“análisis comparativo del nivel de capacitación en chile y...
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“Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo- países desarrollados ”.
Luis Guillermo Cerna Muñoz
PhD, Ingeniero Civil Industrial, MBA-Magíster en Gestión Empresarial- UTFSM Miembro de la ASTD (American Society for Training & Development)
Abstract
The current research supports the thesis that knowledge is a country’s most precious pillar, and
the performance of companies, both big and small depend to a great extent on how our
employees are prepared to add value to the business. Therefore, it is necessary to give clear
indications on how the business of training people moves, so that companies develop their own
strategic plan towards learning, through people and with them, identifying the real needs of
performance, learning and the business, setting clear mental maps of the employees expected
behaviour (knowledge, skills, attitudes), such as those required in certain tasks or specific
positions, in such a way that it may help us compete successfully in hard times. By means of
this work we expect to find some response to the measuring of the training level performed by
companies in Chile and the techniques used in the business of training people, and then
compare ourselves with developed countries and arrive to more than one conclusion.
General conclusions about the Survey in Chile
It can be concluded that the proposed hypothesis, “is fulfilled”, H: “Training techniques and
trends used by the Chilean managerial market are different to the rest of the world – developed
countries”.
The discriminating variables show that we must:
a) Grow in average investment per employee at a rate of at least double.
b) Improve the use of tax benefits in small and medium sized companies.
c) Encourage persons’ annual performance revision practices and their development plans, in
order to identify the real business needs, performance and learning.
d) Encourage the preparation of the annual training plans within the companies.
e) Use crossed training practices, mentor or coaching programs and work position rotation.
f) Develop, within the companies, the behaviour towards training impact measurement.
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g) Make processes systematic and document them through a working technical procedure, to
be used as a guide for on the job training.
h) Involve employees to a greater extent in the business knowledge.
i) Document required competencies in all existing positions in small, medium and large
companies.
j) Increase the use of compensation practices.
k) Companies should devote resources to training.
Non-discriminating variables show that Chile is in a competitive position (HDI) in the training market in:
l) Country average investment level as a percentage of the payroll.
m) Level of employees getting training.
n) Average hours per trained employee.
o) Large and multi-national companies are in a very good position as compared with the rest of
the world market.
Some Recommendations set forward in this study:
p) Implement training management indices at country and company level (manage to measure
the administration, effectiveness and program investment areas).
q) Train small and medium sized companies on how “to manage the training business within
them”, in order training is acknowledged as part of the company’s processes and a tool to
manage the performance of people and the business.
r) Develop training programs for each discipline, leading to “Certification”, and that respond to
productivity and quality requirements for each specific economic sector.
s) Increase competition in medium and small businessmen to develop and improve the use of
training and human resources practices.
t) By means of learning modular programs developed with CORFO tools, support small and
medium companies to develop working and performance practices.
u) Select the ten best companies in Chile according to their size (Small, Medium, Large) that
have been identified as leaders in training investment and perform a follow-up in order to
compare the country’s global results with the Top companies.
It is worth mentioning that the research was based on a sample of companies which showed an
interest in taking part and in receiving the outcome comparative data. ASTD does not have any
definite information on how representative are the samples taking part from each region. The
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results obtained in Chile represent part of the sample existing in the market; to allow the study
to be of greater validity, companies not members of OTIC-SOFOFA were included, representing
60 per cent of the samples in study.
We expect this study to act as a reference, encouraging future training market analysis in Chile,
and the starting point to develop personal and business performance measurement. Besides this
we hope that training may be seen as part of the process instrument, where the most important
goal, is to improve the results of people, companies and the country.
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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Resumen
Esta investigación sustenta la tesis que el conocimiento es el pilar más importante de un país, y
el desempeño de las empresas sean estas pequeñas o grandes depende en gran medida de
cómo están preparados nuestros empleados para agregar valor al negocio. Por lo tanto, es
necesario dar claras direcciones de cómo se mueve el mercado del negocio de entrenar
personas, con el objeto que las empresas desarrollen su propio plan estratégico hacia el
aprendizaje, a través de las personas y con ellas, identificando las verdaderas necesidades del
desempeño, aprendizaje y del negocio, transmitiendo mapas mentales claros de conductas
esperadas en los empleados (conocimientos, habilidades, actitudes) y que son requeridas en
una determinada tarea o cargo específico, de manera que esto ayude a competir con éxito en
los momentos difíciles. Se espera con este trabajo, encontrar alguna respuesta a la medición de
los niveles de capacitación que realizan las empresas en Chile y las técnicas utilizadas en el
negocio de entrenar personas, luego hacer la comparación con los países desarrollados y
obtener más de alguna conclusión.
Conclusiones generales sobre la encuesta en Chile:
Se puede concluir, que la hipótesis planteada, “se cumple”, H: “Las técnicas y tendencias de
capacitación utilizadas por el mercado empresarial Chileno se diferencian del resto del mundo -
países desarrollados”.
Las variables que discriminan nos indican que se debe:
a) Crecer en inversión promedio por empleado a una tasa por lo menos al doble.
b) Mejorar el uso del beneficio tributario en las pequeñas y medianas empresas.
c) Incentivar la práctica de revisiones de desempeño anual de las personas y sus planes de
desarrollo. Con el objeto de identificar las verdaderas necesidades del negocio, desempeño
y aprendizaje.
d) Incentivar la preparación de los planes anuales de capacitación en las empresas.
e) Uso de prácticas de capacitación cruzada, programas de mentor o coaching, y rotación en
puesto de trabajo.
f) Desarrollar la conducta hacia la medición del impacto de la capacitación en las empresas.
g) Sistematizar los procesos y documentarlos a través de procedimientos técnicos de trabajo,
que sirvan como guía a la capacitación al interior de las empresas.
h) Involucrar más a los empleados en el conocimiento del negocio.
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i) Documentar las competencias requeridas en todos los cargos existentes en las empresas
sean pequeñas, medianas o grandes.
j) Aumentar el uso de prácticas de compensación.
k) Las empresas deben destinar recursos a capacitación.
Las variables que no discriminan nos indican que Chile se encuentra en una posición
competitiva (HDI=39) en el mercado de la capacitación en:
l) Nivel de inversión promedio país como porcentaje de la planilla de sueldo.
m) Nivel de empleados que reciben capacitación.
n) Horas promedio por empleado capacitado.
o) Las grandes empresas y multinacionales están en una muy buena posición frente al
mercado resto del mundo.
Algunas de las Recomendaciones propuestas en este estudio:
p) Implementar índices de gestión de la capacitación a nivel país, sectores productivos y
empresas (lograr medir las áreas de administración, efectividad, e Inversión de los
programas).
q) Entrenar a las pequeñas y medianas empresas, en cómo “administrar el negocio de la
capacitación al interior de ellas”, con el objeto de que la capacitación sea reconocida como
una parte de los procesos de la empresa y una herramienta para administrar el desempeño
de las personas y del negocio.
r) Desarrollar programas de capacitación para cada disciplina, conducentes a “certificaciones”,
y que respondan a las exigencias de productividad y calidad de cada sector económico
específico.
s) Aumentar la competencia de los medianos y pequeños empresarios en desarrollar y mejorar
el uso de prácticas de capacitación y recursos humanos.
t) A través de programas modulares de aprendizaje desarrollados con instrumentos CORFO,
apoyar a las pequeñas y medianas empresas en desarrollar las prácticas de trabajo y de
desempeño.
u) Seleccionar las 10 mejores empresas en Chile por tamaño (pequeña, mediana y grande) que
sean identificadas como líderes en inversión en capacitación y realizar seguimiento de
manera de comparar los resultados globales del país con estas empresas Top.
