análisis situacional, intervención y aprendizaje organizacional

Revista Escuela de Administración de

Negocios

ISSN: 0120-8160

[email protected]

Universidad EAN

Colombia

Velásquez Contreras, Andrés

Análisis situacional, intervención y aprendizaje organizacional

Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 53, enero-abril, 2005, pp. 52-71

Universidad EAN

Bogóta, Colombia

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REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 53 ENERO - ABRIL DE 2005 Págs. 52 - 71

ANÁLISIS SITUACIONAL,INTERVENCIÓN YAPRENDIZAJEORGANIZACIONAL

R Aesumen bstract

Este artículo fue entregado el 25 de marzo de 2005 y su publicación aprobada por el ComitéEditorial el 30 de marzo de 2005.

Este artículo describe la dinámica del Mode-lo para la Modernización Empresarial de laEscuela de Administración de Negocios(MME-EAN), método diseñado para el análi-sis situacional y la intervención en peque-ñas y medianas empresas, basado en unenfoque sistémico y holístico. Se analiza elproceso de aprendizaje que ha tenido lugarentre investigadores, consultores, gerentesy demás miembros de la organización, comoun espacio de estructuración social para laidentificación de la situación actual de la or-ganización objeto de transformación, median-te la caracterización de los modelos menta-les y de acción de los colaboradores y due-ños–gerentes de la empresa.

Se exponen también los obstáculos presen-tes en la implementación de una ruta de cam-bio, bajo el supuesto de que éstos son losmismos en la concreción del aprendizaje in-dividual y organizacional en el ciclo simple yel doble. Cualquier método de intervención ytransformación organizacional requiere unsoporte teórico y una exploración continua.Por ello a continuación se trazan paraenriquecerlo, nuevas distinciones sobre elaprendizaje y la creación de conocimiento.

This article describes the dynamics of themodel to renew the managerial system ofEscuela de Administración de Negocios(MME-EAN). This method designed for thesituational analysis and the intervention insmall and medium companies based on asystemic and hollistic focus. The learningprocess between researchers, consultants,managers and the organizational managershas been analized as a field of socialstructuring for the identification of the currentsituation of the target organization intransformation. This was made through thecharacterization of mental and action modelsused by colaborators and company mana-gers. This paper also shows the obstaclesfaced in such a change, based on theconsolidation of individual and organizationallearnings in either the simple or the doublecycles.

Any method used in the intervention andorganizational interventions requirestheoretical support and systematicexploration. That’s why new distinctionsabout learning and creation of knowledge aredescribed here to enrich this method.

Palabras Clave:

PyMES, consultoría, aprendi-zaje organizacional, diagnós-tico organizacional.

PorAndrés VelásquezContrerasEstudiante de Maestríá enIngeniería Industrial, Univer-sidad de Los Andes.Investigador GrupoGPyMES-EAN.E-mail: [email protected]

ANÁLISIS SITUACIONAL, INTERVENCIÓN Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

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I NTRODUCCIÓN

En primer lugar se expondrán algunas ideasgenerales sobre la dinámica del procesotransformación de las organizaciones en elcontexto social y productivo, utilizando losconceptos de diagnóstico organizacional oanálisis situacional, aprendizaje individual yorganizacional. El propósito es despertar enel lector la necesidad de aplicar durante unaconsultaría o en un proceso de cambio em-presarial las distinciones mencionadas. Ade-más exponer los ciclos y la dinámica queconstituyen el proceso de transformación y,especialmente, analizar las rupturas asocia-das a estos, las cuales provocan efectosnegativos importantes que demoran el cam-bio del individuo y la empresa.

Pérez (2004) y Zapata (2004) han presenta-do un material en el que se detalla suficien-temente la problemática vivida desde el en-torno y dentro de las medianas y pequeñasorganizaciones productivas y de servicios(PyMEs) colombianas, que no dista muchodel panorama latinoamericano. El primeroafirma que: “Las MIPyMES colombianas es-tán sobre diagnosticadas y son muy bienconocidos los retos que deben asumir”; elsegundo describe los logros alcanzados enla aplicación del Modelo para la Moderniza-ción Empresarial de la EAN (MME-EAN),método sistémico y holístico2 para el análi-sis situacional3 de PyMES. La problemáticaes generalizada y conocida, ¡No más diag-nósticos!, es el llamado de estos dos inves-tigadores; es el momento de resolver, de in-tervenir y transformar este tipo de empresas.

¿Cuántas veces un gerente o empresario seha preguntado: por qué tal o cual plan no seconcretó? ¿Por qué los resultados no sonlos esperados? Más grave aun: ¿por qué unproceso de transformación organizacional, laimplementación de un nuevo software o in-cluso la puesta en marcha de un sistema degestión de calidad es tan demorado, costo-so y en ocasiones poco eficiente?

A pesar de la multiplicidad de factores queinciden en estos resultados y de la diversi-dad de casos, en su mayoría, la respuestadebería ser intuida por el gerente, empresa-rio o consultor: procesos inadecuados deaprendizaje individual y organizacional, al ini-cio, durante y posteriores al proyecto de cam-bio. Aun conociendo la respuesta, las accio-nes encaminadas a disolver esta situaciónson mínimas o poco efectivas. Generalmen-te se basan en un proceso de aprendizajetradicional: transmitir conocimientounidireccionalmente, omitiendo el caráctercíclico del proceso.

Esta situación dinámica y continua hace ne-cesario proponer nuevas distinciones e igno-rar lo que Beer llama la administración pop(Elkin, 2000:8). Peligrosamente engañosa ysimplista, la administración pop presenta lasformulas para alcanzar de manera exitosa laexcelencia, la calidad, la productividad y máslejano aun la competitividad. Es una admi-nistración de slogans, show men y bestsellers; “las llaves del éxito”, “la gerencia efi-caz”, “benchmarking”, “las mejores prácticas”,“la estrategia competitiva”, etc.

