antologias de gestion empresarial_103-a corregido

Instituto Tecnológico Superior

de Jesús Carranza

Asignatura: Fundamentos de gestión empresarial

Clave de la Asignatura: AEF–1074

Carrera: Ingeniería en Gestión Empresarial

ANTOLOGÍA

PRESENTA:

L.A.E.A. RAMÓN ORTIZ ESTEBAN

Jesús Carranza, Ver. Enero 2012

Fundamentos de gestión empresarial

ÍNDICE GENERAL

CONTENIDO PAGINA.

PRESENTACIÓN.................................................................................................. 5

UNIDAD I.

ANTECEDENTES Y TEORÍAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN................................................................................................... 7

1.1 Origen de la gestión empresarial..................................................................... 8

1.2 Concepto e importancia de gestión empresarial.............................................10

1.3 Teorías administrativas...................................................................................11

1.3.1 Teoría Científica.................................................................................13

1.3.2 Teoría Clásica....................................................................................15

1.3.3 Teoría de las matemáticas.................................................................18

1.3.4 Teoría de sistemas............................................................................19

1.3.5 Teoría situacional...............................................................................21

1.3.6 Teoría de la administración por objetivos (APO)...............................22

1.3.7 Teoría del desarrollo organizacional (DO).........................................27

1.3.8 Teoría de la calidad...........................................................................29

Actividades de aprendizaje, comentarios, autoevaluación y bibliografía...............35

UNIDAD II.

LA EMPRESA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

INTRODUCCIÓN...................................................................................................37

2.1 Concepto e importancia de empresa...............................................................38

2.2 Clasificación de las empresas.........................................................................39

2.3 Recursos y áreas básicas de la empresa........................................................44

2.4 Concepto e importancia del proceso administrativo........................................45

L.A.E.A. Ramón Ortiz Esteban Página 2


2.5 Etapas y fases del proceso administrativo......................................................46


UNIDAD III.

PLANEACIÓN

INTRODUCCIÓN...................................................................................................49

3.1 Concepto e importancia de la planeación........................................................50

3.2 Principios de planeación..................................................................................51

3.3 Clasificación de la planeación.........................................................................52

3.4 Proceso de planeación....................................................................................54

3.5 Tipos de planes...............................................................................................55

3.6 Técnicas de planeación...................................................................................60

3.6.1 Generales y específicas.....................................................................60

3.6.2 Cuantitativas y cualitativas.................................................................61


UNIDAD IV.

ORGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN...................................................................................................65

4.1 Concepto e importancia de la organización.....................................................66

4.2 Principios de la organización...........................................................................66

4.3 Sistemas de organización...............................................................................67

4.3.1 Formales e informales.......................................................................67

4.4 Proceso de organización.................................................................................68

4.5 Técnicas de organización................................................................................70

4.5.1 Organigramas....................................................................................70

4.5.2 Diagramas de distribución del trabajo................................................71

4.5.3 Diagramas de flujo.............................................................................72

4.5.4 Análisis de puesto..............................................................................72



4.5.5 Manuales administrativos..................................................................73


UNIDAD V.

DIRECCIÓN

INTRODUCCIÓN...................................................................................................77

5.1 Concepto e importancia de la dirección...........................................................78

5.2 Principios de la dirección.................................................................................79

5.3 Elementos de la dirección...............................................................................81

5.3.1 Integración.........................................................................................81

5.3.2 Motivación..........................................................................................81

5.3.3 Comunicación....................................................................................82

5.3.4 Liderazgo...........................................................................................82

5.3.5 Supervisión........................................................................................83

5.4 Proceso de toma de decisiones......................................................................84


UNIDAD VI.

CONTROL

INTRODUCCIÓN...................................................................................................89

6.1 Concepto e importancia del control.................................................................90

6.2 Principios de control........................................................................................91

6.3 Proceso de control...........................................................................................92

6.4 Técnicas de control.........................................................................................95

6.4.1 Generales y específicas.....................................................................96

Actividades de aprendizaje, comentarios, autoevaluación y bibliografía.............104

GLOSARIO DE TÉRMINOS...............................................................................105

Autoevaluación..................................................................................................106

Hoja de respuestas...........................................................................................112



PRESENTACIÓN

Esta asignatura aporta al perfil del Ingeniero en Gestión Empresarial, la

comprensión del concepto de gestión empresarial, su importancia y aplicación

dentro de las organizaciones, asimismo, le proporciona las bases conceptuales,

procedimentales y actitudinales para el diseño de estructuras administrativas y el

desarrollo de habilidades directivas.

Esta asignatura se ubica en el primer semestre de la carrera y se estructura en

tres momentos: primero un recorrido sobre los antecedentes de la gestión

empresarial; en un segundo momento el análisis de los elementos básicos de la

empresa y un tercer momento, el estudio del proceso administrativo.

Considerando que el Ingeniero en Gestión Empresarial debe tener una base sólida

sobre aspectos de gestión empresarial, se plantea que durante la primera unidad,

el estudiante conozca los antecedentes, así como las principales aportaciones de

las teorías administrativas. En la segunda unidad, se analiza el concepto, la

importancia y la clasificación de empresa. La tercera unidad considera la primera

fase del proceso administrativo, tratando las generalidades de la planeación, los

tipos de planes, el proceso y las técnicas. En la cuarta unidad se considera la

segunda fase del proceso administrativo, tratando las generalidades de la

organización, su proceso y sus técnicas. En la quinta unidad se aborda la fase de

la dirección, iniciando con su conceptualización, para dar paso a sus principios y

elementos básicos. En la última unidad se estudia el control, como una fase de

realimentación a la planeación, para dar inicio a un nuevo ciclo del proceso

administrativo.

Esta materia es el inicio de una cadena de asignaturas que proporcionan los

conocimientos, habilidades y actitudes que propicien el desarrollo de funciones

directivas.




Unidad I.Antecedentes y teorías de la gestión

empresarial

Objetivo:

Reconocer las aportaciones de las principales teorías administrativas que apoyen a la gestión

empresarial.


INTRODUCCIÓN

Cuando se habla de gestión empresarial se entiende que es una ciencia social que

estudia los recursos de una empresa y los procesos por los que pasa y el

resultado de sus actividades también es la base de todo funcionamiento dentro de

una empresa.

Es difícil definir cuando de inicio la gestión; sin embargo, muchos historiadores

cuentan que se desarrolló con los sumerios y los constructores de pirámides del

antiguo Egipto.

Y tuvo mayor auge entre los siglos V y XV, así como la aparición de la contabilidad

en 1940 produjo un gran apoyo convirtiéndose en una herramienta

complementaria para la gestión. Pero hay personas que creen que la gestión tuvo

sus inicios en el siglo diecinueve y el veinte.

La gestión es una ciencia social que surgió antes de los siglos diecinueve y veinte

con la construcción de las pirámides y se ha ido innovando con el transcurso del

tiempo.

La gestión empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar

una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la

competitividad de las pequeñas y medianas empresas a mediano y largo plazo. La

gestión funciona a través de las personas y equipos de trabajo para lograr

resultados.

La gestión empresarial es vital para toda la empresa, ya sea que quiera iniciar o

crecer su empresa una correcta gestión empresarial, nos llevara a la grandeza y

nos hará crecer no sólo como empresarios sino también como seres humanos ya

que e ser más importante dentro de cualquier organización es el humano.



1.1 ORIGEN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Aún cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la

historia de la administración, algunos escritores, remontan el desarrollo de la

misma a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las

pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin

embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se

sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de la

administración.

Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los

siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida doble en 1494

proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la

organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin

embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se

hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un

método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.

SIGLO XIX

Algunos piensan en la administración moderna como una disciplina que comenzó

como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los economistas clásicos tales

como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la

asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo

tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton,

desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización,

procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del

trabajo.

Para fines del siglo XIX, León Walras, Alfred Marshall y otros economistas

introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la

Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre

Administración en 1881.



SIGLO XX

Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las

organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la

ingeniería, la sociología, la psicología la teoría de sistemas y las relaciones

industriales fueron desarrollándose.

SIGLO XXI

Este siglo inicia con grandes avances tecnológicos y científicos, se caracteriza

por la globalización de la economía, la existencia y proliferación de todo tipo de

empresas y múltiples estilos de gestión y avances administrativos, debido a la

robotización de las plantas; por lo que la gestión empresarial toma gran

importancia para el logro de las me-tas de la empresa y logro de la competitividad.

El siglo XXI ha propiciado un gran auge de las escuelas administrativas que han

tomado nuevas orientaciones; entre las más destacadas se encuentran:

Administración por valores cuyo enfoque es el desarrollo y práctica de valores

organizacionales e individuales dirigidos hacia la misión de la organización, con la

finalidad de lograr una mayor productividad.

Administración del cambio que propone una serie de estrategias para

desempeñarse en un entorno cambiante y que demanda retos.

Administración del conocimiento, cuyo objetivo es recopilar todas las experiencias,

habilidades y conocimientos del capital humano de la empresa, con el

propósito de que éstos perduren independientemente de la rotación del personal y

de los directivos.

Administración virtual donde a través de sistemas informáticos, de la

automotivación y del autocontrol, se disminuyen trámites burocráticos y niveles

jerárquicos y se simplifican las estructuras y el tamaño de las organizaciones.



Empowerment que es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados

para que potencien sus capacidades.

1.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

CONCEPTO

La gestión empresarial conocida también como administración de empresas o

ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organización de las

empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de

sus actividades.

Son ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras, la

contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la administración, la

dirección estratégica etc.

En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y

controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines

claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economía, el

derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.

IMPORTANCIA

La globalización y los cambios tecnológicos que se han producido en la sociedad

han ampliado el campo de la gestión.

En las primeras etapas del desarrollo económico, las empresas se definían porque

realizaban tareas repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la oficina el

personal sabía exactamente cuál era y seguiría siendo su misión.

La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso

en un proceso reiterativo. El resultado se medía según lo que se producía, y se

funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Había que satisfacer las

expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivación.



Esta simple interpretación de la gestión que existía entonces sigue aún con

nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen

comportándose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la

realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros

factores, porque los mercados ya no crecen en función de la oferta, y hay que

luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin

contar con los problemas de competencia de empresas foráneas.

La automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la información y

las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas

carencias de los directivos españoles. La naturaleza de la gestión se ha hecho

más compleja para actuar en función de una serie de prioridades, como es la de

conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.

1.3 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

TEORÍAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN:

TEORÍA CIENTÍFICA

TEORÍA CLÁSICA

ÉNFASIS TEORÍAS

ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES

ENFOQUES

EN LAS TAREAS ADMINISTRACIÓN

CIENTÍFICA

RACIONALIZACIÓN DEL

TRABAJO EN EL NIVEL

OPERACIONAL

EN LA ESTRUCTURA TEORÍA CLÁSICA

TEORÍA NEOCLÁSICA

TEORÍA DE LA

BUROCRACIA.

TEORÍA

ESTRUCTURALISTA

-ORGANIZACIÓN

FORMAL.

-PRINCIPIOS

GENERALES DE LA

ADMINISTRACIÓN.

-FUNCIONES DEL



ADMINISTRADOR.

-ORGANIZACIÓN

FORMAL BUROCRÁTICA.

-RACIONALIDAD

ORGANIZACIONAL.

MÚLTIPLE ENFOQUE:

-ORGANIZACIÓN

FORMAL E INFORMAL.