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Introducción:
En Chile y resto del mundo ya nos estamos dando cuenta a través de los últimos años que el
éxito de la economía está accionado por las habilidades y conocimientos de los ciudadanos, y
trabajadores y que las inversiones en educación y capacitación son, quizás, el recurso más
valioso de ventaja competitiva del día de hoy.
Virtualmente todas las organizaciones que aspiran a la excelencia en el desempeño enfatizan la
necesidad de capacitar a las personas pero al parecer esto no resulta tan fácil como pareciera,
la idea de esta tesis es plantear un estudio comparativo de la tendencia del mercado de la
capacitación de manera que permita orientar a todas aquellas organizaciones que crean que el
conocimiento y el desarrollo de las personas es trascendental y no excluyente.
Desde ya reconocemos la necesidad de lograr una mayor estandarización en la medición de las
tendencias e inversiones en capacitación que realizan las empresas en Chile, y así medir
constantemente las fuerzas oferentes y demandantes del bien económico capacitación1, para
Palabras Claves:
Desempeño Mercado Indices Prácticas de trabajo
Bien económico Capital humano Empresa Prácticas de Capacitación
Negocio Evaluación Inversión Prácticas de Compensación
que las empresas controlen y administren en forma rentable el negocio de capacitar personas y
lograr como expectativa país en un plazo determinado que éste sector del mercado sea un
activo contribuyente al logro de la meta de país desarrollado.
Objetivo de la investigación:
Es considerar a la capacitación como un bien económico, que se transa en el mercado y por lo
tanto es necesario saber cómo se mueve este sector de la economía. Para lo anterior hemos
supuesto que la capacitación es parte de un proceso y no el objetivo final de una organización,
ya que éste lugar está destinado al desempeño de las personas y del negocio, además toda
actividad de capacitación será considerada como tal cuando se haya programado teniendo como
objetivo lograr transferir conocimiento, habilidades o conductas relacionadas con el trabajo y no
como una herramienta para motivar o premiar a los empleados. También vamos a entender que
una actividad de capacitación puede realizarse en el trabajo o fuera de ella, pudiendo ser
cancelada íntegramente por el empleador o compartirse, además hemos supuesto que medir el
impacto de una actividad de capacitación quizás no tenga ningún valor para el negocio, el mayor
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impacto se logrará a través del tiempo y de un largo proceso de aprendizaje de la organización.
Según lo anterior, el trabajo de investigación está orientado a medir en el ámbito público y
privado las grandes direcciones y tendencias del mercado de la capacitación, hacer análisis por
sector productivo y realizar una comparación con los países desarrollados. Esta comparación
será realizada con los datos entregados por la ASTD (American Society for Training &
Development). Para lograr lo anterior, se desarrolló una encuesta que fue divulgada en forma
abierta para todo interesado, a través del portal de la OTIC - SOFOFA (Sociedad de Fomento
Fabril).
La encuesta se centró en un conjunto común de definiciones, permitiendo a las empresas
proporcionar respuestas importantes a las siguientes preguntas:
1. Lograr saber cuánto invierten las empresas en capacitación
2. Identificar el tipo de capacitación que se entrega y quién la recibe.
1 El economista Osvaldo Jara, en su estudio “Evaluación Económica de la Franquicia Tributaria para la Capacitación”,
plantea que la capacitación es un bien económico y como tal se transa en el mercado, y por lo tanto puede ser objeto de
un estudio desde la óptica económica.
3. Determinar que políticas y recursos están utilizando las empresas en la gestión de recursos
humanos.
4. Identificar que técnicas o herramientas de evaluación utilizan las empresas para medir el
impacto de la capacitación.
5. Conocer las prácticas que están utilizando las empresas para medir el desempeño de las
personas.
6. Identificar qué dificultades tienen las empresas para preparar un programa de capacitación
por empleado.
Planteamiento de las Hipótesis:
En general los recursos que destinan las empresas a capacitación y desarrollo se centran en
mejorar las destrezas individuales del empleado, en áreas consideradas importantes, a veces
seleccionadas de manera arbitraria por la supervisión, esto sumado a la gran oferta de
actividades de capacitación entregadas por distintos organismo e instituciones en el mercado de
la economía de la capacitación nos lleva a preguntar si las cosas se están haciendo bien y en la
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dirección correcta, sabemos también por otro lado que los demandantes y oferentes de bienes
de capacitación se regulan por diferentes aspectos. Pero estas cosas no son fáciles de saber, a
excepción de los gastos públicos en capacitación, existe poca información privada a nivel país de
lo que se gasta en capacitar a los trabajadores y por otro lado es difícil para las empresas hacer
comparaciones precisas y confiables de lo que están haciendo frente a otras empresas del
mercado. Bajo este concepto, el área de capacitación y desarrollo del recurso humano debe ser
visto como un negocio sustentable en el tiempo y como un área facilitadora de las conductas
asertivas identificadas para el logro de los buenos resultados del negocio y como un área de
valor al desarrollo del capital humano en una organización donde el dinamismo actual, la
complejidad de variables que influyen en una decisión empresarial y el horizonte en el que se
sitúan los resultados de los negocios, hace imperioso actuar estratégicamente en el desarrollo
de las personas. Por tal motivo la hipótesis propuesta para enfrentar la investigación, es la
siguientes:
H: “Las técnicas y tendencias de capacitación utilizadas por el mercado empresarial
Chileno se diferencian del resto del mundo- países desarrollados”.
Justificación Metodológica:
La investigación propuesta busca en un marco estratégico, y mediante la aplicación de la teoría
y los conceptos básicos de estadísticas, estudio de mercado y técnicas de gestión del capital
humano en las organizaciones encontrar algún conocimiento sobre las prácticas actuales de
recursos humanos en el ámbito de la capacitación de personas y que afectan a empresas de
todos los sectores. Lo anterior permitirá al investigador contrastar los diferentes conceptos de la
administración moderna de recursos humanos en el ámbito de la Capacitación de personas y
compararlas con la ocurrencia en los mercados de los países desarrollados. Los resultados de la
investigación se apoyan en la aplicación de técnicas de investigación válidas en el medio, como
el cuestionario y el análisis. Con respecto a los resultados prácticos obtenidos, se espera obtener
soluciones concretas con respecto al mercado de la capacitación en Chile, técnicas aplicadas,
estructura interna que incide en los resultados de las empresas y se darán algunas soluciones en
algunos casos o propuestas a nivel de sugerencias.