Tyson (1997:184) afirma que entre las razo-nes para la contratación de un asesor exter-no está una moda o eslogan administrativo.Esta cultura “plástica gerencial” exige unreplanteamiento desde la academia, la pro-fesión y la práctica. El sentido de esta pro-puesta es precisamente describir la dinámi-ca y la base conceptual de un modelo de

1 http://uvirtual.ean.edu.co/biblioteca/images/revistas/Nota.pdf: Consultado el 25 de julio de 2005. En laRevista EAN No. 47 se describe a profundidad cadauno de los componentes del modelo de análisissituacional bosquejado aquí.2 Sistémico hace referencia a sistema. Sistema esuna distinción que hace un observador que establecelímites, identifica estructuras, componentes objeto deestudio y fenómenos circulares de causalidad, esdecir, causas y efectos que constantemente se re-fuerzan o equilibran. Holístico, hace referencia al holón,un todo con propiedades emergentes, únicas y pro-bablemente irrepetibles.3 También llamado diagnóstico organizacional, auditoriainterna, análisis DOFA, entre otros.

ANDRÉS VELÁSQUEZ CONTRERAS○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

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intervención organizacional a partir de la ex-periencia en consultaría con el MME-EAN,método para el diseño e implementación deuna ruta de cambio, ajustada a cada empre-sa, independiente de su objeto social.

ESTRUCTURACIÓN EN EL CONTEXTOSOCIAL

El cambio tecnológico, la economía global yla revolución de la información generan dife-rentes condiciones en el entorno4 en que sedesenvuelven las organizaciones. Estas nue-vas característica del mercado propuestas ycreadas por la misma sociedad, es decir, porlas mismas organizaciones, propician nue-vas distinciones y prácticas; las organiza-ciones que aprenden y las inteligentes, lagestión del conocimiento, la visión comparti-da, la gerencia integral, etc. Este procesorecurrente constituye una constanteestructuración entre la sociedad y la organi-zación5 (Gráfica No. 1), la organización y elindividuo (Gráfica No. 2) y entre el individuoy la sociedad, así emergen extraordinariasrelaciones que conducen la transformación.

En países y empresas maduras, el gerentemoderno comprende la importancia de “dis-tribuir información” en la organización (Tissen,

Andriessen y Lekanne, 2000:13) y empleaun gran número de técnicas y tecnologíasde gestión orientadas a conectar las perso-nas para alcanzar los objetivos de la organi-zación. Sin embargo, estas acciones reali-zadas en países subdesarrollados en oca-siones son poco efectivas, los problemas dela organización continúan, incluso seagudizan.

Como resultado, el panorama económico queemerge está constituido por dos tipos extre-mos de empresa: organizaciones altamenteefectivas y competitivas, y organizacionesrezagadas y en peligro de extinción. Entrelos extremos es posible diferenciar variosestados de desarrollo de la empresa, los cua-les podríamos agrupar en un número reduci-

GRÁFICA No. 1

Sociedad

Organización

Los nodos representan individuos y/o organizaciones interconectadas, las cuales traman la sociedad. Una de estasorganizaciones está desplegada y puede notarse que está compuesta a su vez por individuos con múltiples conexiones.

4 El entorno es el campo de acción de un sujeto, esdecir, es el espacio en el que puede influir un sujeto ydel cual es capaz de percibir su acción. En otraspalabras es todo lo que está fuera del individuo hastadonde sus sentidos y conocimientos le permiten com-prender. En el mismo sentido el entorno organizacionalno es el complemento para el universo sino las enti-dades y acciones fuera de la organización de lascuales recibe o ejerce influencia.5 En el sentido de Anthony Giddens (1986).


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do, 3 o 4. La mayoría son incipientes, otrasestán en restructuración, unas en pleno de-sarrollo y algunas son maduras o modernas.Es evidente que la dirección marcada por lastendencias administrativas y económicas noes seguida con la misma intensidad y clari-dad por las diferentes organizaciones y porlos individuos que pertenecen a éstas, debi-do a una gran variedad de causas, entre ellaslos modelos mentales, supuestos hondamen-te arraigados, generalizaciones e imágenesque influyen en nuestro modo de compren-der el mundo y actuar (Senge, 1990:17), loscuales limitan en muchos casos las accio-nes individuales y el aprendizaje.

Así, la construcción de organizaciones inte-ligentes depende de la disponibilidad con quese transformen dichos modelos mentales ylas estructuras en las que operan. El dilemapuede plantearse afirmando que las accio-nes de los individuos son resultado de laestructura o que la estructura es el resultadode las acciones de los individuos. Hoy essencillo concluir que es posible identificar unproceso de estructuración, es decir, un ciclode afectación. Esto desde la teoría de laestructuración6 de Giddens (1986), es unadualidad.

Desde la óptica de la sociología interpretativa,la organización es vista como una estructu-

ra, como un actor que configura el medioambiente a partir de una construcción socialy de los procesos de interacción con otrosactores organizados. Así, la organización esel lugar social en donde un conjunto de per-sonas comparten creencias, valores y su-puestos que los impulsan a tener interpreta-ciones mutuas que refuerzan sus conductasy las de los demás actores (Vargas, 2005:18).Los individuos que hacen parte de una em-presa (estructura) actúan dentro y sobre ella(Gráfica No. 2), configurando diariamente laorganización de la que hacen parte. La nue-va arquitectura activa en el individuo un ci-clo de transformación tanto en las prácticascomo en su conducta.

GRÁFICA No. 2

Individuos

Organización

Las organizaciones son individuos y grupos de personas relacionadas capaces de proponer cambios sobre símismos.

6 Desde el punto de vista de esta teoría, no se trata deafirmar la existencia de un sujeto constituido comofundamento de la historia sino de hacer intervenir alos actores sociales, los cuales no pueden ser pen-sados al margen del sistema en que están inscritos.Por ello requiere, para dar cuenta del agente, del pro-pósito expreso de escapar al dualismo subjetivismo –objetivismo, así como también de la tarea de superarel funcionalismo y el estructuralismo. Estas dos últi-mas teorías vieron disminuida su capacidad explica-tiva al atribuir a la estructura social una eficacia propiaal margen de los agentes. Tomado de Acción, Signifi-cado y Estructura en la Teoría de A. Giddens. (OrtizPalacios, 1999, p. 57-84).


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En resumen, es posible observar variosciclos de estructuración social entreindividuos- organizaciones, organizaciones–sociedad y sociedad–individuos, enpermanente cambio y relacionesmulticausales, en otras palabras, la dualidadestructura–comportamiento.

En este punto es necesario plantear algunaspreguntas. ¿Es posible describir y compren-der la importancia, la estructura y la opera-ción de estos ciclos? ¿A partir de la com-prensión de los ciclos es posible diseñar es-trategias y tácticas que permitan a las co-munidades y las organizaciones rezagadasfrente al cambio, alcanzar posiciones favo-rables para su permanencia en el tiempo?

