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Analisi e progettazione dei processi interfunzionali

Analisi e progettazione dei processi interfunzionali

La natura del processoAnalisi e progettazione dei processiCatena del valore e BprTecniche di rappresentazione di processi

Natura e caratteristiche dei processiNatura e caratteristiche dei processi

3Mario Bolognani 2008

L’impresa da “ente di gestione” a “impresa evolvente”

L’impresa da “ente di gestione” a “impresa evolvente”

da logiche difensive a proattivecapacità di fornire prodotti-servizi in modo flessibile, decentrato e appropriato alle diverse realtàdecentramento di risorse e di poterivarietà di poli di aggregazione (comitati, gruppi di progetto, gruppi ad hoc)orientamento al risultato e al cliente e non all'adempimento burocraticosviluppo di una cultura negozialecapacità di assunzione di rischio imprenditivo da parte dei manager (da controllori a ‘intraprenditori’)


Definizione di processoDefinizione di processo

Un processo aziendale è un “insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di output richiesti da clienti a partire da input definiti”L’output deve essere un prodotto\servizio finito, di valore ben identificabile dal cliente (le funzioni forniscono output parziali)Non tutte le attività son riconducibili alla nozione di processo: i processi devono avere un ruolo significativo per il successo dell’impresaEsempi di questi processi sono: lo sviluppo del prodotto, la concessione di finanziamenti, l’evasione dell’ordine


difficile l'integrazione delle diverse attività sui processi: la gerarchia presidia il segmento di competenzaogni unità massimizza la propria efficienza anche a scapito degli obiettivi del processo (principio di specializzazione)contrapposizione azienda-esterno: i fornitori come mercato

La tendenza all'integrazione: limiti del modello funzionale-gerarchico

La tendenza all'integrazione: limiti del modello funzionale-gerarchico


Il processo è orizzontale (interfunzionale)Il processo è orizzontale (interfunzionale)

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Flusso dei processi

Fornitoriesterni

Clientiesterni

Il business si fa attuando processi non presidiando funzioni


Integrazione vs separazioneIntegrazione vs separazione

Liberarsi dal pregiudizio che solo una netta definizione dei confini tra fasi e attività sia sempre buona organizzazioneIntegrazione nel processo di sviluppo di prodotti o di erogazione di servizi significa:

operare in modo interfunzionale e multidisciplinare anticipare i vincoli generati da fasi logicamente successive

(informazione orizzontale) agire per sovrapposizione temporale di attività controllare le prestazioni lungo tutto il processo accumulare le esperienze sul processo avere una visione integrata del prodotto/servizio e del

processo di progettazione-sviluppo


Logica di funzione vs logica di processoLogica di funzione vs logica di processo

Sequenzialità Interdipendenza

Legami forti con enti operativi vicini

Legami forti con tutti gli enti del processo

Soluzioni delle fasi a monte come vincoli

Soluzioni a monte negoziabili

Problemi a valle (sviluppo, manutenzione) visti come disturbi

Problemi a valle visti come propri

Prevalenza degli obiettivi funzionali

Prevalenza degli obiettivi globali

Fattibilità come problema tecnico

Fattibilità come problema tecnico-produttivo-economico

Visione debole del risultato Visione forte del risultato


I sei elementi di un processo aziendaleI sei elementi di un processo aziendale

Fonte: Bartezzaghi et al., citFonte: Bartezzaghi et al., cit

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Analisi e progettazione dei processiAnalisi e progettazione dei processi


Criteri di progettazione di processi ottimaliCriteri di progettazione di processi ottimali

Delinearizzazione (i processi sono più lunghi del necessario, parallelizzare)Separazione tra attività di supporto e attività principali (il tempo di attraversamento è determinato dalle attività primarie)Separare attività più semplici da attività complesse (crediti in banca di importi diversi)Eliminazioni attività inutili (duplicazioni…)Modifica del concetto di controllo (sul risultato e non sull’adempimento)


Strumenti per il coordinamentoStrumenti per il coordinamento

Imperativo: ridurre il bisogno di coordinare e supervisionare con la ricomposizione e la

responsabilizzazioneGruppi di lavoro interfunzionali Process owner, responsabile dell’efficienza e dell’efficacia di un processo (non ha autorità gerarchica come nell’organizzazione a matrice), sostituisce il gruppo interfunzionaleLa logica del cliente interno (processi come catene cliente-fornitore)Indicatori di interfaccia per la negoziazione cliente-fornitore (qualità, scadenze)Supporti informatici (p. e. tecnologie della cooperazione per la gestione degli impegni)Tecniche specifiche: Quality Function Deployment (QFD)