Marco de referencia de la investigación:
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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Se busca verificar las hipótesis mediante la aplicación de una metodología de estudio
descriptivo-explicativo y un método de investigación basado en el análisis a través de una
muestra probabilística (encuesta diseñada y aplicada para el propósito). Además buscaremos
alguna relación con los elementos que componen el objeto de los estudios realizados en Chile
por diferentes autores como el economista Osvaldo Jara, “Evaluación Económica de la
Franquicia Tributaria para la capacitación”, el estudio realizado por Castañeda, Moreno y
Román, “Determinantes de la Capacitación en las Empresas Chilenas: 1994-1996”, el estudio
realizado por SENCE. “Indicadores de Medición del Impacto de la Capacitación en la
Productividad”, Diciembre 1998 y estudios realizados en los Estados Unidos por Rovert O.
Brinkerhoff, Ed.D. Wester Michigan University, “How to Assure Individual and Business
Perfomance Improvement from Training”,1998. Dennis Rossow miembro ASTD, “Developing a
Comprehesive Training Evaluation Program”, 2000. La fuente de datos e información de
comparación (resto del mundo) será entregada por la ASTD2
2ASTD (American Society for Training & Development) Organización Americana dedicada al estudio del entrenamiento y
desarrollo de las personas.
La Capacitación con enfoque estratégico:
El desarrollo de una estrategia3 implica un amplio análisis de las necesidades de aprendizaje. La
estrategia de capacitación es una planificación de “facilitación del aprendizaje”, en dicha
estrategia, se debe incluir aquello que la organización desea que las personas aprendan y lo que
las personas mismas desean cultivar. Para el logro de este propósito creemos que el desempeño
y la identificación de las necesidades de capacitación debieran apuntar en la misma dirección,
pero estratégicamente planificadas e identificadas sus expectativas en sentido opuesto. Ver
figura 1.
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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Figura 1
3 “Estrategia” se entenderá como un plan para utilizar recursos de la mejor manera posible, con el fin de satisfacer
necesidades actuales o previstas para el futuro. El punto de partida para el desarrollo de tal estrategia sería la definición
clara de las necesidades de aprendizaje, seguida de una indicación de los programas y productos de capacitación
indispensables para satisfacerlas.
La capacitación vista como un enfoque de negocio.
PLANIFICACIÓNDEL DESEMPEÑO Y MEDICIÓNDEL IMPACTO DE LA CAPACITACIÓN EN EL NEGOCIO
Medición del impactode la capacitación en el
negocio
Planificación deldesempeño.
Metasestratégicas
Metas delárea de negocio
Resultadosclaves
tareas/equiposdepartamento
Accionescríticas
individuales
Competencias*Habilidades*conocimientos*conductas
Recursos decapacitación
y aprendizaje.
Fuente: Preparación Propia
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Judith A.Hale, PH.D. de Hale Associates4, dijo que “la capacitación es un negocio de 50 billones
de dólares en los Estados Unidos” y ya es hora de que los profesionales se enteren que la
Capacitación es un negocio de envergadura, y altas expectativas de parte de los clientes.
Figura 2
Por lo tanto, se cree que la capacitación debe administrarse como una empresa bien manejada,
cuyo negocio es el mejoramiento del desempeño. Una manera de entenderlo es probablemente
usando el marco conceptual propuesto por Michael Porter (ver gráfica 2).
Si la Capacitación es un negocio, entonces debemos pensar que al interior de las empresas,
comercializa y vende productos, compite por la clientela, compite por recursos, incurre en
costos, debe administrar sus activos, sus gastos y debe recuperar sus inversiones o justificar su
existencia. Los activos son los productos y servicios profesionales que la organización vende, los
productos podrían ser cursos, programas, y los servicios serían los profesionales de la
capacitación, facilitadores, ejecutores de cursos, consultores. También los activos podrían ser los
sistemas de comunicación, medios publicitarios para dar a conocer los programas de las
actividades de capacitación, instalaciones, equipos y sistemas de registros manuales o
computacionales.
4 En su presentación realizada en la ASTD el año 1998 “Systemic Diagnosis: A More Effective Approach In Improving
Organizational Effectiveness”.
Ventaja Competitiva del Negocio de la Capacitación
INVENTARIO DE NECESIDADES
PROGRAMACIÓN PLAN ANUALACTIV
IDAD
ES D
E A
PO
YO
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOSPerf
iles
de c
om
pete
nci
as
por
carg
o
EVALUACIÓN EVALUACIÓN EVALUACIÓN EVALUACIÓN EVALUACIÓN
LOGÍSTICADE ENTRADA
OPERACIÓN LOGÍSTICADE SALIDA
MARKETINGY VENTAS
SERVICIO
ANÁLISIS(identificary evaluarnecesidadesde desempeñonegocio, medioambiente)
DISEÑO(programa deactividades, identificarque medir,cómo y cuando).
DESARROLLO(preparar programaanual,identificarherramientasde aprendizaje
IMPLEMEN-TACIÓN(de cada actividad decapacitación)
DESEMPEÑO(aplicar instrumentosde evaluación deldesempeñoactual/deseado).Acciones oportunas
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Preparación propia, adaptado de la cadena de valor sugerida por Michael E. Porter (1985).
EJECUCIÓN DEL ENTRENAMIENTO
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Como toda empresa sustentable, la estrategia nos ayudará a evaluar la capacitación, nos
permitirá administrar el ciclo de vida de nuestros programas, mejorar nuestros procesos para
reducir el costo de capacitación, dirigir nuestros recursos hacia deficiencias en destrezas y
conocimientos, identificar y reducir los costos indirectos de la capacitación, y nos guiará a tomar
decisiones acerca de qué, cuándo y cómo evaluar.
Administración de un programa de capacitación:
Para implementar una metodología, lo primero es tener una clara voluntad de cambio de
manera de poder orientar a los profesionales hacia actividades que satisfactoriamente
compatibilizan Costo y Calidad en los procesos productivos.
Figura 3
En esta metodología se deben involucrar tres elementos claves: las personas, los procesos y la
tecnología disponible.