ANALISIS SITUACIONAL YTRANFORMACION ORGANIZACIONAL7

Un diagnóstico busca establecer hechos eidentificar problemas y, tal vez incluso, efec-tuar comparaciones y evaluaciones. Existenmuchos métodos disponibles, y estos soncada vez más prolíficos y complejos. Inclu-yen aspectos como encuestas de activida-des, entrevistas, cuestionarios, datos defuentes asequibles. Todo diagnóstico debecombinar la experiencia de los administrado-res de operaciones, de diversos niveles, conlas capacidades y las percepciones de quie-nes impulsan el cambio”. (Tyson,1997:183).Pero el diagnóstico debe seguir un plan deacción, una ruta de cambio. Ésta, ademásde contener un plan de acción, establece ob-jetivos integrados de carácter sistémico, aso-ciados a mecanismos de control eindicadores, tácticas de comunicación e ins-trumentos para el cambio de modelos men-tales mediante la superación de obstáculosde aprendizaje.

El diseño e implementación de una ruta decambio es complejo, diverso, con una grancantidad de distinciones subyacentes. ElGrupo de Investigación de la Escuela deAdministración de Negocios en gestión (G-PyMES) en conjunto con diversos grupos deempresarios ha gestado y probado un con-junto de instrumentos: matrices situacionalespor componente organizacional, informegerencial, mapa de objetivos, plan de acción,

taller de orientación estratégica (TOE), perfi-les gerenciales y de aprendizaje, con loscuales se diseña la ruta8 de cambio.

El Modelo de Modernización Empresarial(MME-EAN), (Nieto y Velásquez, 2004:13),trabaja de manera sistémica y estratégicalos componentes claves de la empresa:

• Dirección estratégica.

• Gestión de mercados.

• Gestión financiera.

• Gestión de operaciones.

• Gestión humana y cultura organizacional.

• Gestión ambiental.

• Gestión del conocimiento.

• Desarrollo organizacional: estructura ycultura.

• Comunicación e información.

A partir de las matrices situacionales, seestablece el perfil de la organización, se iden-tifican las fortalezas y las debilidades, lascompetencias relacionales internas y exter-nas, la capacidad financiera y la valoraciónestratégica del capital intelectual. Pero, ¿cuá-les son las distinciones esenciales quesubyacen en la interpretación y análisis dela información recolectada y en el posteriordiseño de ruta de cambio? Veamos lo perti-nente a organización, estructura y situación.

7 Esta sección y la siguiente se preparó con base enel material de clase del curso de la maestría en inge-niería industrial, diagnóstico organizacional, dirigidopor Alfonso Reyes en la Universidad de los Andes;en el ensayo Aprendizaje restringido por rol, elabora-do por Andrés Velásquez, Joaquín Romero, SilviaPadilla y Vivian Landazábal, estudiantes de la maes-tría; y en el trabajo desarrollado por el Grupo de In-vestigación G-PyMEs de la EAN, reconocido clase Apor COLCIENCIAS8 http://uvirtual.ean.edu.co/biblioteca/images/revistas/Nota.pdf: Consultado el 25 de julio de 2005.


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• Organización. Es un fenómeno emergen-te, constituido por una red cerrada de re-laciones entre personas, mediatiza porun sistema de roles y significados, quetiene identidad o invariantes (Elkin, 2000;Zarama y Reyes, 1998).

• Estructura. Corresponde a la relación en-tre roles y recursos en un momento de-terminado. Es decir, a la materializaciónen forma estructurada de las relacionesen una organización en un espacio ytiempo específicos (Zarama y Reyes,1998).

• Situación. Es una descripción o identifi-cación de los modelos mentales, las re-laciones y los modelos de actuación enuna organización. Esta se construye apartir de conversaciones semi–estructuradas entre los principales miem-bros de la organización y los expertos oconsultores. Esta descripción se sinteti-za en un informe gerencial.

DINÁMICA DE LA INTERVENCIÓN

La manera en que está relacionado el indivi-duo con la organización, la estructura y lasituación, determinan la dinámica de la inter-vención–transformación. El modelo mentaly el modelo de actuación del gerente, en undominio de acción particular, establece el ejede actuación del consultor. El modelo men-

tal son las distinciones que el individuo reali-za en un sistema y el modelo de actuaciónes el conjunto de prácticas de interacciónpara lograr una transformación.

La red de relaciones entre los individuos, losroles y los recursos constituyen la empresa.(Gráfica No. 3). Nótese que en cada flecha oconexión existe una demora o ruptura, obs-táculos o restricciones. La convención sondos líneas paralelas (| |), que representan tiem-pos de espera para observar los resultadosdespués de ejecutada una acción o la com-prensión de una nueva idea, es decir, la in-corporación de la nueva distinción al modelomental.

La brecha (o demora) entre los modelos men-tales y los modelos de acción es el primerpunto de atención por parte del dinamizadordel cambio (coach), sea miembro de la em-presa o consultor externo. “Una cultura deaprendizaje y coaching puede ofrecer la me-jor oportunidad de atravesar la inquietante olade cambio que las empresas afrontan”(Whitmore, 2003:141). El agente de cambioserá una persona que brinda ayuda técnica,especializada o de asesoría para adminis-trar un esfuerzo de cambio (Tyson,1997:180). Sólo a partir de la transformaciónde los modelos mentales, acerca del mundoreal, se produce aprendizaje profundo(Andrade, Dyner & otros, 2001:269).

GRÁFICA No. 3

ModelosMentales

EMPRESA

Modelos deAcción


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El enfoque de sistemas aplicado al aprendi-zaje organizacional puede ser utilizado dediversas formas. Una de ellas consiste enestructurar modelos para explicar las funcio-nes y roles de los individuos dentro de laorganización y sus correspondientesinterrelaciones. Este proceso motiva el de-sarrollo de competencias para un mejor des-empeño en la organización (Andrade, Dyner& otros, 2001:271). Otra es describir el pro-ceso de aprendizaje en relación con el cam-bio organizacional como un ciclo doble(Sterman, 2000:19) (Gráfica No. 4).

El aprendizaje es un proceso derealimentación que implica observar–evaluar–diseñar–implementar para tomar decisiones.La información de realimentación es interpre-tada por los individuos que dan estructura alos modelos mentales para actuar en con-texto. Es un continuo constructo entre el in-dividuo y el entorno, el gerente, sus colabo-radores y sus clientes.