-ANÁLISIS

INTRAORGANIZACIONAL

Y ANÁLISIS

INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS PERSONAS TEORÍA DE LAS

RELACIONES HUMANAS.

TEORÍA DEL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

TEORÍA DEL

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIÓN

INFORMAL.

-MOTIVACIÓN,

LIDERAZGO,

COMUNICACIONES Y

DINÁMICA DE GRUPO.

-ESTILOS DE

ADMINISTRACIÓN.

-TEORÍA DE LAS

DECISIONES.

-INTEGRACIÓN DE LOS

OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES E

INDIVIDUALES.

-CAMBIO

ORGANIZACIONAL

PLANEADO.

-ENFOQUE DE SISTEMA

ABIERTO.



EN EL AMBIENTE TEORÍA

ESTRUCTURALISTA

TEORÍA NEO-

ESTRUCTURALISTA

-ANÁLISIS

INTRAORGANIZACIONAL

Y ANÁLISIS AMBIENTAL.

-ENFOQUE DE SISTEMA

ABIERTO.

EN LA TECNOLOGÍA TEORÍA DE LA

CONTINGENCIA

-ADMINISTRACIÓN DE LA

TECNOLOGÍA

(IMPERATIVO

TECNOLÓGICO).

1.3.1 TEORÍA CIENTÍFICA

Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue

Frederick Winson Taylor; él hacía énfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los

seguidores de la Teoría Científica podemos encontrar: Henry Ford, Frank Gilberth

y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teoría Científica Taylor, venía de

una familia de cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y participa en Congresos.

Habla del salario, hace crítica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores.

Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce.

Publica su primer libro en 1903 llamado "Administración de Oficinas y Talleres". El

dice que hay que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la

Racionalización del trabajo porque propone usar métodos científicos como la

observación y la medición. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y

Movimientos.

En 1911 publica su libro "Principios de Administración Científica", en donde da a

conocer toda su teoría. Habla de tres problemas que aquejaban a las

organizaciones: Holgazanería, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de

uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Taylor propone aplicar la

administración científica para la resolución de estos problemas.



FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA

1.-Ciencia

2.-Armonía

3.-Cooperación

4.-Rendimiento Máximo

5.-Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1.-Análisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir

escoger, seleccionar, el análisis va a permitir saber en qué tengo que preparar al

trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la

Selección de Personal.

2.-División del Trabajo y Especialización. Cuando un obrero se hace cargo de una

tarea sencilla y habrá que utilizar la línea de montaje.

3.- Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cuál iba a ser el contenido

del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El

simple abarca una sola tarea y el complejo dos o más. Las ventajas son: que

puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en

capacitación, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisión y

aumenta la eficiencia.

4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes.

5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los

instrumentos, distribución física de las máquinas, ambiente físico.



6.- Estandarización. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la

simplificación del trabajo.

7.- Supervisión Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios

supervisores y que cada supervisor tendrá autoridad.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR

1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.

-Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica.

-Preparación: Preparar todos los recursos para el proceso de producción.

-Ejecución: Cada quien va a ser responsable.

- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.

2.-Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta

ocasionalmente.

Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se

hace énfasis en los incentivos salariales.

1.3.2 TEORÍA CLÁSICA

Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue

Henry Fayol, él hacía énfasis en la estructura. Los seguidores de la Teoría

Clásica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace

énfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniería en

Minas y es profesionista a los 19 años de edad.

En 1916 publica: " Administración Industrial y General", donde da a conocer su

teoría. En 1926 hacen traducciones de su libro al idioma Inglés y Alemán. Se crea

el Centro de Estudios Administrativos cuyo propósito era continuar con la

Investigación de Fayol.



ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL

1.-Concepto de administración: Habla del concepto de Administración como el

acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denominó

Proceso Administrativo.

2.-Funciones básicas de la empresa:

-Técnicas: Relacionadas con el proceso de producción.

-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.

-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.

-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.

-Contables: Llevar registros de operaciones.

-Administrativas: Son las que coordinan todas las demás actividades.

3.-Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un

esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel

jerárquico es más alto más funciones administrativas va tener a su cargo.

4.-Concepto de Organización: Para Fayol es una parte de la Administración que

se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y estática.

5.-Administración: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en

forma científica.

6.-División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual

que la especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal

y vertical.

7.-Coordinación: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.



8.-Organización el Línea- Staff:

La Organización en línea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:

-Unidad de Mando

-Dirección

-Centralización

-Jerarquía ó cadena escalar

Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad

especialista. Solamente aconsejan y sugieren.

9.-Principios generales de la Administración:

-División de Trabajo.

-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a

otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.

-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.

-Unidad de Mando. Recibir órdenes de un solo jefe.

-Dirección. Todos saben lo que se va a hacer.

-Subordinación de los intereses individuales a los intereses Generales.

-Remuneración. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.

-Centralización. El más alto toma las decisiones

-Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más autoridad.

-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.

-Equidad. No debe haber favoritismos.

-Estabilidad y duración del personal. La rotación excesiva va a provocar que se

reduzca la eficiencia.

-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.

-Espíritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL

1.-Planeación

2.-Organización



3.-Dirección

4.-Coordinación

5.-Control

1.3.3 TEORÍA DE LAS MATEMÁTICAS

OBJETIVOS

• Proporcionar una visión general de la influencia de las técnicas matemáticas en

la administración, principalmente en el proceso de forma de decisiones.

• Mostrar la posibilidad de aplicación de modelos matemáticos en administración.

• Introducir los conceptos básicos de la investigación de operaciones y sus

diversas técnicas.

La teoría matemática aplicada a problemas administrativos es más conocida como

Investigación de Operaciones. Aunque esta denominación esté consagrada

universalmente, es muy genérica. Pese a la teoría matemática no es propiamente

una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en

muchos autores, cuyo número de seguidores y defensores es cada vez mayor. La

teoría matemática hace énfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lógico y

racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.

La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de

simular situaciones reales en al empresa. La creación de modelos se orienta,

principalmente, hacia la solución de problemas que se presentan en la forma de

decisiones como ya se expresó, un modelo es la representación de alguna cosa o

el estándar de algo que se va a hacer.

La Investigación de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los métodos

cuantitativos, de enorme aplicación en la administración, a través de variadas

técnicas como la teoría de juegos, la teoría de las colas, la teoría de los

diagramas, la programación lineal, la probabilidad y estadística matemática, y la

programación dinámica.



Sin embargo una evaluación crítica de la teoría matemática de la administración

evidencia que su aplicación está predominantemente orientada hacia los niveles

organizacionales próximos a la esfera de ejecución, y se relaciona de modo

exclusivo con las operaciones y tareas.

1.3.4 TEORÍA DE SISTEMAS

OBJETIVOS

• Posibilitar que el estudiante tenga una visión sistémica de las organizaciones o

de algunos aspectos de ellas.

• Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la

administración, en especial el de sistema abierto y el de intercambio con el

ambiente.

• Proporcionar una idea del enfoque sistémico de Katz y Kahn.

• Dar una idea del enfoque sociotécnico de Tavistock.

• Evaluar de modo crítico la teoría de sistemas.

La teoría de sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas

(TGS), representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de

elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y

características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos

aislados. Es lo que denominamos emergente sistémico: una propiedad o

característica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos

particulares.

La delimitación de un sistema depende del interés de la persona que pretende

analizarlo. El sistema total está representado por todos los componentes y

relaciones necesarios para la consecución de un objetivo, dado cierto número de

restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron



ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las

restricciones son limitaciones que se introducen en su operación y permiten hacer

explícitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.

TIPOS DE SISTEMAS

Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para

clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas.

a. En cuanto a su constitución:

- Sistemas físicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y

elementos reales. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño.

- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Los

símbolos representan atributos y objetos que muchas veces sólo existen en el

pensamiento de las personas.

b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

- Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues

son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados

sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente

determinista y programado, y operan con muy pequeño intercambio de materia y

energía con el ambiente. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y

equipos.

- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través

de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energía

continuamente. La adaptación es un proceso constante de aprendizaje y auto

organización.



1.3.5 TEORÍA SITUACIONAL

OBJETIVOS:

• Introducir una visión relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y

de las personas que participan en ellas, para mostrar que no existe una única

mejor manera de actuar, administrar y organizar.

• Permitir una caracterización de los ambientes organizacionales, de sus estratos,

de sus variedades y tipologías, así como de las dificultades para realizar el análisis

ambiental.

• Proporcionar una visión de la tecnología que utilizan las organizaciones y de los

diversos enfoques que existen para caracterizarlas.

• Verificar los niveles de la organización y sus interfaces con el ambiente y la

tecnología.

• Introducir el enfoque situacional en el diseño organizacional.

• Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivación,

expectativa y liderazgo.

• Definir eficiencia y eficacia.

• Presentar una evaluación crítica de la teoría situacional.

La teoría situacional es la última novedad dentro de la teoría administrativa, y

señala un paso adelante de la teoría de sistemas. Sus orígenes se remontan a las

recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y

Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologías. Todas esas

investigaciones, revelación que la teoría administrativa formulada hasta entonces,

no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a

sus ambientes y tecnologías de manera proactiva y dinámica.

Se verificó que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es

consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se

empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y

el ambiente. Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, después son

condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer.



Se comprobó que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo

tiempo a la racionalidad técnica. Las organizaciones constan de tres niveles:

Institucional, intermedio y operacional.

La teoría situacional introdujo una nueva concepción sobre el ser humano; el

hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivación y liderazgo

planteados por esa teoría. Además, aportó nuevos elementos acerca de los

incentivos a través de la teoría expectativa.

Esta teoría es inminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo

relativista y situacional, también es mucho más una manera relativa de ver las

organizaciones, que una teoría administrativa propiamente dicha.

1.3.6 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Es una técnica participativa de la planeación y evaluación, a través de la cual

superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de

tiempo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones

(metas).

Hacen seguimientos sistemáticamente del desempeño (control) procedimientos a

las correcciones necesarias

CONCEPTOS DE APO

Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar algunos conceptos que

abarcan la "APO"; donde se plasma, el por qué es ésta modalidad una de las más

versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial.

Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una

organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos



bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros

administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha

organización.

Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un

supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo.

"Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar

sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de

contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de

administración de empresas"

Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la

empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un

proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer

correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el

trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar

eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener

resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más

preocupadas en trabajar que en producir resultados.

ORIGEN DE LA APO

La APO o administración por resultados constituye un modelo administrativo

bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y

democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, Drucker publicó

un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administración por objetivos,

siendo considerado como creador de la APO.

La APO surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época

generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión

ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los



dirigentes de las empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los

resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más

fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control,

mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la APO

como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y

organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de

descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff,

quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que

necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de

cada jefe operativo.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y

control administrativo fundamentado en el principio de que, para alcanzar

resultados, la organización necesita antes definir en que negocio está actuando y

a donde pretende llegar.

Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la Empresa. La APO es un

proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización

identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno

en términos de objetivos comunes y firmes que eliminan cualquier duda del

Gerente y para evaluar el desempeño en dirección a los objetivos principales de la

organización.

Así, “el desempeño esperado de un gerente debe ser el reflejo de lo que se espera

en cuanto a la realización de los objetivos de la Empresa; sus resultados deben

ser medidos por la contribución que estos den al éxito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa

esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué



contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la

misma.

En realidad, como señala Idalberto Chiavenato la “APO es un sistema dinámico

que integra la necesidad de la Compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y

crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio

desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de Administración de

Empresas”.