Para que sean efectivos los cambios en las personas, se debe efectuar a todos los niveles de la
compañía, desde proveedores a clientes, y la estrategia general tendrá que ser flexible para que
los procesos que se definan en el Plan de Capacitación y Desarrollo sean realmente orientados a
las necesidades de la empresa. El apoyo de la estructura organizacional también ha de facilitar
los procesos claves, pero sin duda, la decisión más importante en este proceso de cambio afecta
al alcance, profundidad y velocidad con que se aplique. La primera etapa del proceso de
PROCESO DE CAPACITACIÓN &DESARROLLO
PROCESO DE CAPACITACIÓN & DESARROLLODESARROLLO
PROGRAMACIÓN
PLAN ANUAL
EJECUCIÓN DEL
ENTRENAMIENTO
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PLAN DE
IMPLEMENTACIÓN
INVENTARIO DE
NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
DIAGNÓSTICO
EVALUACIÓN
DE LOS
RESULTADOS DEL
ENTRENAMIENTO
EVALUACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN DEL
DESEMPEÑO
ENTRADA ENTRADA PROGRAMACIÓNPROGRAMACIÓN SALIDASALIDA
Asóciese con los
departamentos
para implementar
las acciones
Acuerdesobrelos
procesosy/o
desempeños
deseados
Realice reuniones
iniciales para
calificarla
situación dentroo
fuera del proceso
Identifiquey
asóciese conlos
Departamentos,
Áreas/Clientes
AA
CONSULTORÍA DEL DESEMPEÑOCONSULTORÍA DEL DESEMPEÑO
Identifique
proactivamente metas
de cada Departamentoy
oportunidadesde
mejoramiento del
desempñeo
Respondaa las
solicitudes de
los Gerentes/
Áreas/Clientes
Determinelas
fortalezasy
desviaciones del
desempeño
y/oprocesos
Haga mediciones
y reporte los
resultados
al cliente
Determinecausas
para las desviaciones
dedesempeños
y/oprocesos
RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN
Sistema deRegistro de Información Computacional o Manual
Fuente: Adaptado deChiavanatoy Dana Robinson
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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entrenamiento implica la búsqueda, ubicación y reconocimiento de las necesidades de
capacitación y desarrollo para cada empleado, lo cual puede obtenerse de diferentes
instrumentos de diagnóstico.
Técnicas de Análisis de Necesidades
Introducción: El análisis de necesidades de capacitación (ANC) es la metodología utilizada
para identificar vacíos de habilidades en todos los niveles de la organización5. Aquí se presenta
un modelo enfocado a administrar la capacitación como una empresa cuyo negocio es el
mejoramiento del desempeño.
Los beneficios del análisis de necesidades de capacitación son6 “Aumentar la efectividad de la
capacitación”, proporcionando una medición objetiva de la efectividad de la capacitación actual,
permitiéndole a la compañía mejorar la capacitación tanto del largo como del corto plazo 13,
segundo, “Mejorar el desempeño individual”, haciendo calzar a la persona con los programas
adecuados de capacitación, y tercero, “Ayuda a lograr las metas organizacionales”, como fin
último el análisis de necesidades de capacitación asegura que las necesidades del negocio sean
atendidas, al facilitar el desarrollo de módulos de cursos hechos a la medida de los temas
específicos del negocio.
Vector Group, analiza el desempeño en cuatro niveles de la compañía estableciendo una
perspectiva bien integrada de la organización (organización, persona, posición y factores
externos). Segundo identifica los vacíos actuales, de corto plazo y los esperados de largo plazo,
en los aspectos de “Condiciones”, “Proceso”, y “Salida”. En cada cuadrante indicado en la figura
4, se identifican los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para establecer un estado
de éxito organizacional y personal, para conservar o ganar ventajas competitivas. Antes de
comenzar con una investigación rigurosa, un “escaneo organizacional” preliminar puede producir
información significativa.
5 Vector Group, analiza el desempeño en cuatro niveles de la compañía estableciendo una perspectiva bien integrada de
la organización (organización, persona, posición y factores externos). Segundo identifica los vacíos actuales, de corto
plazo y los esperados de largo plazo, en los aspectos de “Condiciones”, “Proceso”, y “Salida”. En cada cuadrante
indicado en la figura 3.11.1, se identifican los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para establecer un
estado de éxito organizacional y personal, para conservar o ganar ventajas competitivas. Antes de comenzar con una
investigación rigurosa, un “escaneo organizacional” preliminar puede producir información significativa.
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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Figura 4: Modelo Vector Group
Evaluación del Desempeño: El juntarse con los empleados para fijar metas, entregarles
apoyos y ayuda en el sitio de trabajo (coaching), y proporcionarles retroalimentación sobre su
desempeño, crea una oportunidad para que los supervisores ayuden a los empleados a
concentrarse en el tipo de actividades que ayudará a la compañía a cumplir sus objetivos.
Cuando los empleados a todo nivel tienen una mejor visión y comprensión sobre cómo su
contribución sirve para lograr los objetivos más importantes de la compañía, ellos harán un
mejor trabajo. La administración del Desempeño y Desarrollo, proporciona a los supervisores y
empleados una herramienta común de medición, retroalimentación y apoyo y seguimiento en
terreno, para un mejor desempeño.
6 Según “Corporate Leadership Council”14, hay dos observaciones que hay que tomar en cuenta al momento de hacer
una detección de necesidades. Los empleados utilizan sólo del 20% al 30% de la capacitación en el lugar de trabajo, un
mes después. La segunda observación es que cada día hay mayor insistencia en medir el impacto de los gastos de la
capacitación, a través de cambios observables en el desempeño de los empleados, la productividad y resultados
importantes.
Organización
Persona
Posición
Modelo Escaneo Organizacional- Diagnóstico Sistémico
Condiciones Proceso salida
FactoresExternos
Dirección Sistema Resultados
Valores/Creencias
Liderazgo &Administración
Productividad
Recursos Metodos/Procedimientos
Productos/Servicios
Mercado Inversionista Posicionamiento
Fuentes: Gary W. Craig. Senior Consultant Vector Group, Jun 1998.
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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Figura 5
El medir los logros y contribuciones en forma trimestral y anual, es parte del objetivo estratégico
de liderar personas. Uno de los objetivos de este trabajo es dar a conocer el potencial de esta
herramienta en términos de diagnóstico y evaluación de las necesidades de Capacitación. La
Administración del Desempeño y Desarrollo es un proceso compartido que requiere el
compromiso del supervisor y del empleado, para que sea exitoso.
Plan de capacitación
Se destaca que la parte más importante y básica que determina los planes de capacitación y
desarrollo del personal es su propio “Desempeño como su potencial”, si esto no funciona la
prioridad es administrar estas debilidades de acuerdo a sus prioridades. Si el débil desempeño
se debe a “no saber”, entonces el plan puede ser capacitación, pero si la razón es “no querer”,
entonces el plan puede ser diferente.
Otro aspecto importante es que capacitación y desarrollo no necesariamente significan
promoción, la promoción no depende de tener más o menos capacitación, las oportunidades de
promoción van estrictamente ligadas al desempeño, potencial de la persona como las
¿Estan establecidas y escritas las metas
de desempeño del empleado ?
¿Estan establecidas y escritas las metas
de desempeño del empleado ?
Desarrollar lasmetas con el
empleado
Desarrollar lasmetas con el
empleado
¿Cumple conlos estandares el
empleado?
¿Cumple conlos estandares el
empleado?
Recompensar, establecer nuevas metas
dar mayor responsabilidad
Recompensar, establecer nuevas metas
dar mayor responsabilidad
¿Esta capacitadoy calificado?
¿Esta capacitadoy calificado?
¿Corregirá ladeficiencia la
capacitación o lareubicación del empleado
en otro puesto?
¿Corregirá ladeficiencia la
capacitación o lareubicación del empleado
en otro puesto?
Apoyar y redireccionar el
desempeño según potencial
Apoyar y redireccionar el
desempeño según potencial
Identificar ladeficiencia oinhabilidad
Identificar ladeficiencia oinhabilidad
CapacitarApoyar
AconsejarReubicar
CapacitarApoyar
AconsejarReubicar
¿Se cumple con los estandares?