En el libro La Danza del Cambio, Senge &otros (2000:48), se plantean tres ciclos bási-cos, complejos y detallados, que dominan ydescriben el cambio organizacional basadoen aprendizaje (Gráfica No. 5).

R1: Resultados individuales. Los benefi-cios personales están íntimamente relacio-nados con los resultados individuales. El in-dividuo busca alegría en el trabajo. El em-

pleado no es un insumo de producción. Esnecesario alcanzar compromiso mediante cre-dibilidad, mensajes claros y un discurso co-herente que seguramente le costará dinero ala organización, que debe ser analizado comouna inversión en procura de resultados.

R2: Redes de gente comprometida. Lasredes y la comunicación efectiva de conoci-miento son el medio para generar y difundirinnovación. Es importante reconocer que eltiempo de reuniones (bien manejadas) es unainversión, no una pérdida de tiempo. Allí secomparte el progreso, se logra la coopera-ción, la integración de roles y la exposiciónde modelos mentales compartidos.

R3: Resultados organizacionales. Las nue-vas prácticas son el objetivo de este ciclo.De los cambios en los modelos mentales sur-gen las nuevas prácticas y de éstas los re-sultados esperados; es un ciclo creciente: eldueño o gerente es responsable de ofrecerlos mecanismos para aumentar el aprendi-zaje y disminuir las esperas o rupturas.

Este modelo de tres ciclos, de relativo éxitoen las grandes empresas (British Petroleum,Royal Dutch/Shell y General Electric), esevidencia para intentar diseños ajustados altamaño y cultura general de organizacionesde países en desarrollo. Otro modelo alternoes el de David Lane, presentado en Morecroft,John & Sterman, John, (1994:94), una meto-

GRÁFICA No. 4


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dología de consultoría de apoyo a la toma dedecisiones, que involucra el uso de herra-mientas de análisis en comunión con losclientes.

El modelo de consultoría basado en apren-dizaje, (Gráfica No. 7), es un proceso iterativoque tiene como objetivo mejorar las decisio-nes. Los aspectos claves del proceso son:a) discusión con la gerencia, b) captura demodelos mentales, c) consideración de losproblemas suaves, d) apropiación del mode-lo, y e) interpretación y uso del modelo porparte de los clientes. En resumen, conoci-miento, interiorización y aplicación.

De esta manera poco ortodoxa, entre malasinterpretaciones y conceptos acomodados,se presenta a continuación una alternativapara actualizar el Modelo de ModernizaciónEmpresarial.

La dinámica del MME-EAN comienza con unciclo de construcción de la imagen de la si-tuación actual de la empresa. Se examinanlos modelos mentales y de actuación de losmiembros de la organización bajo el criteriode las prácticas modernas de gestión. Seorganiza y clasifica la información en matri-ces de situación que establecen el perfil dela brecha de cambio. Se produce un informegerencial en el que se expone al gerente o

grupo administrativo de la empresa interve-nida una ruta de cambio constituida por unmapa de objetivos, un plan de acción y losposibles indicadores que permitirán larealimentación del proyecto.

Este primer acercamiento entre eldinamizador de cambio o experto genera ajus-tes al informe gerencial y, por supuesto, a laruta de cambio. Una vez acordada esta pro-puesta, se inicia la modernización de la em-presa. Los ciclos determinantes de estemodelo podrían ser:

R1: Ciclo individual. Modelo mental y deacción del gerente, estilo de dirección y ges-tión actual.

R2: Ciclo colaborativo. Modelo mental delgerente y del consultor, ciclo de cooperaciónfundado en la confianza y el conocimiento.

R3: Ciclo de actuación. Modelo mental delgerente y ruta de cambio (mapa de objeti-vos, plan de acción, indicadores) en accióny modelo de actuación realimentado por losresultados y acompañado por el consultor(coaching).

GRÁFICA No. 59

DINÁMICA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

9 Adaptado de Senge & otros (2000: 48).


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GRÁFICA No. 6DINÁMICA DEL DISEÑO E IMPLEMETACIÓN DE UNA RUTA DE CAMBIO10

R4: Ciclo de control. Se evalúa la coheren-cia entre el modelo mental y de actuacióndel gerente; se establece el estado de la si-tuación actual y se realimentan consultor ygerente. Se regresa a R1.

¿Cómo garantizar que la ruta de cambio seconcrete y que los resultados sean positivosy coherentes con lo planteado? Mediante lasuperación de los obstáculos presentes enlos ciclos del aprendizaje individual yorganizacional.

Entonces, la ruta de cambio debe estaracompañada de un modelo de aprendizajeorganizacional a la medida de los perfiles delos directivos, de los mandos medios y delos trabajadores. Debe incluir diseño demicromundos11, discusiones dirigidas,ejercicios de priorización cuantitativa ycualitativa, juegos de roles, análisis dedesempeño de tareas y de proceso, manejoeficaz de reuniones y procesos de creaciónde conocimiento.

EL APRENDIZAJE Y SUS OBSTACULOS

La hipótesis de este trabajo es que las orga-nizaciones no pueden crear conocimiento sin

individuos y, a menos que el conocimientoindividual se comparta con otros individuoso grupos, el conocimiento individual tendráun impacto limitado en la efectividadorganizacional.

Algunos aspectos clave en la formulaciónestratégica, bajo esta hipótesis son: a) me-canismos de aprendizaje, b) organizacionescomo sistemas de aprendizaje, c) oportuni-dades de aprendizaje, d) adquisición del co-nocimiento y el aprendizaje, e) acceso ver-sus adquisición del conocimiento, f) efectivi-dad del aprendizaje y g) estabilidad de lasconexiones (Vargas, 2005:23).

¿Qué es la creación y aplicación de conoci-miento? Es tecnología, por tanto innovación.Así, estos elementos de aprendizaje propi-

10 Se deja a la imaginación del lector la interpretaciónde las flechas de causalidad, las demoras y la dinámi-ca del MME-EAN.11 Herramienta de intervención, talleres o juegos, en laque los directivos y empleados enfrentan situacionesdifíciles que son familiares en la rutina (Andrade, Dyner& otros, 2001: 271).


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• Dominio de acción. Un espacio deinteracciones sociales en donde las per-sonas actúan y coordinan sus accionespara producir una transformación.

12 Citado por KROGH y otros, 2000, p. 6.

cian el cambio organizacional hacia la inno-vación, crean la posibilidad de conducir a unaPyME de supervivencia a la innovación. Estees el objetivo de implementar una ruta decambio.