En la APO, los gerentes superiores y subordinados de la organización definen en

conjunto sus metas comunes y especifican las áreas principales de

responsabilidad de cada posición en relación con los resultados esperados de

cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la operación del sector

y verificación de la contribución de cada uno de sus miembros”. Así, la APO es

un método por el cual las metas son definidas en conjunto entre el Administrador y

su superior, las responsabilidades son especificadas para cada posición en

función de los resultados esperados, que pasan a integrar los estándares de

desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizando el

resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los

resultados alcanzados comparados con los resultados esperados.

La APO constituye un sistema de gestión que aporta a la organización

conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la APO exige diseñar

un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por

tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos

propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de

actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades

dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:

- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.



- quién debe realizarlas.

- cuándo deben acometerse, y

- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos.

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido

de información ascendente y descendente que permita:

- detectar las desviaciones.

- analizarlas.

- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto

como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se

puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la APO se basa en la

participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible

para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La

APO se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia

dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de

trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

Un sistema de evaluación: la APO se apoya en un sistema flexible y continuo de

evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades

planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de

evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto

instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto

o el grado de consecución de los resultados previstos.

En resumen, el APO presenta las siguientes características principales:

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

Interrelación de objetivos departamentales.



Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la

medida y el control.

Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.

Participación actuante de la dirección.

Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

1.3.7 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

OBJETIVOS

• Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente

participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas que hacia

la administración de bienes y técnicas.

• Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el

proceso de cambio organizacional.

• Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos básicos y su proceso,

y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de

comportamiento, o en ambos.

• Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las

organizaciones.

Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor único

sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el

ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus

potencialidades.

El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del

comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente dicha,

sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias

del comportamiento a la administración.



CARACTERÍSTICAS DEL DO

• Focalización sobre la organización: El DO toma la organización como un todo

para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio

que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organización funcionen

de modo coordinado e integrado.

• Orientación sistémica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes

de la organización, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los

procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que todas esas

partes trabajen en conjunto con eficacia.

• Agente de cambio: El DO utiliza uno o más agentes de cambio que son las

personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de

un grupo o de la organización.

• Solución de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teoría, sino

que hace énfasis en las soluciones. Mediante la investigación acción el DO se

dedica a resolver problemas reales.

• Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la

experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben

enfrentar en el trabajo.

• Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos

grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y

procedimientos de cooperación.

• Retroalimentación: El DO busca proporcionar información de retorno y

retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en

datos concretos. La retroalimentación suministra información de retorno sobre su

comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones

en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas más eficaces

en esas situaciones.

• Orientación situacional: El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino

situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmático y adapta

las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares

diagnosticadas previamente.



El DO presenta un concepto dinámico de organización, cultura organizacional y

cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra

práctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recolección de datos,

diagnóstico organizacional e intervención.

Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en

alteraciones estructurales en la organización formal, y otros, en alteraciones del

comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de información

adicional, análisis transaccional, reuniones de confrontación, tratamiento del

conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.

El DO es una alternativa democrática y participativa muy interesante para la

renovación y revitalización de las organizaciones, que no podemos despreciar.

1.3.8 TEORÍA DE LA CALIDAD

ORÍGENES Y TENDENCIAS DE LA CALIDAD TOTAL

Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave

para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca

también el propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.

Por su parte los fenicios diseñaron algunos métodos un poco más sofisticados

cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien

repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometía.

A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se

hicieron explícitas. Esto pretendía, por un lado, garantizar la conformidad de los

bienes que se entregaban al cliente, y por el otro, mantener en algunos grupos de

artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos.

En el pasado se observa una clara relación del hombre con el resultado de su

trabajo. Por el contrario, la mecanización, la producción en serie y la



especialización de los procesos productivos han separado al hombre del producto

de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de que éste ya no logra

distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia también ignora lo que

produce la empresa donde presta sus servicios.

Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su

obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser

humano, incorporándolo al autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino

que adicionalmente a través de este involucramiento lo pone en contacto estrecho

con la naturaleza e importancia de su labor.

El concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes

enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como sí hubiera

evolucionado en forma aislada. De ahí que se pueda concluir que la implantación

de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que

tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo.

En 1945, Feigebaum publica su artículo “la calidad como gestión”, donde describe

la aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de las General Electric, lo

que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward

Deming discípulo de Shewhart, quien había participado dos años antes en un

estudio sobre el Japón encargado por el gobierno estadounidense, dicta su

primera conferencia a industriales de ese país, destacando la aplicación de

métodos estadísticos en el control de la calidad.

En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la

participación del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de

errores del ser humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de

calidad como un elemento clave de la competitividad no logra captarse por

completo hasta finales de los años setenta, cuando empieza a ser manifiesta la

exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano.



El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no

existía como una tarea sistemática a otra, donde el aseguramiento de calidad se

inicia desde el diseño del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado

Ishikawa como el surgimiento de una nueva generación en las actividades de

control de calidad.

En México en décadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no

fueron motivo de estímulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no

solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino también

a que estas observaran un comportamiento constante a través del tiempo. En

contraste la apertura que actualmente vive la economía de nuestro país ha

significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la

necesidad de revalorar y redefinir el concepto de calidad, ya no solo para estar en

posibilidades de competir, sino para algo más elemental, sobrevivir.

Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas allá que el simple

cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este

satisfecho: un producto o un servicio será de calidad cuando logre satisfacer las

necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, será él

quien establezca los parámetros a alcanzar.

A su vez, el dinamismo implícito en este punto de referencia significa que la

calidad no debe concebirse como un status. Si no como un proceso de mejora

continua.

Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar

todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en

incorporar la calidad total, estas tienen conceptualizaciones diferentes, lo que a

representado un problema.



LA CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD PARA LAS

EMPRESAS MEXICANAS

La calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de inspección (siglo XIX)

que se caracterizó por la detección y solución de los problemas por la falta de

uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década de los

treinta), enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos

para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección; la del

aseguramiento de la calidad (década de los cincuenta), que es cuando surge la

necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en diseño,

planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de la administración

estratégica por calidad total (década de los noventa), donde se hace hincapié en el

mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico

de la calidad en el proceso de competitividad.

El concepto de administración por calidad total (TQM por sus siglas en inglés) se

ha convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del

cambio de paradigma en la forma de hacer negocios.

Todo este proceso de constantes cambios empezó a tomar importancia al término

de la Segunda Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los países más

directamente involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una férrea lucha

por dominar los mercados mundiales, además de que han generado el

conocimiento más importante del que se dispone para la administración y

operación de organizaciones altamente competitivas; Estados Unidos de América

como el gran triunfador de la guerra por un lado, y Japón como el gran perdedor,

por el otro.

Es en aquel país, y después en éste, por influencia estadounidense, donde se

empezó a gestar esta revolución de la calidad que ahora se ha esparcido por todo

el planeta.



En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos

modernos de calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V.

Feigenbaum, Joseph M .Juran.

En Japón encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shegeru

Mizuno,

La teoría de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo

de la administración de negocios, ya que tiene sus raíces en otros campos de esta

área como: el desarrollo organizacional, las teorías de la motivación y

comportamiento humano, la teoría del liderazgo, la administración científica, la

cultura corporativa, el involucramiento de los empleados en la toma de decisiones,

el trabajo en equipo, la organización matricial y muchos otros. Sin embargo, los

principales autores en calidad total han tomado algunos de estos conceptos y los

han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podríamos llamar la

teoría de la calidad total.

CONCEPTOS DE CALIDAD

Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque.

1. Basadas en la fabricación:

"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby.

"Calidad es la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o

especificación". Harold L. Gilmore.

2. Basadas en el cliente:

"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran.

"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los

requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer".

Westinghouse.

"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la

Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas



destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de

vida". AT & T.

"Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a

un cliente que sí vuelve". Stanley Marcus.

3. Basado en el producto:

"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de

algún ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.

"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada

unidad del atributo apreciado". Keith B. Leffler.

4. Basado en el valor:

"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la

variabilidad a un costo aceptable". Robert A. Broh.

"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones

son: a)el uso actual y b) el precio de venta del producto". Armand V. Feigenbaum.

5. Trascendente

"Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las

otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es".

Robert Pirsing.

"Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la

baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel en vez de contentarse

con lo chapucero o lo fraudulento". Barbara W. Tuchman.



ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD I

1. Búsqueda de información sobre los antecedentes de la gestión empresarial.

2. Interpretar y analizar la información obtenida.

3. Elaborar un mapa sobre la línea de tiempo de los orígenes de la gestión.

4. Identificar las aportaciones de las teorías administrativas para el desarrollo

de la actividad del Ingeniero en gestión empresarial.

5. Realizar críticas sobre la importancia de la gestión empresarial.

COMENTARIOS DE LA UNIDAD I

Al término de esta unidad el alumno desarrollará competencias instrumentales

para el conocimiento del área de estudio y la profesión, competencias

interpersonales para el manejo de una capacidad crítica y autocritica; por último,

competencias sistémicas para desarrollar su capacidad de aprender.

LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD I

Chiavenato, Idalberto, (2006), Introducción a la Teoría General de la

Administración, (edición breve), 3ª ed. Mc Graw Hill. México.

Koontz, Harold et.al, (2008), Administración, una Perspectiva Global y

Empresarial, 13ª ed. Mc Graw Hill. México.




Unidad 2.La empresa y el proceso administrativo

Objetivo:

Identificar los tipos de empresa con base en sus características particulares.


INTRODUCCIÓN

Un polo extremo respecto al verdadero papel de la administración en entidades

mercantiles o no mercantiles ha sido designado como la teoría del mercado, como

polo opuesto a esta filosofía encontramos la teoría de la planificación y el control.

La teoría del mercado mira el papel de la administración básicamente como

constituido por decisiones reactivas que responden a los sucesos ambientales a

medida que éstos tienen lugar. Este parecer concede un papel pasivo a la

administración. Por otro lado la teoría de la planificación y el control percibe el

papel de la administración esencialmente como uno de naturaleza activa que

intenta acondicionar el estado de la empresa. Esta segunda teoría destaca la

función de planificación de la administración. El concepto de la planificación y

control integral de utilidades se apoya en la teoría de la planificación y el control;

es decir, el factor primordial del éxito en una empresa es la competencia de la

dirección para planificar y controlar las actividades de la organización.

En el mundo real de los negocios, la administración opera en algún punto

intermedio entre los dos extremos. De vez en cuando, algunas compañías se

encuentran en situaciones en las que las variables no controlables parecen ser lo

bastante dominantes como para determinar el destino de la compañía. En

prácticamente todos los casos, una administración bien informada e imaginativa

puede manipular muchas variables que habrán de tener un impacto dominante

sobre el éxito futuro de largo alcance de la empresa. Por ejemplo, una competente

administración, que se encuentre en un entorno (industrial, área del mercado,

línea de productos, ubicación geográfica, situación política) en el que el destino a

largo plazo de la empresa se vea dominado por las variables no controlables,

ideará muy pronto caminos que le permitan moverse a otros medios en los que

sean variables controlables las que tiendan a predominar. Mientras más cerca

opere de acuerdo con la teoría de la planificación y el control, mayores serán las

oportunidades para reducir la naturaleza fortuita de los sucesos y mayor, también,

la importancia de la competencia de la administración.



2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE EMPRESA

CONCEPTO DE EMPRESA

Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciación a la Organización y Técnica

Comercial", la empresa "es una organización social que utiliza una gran variedad

de recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando este concepto, el

autor menciona que la empresa "es una organización social por ser una

asociación de personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un

determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad

social".