¿Se cumple con los estandares?
¿Existe apoyoexterno que ayudará al desempeño
del empleado?
¿Existe apoyoexterno que ayudará al desempeño
del empleado?
Transferirdemover odespedir
Transferirdemover odespedir
SI
NO
SI
NO
SI
SI
SI
NO
NO
NO
SI
Fuente: Robert W. Lucas, Coaching Skills a Guide For Supervisors, 1994.
Modelo Análisis de Desempeño de un Empleado
NO
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oportunidades que puedan existir en la organización. Un plan de capacitación debe cumplir el
objetivo de ayudarnos a desempeñar nuestro cargo actual ¡muy bien!, y ser cada vez más
productivo.
Figura 6
ProyectosProyectos Plan anual de capacitación y desarrollo
Plan anual de capacitación y desarrollo Actividades imprevistasActividades imprevistas
Actividades cooporativasActividades cooporativasHerramienta de Evaluación del Desempeño
Herramienta de Evaluación del Desempeño
Plan Técnico de seguridadPlan Técnico de seguridad
Plan GeneralPlan General
Plan de InducciónPlan de Inducción
Conocimientos escenciales
Conocimientos escencialesDesarrollo de valores
Desarrollo de valores
Aspectos Técnicos del cargo
Aspectos Técnicos del cargo
Aspectos de Desarrollo Técnico
Aspectos de Desarrollo Técnico
EETEET
Plan CertificaciónPlan Certificación
Plan RecertificaciónPlan Recertificación
Requisitos escencialesRequisitos escenciales
Requisitos SugeridosRequisitos Sugeridos
Fuente: Elaboración Propia
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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INDICADORES DE GESTIÓN
Introducción: La calidad de la gestión del área de capacitación, puede ser un factor invisible e
imponderable, en tanto no se desarrolle la capacidad de medir los resultados. Evaluar la gestión
de capacitación implica medir sistemáticamente, sobre una base continua en el tiempo, los
resultados obtenidos por las empresas y permite comparar los resultados con lo deseado o
planificado. Esta comparación puede ser a nivel empresas e incluso país, permitiendo elevar la
eficiencia y productividad del negocio de capacitar personas. Para obtener una adecuada
apreciación del desempeño del área de capacitación de una empresa, se propone evaluar la
gestión del departamento en tres direcciones: Administración, Efectividad e Inversiones
relacionadas, esto permitirá establecer factores para la medición de los progresos del negocio de
la capacitación, especificando índices de efectividad para cada uno de ellos. En informe
completo se adjuntan los indicadores propuesto.
Es perfectamente posible que el incremento de la productividad medidos a nivel individual se
deban a motivos distintos a la capacitación, debido a que dichos indicadores aún medidos
individualmente son sensibles a factores externos. Pero lo importante es poder lograr entre los
empresarios una conducta hacia la medición, evaluar el impacto de un programa de capacitación
dice relación con la posibilidad de extraer conclusiones causa-efecto asociadas a dicho programa
sobre distintos indicadores. Existen diferentes marcos de control y modelos experimentales para
poder determinar el impacto de la capacitación en el negocio, pero lo más simple es llevar los
propios indicadores que permitan comparar la competencia en términos de resultados. Las tres
áreas propuesta de medición son: Medir el desempeño de la Administración del Negocio de
Capacitar, Medir el Desempeño de la Efectividad de los planes de Capacitación, y por último
Medir el Desempeño del Nivel de Inversión en capacitación, cada uno a nivel país y empresa.
DESARROLLO DEL TRABAJO
Metodología Utilizada:
La idea fue realizar un muestreo de las conductas de las empresa en Chile frente al tema de la
capacitación y para lograrlo se empleó un estudio descriptivo-explicativo, aplicando un método
de investigación basado en el análisis de una población de empresas que capacitan. La muestra
es probabilística y la recolección de datos se realizó a través de cuestionarios con preguntas
cerradas, existiendo en la mayoría de las preguntas explicaciones que orientaron la forma de
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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contestar. En primer lugar, las empresas fueron investigadas en diferentes técnicas de
capacitación. Además fueron sometidas al análisis sobre la forma en que administraron el
recurso humano, de manera de poder identificar algunos indicadores de comportamiento.
Universo del Estudio:
El universo del estudio estuvo constituido por empresas de diferentes actividades económicas,
donde su principal característica es que todas capacitan a sus empleados. Para el análisis de los
datos comparativos se utilizaron tres fuentes importantes de información como lo son la ASTD
(American Society for Training & Development) el anuario estadístico del Servicio Nacional de
Capacitación y Empleo (SENCE) año 1999 y la información generada a través de la encuesta.
Procesamiento de la información:
Para lograr un análisis comparativo desde la óptica económica de cada región es que se utilizó el
“Indice de Desarrollo Humano” (HDI - Human Development Index). Este índice fue creado por
la UNDP ( Programa de Desarrollo de las Naciones Unidas) y cataloga a los países de acuerdo
con sus logros en desarrollo humano básico, utilizando variables como el producto interno bruto
per capita (GDP - Gross Domestic Product per Person), expectativa de vida al momento del
nacimiento, analfabetismo adulto, matrícula combinada primaria, secundaria y terciaria. Este
índice es utilizado por las Naciones Unidas, el Banco Mundial y otras Organizaciones
Internacionales para distinguir el nivel de desarrollo general de los Países. En esta tabla existen
175 rankeados, divididos en tres grupos; Alto, Medio y Bajo, Chile está en el nivel alto,
ocupando el lugar número 39, exactamente la posición “piso” de este grupo (Alto) donde las
posiciones ocupadas por los países que entran en el estudio comparativo son los primeros
lugares (Canadá, Estados Unidos, Holanda, Japón, Nueva Zelandia, países europeos y asiáticos).
CONCLUSIONES
Conclusiones generales sobre la encuesta en Chile
7.1 Se puede concluir que la hipótesis planteada, “se cumple”. H: “Las técnicas y tendencias de
capacitación utilizadas por el mercado empresarial Chileno se diferencian del resto del mundo -
países desarrollados”, y por las siguientes razones:
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
19
7.1.1 La primera variable que discrimina, es el “nivel de inversión promedio por
empleado capacitado”, comparativamente es bajo en relación a países desarrollados. Al
considerar el índice HDI Human Development Index) se minimiza la diferencia en gasto
comparativo, al ocupar Chile la posición 39 y un ingreso per capita casi 3 veces inferior al país
desarrollado más cercano (referido al país en análisis comparativo). Con respecto a esto, Chile
ha hecho grandes esfuerzos, por ejemplo en 1997 en el programa de capacitación de jóvenes, el
SENCE capacitó a 18.504 jóvenes, donde se invirtieron en el programa aproximadamente 700
USD, por joven capacitado.
7.1.2 La segunda variable de discriminación, es con respecto a la “inversión en
capacitación como porcentaje de la planilla de sueldo”, aquí hay que aclarar que los países
desarrollado lo comparan con respecto al promedio de la planilla de sueldo total por empleado.
