kuşağında efektif biçimde kullanıldığı bilinmekte-dir ama halen bir çok insan akıllı telefonların özelliklerini tam olarak kullanmamakta olup bu tür birey ya da grupların olduğu pazarlarda Uber’in gelişme seyri daha yavaş gidecektir. Tüm bunlara rağmen Uber dünya piyasalarında çok kısa sürede hızlı bir şekilde yayılıp büyümüştür. Bunda Uber’in yarattığı değerin (yıkıcı yenilikçiliğin) oldukça önemli bir rolü bulunmaktadır. Uber tüketicilere birçok yönden karşılan-mamış ihtiyaçlarını sağlamakta ve bu boşluk devam ettiği sürece piyasada bu tür girişimler daima yer alacaktır. Dünya’da 60’dan fazla ülkeye yayılması ve şirketin piyasa değerinin yüksekliği Uber’in başarılı olduğunu göstermektedir. Çünkü Uber günlük hayatta büyük şehirlerde yaşayan insanların problemlerine çözüm sağlamak-tadır.

Uber, çoğu daha önceden tekel durumunda olan düşük hizmet kaliteli, yüksek fiyatlı, kötü araçlarla ve bazen müşterilere karşı kaba servis yaparak hizmet sunan geleneksel taksi iş modelini bozmuştur. 2017 yılında İngiltere’de Uber yolcuları üze-rine yapılan araştırmada yolcuların hizmeti en çok; elverişli olması sebebi, emniyet-güvenli olması ve uçuş olması yönünden tercih ettikleri ortaya koymuştur (Jones, 2017). Yine aynı araştırmada tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerini daha düşük kaliteye razı olacak şekilde değiştirmek istemediklerini ortaya koyarak, algılanan değer ve satın alma niyeti arasındaki ilişkiyi açıklayan bağ teorisini desteklemiştir (Solomon vd., 2016).

Bir diğer nokta ise bu modelle; kazan-kazan-kazan stratejisi (Uber-Sürücüler-Se-yahat Edenler) başarılı bir şekilde uygulanmaktadır. Özellikle tekelci piyasalarda yer


alan tüketicilere farklı alternatifler sunarak onlara daha değerli hizmet ya da ürünlerin sunulması bu ve benzeri tür ortamların doğmasına yol açacaktır. Uber’in yenilikçiliği 360 derecedir yani iş modeli olarak yıkıcı yenilikler yapmıştır. Çoğu mahkemelerde devam eden davalarda özel araç kiralama ve taksi işletmesiyle ilgili yasaların gün-celliğini yitirdiğini ve bunun da bu alanda yapılacak yenilikçi uygulamaları olumsuz etkileyeceği görüldüğünden dolayı tüm dünyada eski yasal düzenlemelere yönelik reformlara ihtiyaç olduğu görünmektedir. Yeni bir kurallar sistemi gereklidir ve böy-lece sürdürülebilir bir yenilikçilik ortamı yaratma olasılığı daha yüksek olacaktır.

SONUÇ VE öNERİlERSonuç olarak, Uber modelinin ilerisi için sürdürülebileceğine yönelik çeşitli şüp-

heler bulunmakla birlikte geleceğe karamsar bakılmaması gerekir. Uber vakasında görüleceği üzere stratejik pazarlama açısından paylaşım ekonomisi ve yıkıcı yenilik-çilik uygulama ve yaklaşımları piyasaları ve şirketleri derinden etkileyebilmektedir. Önümüzdeki dönemde bu modellerin yansımalarını başka sektörlerde görülmesi ola-sıdır. Bu nedenle işletmelerin bu değişime hazırlıklı olmaları ve bu modellerden nasıl yararlanabileceklerini ya da şirketlerini nasıl etkilenebileceklerini analiz etmelidir.