Esempi di process ownerEsempi di process owner

Fonte: Bartezzaghi et al., cit


Una nuova forma organizzativa: l’organizzazione per processi

Una nuova forma organizzativa: l’organizzazione per processi

Si costituiscono unità organizzative per processi a “competenza multipla” aggregando le persone in base all’interdipendenza delle attività piuttosto che in base alla specializzazione funzionaleIl process owner protagonista della reingegnerizzazione organizzativa diventa un manager di linea responsabile dell’ u.o. di processo, delle risorse assegnate, degli obiettivi (deve essere un leader, non un capo)In caso di processi complessi invece del process owner si ricorre al “gruppo di processo” che diventa l’u.o. di base (non è più un gruppo di rappresentanti di funzioni)Le unità specialistiche di tipo funzionale si riducono e intervengono solo nei casi più complessiCon i processi orizzontali si riducono le divisioni verticali appiattendo l’organizzazione e riducendo la complessità organizzativa


Un esempio di organizzazione process-drivenUn esempio di organizzazione process-driven


Informatica di supporto ai processiInformatica di supporto ai processi

Architetture in rete e non piramidaliFlussi informativi orizzontali e non solo verticaliMedia multimediali per favorire la comunicazione bidirezionale e interattivitàGroupwarePartecipazione di diversi soggetti alla definizione dei modelli informativi e dei datiEnfasi sulla flessibilità dei sistemi, sull’apertura e la connettività anche con l’esterno

Catena del valore e Business Process Reengineering

Catena del valore e Business Process Reengineering


Come avviare un progetto di Bpr Come avviare un progetto di Bpr

Definire il contesto competitivo, i bisogni dei clienti e la situazione interna (analisi strategica e benchmarking)In base a ciò si individuano: I processi da mettere a fuoco (numero

limitato, scegliere quelli che portano maggior valore)

Con quale impegno Con quali tempi


BenchmarkingBenchmarking

Identificare un’attività/processo suscettibile di miglioramentoIdentificare un’organizzazione campione di riferimento (interna o esterna)Scelta di metriche e raccolta dati di confrontoAnalisi dei differenziali conseguitiRidefinire obiettivi, riprogettare l’organizzazione, modificare le aspettative ecc.


La catena del valore per il clienteLa catena del valore per il cliente

Il valore aggiunto è la differenza tra il valore di mercato dei prodotti e dei servizi (output) e il costo dei fattori (input)L’analisi del valore aggiunto ha lo scopo di individuare in dettaglio le fonti del vantaggio competitivo per utilizzare meglio le risorseOgni impresa genera output attraverso una serie di attività raggruppate in funzioni o processi, con i quali aggiunge valoreQueste attività e i loro reciproci legami si possono rappresentare sotto forma di “catena del valore”


La catena del valore di Porter: attività primarie e di supporto

La catena del valore di Porter: attività primarie e di supporto

Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985


Attività della catena del valoreAttività della catena del valore

Attività di supporto Gestione approvvigionamenti: acquisto input Gestione della tecnologia: R&S, progettazione, acquisto

tecnologie, brevettazione Gestione delle risorse umane: selezione, reclutamento,

formazione, sviluppo carriera Infrastrutture: general management (pianificazione, marketing,

amministrazione e finanza, legale...)

Attività primarie Logistica in entrata: acquisti, gestione e distribuzione scorte Gestione operativa: attività produttive cioè trasformazione degli

input in prodotti-servizi Logistica in uscita: distribuzione ai clienti dei prodotti-servizi Marketing e vendite: attività che stimolano e facilitano l’acquisto

di prodotti Servizi: operazioni post-vendita (installazioni, manutenzione,

ricambi…)


Come attuare un progetto di Bpr: fasi preliminariCome attuare un progetto di Bpr: fasi preliminari

Costruire una mappa dei processi distinguendo i processi maggiormente responsabili della creazione di valore dagli altriEffettuare misure con opportuni indicatori sulle prestazioni (variabile critica il tempo di attraversamento delle attività)