Se ha mencionado que es posible identificarciclos de acción que transforman. Sin em-bargo, no se han descrito, sólo se ha deli-neado su contexto. El individuo constante-mente estructura la realidad ¿Cómo lo hace?El concepto de aprendizaje es la clave paraestablecer la respuesta.

A continuación se describen los ciclos bási-cos para el aprendizaje individual yorganizacional y, a manera de ejemplo, unade las clases de obstáculo que lo inhiben,según los argumentos de Raúl Espejo y otros(1996).

El conocimiento está a menudo en el ojo delobservador, y se da significado al conceptosegún se le use (Wittgestein, 1958)12 . “Un

GRÁFICA No. 7

individuo justifica la verdad de sus certezascon base en observaciones del mundo; es-tas dependen a su vez de un punto de vista,sensibilidad personal y experiencia individualparticular. El conocimiento es una construc-ción de la realidad más que algo cierto ensentido abstracto o universal” (Krogh,2001:6). El observador crea conocimientocuando se hace explícito, se comparte yaplica en un dominio de acción o contextopropicio; este ciclo de creación individual ycolectiva corresponde al aprendizajeorganizacional. Ello implica, según Zaramay Reyes (1998):


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• Conocimiento. Un juicio hecho por unobservador sobre la competencia de otroo de sí mismo en un dominio de acción.

• Aprender. Entrañar o incorporar ladistinción en nuestras acciones de formatransparente.

• Aprendizaje individual. Proceso me-diante el cual incrementamos nuestra ca-pacidad de acción en un dominio de ac-ción seleccionado tácita o explícitamen-te. Este dominio puede ser personal uorganizacional.

• Aprendizaje organizacional. Una or-ganización aprende cuando las personasen la organización comparten su apren-dizaje individual, crean mapas y mode-los mentales compartidos.

Más allá de comprender el con-cepto de aprendizaje individual yla incidencia de éste en el apren-dizaje organizacional, es funda-mental identificar los obstáculosque lo inhiben o restringen. Tam-bién es importante establecer quéciclos de aprendizaje son inte-rrumpidos y bajo qué modalidad.Identificadas las rupturas, seráposible diseñar estrategias quepermitan eliminar los obstáculos.Veamos un ejemplo.

El aprendizaje individual restringido porel rol

El aprendizaje restringido por el rol es unaclase de obstáculo que inhibe el aprendizajeindividual y, por tanto, el organizacional. Bá-sicamente consiste en que conceptualmentese aprende, pero el individuo no puede lle-varlo a la acción. Esta clase de obstáculo esmuy común en las organizaciones colombia-nas13. Los fundamentos teóricos para estainterpretación están en los aportes deKoffman con el modelo OEDI (observar, eva-luar, diseñar e implementar); March y Olsencon el ciclo de aprendizaje organizacional;Chris Argyris y Schon, con los niveles deaprendizaje; y el de Daniel Kim, modeloOEDI-MMC (MMC: Modelos Mentales Com-

partidos, SMM: Shared Mental Model), delcual se desprenden los ciclos sencillos ydobles de aprendizaje individual yorganizacional (Espejo y otros, 1996:146-148).

El modelo OEDI elaborado por Koffman (Es-pejo y otros, 1996:148) indica que el aprendi-zaje individual es un proceso cíclico llevadoa cabo por una persona bajo un rolorganizacional, siempre y cuando no se pre-senten obstáculos. El modelo se describeen cuatro etapas (Gráfica No. 8).

• Aprendizaje conceptual (AC). Permite aun individuo u organización evaluar ydiseñar.

• Aprendizaje operacional (AO). Permite aun individuo u organización implementary observar.

El ciclo propone que el aprendi-zaje individual inicia con laimplementación o acción de unsujeto u organización, que ten-drá efecto en el medio. Luegoese efecto es observado por elsujeto. El individuo hace unaevaluación, elabora una explica-ción de la diferencia que obser-va entre lo que ocurre y lo queespera, diseña una estrategia

que responda a la evaluación e implanta la olas estrategias respectivas. El círculo se cie-rra con la observación de lo que sucedió alimplantar la o las estrategias y se reiniciapara repetirse recurrentemente.

Este entendimiento del aprendizaje individuales crítico. Aunque no es condición suficien-te, sí es necesaria para el aprendizajeorganizacional, pues las organizaciones son

13 En el caso de las pequeñas y medianas empresascolombianas, el estilo gerencial y la falta de califica-ción en la mano de obra, propician en los individuoscomportamientos en el rol que desempeñan, compa-rables a lo que llamamos en este texto aprendizajerestringido por el rol. Ver por ejemplo: Pérez, 1999;Weiss y Castañeda, 1992; Ogliastri, 1999 y RevistaEAN No. 47 Enero-Abril de 2003.


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el resultado de lo que piensan sus miembrosy de las interacciones que llevan a cabo. Estemodelo ha generado múltiples interpretacio-nes y es el modelo del cual se pueden ex-traer conclusiones pertinentes sobre los obs-táculos que emergen permanentemente.

March y Olsen (1975) identificaron las barre-ras que pueden interrumpir el aprendizaje endiferentes puntos del ciclo. El ciclo comple-to está conformado por los siguientes cuatroestados, que ilustran la interacción del indi-viduo, la organización y el medio ambiente.Explícitamente se incluye el rol del individuoen el proceso de aprendizaje organizacional.

Este ciclo describe cuatro posibles obstácu-los: aquellos que inhiben la acción individual;aquellos que imposibilitan la acciónorganizacional; aquellos que impiden la ob-servación de las consecuencias de la acciónorganizacional en su entorno; y aquellos queimpiden el cambio en los modelos mentalesde los individuos.

El primer obstáculo o restricción, ejemplo eneste ensayo, es el aprendizaje restringido porrol. Esta interrupción ocurre cuando los indi-viduos se inhiben, por ciertas condicionesorganizacionales, especialmente por defini-

ciones prevalecientes de roles o procedimien-tos de operación estándar y dificultades paraadaptar su comportamiento a sus creencias.

Los miembros de la organización están con-vencidos de que se debe incurrir en nuevasacciones porque las condiciones del ambientecambiaron, pero no están en la capacidad decambiar sus acciones. Su rol en la organiza-ción está fijo dentro de la estructuraorganizacional y no hay posibilidad para queactúen de la manera en que deberían. Por lotanto, los procedimientos operativosestandarizados, las normas organizacionaleso las presiones de grupo privan a la organi-zación de este nuevo conocimiento, afectanla acción individual e impiden modificar elcomportamiento organizacional.