Uber’in stratejik pazarlama yönünden yaklaşımlarını ele aldığımızda öncelikle; temel stratejiler bazında uyguladığı iş modeli (paylaşım ekonomisi, yıkıcı yenilikçi-lik), değer yaratma ve değer yakalama süreci, çok detaylı hedef pazar analizleri ve pazara giriş stratejileri, uluslararası pazarlara yayılma stratejileri görülür. Daha sonra bunların pazarlama karışımına yönelik olarak; fiyatta, dalgalı ve dinamik fiyatlama modeli, tutundurmada ağırlıklı olarak sosyal medya, olay etkinlikleri, ağızdan ağıza pazarlama, e-Wom, “viral” pazarlamanın kullanılması, dağıtım kanallarında; nakit gerektirmeyen ve elektronik ödeme etkin dağıtım, çevrim içi, mobil, telefonla pa-zarlama, kolay erişim, araç sürücülerin motivasyonu, veri tabanı yönetimi, ürünlerde UberBlack, UberX gibi hizmet ürünlerinin sürekli olarak geliştirilmesi ve yenilikle-rin yapılması süreçlerini yansımaları bulunur. Müşteriye yönelik yaklaşımlarda, müş-teri şikâyet ve memnuniyeti, yüksek hizmet kalitesi, araç sürücülerin güvenilir olma-sı ve performansının izlenmesi, yerel uyarlamalar, tüketici profillerine göre ürünler, kullanıma uygunluk yaklaşımları görülebilir. Bunun yanı sıra, taraftan yerel yasal mevzuatlara, düzenlemelere uyumluluk ve buna hâkim personel temini gibi pazarla-ma yönetiminin hemen hemen birçok sürecinde uygulama örnekleri bulunmaktadır. Tüketici ihtiyaç ve beklentilerinin nasıl değiştiği, pazarın taleplerinin ne olduğu ve bunlara yönelik ne tip yaklaşımlar geliştirilebileceği, değerlerin nasıl yaratılabile-ceği, yenilikçilik uygulamalarının stratejik önemi açısından bu vakanın incelenerek değerlendirilmesi oldukça yararlı olacaktır.

Yasal düzenlemelerle yapılan pazara giriş engellemeleri yeni bir durum değildir ama yeniliklere yönelik yapılan kısıtlamalar kalıcı çözüm olmamakta ve değişim bel-li bir zaman içinde de olsa bir süre sonra gerçekleşmektedir. Bu nedenle yasaklama-


larla uzun dönemde bir neticeye varılması beklenmemelidir. Özellikle tüketicilerin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya yönelik piyasada daha iyi alternatiflerin olduğu sürece talebin bu kanallara doğru yöneleceği unutulmamalıdır.

Bu vaka özelinde ayrıca şunlar söylenebilir: İnsanların daha iyi ve kaliteli hizmeti daha ekonomik fiyatla talep etme hakkı bulunduğunu kabul ederek tüketicilerin daha çok tatmin olabileceği, buna karşın piyasaya yeni girenlerle birlikte mevcut yerel kuruluşların Uber gibi işletmelerle geleneksel taksi kuruluşları ve yerel otoriteler kı-saca tüm tarafların kazanacağı bir model oluşturulabilir. Bilindiği üzere, Türkiye’de havacılık sektöründe önceki dönemlerde tekelci bir piyasa hâkimdi ve benzer bir şekilde kuralların yeniden düzenlemesiyle piyasaya yeni oyuncular girdi, kısa süre içinde hem sektör büyüdü, hem tüketicilerin seçeneği arttı hem de hizmet kalitesi artarak tüm paydaşlar daha çok tatmin oldu. Benzer durum taksi hizmetlerinde de ülkemizde tekrar mümkün olabilir. Ancak dünya genelinde ise hizmeti sağlayan ku-ruluşlar, pazara yeni girenler ve yerel otoriteler arasında bu konuda ülkeler bazında farklı biçimlerde bir uzlaşma sağlanması gerekecektir.

Yapılan araştırma yöntemi vaka çalışması olup bu çalışmanın, Türkiye’deki tü-keticilerin hizmet algısı ve tutumu, algılanan değer ve satın alma niyeti ve yerleşik taksi şirketleri açısından algılanan risk gibi diğer çalışmalarla desteklenmesi öneril-mektedir.

KAYNAKÇAABC Inc. (2014). I-team: Cab riders’ gripes, drivers exposed. http://abc7chicago.com/

archive/9535692/ (Erişim Tarihi: 1.07.2018).Abovethecrowd (2018). htpp://www.abovethecrowd.com (Erişim Tarihi: 18.08.2018).Badger, E. (2014). Taxi medallions have been the best investment in America for years.

The Washington Post, June 20, http://www.washingtonpost.com/blogs/wonkblog/wp/2014/06/20/taximedallions-have-been-the-best-investment-in-america-for-years-now-uber-maybe-changing-that/ (Erişim Tarihi: 11.05.2018).