Dimensioni da monitorare (esempi)Dimensioni da monitorare (esempi)


Processi primari e di supportoProcessi primari e di supporto


I processi in un’impresa manifatturieraI processi in un’impresa manifatturiera

Fonte: Costa e Nacamulli, cit


Mappa dei processi nell’Agenzia Spaziale Italiana (ASI)Mappa dei processi nell’Agenzia Spaziale Italiana (ASI)


Linee guida per la reingegnerizzazioneLinee guida per la reingegnerizzazioneEliminare le attività che non aggiungono valore per il clienteIntegrare e unificare attività per ridurre interfacce e complessità di coordinamentoRidefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti (p. e. sportello unico)Collegare i processi con l’esterno (fornitori e clienti)Parallelizzare il più possibileSincronizzare i processi per favorire lo scambio di informazioni senza atteseFocalizzarsi sui processi chiave e rendere adeguati i processi di supportoTrasformare la mentalità del controllo in quella di solutori di problemi (ingegneri di processo)

Tecniche di rappresentazione dei processi

Tecniche di rappresentazione dei processi


Varietà di tecniche di rappresentazioneVarietà di tecniche di rappresentazione

Flow-chart o diagrammi a flussoDiagrammi data-flowWorkflow SadtDiagrammi di causa-effettoDiagrammi a sequenza per la trasformazione di materialiTavole di attività multiple per l’utilizzo degli impiantiSociogrammi


Flusso del processo di apertura fidiFlusso del processo di apertura fidi

Fonte: Costa e Nacamuli, cit


Il processo come rete di impegniNegoziare Produrre Verificare

Negoziare Produrre Verificare








Il workflow elementare

3

ATTORE

fa il lavoro e manda un

rapporto sul lavoro svolto

1

RICHIEDENTE

richiede un 'azione

2

ATTORE

accetta di fare

4

RICHIEDENTE

accetta il lavoro fatto

Potresti fare? D'accordo, lo farò

L'ho fattoVa bene, grazie


Processi principali e secondari

Delega

Negoziazione

Conferma

Chiarimento/

Approvazione


Workflow di un processo amministrativoWorkflow di un processo amministrativo

1. POSTA ARCHIVIATA

Preparazione Negoziazione

Esecuzione Accettazione

1.1 DESTINATARIO IDENTIFICATO

1.2.1 DESTINATARIO CONFERMATO

1.2 PROTOCOLLO CARICATO 1.3 POSTA

CONSEGNATA

1.6 MATERIALE INSERITO NEL

FASCICOLO

RU RA

AA RA

RA RP

RA

RP RU

RU AA

1.2.4 PROTOCOLLO VERIFICATO

RP AP

RA

1.2.2 DATA E NUM. PROT. ASSEGNATI

RP RA

1.2.3 ESTREMI PROT. REGISTRATI RP

AP

Legenda: RU responsabile dell'ufficio competente RA responsabile dell'archivio RP responsabile del protocollo RS responsabile della spedizione AA addetto all'archivio AP addetto al protocollo AR addetto alla registrazione AS addetto alla spedizione

1.4 PROTOCOLLO SCARICATO RA RP

1.5 ATTO SPEDITO RA RS

1.5.1 ESTREMI SPEDIZIONE REGISTRATI

RS AS

1.5.2 SPEDIZIONE ESEGUITA RS

AS

1.1.1 SICUREZZA DEFINITA

RU

1.1.1 POSTA SELEZIONATA CLASSIFICATA

AR RA

RA


Workflow di un servizio per la saluteWorkflow di un servizio per la salute


I processi primari in ASII processi primari in ASI


I processi di direzione e controllo in ASII processi di direzione e controllo in ASI


I processi di supporto in ASII processi di supporto in ASI


Descrizione più dettagliata di un processo ASI (Pianificazione, budget e controllo economico)

Descrizione più dettagliata di un processo ASI (Pianificazione, budget e controllo economico)


Il sociogramma di una società di ricercaIl sociogramma di una società di ricerca

Fonte: Bolognani, Corti, cit


RiferimentiRiferimenti

G. Costa, R. Nacamulli (a cura), Manuale di organizzazione aziendale, Vol. 5, Utet Libreria 1997R. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999E. Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le Pmi per la crescita, Il Sole 24 Ore, 1999M. Bolognani, E. Corti, Macchine astratte, Franco Angeli, 1988

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