Chile, se compara con respecto al uno por ciento del sueldo imponibles con tope 60 UF. Lo
importante y de acuerdo a resultados de la encuesta, es que el Indice general de Chile en esta
materia está levemente superior a Japón. La diferencia radica cuando se hace el análisis entre la
pequeña, mediana y gran empresa. Hay que continuar impulsado en la pequeña y mediana
empresa el uso del beneficio tributario, con un sentido estratégico y orientado a los índices de
exigencia del mercado.
7.1.3 La tercera variable de discriminación, es cuando se hace el análisis con respecto a
las “prácticas de capacitación” utilizadas por las empresas. Por ejemplo, “Programa de
capacitación anual obligado”, “Programa de Mentor o Coaching”, ”Capacitación cruzada”, y
“recursos destinados al área de capacitación”.
7.1.4 La cuarta variable de discriminación, es respecto al uso de métodos de evaluación
de la capacitación. Es necesario desarrollar la conducta hacia la medición del impacto de la
capacitación y los cuatro niveles de Kirkpatrick.
7.1.5 La quinta variable de discriminación, está relacionada con las prácticas de trabajo,
específicamente; “empleados involucrados en las decisiones del negocio”, “rotación en puesto
de trabajo”, y “equipos de resolución de problemas o círculos de calidad”.
7.1.6 La sexta variable de discriminación, son las prácticas de administración del
desempeño, “revisiones del desempeño anual”, En Chile, un 38 por ciento de las empresas
encuestadas lo aplican, y en resto del mundo lo hacen en un 98 por ciento de los casos.
7.2 Con respecto a la encuesta, se reconoce que la muestra no es representativa, sólo
participaron las empresas que mostraron interés en completar la encuesta. Los argumentos por
no participar, más frecuentes, entregados por las empresas son: “no contar con la información”,
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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“tener mucho trabajo”, “no tener interés en los resultados”, “no capacita a toda su gente”,
“encuesta muy larga”. Destacamos que la respuesta que más se repitió fue “tener mucho
trabajo”. Independientemente del tamaño de la empresa, se cree que parte de estas respuestas
se deben a la falta de manejo de información estructurada, al interior de las empresas y que
responda a mediciones de desempeño de sus distintos procesos.
7.3 Importante es destacar que la investigación estuvo basada en una muestra de empresas
que, al participar de la encuesta, demostraron interés en recibir información comparativa de los
resultados. La ASTD no posee información definitiva de cuán representativa son las muestras
que han participado en cada región. Los resultados obtenidos en Chile representan una parte de
la muestra existente en el mercado, aunque para dar mayor validez al estudio se incluyeron
empresas que no formaban parte de la SOFOFA, representadas por un 60 por ciento de la
muestra en estudio.
7.4 Se espera que este estudio sirva como referencia, e impulso a futuros análisis del mercado
de la capacitación en Chile, y el pie de inicio para desarrollar la cultura de medición del
desempeño de las personas y negocios. Además se espera que la capacitación sea vista como
un instrumento parte de un proceso, donde el objetivo más importante, es mejorar el resultado
de las personas, de las empresas y el país.
Conclusiones especificas sobre la encuesta en Chile:
7.5 Al realizar la comparación entre países desarrollados y entre empresas que capacitan, Chile
se encuentra en una posición competitiva en el mercado de la capacitación, según análisis
comparativo, aún ocupando el lugar número 39 de la escala HDI (Human Development Index,
utilizadas por las Naciones Unidas y el Banco Mundial cuando trata de hacer comparaciones
entre países) frente al “nivel de inversión como porcentaje de la planilla de sueldo”, “nivel de
empleados que reciben capacitación” y “horas promedio por empleado capacitado”. Se debe
trabajar en aumentar en nivel de inversión promedio por empleado a una tasa por lo menos al
doble de lo que ha crecido, si se considera que el país con mejor posición inmediata, es Nueva
Zelandia (HDI ranking 19). Esto podría ocurrir cuando nuestro Producto Interno Bruto, per
Capita (8652 USD, año 1999), aumente dos tercios del valor actual.
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
21
7.6 Para el 2002, las empresas Chilenas proyectan crecer en el uso de “Multimedia”, como
tecnología de aprendizaje, desde un 19.24 por ciento a un 23.33 por ciento, y como método de
distribución de la información de capacitación, se proyecta aumentar el uso del correo
electrónico (e-mail) desde 9.29 por ciento a 13.81, de igual manera la proyección en el uso de
Internet crecería sustancialmente desde 1.67 por ciento a un 10.24 por ciento para el 2002.
Esto implicaría un fuerte nivel de inversión para las empresas y organismos capacitadores.
7.7 Si bien existen diferencias significativas en el uso de la franquicia tributaria entre la
pequeña, mediana y gran empresa, es importante reconocer que hay organizaciones que
invierten más de lo registrado hoy por el SENCE. Por ejemplo, las empresas grandes que
participaron están invirtiendo entre 1.2 a 9 veces el uno por ciento de los sueldos imponibles.
7.8 Al parecer el uso de la franquicia va acorde al tamaño de la empresa y el nivel de
educación de sus empleados. También se pudo concluir que las empresas invierten más en
capacitación cuando tienen un área formal encargada del tema de la capacitación al interior de
ellas.
7.9 Se evidencia en el estudio que las pequeñas empresas del sector construcción hacen poco
o ningún esfuerzo para asumir el costo de la capacitación. A través de privados, SENCE,
gobierno y/o asociaciones gremiales tendrían que apoyar la identificación de las competencias
básicas para los obreros semi y no calificados, de manera de lograr integrarlos a planes de
capacitación con una dirección concreta y de acuerdo a estándares y normas exigidas por el
mercado especifico de la construcción. Este sector de la economía se está quedando atrás en
cuanto al uso del sistema de capacitación, y representan un buen potencial de crecimiento.
7.10 Cuando se realiza la comparación con respecto a la inversión promedio por empleado (ver
(Tabla 5.1.3-A,B,C) los valores obtenidos deben interpretarse con cautela, resulta interesante
observar que existe un patrón de gasto por clasificación y tamaño de empresa. De acuerdo a
esto, las que más invierten como promedio son las multinacionales, que a partir del año 1998
han disminuido su nivel de inversión promedio en un 32 por ciento, en cambio la pequeña
empresa, a crecido sustancialmente su nivel de inversión en capacitación como promedio por
empleado, desde 3.8 dólares a 12 dólares.
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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7.11 La mayor frecuencia de capacitación se mostró en “prácticas de calidad, competencias y
negocios”, con un 16.24 por ciento, donde se incluye el manejo de la calidad total, reingeniería
de procesos de negocios. Luego lo sigue “ tecnología de la información”.