Argyris y Schön (1978), al distinguir apren-dizaje de ciclo simple (“single loop learning”),afirman: “los miembros de la organizaciónresponden a cambios en los entornos inter-no y externo de la organización mediante ladetección de errores que entonces corrigen,para mantener los rasgos centrales de la teo-ría organizativa en uso”.

El aprendizaje restringido por el rol no permi-tirá que el aprendizaje individual preopere, a

GRÁFICA No. 8CICLO DE APRENDIZAJE INDIVIDUAL OEDI


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partir de la detección y corrección de erro-res, los cuales se ajustan debido a experien-cias que no satisfacen las expectativas yporque no hay una acción individual. La per-sona y en general la organización no podráponer a prueba este nuevo conocimiento y ladetección de errores, entonces, estaráinhibida por la acción individual.

En el modelo de Kim es claro que cuandoemerge el obstáculo de aprendizaje restrin-gido por el rol: “El aprendizaje conceptual selleva a cabo, pero el aprendizaje operacionales inhibido. Esto sucede principalmente por-que los individuos, no traducen su conoci-miento en acción” (Espejo y otros, 1996:157).Por lo tanto, el individuo es capaz de diseñarestrategias que respondan a la evaluación,pero es incapaz de implementar la estrate-gia y observar el impacto que ésta tiene por-que la acción individual no se lleva a cabo.Si el individuo es incapaz de cambiar susacciones de acuerdo con lo observado oaprendido, se está frente a una pérdida parala organización, pues nunca lo invertido setransformará en aprendizaje organizacional.

Obstáculos según el modelo EODI-MMC

Daniel Kim (1993) en su articulo “The Linkbetween Individual and Organizacional

Learning” afirma que aunque March y Olsenincluyeron a los actores individuales se que-daron cortos en describir las interaccionesentre aprendizaje individual y aprendizaje enel nivel organizacional. El modelo solo tieneen cuenta la respuesta individual. El modelode Kim, OEDI-MMC (MMC: Modelos Menta-les Compartidos), acoge todo lo expuesto porlos anteriores autores. El modelo OEDI dis-tingue entre los niveles de aprendizaje y losobstáculos propuestos por March y Olsen.

La organización aprende cuando sus miem-bros coordinan sus acciones de una maneramás efectiva por medio del uso de mapas ymodelos compartidos. El aprendizajeorganizacional requiere que el conocimientopueda ser utilizado dentro de las prácticasde la empresa. Los saberes, por lo tanto, seconvierten en conocimiento organizacional,cuando las prácticas se pueden aplicar deuna forma regularizada y flexible, hasta cons-truir una organización inteligente. Son variaslas causas generales que inducen obstácu-los, en el camino de construcción de una or-ganización orientada a la gestión del conoci-miento (Espejo y otros, 1996:157):

GRÁFICA No. 9EL CICLO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y SUS INTERRUPCIONES14

Fuente: March y Olsen, citado por Kim (1993:42).Este diagrama fue adaptado.


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1. Existe una cultura, rol o departamentoen la compañía que frustra a la gente porcualquier razón.

2. El individuo no genera suficiente varie-dad para controlar los cambios en unasituación, ya sea por baja motivación opor intereses opuestos.

3. La aplicación de nuevo conocimiento sepuede restringir por reglas normativasexistentes. Las reglas normativas se pue-den ver como la base de los derechos yobligaciones específicas en una situa-ción. De los miembros de la organiza-ción se espera que desarrollen ciertostrabajos, sigan ciertos procedimientos ycumplan con ciertos estándares de cali-dad que restringen la legitimación de cam-biar prácticas de trabajo con base en unnuevo conocimiento, obstaculizando ta-les cambios.

De acuerdo con el modelo de aprendizajeorganizacional, OEDI-MMC, se identificansiete tipos particulares de obstáculos que nopermiten que el aprendizaje organizacionalse lleve a cabo. En la Gráfica No. 10, semuestran los ciclos de aprendizaje posiblesy los distintos obstáculos para concretar elaprendizaje. A continuación se explica cadaobstáculo asociado a un ejemplo típico, iden-tificado mediante la aplicación del MME-EAN,en las distintas PyMES estudiadas.

1. Aprendizaje restringido por el rol.Este tipo de obstáculo se caracteriza portener un aprendizaje individual concep-tual por parte del rol que no es converti-do en acción individual. El rol no tomauna acción apropiada dentro de la orga-nización, aun cuando se tiene el conoci-miento de forma abstracta, que deberíahacerlo. Por lo tanto, el individuo es ca-paz de diseñar efectivamente estrategiasque respondan a la evaluación, pero esincapaz de implementar la estrategia yobservar el impacto que ésta tiene por-que la acción individual no se lleva a cabo.En varias empresas estudiadas el geren-te ha comprendido de manera detalladalos efectos de su estilo gerencial sobrela organización, incluso ha sido capaz

de explicarlo a sus subalternos, sin em-bargo, no ha podido llevar este conoci-miento al dominio operacional.

2. Aprendizaje restringido por la au-diencia. Este tipo de obstáculo ocurrecuando la organización se muestra inmu-ne a los esfuerzos de un rol dentro de laempresa y no cambia su comportamien-to. Por lo tanto, hay una acción indivi-dual apropiada del rol pero la organiza-ción no toma acciones. El gerente porrecomendación de la consultoría ha con-tratado un profesional para desempeñarun rol. El nuevo empleado aplica sus cri-terios, toma decisiones, los transmite asus colaboradores, pero la gerencia ge-neral y los empleados antiguos son re-sistentes. En consecuencia las accionesindividuales realizadas por el nuevo em-pleado se inhiben completamente.

3. Aprendizaje supersticioso. En este tipode obstáculo, el aprendizaje es inhibidopor la ausencia de modelos, conceptoso teorías a nivel individual yorganizacional para resolver el problemaadecuadamente. Por lo tanto, no se tie-nen en cuenta las relaciones causalesentre la acción organizacional/individualy la respuesta del ambiente. Las prácti-cas empíricas de muchos dueños dePyMES, por ejemplo, en mercadeo y cos-tos, no les permiten comprender los cam-bios en el entorno y anticiparse a ellos opor no llevar un sistema de costos for-mal y no identifican los productos real-mente rentables en su empresa.