Belk, R. (2014). You are what you can access: Sharing and collaborative consumption online. Journal of Business Research, 67(8), 1595-1600.

Bhuiyan, J. (2016). Lyft partners with GrabTaxi and Ola to form the largest global ri-de-hail alliance. https://www.buzzfeed.com/johanabhuiyan/lyft-partners-with-grabtaxiand-ola-to-form-the-a?utm_term=.aizxrwLLQ#.dlM4oz77p (Erişim Tarihi: 28.05.2018).

Bowman, C. ve Ambrosini, V. (2003) What does value mean and how is it created main-tained and destroyed?. Academy of Management Annual Meeting, Seattle, 1-6 August, Washington.

Bryant, M. (2014). Hitting the ground: What it takes to launch Uber, Hailo and Citymap-per in a new city. TNW News(Web), http://thenextweb.com/entrepreneur/2014/07/28/


hitting-ground-takes-launch-uberhailo-citymapper-new-city (Erişim Tarihi: 07.06.2018).

Carplus (2018). http://www.carplus.org.uk/wpcontent/uploads/2014/04/London-report_Final-with-cover_2.pdf. (Erişim Tarihi: 18.09.2018).

Christensen, C. M. (1997). Making strategy: Learning by doing. Harvard business revi-ew, 75(6), 141-156.

Christensen, C. M., Raynor, M. E., ve McDonald, R. (2015). What is disruptive innovati-on. Harvard Business Review, 93(12), 44-53.

Christensen, C. (1997). The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Cohen, P., Hahn, R., Levitt. S ve Metcalfe, R. (2016). Using Big Data to Estimate Consu-mer Surplus: The Case of Uber. National Bureau of Economic Research. http://www.nber.org/papers/w22627 (Erişim Tarihi: 16.06.2018).

Cooper, D. R., Schindler, P. S. ve Sun, J. (2006). Business research methods (Vol. 9). New York: McGraw-Hill Irwin.

Cnnturk (2018). htpp:// www.cnnturk.com/ekonomi/turkiye/ (Erişim Tarihi: 02.06.2018).Cramer, J., ve Krueger, A. B. (2016). Disruptive change in the taxi business: The case of

Uber. The American Economic Review, 106(5), 177-182.Davidson, J. (2015). Uber reveals how much its drivers really earn...Sort of. http://time.

com/money/3678389/uber-drivers-wages. (Erişim Tarihi: 09.06.2018). Disability.gov (2016). Where can I get help finding a ride? https://www.disability.gov/

can-get-help-finding-ride/ (Erişim Tarihi: 30.05.2018).Dholakia, U.M. (2015). Everyone hates Uber’s surge pricing – here’s how to fix it. https://

hbr.org/2015/12/everyone-hates-ubers-surge-pricing-heres-how-to-fix-it (Erişim Ta-rihi: 21.05.2018).

The Economist (2013). The rise of the sharing economy. http://www.economist.com/news/leaders/21573104-internet-everything-hire-rise- sharingeconomy (Erişim Tari-hi 21.06.2018).

The Economist (2016). From zero to seventy (billion). http://www.economist.com/news/briefing/21706249-accelerated-life-and-times-worlds-mostvaluable-startup-zero-seventy (Erişim Tarihi: 26.06.2018).

Eisenmann, T., Parker, G., ve Van Alstyne, M. W. (2006). Strategies for two-sided mar-kets. Harvard Business Review, 84(10), 92.

Findling, D. (2015). What Stands between Uber and success in China?. http://www.cnbc.com/2015/09/15/what-stands-between-uberand-success-in-china.htm (Erişim Tarihi: 10.07.2018).

Forbes (2018). http://www.forbes.com/sites/aswathdamodaran/ (Erişim Tarihi: 24.05.2018).


Frenken, K. ve Schor, J. (2017). Putting the sharing economy into perspective. Environ-mental Innovation and Societal Transitions, 23, 3-10.

Ge, Y., Knittel, C.R., MacKenzie, D. ve Zoepf, S. (2016). Racial and Gender Discri-mination in Transportation Network Companies (No. w22776). National Bureau of Economic Research

Gobble, M.M. (2016). Defining disruptive innovation. Research-Technology Manage-ment, 59(4), 66-71.

Goode, L., (2011). Worth It? An App to Get a Cab. The Wall Street Journal, 17 June.The Guardian (2016). Germany ready to test self-driving cars on the road – and re-

move legal barriers. https://www.theguardian.com/world/2016/apr/12/germany-selfdriving-cars-angela-merkel. (Erişim Tarihi: 25.05.2018).