7.12 Según la encuesta, para el 2001 el 62.7 por ciento de empleados dependientes recibirían
capacitación. También las empresas participantes declararon haber realizado capacitación formal
al interior de las empresas y sin costo, utilizando las empresas nacionales (año 1999), 3.67
horas promedio anuales por empleado y 5.95 horas en las empresas clasificadas como
multinacional. En el año 2000, las empresas nacionales señalan haber utilizado 4.69 horas como
promedio anual en capacitación interna y sin costo para la empresa, utilizando relatores o
monitores internos. Para las multinacionales, el número de horas prácticamente se mantuvo en
7.13 horas promedio anuales.
7.13 Cuando se pregunta sobre las políticas de capacitación y de recursos humanos, se percibe
que las organizaciones de tamaño pequeñas y medianas les otorgan escaso valor al uso de
prácticas actuales de trabajo en recursos humanos y de capacitación, como por ejemplo, acceso
a los empleados a información clave del negocio, y acerca de la posición competitiva de la
empresa.
7.14 Entre los factores analizados y donde las empresas nacionales muestran una fuerte falta
de visión, está en el manejo estratégico del negocio de la capacitación, por falta de un plan
anual de capacitación. En este sentido el 43 por ciento de las empresa que participaron, dicen
no contar con un plan de capacitación anual obligado, sólo el 14 por ciento tiene un programa
para el 100 por ciento de los empleados. Esto podría llevar a que la capacitación realizada o por
ejecutar no tenga mucho que ver con las verdaderas necesidades del negocio y de las personas.
7.15 Sólo el 38 por ciento de las empresas tiene un programa de capacitación para al menos un
26 por ciento de los empleados, y del 57 por ciento de las empresas que respondió tener un
programa de capacitación el 50 por ciento de ellas manifestó tener problemas para identificar
las necesidades de desempeño y aprendizaje de los empleados e identificación de las acciones
criticas individuales. Esto podría indicar que las necesidades del negocio muchas veces no están
claramente identificadas (metas individuales, metas del negocio, metas estratégicas).
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
23
7.16 Existe una alta correlación positiva (0.98-Spearman) entre las variables “identificación de
necesidades”, y “cumplir con las expectativas de la actividades de Capacitación”. Esto significa
simplemente, que la identificación de las necesidades de desempeño, del negocio y medio
ambiente son parte de un proceso vital para lograr buenos resultados con los programas de
capacitación.
7.17 Todas aquellas empresas que participaron en la encuesta y que cuentan con un área de
capacitación, indican que el 44.25 por ciento del tiempo lo destinan para planificar, organizar y
programar las actividades, en cambio un 6.75 por ciento lo destinan a evaluar el impacto de las
intervenciones de capacitación y a hacer un seguimiento de las acciones que se tomaron, sólo
se destina un 9.75 por ciento del tiempo en el desarrollo e implementación de intervenciones
que ayuden a determinar la causa raíz especifica de un mal desempeño de un trabajador
7.18 Analizando los tipos de proveedores de capacitación externos utilizados por las empresas
que participaron de la encuesta, el 81 por ciento indicó dentro de las alternativas, la preferencia
por los “institutos de educación superior” para capacitar a su gente. También, el 81 por ciento
de las empresas participantes marcaron la preferencia, “empresas consultoras”. Un aspecto
importante que se destaca, es el uso de relatores internos para la entrega de habilidades y
conocimientos a los empleados, esta opción fue destacada por el 72 por ciento de las empresas
participantes.
7.19 Cómo práctica de capacitación, el 20 por ciento de las empresas participantes capacitan a
los aprendices mediante una combinación de instrucción en sala de clases y capacitación en
terreno y con ayuda de un experto en una tarea específica.
7.20 El 42 por ciento de las empresas participantes miden la satisfacción del alumno después
de completada la actividad. Adicionalmente, el 23 por ciento estaba utilizando evaluaciones de
aprendizaje y un 9 por ciento de las empresas participantes estaban midiendo de alguna forma
el comportamiento y cambio en el desempeño del trabajador. Medir el impacto de la
capacitación en los resultados del negocio no superaba el 2.6 por ciento de las empresas que lo
estaban utilizando.
7.21 Las tres prácticas laborales más utilizadas por los participantes de la encuesta fueron,
primero “el manejo de la calidad total (TQM)”, la pequeña empresa prácticamente no utiliza esta
práctica, sólo una empresa participante manifestó usarla con al menos el 25 por ciento de sus
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
24
empleados. Segundo, “rotación en puestos de trabajo o capacitación cruzada”, con esta práctica
el 33 por ciento de las empresas grandes declaró usarla en al menos el 25 por ciento de sus
empleados. Tercero, el 30 por ciento de las empresas grandes manifestó usar la técnica, “
equipos de resolución de problemas, o círculos de calidad”, en una 14 por ciento lo hacen las
empresa medianas. En último lugar y con un 14 por ciento, se encuentra la práctica de trabajo
“Involucramiento del empleado con la administración en las decisiones del negocio”.
7.22 Como una forma de relacionar la capacitación, el desempeño de las personas, y el
resultado del negocio, se ha preguntado a las empresas, sobre las prácticas utilizadas de
compensación. De acuerdo al análisis, la práctica menos utilizadas (5 por ciento) por las
empresa que participaron, fue el “plan de propiedad de acciones del empleado”, en cambio la
más utilizada (39 por ciento) “reparto de utilidades o reparto de ganancias”.
7.23 Se ha planteado que la capacitación es una de las herramientas para lograr un desempeño
destacado de las personas, con respecto a esto, las empresas participantes respondieron que el
38 por ciento tiene una “revisión sistemática y periódica del desempeño del empleado”. Con
respecto a esta práctica se puede decir que las empresas clasificadas como pequeñas no
responde a ninguna de las prácticas encuestadas, y alrededor de un 10 por ciento de las
empresas medianas se destacan en “certificación de destreza”. También se destaca que el 19
por ciento de las empresas, documentan las competencias individuales, es decir cuentan con un
registro formal de los conocimientos, habilidades y conductas de los empleados de una
organización, predefinidas para un cargo, o área clave. Estas empresas pertenecen a la
categoría grandes empresas.
7.24 El 62 por ciento de las empresa no cuenta con un sistema de administración del
desempeño y de las que afirmaron tenerlo, el 82 por ciento la utiliza para “identificar
necesidades de capacitación y desarrollo”, y en un 62 por ciento para dar información a los
empleados sobre su desempeño. Finalmente, la herramienta de administración del desempeño
es utilizada para recoger información para decisiones de sueldo.
Conclusiones sobre el análisis comparativo:
7.25 Chile no cuenta con instrumentos para medir sistemáticamente el negocio de la
capacitación a nivel de productividad, lo que está claro es que la correlación perceptiva más
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
25
fuerte para mejorar el desempeño de una empresas es el porcentaje de empleados capacitados.
Los datos comparativos hacen ver que se debe trabajar en mejorar los niveles de inversión,
involucrar más trabajadores de los sectores productivos “estacionales”, desarrollando
instrumentos de capacitación estratégico como país proyectado en diez años más, mejorar las
herramientas de medición de los resultados de capacitar. Aumentar la competencia de los
medianos y pequeños empresarios en desarrollar y mejorar el uso de prácticas de capacitación,
y prácticas de desempeño.