4. Aprendizaje ambiguo. Es un tipo deobstáculo que ocurre cuando existen fa-llas en la medición de la respuesta delas acciones, es decir, la retroalimenta-ción. Aunque el modelo utilizado pararesolver el problema es el adecuado, elresultado del experimento no se mideapropiadamente, llevando a sacar con-clusiones sobre datos errados. La geren-cia de la PyME acostumbrada al día día,a los resultados inmediatos, contratanuevo personal. La evaluación de des-empeño antes de cumplir el periodo deprueba es lamentable, los nuevos em-


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pleados son cambiados de puesto o des-pedidos, ya que sus resultados no fue-ron los esperados. El criterio con que elgerente evaluó, nunca tuvo relación conel esperado por el nuevo empleado.

5. Aprendizaje superficial. Este tipo deobstáculo se presenta cuando losmodelos mentales y procedimientos noson revisados y la capacidad de acciónno mejora. Por lo tanto, el aumentopotencial de conocimiento se pierde tantopara el rol como para la organización.Esto sucede por dos razones, ya seaporque la necesidad de cambiar unmodelo mental no ha sido reconocido, o,porque sí ha sido reconocido pero no sesabe cómo utilizarlo. Las devolucioneso las diferencias en inventario son muycomunes, se identifican las causas, seestablecen nuevos procesos y por unperiodo se les hace seguimiento oauditoria. Pasado ese tiempo no serealizan más, apareciendo nuevamentelos errores y empeorando la situación.

6. Aprendizaje fragmentado. Este tipo deobstáculo se presenta en la organización,cuando los roles han aprendido y losmodelos mentales individuales hancambiado, pero los modelos mentales noson compartidos en la organización. Losmodelos individuales por lo tanto, no seconvierten en modelos compartidos. Losroles pudieron haber cambiado y puedenestar tomando acciones para mejorar enuna situación, pero si no se puedencambiar los modelos mentalescompartidos de la organización, susesfuerzos durarán hasta que seencuentre la persona en ese cargo. Elcaso de la implementación de la ISO9001 es claro: la organización ha logradomontar el sistema de gestión de calidad,los individuos entienden la mecánica delas auditorias y el resultado por áreas esfructífero; sin embargo, en conjunto nohan apropiado la filosofía del sistema decalidad y se presentan efectos negativossobre los proveedores y clientes de laempresa.

GRÁFICA No. 10

Adaptado de: Kim, Daniel H.; The Link Between Individual and Organizational Learning. Modelo OEDI - MMC


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7. Aprendizaje restringido por la orga-nización. También llamado aprendizajerestringido por la oportunidad. El princi-pio básico de este obstáculo se basa enque las acciones organizacionales dediseño o implementación están dirigidasa realizar una oportunidad imaginaria, quees inconsistente con los modelos men-tales compartidos de la organización. Porel afán de ser competitivos se embarcanlas PyMES en proyectos como la com-pra de sistemas de información (ERP´s,tiendas virtuales, etc.), que no surtenefectos positivos en la empresa y queno aumentan la competitividad, a pesarde que presenten aumentos de eficien-cia. Es una oportunidad imaginaria.

¿Cómo crear una organización orienta-da al aprendizaje?

En principio, examinemos los planteamien-tos de Argyris resumidos en el capítulo sex-to del libro Organizational Transformation andLearning de Espejo y otros, (1996:175), yposteriormente los de Morgan (1991:75), re-feridos a cómo pueden las organizacionesaprender a aprender en relación con el apren-dizaje de ciclo sencillo y ciclo doble.

En el primer caso, Espejo propone tres pa-sos: 1) identificar el foco dinamizador, esdecir, el punto de fuga para reducir el “patróndefensivo de la organización”. Así, sedesbloquearán los ciclos de aprendizaje in-dividuales; 2) desarrollar seis disciplinas parauna organización que aprende, para que asílos individuos adquieran la capacidad paradesbloquear los ciclos de aprendizajeorganizacional; 3) utilizar la agudeza y lacapacidad que ganó en los pasos preceden-tes para superar los obstáculos específicos.

Reducción del patrón defensivo. Argyris(1978) efectúa su planteamiento sobre laperspectiva denominada virtudes socialesdiferenciadas en cinco categorías: apoyo,respeto por los otros, fortaleza, honestidad eintegridad. Para cada una de esas catego-rías define características culturales.

En pocas palabras, lo que propone es la con-formación de relaciones abiertas y respetuo-

sas que permitan la expresión de posicionescontrarias en un contexto organizacional.Específicamente considera necesario que seincremente la capacidad de los individuospara confrontar sus propias ideas y suspremisas ocultas así como los miedos enrelación con los demás. El respeto a los otrosderiva de la capacidad de autorreflexión yautoevaluación, en un ambiente abierto quepermita el ejercicio de la propia responsabili-dad y la capacidad de optar por alternativas.

Aceptar la vulnerabilidad, sin que ello impli-que debilidad, debe darse junto con la capa-cidad de cuestionamiento y defensa de lasconsideraciones propias a través de proce-sos de auto reflexión en el ejercicio de ex-presar el conocimiento sin temoro. La hones-tidad se manifiesta en la claridad de las ideasy en la reducción de distorsiones y malasinterpretaciones. Finalmente la integridadpara defender los principios, valores y creen-cias debe realizarse de tal forma que se per-mitan los cuestionamientos mutuos, promo-viendo que otras personas hagan lo mismo.

Seis disciplinas para el aprendizaje. De-sarrollar las 5 disciplinas propuestas porSenge (1990) para disolver los obstáculo pre-sentes en el aprendizaje organizacional: a)pensamiento sistémico, b) dominio personal,c) modelos mentales, d) construcción de unavisión compartida y e) aprendizaje en equi-po. Espejo agrega: f) diseño de estructuraseficaces.

Superar los obstáculos específicos. Conla experiencia acumulada en los pasos ante-riores, es necesario hacer diseños específi-cos de tácticas que resuelvan los obstácu-los presentes en cada caso.