Heimler, A. (2016). The European internal market and innovation: The challenges ahead. İçinde Stagnation Versus Growth in Europe (pp. 113-131). Springer, Cham.

Huet, E. (2015). Uber tests taking even more from its drivers with 30% commission. http://www.forbes.com/sites/ellenhuet/2015/05/18/uber-new-uberx-tieredcommission-30-percent/#5677fde275cc. (Erişim Tarihi: 30.07.2018).

Hyder, Y.(2014).Uber’s evolutıon: From San Francisco to internatıonal disruption. 7 February, University of Minnesota. http://www.tc.umn.edu/~ssen/IDSC6050/Case15/Group15_index.html (Erişim Tarihi: 10.05.2018).

Johonson, N. (2015). The future of marketing: Strategies from 15 leading brands on how authenticity, relevance, and transparency will help you survive the age of the custo-mer. New Jersey: Pearson Education,.

Jones, O.B. (2017). Consumer behaviour, disruptive ınnovation in the public transport, uber and the taxi industry. LSBM Working Paper Series, 2(2/3).

Kalanick, T.(2010). Uber’s founding. http://newsroom.uber.com/2010/12/ubers-foun-ding/ (Erişim Tarihi: 04.05.2018).

Kang, C. (2016). Self-driving cars gain powerful ally: The government. http://www.nyti-mes.com/2016/09/20/technology/self-driving-cars-guidelines.html (Erişim Tarihi: 25.05.2018).

Kalanick, T. (2011). “We’re Going Global with Big Funding”, Uber, 7 December 2011, http://newsroom.uber.com/paris/fr/2011/12/were-going-global-with-big-funding/ (Erişim Tarihi: 07.06.2018).

Kenney, M. ve Zysman, J. (2016). Choosing a Future in the Platform Economy: The Implications and Consequences of Digital Platforms. In Kauffman Foundation New Entrepreneurial Growth Conference. Amelia Island Florida.

Kolodny, L. (2010). Ubercab, now just Uber, shares cease and desist orders. https://techcrunch.com/2010/10/25/ubercab-now-just-uber-shares-cease-and-desist-orders/ (Erişim Tarihi: 25.05.2018).


Kothari, C. R. (2004). Research methodology: Methods and techniques. New Age Inter-national.

Lettice, F. ve Thomond, P. (2008). Allocating resources to disruptive innovation projects: challenging mental models and overcoming management resistance. International Journal of Technology Management, 44(1-2), 140-159.

Levine, D. (2015). Uber settles wrongful death lawsuit in San Francisco. http://www.re-uters.com/article/us-uber-tech-crash-settlement-idUSKCN0PO2OW20150715 (Eri-şim Tarihi: 01.09.2018).

Louch, W. (2015). EU Commission launches study on Uber. The Parliament Magazine, September 1.

McAlone, N.(2015). Here’s how Uber got its start and grew to become the most valuable startup in the world. Business Insider, 13 September.

Martin Kenney, J.Z. (2016). The Rise of the Platform Economy. Issues in Science and Technology, 32, pp.61-69.

McArdle, M. (2015). Uber serves the poor by going where taxis don’t. https://www.blo-omberg.com/view/articles/2015-07-20/uber-serves-the-poor-by-going-wheretaxis-don-t (Erişim Tarihi: 1.06.2018).

Meisner, J., Dizikes, C. ve Mahr, J. (2011). City fails to discipline some of the worst taxi drivers. http://www.chicagotribune.com/news/ct-met-chicago-taxi-drivers-20111016-story.html (Erişim Tarihi: .08.2018).

Molenaar, C. (2016). “Why Customers Would Rather Have a Smartphone Than a Car: Relationship Retailing as an Opportunity”, Routledge.

Nusca, A. (2016). This Uber rival now has 200, 000 drivers in southeast Asia. http://fortu-ne.com/2016/01/28/grabtaxi-drivers-rebrand/ (Erişim Tarihi: 27.05.2018).

Newsroom (2018). htpp://www.newsroom.uber.com/tag/car-types/ (Erişim Tarihi: 07.06.2018).

OSHA (2010). Preventing violence against taxi and for-hire drivers. https://www.osha.gov/Publications/taxi-driver-violencefactsheet.pdf (Erişim Tarihi: 31.07.2018).