En síntesis, y en base a los anteriores conceptos, planteo el siguiente concepto

de empresa:

La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividades y

utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y

humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una

necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es

construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisos

mutuos entre las personas que la conforman.

IMPORTANCIA DE LA EMPRESA

Las empresas están en continua adaptación a sus ambientes. Esta adaptación

continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de

la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus

demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y

resultados de la empresa.

Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflación. Los costos de

energía, materias primas y fuerza laboral están elevándose de forma notoria. La

inflación exigirá cada vez mayor eficiencia en la administración de las empresas



para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de

reducción de costos operacionales.

La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y

los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial.

Existe la tendencia a una creciente sofisticación de la tecnología. Los nuevos

procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas causan

impactos en la estructura organizacional.

La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el

factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la

comunicación, del computador y el transporte, las empresas están

internacionalizando sus actividades y operaciones.

Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se

vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se internacionalizan

más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas

llaman más la atención del ambiente y del público, son más visibles, y la opinión

pública las percibe mejor.

Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas ( en el

futuro serán muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que

cuentan será sólo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben

saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre sí

(tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo).

2.2 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la

actividad que desarrollan en:



a. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la

producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias

primas. Estas a su vez se clasifican en:

Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos

naturales, ya sea renovables o no renovable.

Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en

productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo

final o de producción.

Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación

de la agricultura y la ganadería.

b. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su

función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se

pueden clasificar en :

Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras

empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé,

Jersey, etc.

Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades

como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor

final. Ejemplo: Sams Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de

Tijuana.

Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas

cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana,

Calimax, etc.

Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores

dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o

comisión.

c. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la

comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

Servicios públicos varios (comunicaciones, energía, agua).



Servicios privados varios (servicios administrativos, contables,

jurídicos, asesoría, etc).

Transporte (colectivo o de mercancías)

Turismo

Instituciones financieras

Educación

Salubridad (Hospitales)

Finanzas y seguros

SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones

de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden

clasificarse en:

a. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y

generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las

empresas públicas pueden ser las siguientes:

Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en

una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República,

con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo:

Las secretarías de estado, Nacional Financiera (Nafin).

Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de

decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin

que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de

Bellas Artes.

Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades

que competen al estado y que son de interés general, pero que están

dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo:

I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México.

Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma

externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se

dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al



derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT,

DIF Estatal, Issstecali.

Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y

los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el

estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los

servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de

Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares,

Caminos y Puentes Federales.

b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados

y su finalidad es 100% lucrativa.

Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.

Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene

más importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en

los países de origen.

SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más

utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma

se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples

criterios para determinar a qué tipo de empresa pueden pertenecer una

organización, tales como:

a. Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.

b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa

pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados, una

mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande aquella

que tiene más de 1000 empleados

c. Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el

mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas.

Según este criterio una empresa es pequeña cuando sus ventas son



locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son

internacionales.

d. Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que

existe en el proceso de producción; así que una empresa pequeña

es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, es decir, que

su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si

es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha

mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como

en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano

de obra.

Por último, la gran empresa es aquella que esta altamente

mecanizada y/o sistematizada.

e. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una

empresa grande es la más importante dentro de su giro.

OTROS CRITERIOS

A. Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser:

a. Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no

se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de

otros que ya se produzcan en este y que contribuyen en forma importante

en el desarrollo económico del mismo.

b. Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías

que se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las

necesidades del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit

sea considerable y no tenga un origen en causas transitorias.

c. Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias

actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.

d. Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente

las necesidades vitales de la población.



B. Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en

que se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Soc. de

Responsabilidad Limitada, Soc. Cooperativa, Soc. en Comandita Simple,

Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en Nombre Colectivo.

2.3 RECURSOS Y ÁREAS BÁSICAS DE LA EMPRESA

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con

una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente

contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:

1. Recursos Materiales: son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para

poder ofrecer sus servicios, tales como:

a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,

instrumentos, herramientas , etc. (empresa)

b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto,

productos en proceso, productos terminados, etc. (producto)

2. Recursos Técnicos: son aquellos que sirven como herramientas e

instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser:

a. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

b. Fórmulas, patentes, marcas, etc.

3. Recursos Humanos: estos recursos son indispensables para cualquier grupo

social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás

recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:

a. Posibilidad de desarrollo.

b. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.

c. Sentimientos

d. Experiencias, conocimientos, etc.



Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que

desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros,

oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.

4. Recursos Financieros: son los recursos monetarios propios y ajenos con los

que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo,

pueden ser:

a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo,

aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.

b. Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de

acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones de

valores, (bonos).

2.4 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

CONCEPTO

PROCESO ADMINISTRATIVO: Conjunto de etapas o pasos consecutivos para

lograr un fin determinado.

Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la

función de administración e involucra diferentes actividades tendientes a la

consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales,

financieros y tecnológicos.

IMPORTANCIA

La organización, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los

medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber

cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente.

Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un

plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un



plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar

sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se

convierte en un ejercicio útil.

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los

intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir entre formular

la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la

administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un

administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la

organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y

aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin

embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o

supervisores, planean lo que les corresponde.

2.5 ETAPAS Y FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeación:

Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir

alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr.

Organización:

Establecer el proyecto asignando tareas, sujetándolo a reglas, orden, armonía y

dependencia de las partes.

Dirección:

Llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado, o sea, encaminar

la intención y obras a un determinado objetivo.

Control:

Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo moviéndose dentro de

los límites marcados, utilizando para ello mediciones numéricas.



ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD II

1. Investigar y seleccionar información de los contenidos temáticos de la

unidad.


3. Analizar la teoría de empresa.

4. Elaborar un informe sobre la clasificación de las empresas y las

características de cada tipo.

5. Elaborar una tabla con las características de cada una de las fases del

proceso administrativo.

COMENTARIOS DE LA UNIDAD II

Al término de esta unidad el alumno adquirirá competencias instrumentales para el

mejoramiento de la comunicación oral y escrita. Competencias para el manejo de

habilidades interpersonales. Competencias sistémicas para estimular su

capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica.

LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD II

Hernández y Rodríguez, Sergio, (2008), Administración, Teoría, Proceso, Áreas

Funcionales y Estrategias para la Competitividad, 2ª ed. Mc Graw Hill. México.




Unidad 3.Planeación

Objetivo:

Formular los diferentes tipos de planes para una empresa aplicando los principios y proceso de

planeación.


INTRODUCCIÓN

La planeación, también conocida como planificación o planeamiento, consiste en

el proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se

establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y

cursos de acción (cómo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el

éxito de ésta, ya que sirve como base para las demás funciones administrativas

(organización, dirección y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar

los riesgos.

Viéndolo desde el aspecto conceptual, la planeación es imaginar, prever,

visualizar, pensar con orden y sentido común lo que se tendrá que hacer el día de

mañana, de tal forma que al iniciar cualquier actividad, se pueda ejecutar de la

mejor manera posible pensando a corto y a largo plazo.

Viéndolo desde el aspecto administrativo, surge la planeación estratégica, que

consiste en fijar las expectativas de la empresa que se van teniendo mediante la

realización de estrategias para el logro óptimo de objetivos y misiones (la

planeación estratégica ayuda a fijar una visión; es decir, “cómo se ve el negocio a

futuro”). También se dice que es la más importante de las funciones

administrativas.

Debido a que es un proceso que señala anticipadamente cada acción o actividad

que deberá realizar la empresa, existen varios tipos de planeación: planeación de

mercado (¿cómo se va a hacer llegar los productos a nuestros clientes?),

planeación financiera (¿cuántos recursos económicos necesitamos?), planeación

del personal (determina la cantidad de empleados que se necesitan), planeación

física (maquinaria y equipo), planeación referente al área geográfica (ubicación),

planeación funcional (los diferentes departamentos que se crearán en la empresa),

planeación correctiva (modificaciones específicas).



3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los

resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las

condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione

eficientemente. La planeación establece las bases para determinar el elemento

riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una

buena planeación.

CONCEPTO

Planeación: Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la

organización ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos

empresariales.

AGUSTIN REYES PONCE

La planeación consiste en fijar el curso de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, La secuencia de

operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios

para su realización.

JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el

problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

BURT K. SCANLAN

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,

procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para

adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

IMPORTANCIA

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los

recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan



organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los

sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas

probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están

desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con

frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la

razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros)

dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los

principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una

organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para

juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro.

3.2 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones

objetivas.

Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y

exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios

(precisión) expresada en tiempo y dinero.

Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan

afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción

a seguir.

Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los

propósitos y objetivos generales.

Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo

completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción

(estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y

presupuestos para lograrlos.



3.3 CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales

de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías

generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre

los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las

políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales

recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

específicos subsecuentes.

- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

- Establece un marco de referencia general para toda la organización.

- Se maneja información fundamentalmente externa.

- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de

planeación.

- Normalmente cubre amplios períodos.

- No define lineamientos detallados.

- Su parámetro principal es la efectividad.

PLANEACIÓN TÁCTICA

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las

cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las

empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el

logro de los objetivos específicos.



La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los

diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es

la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la

empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o

de publicidad.

Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

- Se maneja información externa e interna.

- Está orientada hacia la coordinación de recursos.

- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

PLANEACIÓN OPERATIVA

Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben

realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y

táctica.

- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.

- Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

- Normalmente cubre períodos reducidos.

- Su parámetro principal es la eficiencia.



3.4 PROCESO DE PLANEACIÓN

La planeación es un proceso continuo; por lo tanto, ningún plan es definitivo, está

sujeto siempre a revisión. Por lo tanto, un plan no es nunca el producto final, sino

un informe provisional.

Los pasos necesarios para realizar una planeación o planificación, son los

siguientes:

1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

En primer lugar debemos hacer un análisis externo, que nos permita conocer la

situación del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un análisis interno,

que nos permita conocer el estado o capacidad de la empresa y detectar

fortalezas y debilidades.

En el análisis externo evaluaremos las fuerzas económicas, sociales,

gubernamentales, tecnológicas; así como a la competencia, clientes y

proveedores. Evaluaremos aspectos que ya existan, así como aspectos que

podrían existir (tendencias).

Y en el análisis interno evaluaremos los recursos con que cuenta la empresa, ya

sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

2. ESTABLECER OBJETIVOS

Una vez realizado el análisis de la situación, pasamos a establecer los objetivos

de la empresa, de acuerdo a los recursos o la capacidad que ésta posea, y de

acuerdo al entorno externo que hemos analizado.



3. FORMULAR ESTRATEGIAS

Una vez que hemos establecido los objetivos, pasamos a determinar las

estrategias o las acciones que vamos a tomar, necesarias para alcanzar dichos

objetivos.

4. DISEÑAR PROGRAMAS O PLANES DE ACCIÓN

Una vez determinadas las estrategias o las acciones que vamos a tomar, pasamos

a desarrollar los programas o planes de acción, que consisten en documentos en

donde se especifica cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir,

cómo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas.

En dichos programas o planes, debemos especificar:

los pasos a seguir: qué tareas se van a realizar, necesarias para

implementar o ejecutar las estrategias o acciones.

la asignación de recursos: qué recursos se van a utilizar y cómo se van a

distribuir.

los responsables: quiénes serán los encargados de llevar a cabo,

implementar o ejecutar las estrategias o acciones.

el cronograma con fechas y tiempos: cuándo se implementarán o

ejecutarán las estrategias o acciones, y en qué tiempo se obtendrán

resultados.

el presupuesto: cuánto se invertirá en la implementación o ejecución de las

estrategias o acciones.