Morgan (1991:76) plantea cuatro pasos:percibir el entorno, comparar, cuestionar einiciar la acción apropiada, completando unciclo doble para el aprendizaje en laorganización. Expuesto el proceso, formulacuatro guías: 1) Aceptar el error y laincertidumbre como característica de losentornos complejos y variables, permitiendosobre esta base a los miembros de laorganización tratar con la incertidumbre deuna forma constructiva; de ello no negar


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errores, aceptando la naturaleza problemáticade las situaciones con las que tiene quetratar. 2) Fomentar la aproximación al análisispermitiendo explorar diferentes puntos devista, como medio para replantear yestructurar problemas o para ser formalizadosde un modo abierto, ya que por un lado losproblemas en entornos turbulentos tienden aser poco claros y multidimensionales y, porotro, la necesidad el incorporar un estilodirectivo que reconozca la importancia deindagar en varias dimensiones. 3) Evitarestructuras impuestas de acción sobremarcos organizados procurando que lainteligencia y la dirección puedan surgir“desde procedimientos organizacionalescontinuos”, pues la predeterminación deobjetivos tiende a generar un proceso de ciclosimple. 4) Finalmente, aprender a aprendermediante la formalización de los principiosexpuestos en los tres guiones anteriores.

Los dos enfoques mencionados, el de Espe-jo (1996) y el de Morgan (1991), son plantea-mientos generales, orientados básicamentea aspectos culturales y a crear aprendizajeorganizacional. Presentan algunos puntos quepueden estudiarse en detalle. No existe unarelación explícita entre los elementos cultu-rales de virtudes sociales planteados porArgyris (1978) y su formalización expresadaen políticas, procedimientos o procesos.Morgan (1991) utiliza palabras relacionadascon la aceptación del error y la incertidumbrey plantea un enfoque hacia formas cultura-les constructivas. Formas constructivas ba-sadas en análisis para explorar diferentespuntos de vista, incorporando esta perspec-tiva a una filosofía directiva. La formulaciónde esta filosofía y el diseño de estructurasde acción en marcos formales, propone demanera explícita abordar los procesos degestión de conocimiento de manera amplia yflexible.

Se requiere entonces reconocer las visionespersonales, entendiendo que la realidad essolamente una interpretación de nuestrasposiciones tanto como observadores y parti-cipantes (Forester, 1996:63); incorporar laresponsabilidad de actuar efectivamente enel contexto organizacional; lograr que lasideas y las proposiciones sean considera-

das; ser conciente de la existencia de unavisión compartida en la organización y redu-cir el patrón de defensa organizacional.

CONCLUSIONES

En general las organizaciones colombianasde tamaño pequeño y mediano manifiestanuna elevada desconfianza sobre la teoría dela administración, por lo tanto sobre los co-nocimientos teóricos de los profesionalesegresados de las universidades (Nieto yVelásquez, 2004:8). Quizás esta desconfian-za es resultado de lo que más atrás se deno-minó administración pop, textos y teoríassimplistas que venden la idea de solución aproblemas gerenciales y operativos rápida yefectivamente, casi sin ningún esfuerzo.Además, por otro lado, muchos gerentes delas PyMES se mueven en lo que el profesorPérez (1999) llama la “gerencia feudal” oempresariato. Estas son las dificultades queactualmente enfrentan muchas de las em-presas colombianas, a lo que se suma la ur-gente necesidad de transformar las organi-zaciones, ajustándolas a la era del conoci-miento y la competitividad global.

El aprendizaje individual y organizacionalconstituye una dualidad, así como la estruc-tura y la conducta. En ese sentido son doscaras de una moneda, es decir, que en lamedida en que forjemos aprendizaje indivi-dual en una organización que esté preparadapara acogerlo, podemos tener un aprendiza-je organizacional. Pero para preparar la orga-nización se requiere el aprendizaje individual.Es la dualidad: sintetizar e integrar, reducir yver el todo.

La identificación de obstáculos de aprendi-zaje es primordial; es el punto de partida paracualquier intento de transformación de unaorganización. Aquí está su valor práctico ycon seguridad su valor económico; es el lu-bricante natural para cualquier innovación,para cualquier mejoramiento, para concretarcualquier idea empresarial, simiente de unaorganización viable.

La incorporación de modelos bien fundamen-tados, de uso práctico y construidos entrelos agentes involucrados, no regalados, ni


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impuestos o bajados en paracaídas, es ur-gente para resolver innumerables problemasen las organizaciones. El aprendizaje indivi-dual y el organizacional está fundamentadoen una descripción clara y precisa, en unaexposición sistemática y completa de la es-tructura y los ciclos, en relación con los po-sibles obstáculos que restringen el procesogeneral de aprendizaje. De aquí se despren-de la utilidad práctica y se posibilita el dise-ño de estrategias concretas para transformarla organización bajo un método sistémicoviable.

Siempre se afirma que el factor humano enlas organizaciones es clave; sin embargo,muchas empresas en los actos de la geren-cia y en las estrategias sitúan en un segun-do plano la gestión humana. Incluso empre-sas que lo valoran se centran en tácticas decapacitación que en definitiva no están ali-neadas con la organización. En ese sentido,es recomendable iniciar con estudios pun-tuales y detallados de los roles, las relacio-nes entre funcionarios y los elementos quelas regulan. De esta manera podrán estable-cerse los problemas de aprendizaje y por tan-to disolverlos. Un segundo paso es destrabarlos problemas de aprendizaje organizacionaly, en ambos casos, alcanzar el aprendizajede segundo ciclo.

Es necesario reconocer que la discusión ape-nas inicia y es necesario mediante la aplica-ción sistemática del modelo de análisissituacional expuesto validar, reformular ysuperar los planteamientos teóricos subya-centes. La principal ventaja es que ya existeun camino abonado con gremios y empre-sas con la voluntad de cambio; igualmente,un grupo interdisciplinario dispuesto a enri-quecer su modelo mental compartido y lo-grar aprendizaje organizacional en el sentidoexpuesto. El riesgo es dejarse seducir porinvestigaciones foráneas culturalmentedescontextualizadas que podrían llevarnosa conclusiones conocidas, a forzar la teoríao a no escuchar nuestra realidad. La princi-pal dificultad está en desarrollar un discursocoherente entre tantos expertos: diversidaden búsqueda de unidad.

Ahora que sabemos cómo aprender y supe-rar los obstáculos, ¿qué aprender?, ¿quéseleccionar de ese mundo de conocimientospara dirigir nuestras acciones y las de unaorganización?, ¿cómo seleccionar nuestragente y qué competencias preferir para ga-rantizar la superación de obstáculos queinhiben el aprendizaje?

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análisis situacional, intervención y aprendizaje organizacional

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