Rao, S. (2016). How Uber monitors its drivers. http://www.news.com.au/finance/busi-ness/travel/how-uber-is-monitoring-its-drivers/newsstory/e1e1189b49f4da026907c-b8aee9d3c05 (Erişim Tarihi: 06.07.2018).

Richard, C. (2013). Uber exploring M-Pesa payment integration for Nairobi service. 10 October 2013, HumanIPO. http://www.humanipo.com/news/34013/uberexploring-m-pesa-payment-integration-for-nairobi-service/ (Erişim Tarihi: 1.05.2018).

Sawers, P. (2012). Uber officially launches its private ‘driver for hire’ service in Lon-don. 29 June 2012, The Next Web, http://www.thenextweb.com/uk/2012/06/29/uber-officially-launches-itsprivate- driver-for-hire-service-in-london/ (Erişim Tarihi: 6.07.2018).


Scheiber, N. (2016). Uber drivers ruled eligible for jobless payments in New York State. http://www.nytimes.com/2016/10/13/business/state-rules-2-former-uber-driverseligible-for-jobless-payments.html (Erişim Tarihi: 1.08.2018).

Schumpeter, J. (1942). Creative destruction. Capitalism, socialism and democracy, 825, 82-85.

Segall,L. (2014). “Uber CEO: ‘Our growth is unprecedented”, CNN, 12TH June 2014, http://money.cnn.com/2014/06/12/technology/innovation/uber-ceo-traviskalanick/in-dex.html (Erişim Tarihi: 30.05.2018).

Siegler, M. (2010). UberCab cease & desist means One thing: They’re onto something. https://techcrunch.com/2010/10/24/ubercab/ (Erişim Tarihi: 25.05.2018).

Shih, G. (2015). China taxi apps didi dache and kuaidi dache announce $6 billion tie-up, Reuters, http://www.reuters.com/article/2015/02/14/us-china-taxi-merger-idUSKBN0LI04420150214 (Erişim Tarihi: 27.04.2018).

Suich, A. (2016). Do nice guys come second? https://www.1843magazine.com/features/do-nice-guys-come-second (Erişim Tarihi: 27.04.2018).

Solomon, M. R. (2016).O Comportamento do Consumidor-: Comprando, Possuindo e Sendo. Bookman Editora.

Stephany, A. (2015). The business of sharing: Making it in the new sharing economy, Springer.

Seifert, F., How Can Companies Capture Value From An Innovation? From Value Cre-ation To Value Capture, 2016, Msc. in Management, at the Universidade Católica Portuguesa and for the Executive Master’s in Business Administrations, s.35,2016.

Tauscher, K., (2016). Business models in the digital economy: An empirical classifica-tion of digital marketplaces. Fraunhofer Center For International Management and Knowledge Economy

The City of Chicago (2012). https://www.cityofchicago.org/content/dam/city/depts/bacp/publicvehicleinfo/publicvehicle/uniformleaseagreement20120701.pdf. (Erişim Tari-hi: 15.04.2018).

Titlow, J.P. (2014). Uber can now predict where you’re going before you get ın the car. FastColabs, 08 September. http://www.fastcolabs.com/3035350/elasticity/uber-can-now-predictwhere-youre-going-before-you-get-in-the-car (Erişim Tarihi: 9.08.2018).

Tobias, M.W. (2011). How taxi companies rip off their drivers. http://www.forbes.com/sites/marcwebertobias/2011/11/18/how-taxi-companies-rip-off-theirdrivers/# 7a07f3a145f9 (Erişim Tarihi: 15.04.2018).

Tonin, G. (2015). Uber: Disruptive innovation and regulation challenges, Unpublished bachelor’s thesis, Università Ca’Foscari Venezia.

Wator (2018). htpp://www.wator.tv/news (Erişim Tarihi: 09.08.2018).Wired (2018). htpp://www.wired.com (Erişim Tarihi: 22.08.2018).


Wirtz, J. ve Lovelock, C.(2018). Essential of Services Marketing (3rd Edition), Perason, Interantion Edition.

Yu, R. (2015). China’s Didi Kuaidi gets license to ride in Shangha. http://www.wsj.com/articles/chinas-didi-kuaidi-gets-license-to-ride-in-shanghai (Erişim Tarihi: 07.06.2018).

araŞtirmalar iŞiĞinda pazarlama, turİzm ve İletİŞİmde

Documents