3.5 TIPOS DE PLANES

No hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen

referencia a la planeación por sí misma, pueden ser empleados en el aspecto

regional. Algunos de ellos son:



1. PLANEACIÓN PERSONALIZADA

Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que

intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto

conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación

familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc.

Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en recursos

para su desenvolvimiento personal.

2. PLANEACIÓN OPERATIVA

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las

tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades

de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación

operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación

estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango

jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos

y reglas definidas con toda precisión; cubre periodos reducidos; su parámetro

principal es la eficiencia.

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación

integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,

identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre

los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo

de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad

total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las

metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación

estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que



se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque

de la dirección, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse

(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la

efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de

funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control.

Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos

institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de

guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre

los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las

políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales

recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su

parámetro principal es la efectividad.

4. PLANEACIÓN SISTÉMICA

Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad

y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene

partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En

este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o

elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

5. PLANEACIÓN PARA EL “MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA”

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la

planeación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y



diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos de

lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresan en

metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que existe

entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos disponibles,

además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio de las

actividades.

6. PLANEACIÓN TÁCTICA

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las

cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las

empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el

logro de los objetivos específicos.

7. PLANEACIÓN ECOLÓGICA

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que

elabora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de

regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo,

un sistema de información de planeación general ecológica, y estudios de

planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque integral de

su gestión se basa en la división territorial en regiones naturales: la orografía, el

clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales, edafología, etc.

La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se

genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

8. PLANEACIÓN PARTICIPATIVA CON FINES OPERATIVOS (MÉTODO DE

INTERVENCIÓN)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la

investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y en la

participación, elementos que fungen como esencia de este método de

intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva



(métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodos de

intervención social).

Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases: estudio/investigación

que culmina en un diagnóstico; la programación de actividades pertinentes y

necesarias para intervenir sobre una situación social problemática; la ejecución,

que es el momento de la acción y que implica la realización de un conjunto de

actividades con el fin de transformar una situación problema y la evaluación de lo

realizado o de lo que se está realizando.

9. PLANEACIÓN POLARIZADA

Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de

aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de las

áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por

naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un

carácter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor

intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.

10. PLANEACIÓN NORMATIVA

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la

dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen

racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas

y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en

ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problema

meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes,

programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de

a planificación una tecnología que orienta las formas de intervención social;

importancia del papel de los expertos en la elaboración del plan, programas y

proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-



libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de

diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador

que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera

oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el

punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema,

expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que

expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber

ser”, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de

actuación.

11. PLANEACIÓN PROSPECTIVA

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y

normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o

transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la

formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para

hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la formulación de los

ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración

e implantación de decisiones.

3.6 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN

La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que

las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más

específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden

ser usadas en cualquier proyecto.

3.6.1 GENERALES Y ESPECÍFICAS

Las técnicas de planeación deben ser vistas, como las herramientas que auxilian

al ejecutivo, administrador o empresa para efectuar el proceso de planeación con

bases científicas, lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son

imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar los riesgos y optimizar

recursos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso



administrativo, específicamente en el momento de tomar decisiones.

Las técnicas de planeación pueden ser:

Generales. Si se aplican a todo el proyecto.

Específicas. Cuando sólo se aplican en un área funcional particular.

3.6.2 CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS

Técnicas de planeación aplicables a todas las etapas del proceso indispensables

en la toma de decisiones.

Cuantitativas. Es decir que se basan en razones causales y, su aplicación

produce el que una variable pueda ser relacionada con otra, por lo que su uso

requiere de amplios conocimientos matemáticos.

CUANTITATIVAS

-Investigación de operaciones. -Redes CPM y PERT. -Árboles de decisión. -

Estudios de Factibilidad. -Simulación. -Las siete herramientas básicas de

Ishikawa. -Análisis de entorno. -Gráfica de Gantt. -Modelos matemáticos. -

Software.

FINANZAS

-Estados financieros. -Presupuestos. -Estados proforma. -Razones financieras.

-Estados de origen y aplicación de recursos. -Estados de costos. -Estados de

equilibrio. -Software.

MERCADOTECNIA

-Pronósticos. -Presupuestos. -Ecuación de utilidades y ventas. -Tendencias.

-Software.



PRODUCCIÓN

-Tiempos de movimientos. -Ingeniería del trabajo. -Ingeniería económica. -

Programación lineal (PCP). -Justo a tiempo. -Software CAD-CAM.

RECURSOS HUMANOS

-Pronósticos. -Inventarios. -Encuesta regional de salarios. -Valuación del puesto.

-Evaluación del puesto. -Software.

Cualitativas. Buscan métodos no matemáticos y, están basadas en la opinión

experta, es decir la experiencia y/o el criterio.

CUALITATIVAS

-Círculos de calidad y equipos de mejora. -Tormenta de ideas. -Delphi. -Grupos

TGN.

MERCADOTECNIA

-Mezcla de mercadotecnia. -Sistemas de Información de Mercadotecnia (SIM). -

Investigación de mercados.

PRODUCCIÓN

-Diagrama de proceso. -Diagrama de hilos. -Diagrama de flujo de operaciones. -

Diagrama binomial. -Diagrama recorrido. -Simplificación del trabajo.

RECURSOS HUMANOS

-Análisis de puesto. -Encuestas de actitud, de opiniones y de clima. –Entrevistas.



ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD III

1. Investigación documental sobre los temas de la unidad.


3. Investigar ejemplos de planes e identificar su estructura.

4. Elaborar ejemplos de planes considerando su estructura.

5. Realizar un esquema general y específico de la planeación.

6. Realizar críticas sobre el uso de las técnicas de planeación.

COMENTARIOS DE LA UNIDAD III

Al término de esta unidad el alumno adquirirá competencias instrumentales para el

mejoramiento de la capacidad de planificar y organizar, competencias

interpersonales para trabajar en equipos interdisciplinarios y competencias

sistémicas para desarrollar su capacidad de generar nuevas ideas.

LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD III

Münch Galindo, Lourdes, (2006), Fundamentos de Administración, 7ª. ed. México.

Trillas.

Münch Galindo, Lourdes, (2004), Fundamentos de Administración, casos y

prácticas, México. Trillas.




Unidad 4.Organización

Objetivo:

Diseñar la estructura organizacional de una empresa aplicando el proceso y los principios de

organización.


INTRODUCCIÓN

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y

objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y

de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen

funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr algún

propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de

la Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y

la Psicología.

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como

sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el

empirismo.

Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus

leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría

sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de

organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como

administración o elementos que componen la organización y que igualmente han

sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal.

Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las

Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la organización. Un

nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento.

Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición

independiente o sin involucrarse en una aplicación particular.

El rasgo esencial de cualquier tipo de organización y que sí o sí debe observar

para que exista y luego subsista, es que las personas se comuniquen y estén de

acuerdo en actuar de forma coordinada en el logro de los objetivos propuestos que

los lleven a cumplir efectiva y satisfactoriamente con su misión.



4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

CONCEPTO

La organización puede entenderse de dos maneras: una como un elemento del

proceso administrativo y la otra, como sinónimo de agrupación o corporación. Por

lo tanto, puede también definirse de dos maneras, como en el siguiente caso: “es

un grupo social que está compuesto por personas capaces de comunicarse y que

están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común”, o bien,

“es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de

respetar todos sus miembros”.

Con el fin de unificar criterios, vamos a entender la organización como: “ordenar y

disponer adecuadamente los recursos planeados con la finalidad de efectuar

actividades y cumplir con los objetivos propuestos”.

IMPORTANCIA

1. Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).

2. Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con el mínimo de esfuerzo.

4. Evita lentitud e ineficiencia.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y

responsabilidades.

6. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la

autoridad y su ambiente.

4.2 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

División del trabajo: Es el principio de la especialización necesario para

la eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en la designación de

tareas específicas a cada una de las partes de la organización.



Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la

posición ocupada por las personas y debe ser combinada con la

inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.

Unidad de Mando: Una persona debe recibir órdenes de sólo un único

superior. Es el principio de la autoridad única.

Unidad de Dirección: Principio según el cual cada grupo de actividades

que tienen un mismo objetivo, debe tener un sólo jefe y un sólo plan.

Centralización: Se refiere a la concentración de autoridad en la cima

jerárquica de la organización.

Jerarquía o Cadena Escalar: Debe haber una línea de autoridad, del

escalón más alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa

por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde deban ser

ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.

4.3 SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

Por medio de la organización se establecen canales de autoridad y

responsabilidad para una buena dirección y control de las actividades planeadas y

así cumplir con el curso de acción fijado y con las metas propuestas.

4.3.1 FORMALES E INFORMALES

ORGANIZACIÓN FORMAL

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación

e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por

aquellos que manejan el proceso decisorio.

Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de

manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas

y procedimientos, etc.



En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que

ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que

establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento

de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro

documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre

las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización

formal para el desempeño de los cargos.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no

han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los

participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la

organización formal.

4.4 PROCESO DE ORGANIZACIÓN

1. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de

la organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de

propósitos, todas las finalidades se logran en forma diferente, por

consiguiente, para que se logren las metas de la organización las tareas

deben ser establecidas primero.

2. Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser

ejecutadas en forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las

organizaciones se crean porque el trabajo que debe realizarse no puede



hacerlo una persona, de ahí que el trabajo deba dividirse adecuadamente

entre sus miembros. Por adecuadamente entendemos, primero, que a los

individuos se les asignarán las tareas con base a su cualidad para

ejecutarlas, y segundo, que a ninguna persona, se le puede imponer una

carga de trabajo demasiado pesada o ligera.

3. Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo

lógico y eficiente. A medida que una organización crece y contrata a más

personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las

personas cuya tarea guarda relación entre sí. Ventas, recursos humanos,

mercadotecnia, producción, manufactura.

A esta agrupación de trabajo suele llamarse departamentalización.

4. Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros

que tienden a ser un poco unitario y armonioso. A medida que los

individuos y departamentos realizan sus actividades especializadas, pueden

olvidarse las metas de la organización o bien surgir conflictos entre los

miembros.

5. Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla

y mejorarla. Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una

evaluación periódica de los cuatro pasos precedentes.

A medida que la organización crece y cambia las situaciones hay que

evaluar su estructura a fin de asegurarse de que sea compatible por una

operación eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades presentes.

La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo que cada individuo

sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda la tarea.



4.5 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.

4.5.1 ORGANIGRAMAS

CONCEPTO

Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se

pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la

integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad

relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del

administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la

responsabilidad de cada servicio.

TIPOS DE DIAGRAMAS



4.5.2 DIAGRAMAS DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO



4.5.3 DIAGRAMAS DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso.

Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos

industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con

significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan

el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de

proceso.

TIPOS DE DIAGRAMAS

Ejemplo:

4.5.4 ANÁLISIS DE PUESTO

Cuando las compañías establecen nuevas plazas dentro de su empresa es

necesario que establezcan cuáles son las características de este puesto para que

así los empleados potenciales puedan conocer qué destrezas o habilidades



necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es

necesario diseñar el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y

responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su

equipo de trabajo.

Luego de diseñado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y

responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. También se establecen

las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las

tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como análisis de puesto de

trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles

empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales

que tiene la compañía con respecto a este puesto. Esto hace que la compañía se

beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por

falta de conocimiento o habilidades.