7.26 En resto del mundo, la práctica de trabajo de “involucrar empleados en las decisiones del
negocio”, tiene una correlación especialmente fuerte con el desempeño organizacional,
mejorado año sobre año en varias regiones, incluyendo Canadá, Estados Unidos, y
Australia/Nueva Zelandia. En Chile, las empresas aún no la han internalizado en sus procesos.
7.27 La ASTD, concluye que el vínculo más claro entre capacitación y desempeño fue visto
entre las organizaciones en Estados Unidos, y Canadá donde el desempeño fuerte versus pares
estaba asociado con el porcentaje de empleados capacitados, gasto total de capacitación por
empleado, prácticas laborales de alto desempeño, prácticas de capacitación innovadoras y
prácticas de compensación innovadoras. Las empresas que involucraban a los empleados en las
decisiones de negocios, tenían más tendencia a informar un desempeño fuerte. Este es el
próximo desafío, desarrollar prácticas acorde al proyecto empresa y país y luego medir sus
resultados.
Capitulo VIII RECOMENDACIONES
En base al análisis de la información recopilada, es posible hacer algunas sugerencias en calidad
de propuestas, que permitan de alguna manera mejorar el negocio de la capacitación en las
empresas y a nivel país. La incorporación de ellas, dependerá de las decisiones
gubernamentales y de las empresas, al usar el beneficio tributario del uno por ciento, y de los
programas actuales asociados.
8.1 El SENCE debiera destinar esfuerzos a mejorar aún más la medición del negocio de la
capacitación a nivel país, desarrollando encuestas duras y regulares a empleadores y
empleados. Complementar el “Anuario Estadístico”, con indicadores de desempeño del negocio
de la capacitación en Chile. Éste análisis puede ser hecho por sectores económicos. Desarrollar
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
26
un formulario con indicadores básicos y que todo empleador debiera completar a fin de año y al
momento de hacer efectiva el descuento tributario del 1%. (para tener un mejor conocimiento
del mercado de la capacitación, de las actividades internas que realizan las empresas). Material
que posteriormente podría ser vendida a las empresas proveedoras de capacitación.
8.2 Profesionalizar urgentemente la mano de obre no calificada del país, como por ejemplo
trabajadores de la construcción, donde esté definido previamente el objetivo de la instrucción y
sentido de la actividad de entrenamiento. Orientando además las instrucciones hacia la
formación por el empleo dependiente, o el empleo independiente. Esto se podría hacer a través
de gremios de capacitación, asociaciones de empresas y trabajadores o cámara de comercio o
industriales y utilizando los colegios fiscales, o escuelas industriales. Esta práctica es muy
utilizado en los países desarrollados, en las cuales, hasta el 60% de los trabajadores de niveles
de educación secundarios o no calificados se capacitan por esta vía.
8.3 El Organismo SENCE debiera realizar extensivamente programa de evaluación y seguimiento
del impacto de la capacitación en base a métodos experimentales, identificando los grupos de
tratamiento y de control. Lo importante será identificar claramente las habilidades laborales
especificas a desarrollar. Este trabajo debería además cumplir el propósito de evaluar el nivel de
calidad de las instrucciones entregadas por las OTIC u organismos de capacitación.
8.4 Se sugiere desarrollar programas de entrenamiento a nivel empresas (pequeñas y
medianas) de cómo administrar el negocio de la capacitación al interior de ellas, con el objeto
de que la capacitación sea reconocida como una parte de los procesos de la empresa y una
herramienta para administrar el desempeño de las personas y del negocio.
8.5 Seleccionar a las mejores 10 empresas en Chile, por tamaño (pequeña, mediana y grande)
que sean identificadas como lideres en inversión en capacitación y realizar seguimiento de
manera de comparar los resultados globales del país con estas empresas Top. Las
características de comparación podrían ser: Inversión en capacitación en relación a los sueldos
imponibles por empleado contratado, número de horas anuales de capacitación por empleado,
porcentaje de los empleados de la empresa que reciben capacitación (más de 8 horas) y
porcentaje de horas de capacitación usando tecnología de aprendizaje distinta al instructor/sala
de clase.
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
27
8.6 Los cursos de capacitación ofrecidos por proveedores, debieran responder a un perfil de
competencias definidos para cada disciplina y que respondan a las exigencias de productividad y
calidad de cada sector económico especifico (para no mezclar las cosas). Por lo tanto el impulso
que han iniciado algunas empresas u organizaciones como Fundación Chile sobre la materia,
debiera ser formalizado a nivel SENCE con el propósito de evaluar técnicamente la calidad de la
capacitación.
8.7 Con el fin de mejorar en la pequeña empresa el uso del 1%, se propone una recuperación
rápida del beneficio SENCE (trimestralmente). Que el programa contenido en Fondo Nacional de
Capacitación (Subsidio MYPE) se destine a pequeñas empresas formalmente constituidas,
entregando la mitad de los recursos que actualmente se disponen (13 UTM), de tal forma que
puedan además tener acceso al 1% de la franquicia tributaria, de esta manera aumentando al
doble la cantidad de micro-empresas beneficiadas y permitiendo al gobierno, generar un
instrumento renovable y financiado con los recursos de la franquicia tributaria. Que el Gobierno
brinde asesoría y orientación a las micro y pequeñas empresas, en aspectos relacionados con
Recursos Humanos. Que se apoye a las pequeñas empresas en desarrollar las prácticas de
trabajo y de desempeño a través de programas modulares de aprendizaje con instrumentos
CORFO, similares al instrumento PROFO o FAT utilizado actualmente.
8.8 A partir de los resultados de la encuesta, se comparó con los países desarrollados y se
puede suponer que el desarrollo país en el mercado de la capacitación depende funcionalmente
de las variables MC=I + Pc + Pd + Pco + Pt, donde: MC= Mercado de la capacitación, I = Nivel
de inversión realizada en capacitación, Pc= Nivel de prácticas de capacitación, Pd= Nivel de
prácticas de desempeño, Pco= Nivel de prácticas de compensación, y Pt= Nivel de prácticas de
trabajo. Habría que determinar el peso de cada variable del modelo, utilizado la técnica de
componentes principales y posteriormente determinar la tasa de crecimiento de cada una de
ella.
8.9 Creo que tenemos todas las herramientas para encausar los recursos en la dirección “resto
del mundo”, desarrollar una estrategia con fin de negocio en el mercado de la capacitación, y
como parte de un proceso hacia el desempeño de las personas y empresas, con seguridad
llevará a posicionarnos en un mejor lugar en la escala de HDI. Lo importante no es seguir
viendo la capacitación como un fin, si no como una herramienta estratégica en los negocios.
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
28
Anexo 2: Gráficos
Gráfico #2
Gráfico #1
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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Gráfico #4
Gráfico #3
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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Gráfico #6
Gráfico #5
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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Gráfico #8
Gráfico #7
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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Gráfico #10
Gráfico #9
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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Gráfico #12
Gráfico #11
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34
Gráfico #13
Gráfico #14
Análisis Comparativo del Nivel de Capacitación en Chile y Resto del Mundo
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