En el análisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la

descripción de trabajo y las especificaciones. La descripción de trabajo

consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de

trabajo, además de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de

trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir

satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripción y la especificación de

trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la

compañía a un nivel mayor de desempeño dentro de una compañía porque a

pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada

una tiene un fin, política y manera distinta de trabajar.

4.5.5 MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las

organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y

operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.



MANUAL DE OBJETIVOS Y POLÍTICAS

Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo

social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,

clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes

a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar

adecuadamente las políticas.

TIPOS DE MANUALES



ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD IV

1. Buscar y seleccionar información de la unidad.


3. Identificar la aplicación de los principios y las técnicas de organización,

ensayo.

4. Investigar ejemplos de estructura organizacional.

5. Identificar la estructura y los tipos de organigramas.

6. Identificar los tipos de manuales y hacer una propuesta de manuales para

una empresa.

COMENTARIOS DE LA UNIDAD IV

Al término de esta unidad el alumno será capaz de adquirir competencias

interpersonales para el trabajo en equipo, competencias sistémicas para

desarrollar su iniciativa y espíritu emprendedor.

LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD IV

Chiavenato, Idalberto, (2006), Introducción a la Teoría General de la

Administración, (edición breve), 3ª ed. Mc Graw Hill. México.

Koontz, Harold et.al, (2008), Administración, una Perspectiva Global y

Empresarial, 13ª ed. Mc Graw Hill. México.




Unidad 5.Dirección

Objetivo:

Realizar una estrategia de dirección para una empresa que cubra los elementos básicos de la

Dirección.


INTRODUCCIÓN

La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso

humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y

confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.

La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y está

estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto

interpersonal de la administración. El pequeño empresario es un líder en su

empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir todas

las energías y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus

objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados

cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las órdenes que se emitan.

El líder de la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y

motivaciones del personal y así brindar incentivos adecuados.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el

que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así,

por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución.

Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se

propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos

por el jefe administrativo".

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta

como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que

consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los

elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".



5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

CONCEPTO

La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso

humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y

confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.

Notemos que la dirección es la parte “esencial” y “central”, de la administración, a

la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien

realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco

elementos, si no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y

coincide temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas las demás

técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito y está

estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto

interpersonal de la administración. El pequeño empresario es un líder en su

empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe reunir todas

las energías y recursos para superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus

objetivos.

Al mismo tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados cumplan

adecuadamente sus funciones, realizando las órdenes que se emitan. El líder de

la empresa debe emplear la dirección para identificar las aptitudes y motivaciones

del personal y así brindar incentivos adecuados.

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es

el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos “con hombres

concretos”, a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos

más bien con relaciones, con “cómo debían ser las cosas”.



Aquí luchamos con las cosas y problemas “como son realmente”. Por lo mismo,

nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y (si cabe la

expresión) explosividad; donde un pequeño error, facilísimo por la dificultad de

prever las reacciones humanas puede ser a veces difícilmente reparable.

5.2 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

Los principales principios de la dirección que debemos considerar como una guía

para el desempeño eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:

DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO O COORDINACIÓN DE INTERESES

La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si

los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos

individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la

organización, y si éstas no se contraponen a su autorrealización.

De ahí que la eficiencia y eficacia de la empresa está en relación directa a la

capacidad de sus administradores y directivos de lograr armonizar los objetivos de

los trabajadores con los de la organización.

IMPERSONALIDAD DE MANDO

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una

necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los

subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que

emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y

no de su voluntad personal.

DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA

Se refiere al apoyo directo del dirigente y la comunicación que debe proporcionar a

sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se

realicen con eficiencia y eficacia.



DE LA VÍA JERÁRQUICA

Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por

la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a

través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas

de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos,

así como pérdidas de tiempo.

DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión

administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en

relación con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se

desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la

organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece

la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

DE LA MOTIVACIÓN

La eficacia y eficiencia de los programas de motivación que se implementen para

el personal, y por consecuencia el éxito de la empresa, dependerá en gran parte el

grado de cuidado con que los directivos y administradores evalúen oportunamente

los diversos programas de estímulos y recompensas para sus trabajadores.

DEL LIDERAZGO

La eficacia y eficiencia de la dirección de personal, dependerá en gran medida de

la comprensión y aplicación de medidas a sabiendas de que el personal que se

involucra en su organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece

medios para la satisfacción de sus metas personales.



5.3 ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN

5.3.1 INTEGRACIÓN

La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa

por diferentes fases. Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un

trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige mucho más:

coordinación, comunicación entre sus miembros, complementariedad, lealtad

hacia el equipo, etc. En primer lugar hay que definir con claridad cuáles van a ser

sus cometidos y cuales los objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener muy

claro que la tarea encomendada debe justificar la formación de un equipo de

trabajo.

Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una

pérdida de tiempo y de esfuerzo.

Hay que determinar su posición dentro de la organización. De quién va a

depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.

Hay que seleccionar a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que

buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir

adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado.

Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando

individualistas. Es preferible además que tengan personalidades diferentes ya que

ello enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y

otros reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.

5.3.2 MOTIVACIÓN

La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve

hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo beneficios

personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su familia, la

comunidad; así como, al logro de los objetivos de la empresa.



5.3.3 COMUNICACIÓN

Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos, información,

hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o más personas, para lograr

confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.

En la empresa, la información que se transmite entre los miembros del equipo de

trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen

efectivamente. Una orden mal dada es una tarea mal realizada.

El que no sabe mandar no sabe hacer, porque es incapaz de explicar y razonar lo

que hace. Un buen administrador hará bien en revisar sus sistemas y métodos

comunicativos y mejorarlos a través de un estudio de la materia.

5.3.4 LIDERAZGO

Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los

empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tareas

de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el

grupo. Por lo tanto, el líder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad,

admiración y deseo de trabajar.

El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o

dirigir dentro de la propia empresa. Está más que demostrado que el liderazgo

empresarial o autoritario basado en la superioridad o infundir miedo no funciona, al

contrario; crea recelo.

Si tú infundes miedo a tus empleados quizás consigas que rindan más pero no

tendrán ningún respeto ni por ti ni por tu empresa y no es bueno tener

desempleados descontentos pues están dentro de nuestra empresa y saben

mucho de nosotros y de la empresa. En la era de la información no conviene

mantener un liderazgo autoritario basado en el miedo, además estamos en pleno

siglo 21, somos más inteligentes, humanos y hoy en día ya no tienen cabida este



tipo de prácticas. El liderazgo empresarial de hoy en día se basa en el liderazgo

carismático, el liderazgo cooperativo y en todo aquél liderazgo que no solo dirige

la empresa hacia un fin positivo sino también un liderazgo que se preocupa

realmente por sus empleados y/o equipo.

A continuación se explica los puntos más decisivos en el liderazgo empresarial

que mejorarán el rendimiento de tus empleados, la imagen de la empresa,

productividad… y todo ello sin dejar de ser efectivo, al contrario este tipo de

liderazgo empresarial es el más efectivo que existe.

Hay que trabajar pero tener en cuenta el relax para los empleados y/o equipo

Escuchar también a los empleados y/o equipo

Mejorar la imagen personal facilitará el liderazgo empresarial

Aprender a comunicarse y a transmitir correctamente lo que se quiere

5.3.5 SUPERVISIÓN

La supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la

idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión

es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de

conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para

obtener con ellos resultados que les son comunes.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de

producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador

hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,

siendo necesario poseer características individuales en la persona que cumple

esta misión.



La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización

de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,

herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta

intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la

satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más

exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.

5.4 PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para

resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos

inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o

no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la

situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que

no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en

ellos.

Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos

irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.

Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad,

para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas,

extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la

incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le

asigna ya sea consciente o automáticamente.

Así se obtiene una idea de las consecuencias que tendría cada una de las

acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la

conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar la amenaza.



Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los procesos que se

dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante Dentro de

este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definición:

Hastié, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para

aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de

problemas:

DECISIONES

Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en

términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y

sucesos inciertos.

RESULTADO

Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo

las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son

dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede

variar.

CONSECUENCIAS

Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo,

ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

INCERTIDUMBRE

Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso

de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y

posibilidad.

PREFERENCIAS

Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de acción

sobre otros. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de

acción.



JUICIO

Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar,

inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que

toma la decisión en los resultados que obtenga.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una

conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos

inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el

proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo

son y analizar las relaciones entre ellos.

Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario

elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y

evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y

su valor. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una

de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las

consecuencias se asocia a la situación la conducta más idónea eligiéndola como

curso de acción.



ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD V

1. Buscar y seleccionar información de la unidad.


3. Identificar la aplicación de los principios de dirección.

4. Investigar el proceso de integración de los recursos que realice una

empresa.

5. Analizar las ventajas de los tipos de motivación.

6. Analizar los canales de comunicación establecidos dentro de una empresa.

7. Identificar los estilos de liderazgo e investigar los tipos de supervisión.

COMENTARIOS DE LA UNIDAD V

Al término de esta unidad el alumno visualizará competencias instrumentales para

mejorar su capacidad para tomar decisiones, competencias interpersonales para

el manejo de un compromiso ético y competencias sistémicas para desarrollar su

capacidad de liderar.

LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD V

Hernández y Rodríguez, Sergio, (2008), Administración, Teoría, Proceso, Áreas

Funcionales y Estrategias para la Competitividad, 2ª ed. Mc Graw Hill. México.




Unidad 6.Control

Objetivo:

Elaborar una propuesta de control para un área determinada de la empresa, atendiendo a sus

necesidades.


INTRODUCCIÓN

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones,

ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en

común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se

posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración; es decir,

aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr

captar sus objetivos.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa.

Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la

dirección y el control; estas en conjunto se conocen como proceso administrativo y

se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se

logren los objetivos con la optima utilización de los recursos.

En este apartado toca hablar del control, el cual ha sido definido bajo dos grandes

perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la

perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los

resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control

de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la

estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de

control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a

nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la

organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos

de medición cualitativos y cuantitativos.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir

desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un

contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para

el éxito organizacional.


http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL

CONCEPTO

El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren

que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier

desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de

control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó.

Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera

que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que

determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro

de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su

organización, mejor será el sistema de control.

El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con

los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para

alcanzar ciertos objetivos. Eckles, Carmichael.

Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es

necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se

desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.

La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de

asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos

se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.

IMPORTANCIA

El control es de vital importancia dado que:



1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen

planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los actores responsables de la administración, desde el momento

en que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.

6.2 PRINCIPIOS DE CONTROL

La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:

DE LOS OBJETIVOS

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no

es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

DE LA OPORTUNIDAD

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efectúe el error. De tal manera que sea posible tomar medidas

correctivas, con anticipación.

DE LAS DESVIACIONES

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes

deben ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las



causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en

el futuro.

COSTEABILIDAD

Es establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este

representa en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este

reporte.

DE EXCEPCIÓN

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente

cuales funciones estratégicas requiere el control.

DE LA FUNCIÓN CONTROLADA

La función controlada por ningún motivo debe comprender a la función controlada,

ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la

persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la

actividad a controlar.

6.3 PROCESO DE CONTROL

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como

modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son

más que los objetivos definidos de la organización, en cuanto a:

1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la

empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el

capital empleado en cada una de las funciones.



2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación

de algún producto en el mercado y la efectividad de las técnicas

mercadológicas.

3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de

producción, sino para todas las áreas de la empresa.

4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía

en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia.

5. Desarrollo de personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la

gerencia y su efectividad.

6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para

que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar

objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa.

TIPOS DE ESTÁNDARES

Existen tres métodos para establecer estándares, cuya aplicación varía de

acuerdo con las necesidades específicas del área donde se implementen:

1. Estándares estadísticos. Llamados también históricos, se elaboran con base

en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa

o de empresas competidoras.

2. Estándares fijados por apreciación. Son esencialmente juicios de valor,

resultado de las experiencias pasadas del administrador, en áreas en donde

la ejecución personal es de gran importancia.

3. Estándares técnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en

un estudio objetivo y cuantitativo de una situación de trabajo específica.

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Consiste en medir el cumplimiento de la ejecución y los resultados, mediante la

aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los

estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles,

sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos.



Para llevar a cabo su función, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas

de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá

directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna, confiable,

valida, con unidades de medida apropiada y fluida.

CORRECCIÓN

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar

las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es

función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital

importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa.

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí

en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

RETROALIMENTACIÓN

Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la

información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con que se

retroalimente el sistema.

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL

Por último es necesario, mencionar que antes de establecer un sistema de control

se requiere:

1. Contar con los objetivos y estándares que sean estables.

2. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.

3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con

los objetivos.

4. Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminando aquellos que no sirven.

Simplificándolos.



Combinándolos para perfeccionarlos.

Características:

Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos,

este debe reunir ciertas características para ser efectivo:

Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional

Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y

tipo de actividad que desee controlar. Así, una pequeña empresa necesita

de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles

que se implanten en el departamento de ventas serán diferentes a los

controles del departamento de producción.

Oportunidad

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para

facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los

controles sean accesibles para las personas a las que se van a ser

dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean

confusiones.

Ubicación estratégica

Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la

empresa, por lo que es necesario establecerlos en áreas de acuerdo con

criterios de valor estratégico.

6.4 TÉCNICAS DE CONTROL

Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el

proceso de control.



TIPOS DE TÉCNICAS DE CONTROL

6.4.1 GENERALES Y ESPECÍFICAS

GENERALES

Evidentemente, ante todo debe existir en la empresa una política abierta y

decidida en materia de seguridad, impulsada por la propia dirección. En este afán

es que se trata de evaluar estas situaciones mediante la aplicación de los

formularios de controles generales.

ESPECÍFICAS

Constituyen las directrices básicas para el funcionamiento de una Unidad

Organizativa, proyecto o programa; regulan, guían y limitan las acciones a



desarrollar y aseguran uniformidad de procedimientos para actividades similares

llevadas a cabo por los diferentes funcionarios, empleados o unidades

organizativas.

De acuerdo a las necesidades propias de la empresa, las técnicas de control más

comunes son:

1. SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Todos aquellos medios a través de los cuales el administrador obtiene informes

del funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la empresa.

Contabilidad

Tiene por objeto identificar las causas de las operaciones financieras para obtener

información fidedigna que permita la correcta toma de decisiones.

Auditorias

FINANCIERA.-Es la inspección periódica de los registros contables para verificar

que hayan sido adecuadamente preparados y sean correctos.

ADMINISTRATIVA.-Es la inspección periódica de la planeación, organización,

ejecución y control de la compañía, así como la valuación de los diferentes

departamentos operativos y de producción.

Presupuestos

Es la formulación de planes en tiempo futuro en términos numéricos, es

considerado el mecanismo para llevar a cabo el proceso de control.

Reportes, informes

Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse

en:



a. Informes de control, que se utilizan para el control directo de las

operaciones.

b. Reportes de información, que representan datos más extensos a fin de que

la gerencia pueda formular planes.

Formas

Las formas impresas son elementos indispensables para transmisión y registro de

datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen

multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de

control de asistencia hasta una póliza contabilidad.

Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar

adecuadamente las operaciones.

Archivos

Un archivo o fichero informático es un conjunto de bits almacenado en un

dispositivo.

Un archivo es identificado por un nombre y la descripción de la carpeta o directorio

que lo contiene. Los archivos informáticos se llaman así porque son los

equivalentes digitales de los archivos en tarjetas, papel o microfichas del entorno

de oficina tradicional. Los archivos informáticos facilitan una manera de organizar

los recursos usados para almacenar permanentemente datos en un sistema

informático.

2. GRÁFICAS Y DIAGRAMAS

Las graficas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde

las causas asignables puedan estar afectando de manera adversa algún proceso.

Por lo tanto, nos permite detectar causas y tomar decisiones correctivas.



Gráficas de Gantt

Es la herramienta gráfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicación

previsto para varias actividades a lo largo de un tiempo.

Diagrama de flujo o de proceso

Es la grafica que detalla y describe el proceso y su interrelación entre trabajos o

actividades, para comprenderlo mejor.

Actividades hombre-maquina

Es la grafica que indica a detalle la relación entre el trabajador y la maquina, y los

tiempos ociosos entre estos para determinar si es posible realizar cambios y

hacerla más productiva.



Gráfica de operación o de mano izquierda

La gráfica de operación indica los movimientos detallados de las manos de un

trabajador durante cada paso.

3. ESTUDIO DE MÉTODOS

Tiempos y movimientos

Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible

para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del

trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las

demoras personales.

4. MÉTODOS CUANTITATIVOS

Ruta crítica

Es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor

duración entre ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto.

La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero.



Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término

planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Pert

Es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un

proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el

tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.

El valor (o tiempo) esperado en esta distribución está se expresa en la siguiente

fórmula:

La probabilidad de que el proyecto se termine antes de una duración dada t0 está

dada por:

Modelos matemáticos

Un sistema donde todos los comportamientos u opciones se pueden simular por

medio de ecuaciones matemáticas cuyas variables están previamente

establecidas de acuerdo a lo que se quiere contemplar. Te permiten obtener



resultados en base a experiencias anteriores o a estadística. Se utiliza en

pronósticos (de demanda, ventas), en control de inventarios, de calidad, muestra).

Hay que rescatar que todo modelo matemático sufre de error cuando se compara

con la realidad, pues siempre será un cálculo y factores externos que no permitan

la exactitud.

5. CONTROL INTERNO

Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la

organización, sus propósitos básicos son:

1. La obtención de información correcta y segura.

2. La protección de los activos de la empresa.

3. La promoción de la eficiencia en la operación

Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la

función financiera; sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar

o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la

disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de

políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información,

establecimiento de sistemas de protección contra perdidas.

6. PROGRAMAS

El término programa (del latín programma, que a su vez proviene de un vocablo

griego) tiene múltiples usos. Puede ser la previa declaración de lo que se piensa

hacer en alguna materia u ocasión; el tema que se da para un discurso; el

sistema y distribución de las materias de un curso o asignatura; y el anuncio o

exposición de las partes de que se han de componer ciertos actos o espectáculos.

Un programa también es una unidad temática que constituye una emisión de

televisión o de radio, o el conjunto unitario de instrucciones que permite a una

computadora realizar funciones diversas.



En este sentido, un programa informático o software es algo necesario para el

funcionamiento de una computadora. Puede ser tanto un programa ejecutable

como su código fuente, que es escrito por los programadores. Por otra parte,

según sus funciones, un programa puede ser clasificado como un software de

sistema o un software de aplicación.

En cuanto al programa de TV o radio, es un conjunto de emisiones periódicas

que se agrupan bajo un título común y que ofrece contenidos a modo de bloque.

Por último, cabe destacar que un programa de desarrollo es la noción que

permite nombrar a la serie de acciones organizadas con el objetivo de mejorar las

condiciones de vida en una región. Estos programas también son conocidos como

de desarrollo económico y social.

Existen distintas agencias de cooperación internacional que apoyan y financian los

programas de desarrollo en los países más pobres del mundo.



ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE DE LA UNIDAD VI

1. Investigar los contenidos temáticos de la unidad.


3. Elaborar un esquema en donde se represente el proceso de control de un

recurso (humano, material, técnico o financiero).

4. Analizar los aspectos relevantes de las etapas del proceso de control.

5. Analizar las técnicas de control y elaborar un escrito sobre casos

específicos donde se apliquen.

COMENTARIOS DE LA UNIDAD VI

Al término de esta unidad el alumno adquirirá competencias instrumentales para

tomar decisiones, competencias para el manejo de habilidades interpersonales y

competencias sistémicas para desarrollar su capacidad para diseñar y gestionar

proyectos.

LECTURAS Y MATERIALES SUGERIDOS DE LA UNIDAD VI

Franklin Fincowsky, Enrique Benjamín, (2009), Organización de Empresas. 3ª ed.

Mc Graw Hill. México.

Münch Galindo, Lourdes, (2004), Fundamentos de Administración, casos y

prácticas, México. Trillas.



GLOSARIO DE TÉRMINOS

Empowerment: Es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados para

que potencien sus capacidades.

Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se

hace énfasis en los incentivos salariales.

Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad

especialista. Solamente aconsejan y sugieren.

Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la

experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben

enfrentar en el trabajo.

Decisiones reactivas: Que responden a los sucesos ambientales a medida que

éstos tienen lugar.

Planeación polarizada: La región polarizada es por naturaleza un conjunto

heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un carácter complementario,

y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con

cualquier otro del mismo orden.

Planeación prospectiva: Énfasis en la formulación de los objetivos o futuro

deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible.

Investigación operativa: Para desarrollar una teoría de la organización es

preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así

continuar elaborando una teoría sobre ellos.

Liderazgo empresarial: Se basa en el liderazgo carismático, el liderazgo

cooperativo y en todo aquél liderazgo que no solo dirige la empresa hacia un fin

positivo sino también un liderazgo que se preocupa realmente por sus empleados

y/o equipo.

Ubicación estratégica: Resulta imposible implantar controles para todas las

actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en áreas de

acuerdo con criterios de valor estratégico.

Gráfica de operación o de mano izquierda: La gráfica de operación indica los

movimientos detallados de las manos de un trabajador durante cada paso.



Autoevaluaciones

EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 1. ANTECEDENTES Y TEORÍAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

I. LEA LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS Y SUBRAYE LA RESPUESTA CORRECTA. EMPLEE ÚNICAMENTE BOLÍGRAFO TINTA NEGRA O AZUL.

1. CONJUNTO DE PERSONAS, GRUPOS, ORGANIZACIONES Y CONDICIONES ECONÓMICAS, POLÍTICAS Y SOCIALES.

a) Estructura organizacional b) Ambiente c) Organización

2. TEORÍA QUE AFIRMA QUE LOS COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN NO PUEDEN SEPARARSE, SINO QUE SE ESTUDIAN COMO UN TODO.

a) De las Matemáticas b) Situacional c) De Sistemas

3. ES EL PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACIÓN QUE SOSTIENE QUE HAY QUE SEPARAR LAS ACTIVIDADES EN TAREAS MÁS SENCILLAS.

a) Especialización b) Unidad de mando c) División del trabajo

4. LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Y DEL CONOCIMIENTO SON ALGUNOS AVANCES DE ÉSTA ÉPOCA EN RELACÓN AL ORIGEN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.

a) Siglo XIX b) Siglo XXI c) Siglo XX

5. TEORÍA QUE TIENE COMO ENFOQUE LA RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN.

a) Teoría Clásica b) Teoría Científica c) Teoría de la Calidad

II. CONTESTE CON SUS PROPIAS PALABRAS, LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS. SEA BREVE, PERO SIN PERDER LA ESENCIA DEL SIGNIFICADO. EMPLEE ÚNICAMENTE BOLÍGRAFO TINTA NEGRA O AZUL. SI REQUIERE DE ESPACIO, OCUPE EL REVERSO DE ÉSTA HOJA.

6. ¿Qué postura asume la Teoría Situacional?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Describa brevemente el origen de la gestión empresarial. Máximo dos párrafos.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. ¿Cuál era el concepto de organización para la Teoría Clásica?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9. ¿Hacia dónde se enfoca el proceso decisorio en la Teoría de las Matemáticas?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________10. ¿Cuál es la esencia de la Administración por Objetivos?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 2. LA EMPRESA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO


1. ES LA FASE ESTRUCTURAL, EN LA QUE A PARTIR DE UNO O MÁS FINES SE DETERMINA LA MEJOR FORMA DE OBTENERLOS.

a) Proceso administrativo b) Fase dinámica c) Fase mecánica

2. EMPRESAS COMERCIALES QUE SE DEDICAN A LA VENTA DE PRODUCTOS TANTO EN GRANDES CANTIDADES COMO POR UNIDAD.

a) Menudeo b) Mayoristas c) Minoristas o detallistas

3. EMPRESAS PÚBLICAS QUE REALIZAN ACTIVIDADES QUE CONCIERNEN ÚNICAMENTE AL ESTADO.

a) Descentralizadas b) Mixtas y paraestatales c) Estatales

4. ÁREA FUNCIONAL QUE TIENE COMO ELEMENTOS FABRICACIÓN DEL PRODUCTO, GESTIÓN DE PLANTA, PRODUCCIÓN EN PROCESO E INVENTARIOS.

a) Finanzas b) Producción c) Mercadotecnia

5. DETERMINA LO SE QUIERE HACER (FINES) Y QUÉ SE VA HACER (MEDIOS) EN UNA EMPRESA, ESTABLECIENDO UNA ESTRATEGIA GENERAL PARA ALCANZAR LAS METAS.

a) Organización b) Dirección c) Planeación

II. CONTESTE CON SUS PROPIAS PALABRAS LOS SIGUIENTES ENUNCIADOS. EMPLEE ÚNICAMENTE BOLÍGRAFO TINTA NEGRA O AZUL. SI REQUIERE DE ESPACIO, OCUPE EL REVERSO DE ÉSTA HOJA.

6. ¿Cómo define el concepto de empresa?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. ¿A qué se le llama recursos tecnológicos en una determinada empresa?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Mencione tres razones por los cuales es importante el proceso administrativo.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9. El proceso administrativo consta de dos fases, que son: mecánica y dinámica

administrativa. Explique la primera fase y mencione las etapas de la segunda.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________10. ¿Qué criterios se toman en cuenta para determinar el tamaño de la empresa en

pequeña, mediana y grande?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 3. PLANEACIÓN


1. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN QUE SE BASAN EN RAZONES CAUSALES Y SU APLICACIÓN PRODUCE EL QUE UNA VARIABLE PUEDA SER RELACIONADA CON OTRA; POR LO QUE, SU USO REQUIERE DE AMPLIOS CONOCIMIENTOS MATEMÁTICOS.

a) Investigación de operaciones b) Cuantitativas c) Cualitativas

2. ESTE MÉTODO PLANTEA DOS ALCANCES DIFERENTES: LA ESTRATEGIA COGNITIVA (MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN SOCIAL) Y LA ESTRATEGIA DE ACCIÓN (MÉTODOS DE INTERVENCIÓN SOCIAL).

a) Planeación táctica b) Planeación sistémica c) Método de intervención

3. PRINCIPIO QUE ESTABLECE QUE LA PLANEACIÓN DEBE BASARSE EN DATOS REALES, RAZONAMIENTOS PRECISOS Y EXACTOS.

a) Del cambio de estrategias b) Flexibilidad c) Objetividad

4. SON HERRAMIENTAS QUE AUXILIAN AL EJECUTIVO, ADMINISTRADOR O EMPRESA PARA EFECTUAR EL PROCESO DE PLANEACIÓN CON BASES CIENTÍFICAS, LÓGICAS Y RACIONALES.a) Planeación general b) Técnicas de planeación c) Planeación especifica

5. SON LAS CONDICIONES PREVISTAS EN QUE OPERARÁN LOS PLANES. INCLUYEN SUPUESTOS O PRONÓSTICOS SOBRE LAS CONDICIONES FUTURAS CONOCIDAS QUE AFECTARÁN LA OPERACIÓN DE LOS PLANES.

a) Políticas b) Estrategias c) Premisas


6. ¿A qué se refiere el principio de la unidad de la planeación?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. ¿Cuáles son las características más sobresalientes de la planeación táctica?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Mencione tres razones por los cuales es importante la planeación.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9. ¿A qué se refiere el proceso de la formulación del problema de la planeación?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________10. ¿Qué es la planeación prospectiva?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 4. ORGANIZACIÓN


1. Son las habilidades que la persona debe poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite.

a) Análisis de puesto b) Descripción del trabajo c) Especificaciones de trabajo

2. A medida que una organización crece y contrata a más personal para llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre sí.

a) Vigilar la eficiencia b) Dividir la carga de trabajo c) Departamentalización

3. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan el curso de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de un proceso.

a) Diagrama de distribución del trabajo b) Manuales administrativos c) Diagramas de flujo

4. Principio según el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo objetivo, debe tener un sólo jefe y un sólo plan.a) Autoridad y responsabilidad b) Unidad de mando c) Unidad de dirección

5. Se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización instituida.

a) Organización informal b) Organización formal c) Sistemas de organización


6. ¿A qué se refiere el principio de la unidad de mando de la organización?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. ¿Qué es un organigrama de tipo funcional?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. ¿Qué es un manual de políticas?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9. ¿A qué se refiere el principio de organización de la jerarquía o cadena escalar?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________10. Mencione al menos tres razones por los cuales es importante la organización.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 5. DIRECCIÓN


1. Son mezclas de escenarios y conductas que pueden ser descritas en términos de tres elementos fundamentales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

a) Consecuencias b) Incertidumbre c) Decisiones

2. Es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores de la empresa que hacen posible la realización de los procesos de trabajo.

a) Liderazgo b) Supervisión c) Motivación

3. Principio de la dirección que, exige al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

a) De la resolución del conflicto b) De la motivación c) Del aprovechamiento del conflicto

4. Es el intercambio de pensamientos, información, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o más personas.

a) Integración b) Comunicación c) Toma de decisiones

5. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.

a) Preferencias b) Resultados c) Consecuencias


6. ¿A qué se refiere el principio de la impersonalidad de mando de la dirección?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. ¿Qué significa el liderazgo, como elemento de la dirección?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Mencione tres razones por los cuales es importante la dirección.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9. ¿A qué se refiere el principio de la motivación de la dirección?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________10. Dentro del proceso de toma de decisiones, ¿qué es un juicio?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



EVALUACIÓN DE LA UNIDAD 6. CONTROL


1. Principio que se refiere a que el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

a) De la oportunidad b) De las desviaciones c) De los objetivos

2. Estándares que se elaboran con base en el análisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras.

a) Fijados por apreciación b) Estadísticos c) Técnicos

3. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación.

a) Oportunidad b) Naturaleza organizacional c) Ubicación estratégica

4. Ante todo debe existir en la empresa una política abierta y decidida en materia de seguridad, impulsada por la propia dirección, esto se refiere a:

a) Técnicas de control b) Generales c) Específicas

5. Es la formulación de planes en tiempo futuro en términos numéricos, es considerado el mecanismo para llevar a cabo el proceso de control.

a) Contabilidad b) Informes c) Presupuestos


6. ¿Qué se requiere antes de establecer un sistema de control?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. ¿A qué se refiere ubicar estratégicamente un sistema de control?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. ¿Qué es una auditoria administrativa?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________9. ¿Qué es un programa de desarrollo para una empresa?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________10. ¿Cuál es la importancia de un sistema de control efectivo?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



Hoja de respuestas

Autoevaluación

Unidad 1.1. a2. c3. c4. b5. b6. Asume que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia

de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente.

7. Cuando se habla de gestión empresarial se entiende que es una ciencia social que estudia los recursos de una empresa y los procesos por los que pasa y el resultado de sus actividades también es la base de todo funcionamiento dentro de una empresa.

Es difícil definir cuando de inicio la gestión; sin embargo, muchos historiadores cuentan que se desarrolló con los sumerios y los constructores de pirámides del antiguo Egipto.

Y tuvo mayor auge entre los siglos V y XV, así como la aparición de la contabilidad en 1940 produjo un gran apoyo convirtiéndose en una herramienta complementaria para la gestión. Pero hay personas que creen que la gestión tuvo sus inicios en el siglo diecinueve y el veinte.

La gestión es una ciencia social que surgió antes de los siglos diecinueve y veinte con la construcción de las pirámides y se ha ido innovando con el transcurso del tiempo.

8. Para Fayol es una parte de la Administración que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y estática.

9. Lo trata de modo lógico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista.10. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores,

que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.

Unidad 2.1. c2. a3. c4. b5. c6. Es una organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una

gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman.

7. Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser: Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. Fórmulas, patentes, marcas, etc.

8. Establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas.Sin un plan los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan.



Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino.El control se convierte en un ejercicio útil.

9. Es la fase estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos. Dirección y control.

10. FinancieroPersonal ocupadoVentasProducción Criterios de nacional financiera

Unidad 3.1. b2. c3. c4. b5. c6. Todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y

objetivos generales.7. Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja información externa e interna. - Está orientada hacia la coordinación de recursos. - Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

8. Establecer metas y elegir los medios para alcanzarlas.Sin un plan los gerentes no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan.Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino.El control se convierte en un ejercicio útil.

9. Evaluar las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como a la competencia, clientes y proveedores. Evaluar aspectos que ya existan, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

10. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible.

Unidad 4.1. c2. c3. c4. c5. a6. Una persona debe recibir órdenes de sólo un único superior. Es el principio de la

autoridad única.7. Indican en el cuerpo de la gráfica de las unidades y sus relaciones, las principales

funciones de los departamentos.8. Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo

social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.

9. Debe haber una línea de autoridad, del escalón más alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde deban ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.



10. Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzo.Evita lentitud e ineficiencia.

Unidad 5.1. c2. b3. c4. b5. c6. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad

de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.

7. Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Por lo tanto, el líder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiración y deseo de trabajar.

8. La dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito.Está estrechamente relacionada con el liderazgo.Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano.

9. La eficacia y eficiencia de los programas de motivación que se implementen para el personal, y por consecuencia el éxito de la empresa, dependerá en gran parte el grado de cuidado con que los directivos y administradores evalúen oportunamente los diversos programas de estímulos y recompensas para sus trabajadores.

10. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.

Unidad 6.1. c2. b3. a4. b5. c6. Contar con los objetivos y estándares que sean estables.

Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles.Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos.Evaluar la efectividad de los controles:

Eliminando aquellos que no sirven.Simplificándolos.Combinándolos para perfeccionarlos.

7. Resulta imposible implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico.

8. Es la inspección periódica de la planeación, organización, ejecución y control de la compañía, así como la valuación de los diferentes departamentos operativos y de producción.



9. Es la noción que permite nombrar a la serie de acciones organizadas con el objetivo de mejorar las condiciones de vida en una región. Estos programas también son conocidos como de desarrollo económico y social.

10. Asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas. Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control.


antologias de gestion empresarial_103-a corregido

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