introduzione analisi dei processi

Dalle funzioni ai

processi

Analisi dei processi e revisione

gestionale (I modulo)

I lezione

Anno accademico 2008-2009

L’Azienda: approccio per funzioni

Struttura funzionale classica con unità di staff

Direzione generale

Pianificazione

e controllo

Sistemi

informativi

Organizzazione

e risorse umane

Funzioni operative

Approvvigionamento Produzione

Ricerca e

sviluppo

Amministrazione,

Finanza

Commerciale

L’Azienda: approccio per funzioni

LE AREE FUNZIONALILE AREE FUNZIONALI

Sono SPECIALIZZATE secondo criteri della Sono SPECIALIZZATE secondo criteri della ““TECNICATECNICA””, cio, cioèè da da

gruppi di operazioni caratterizzate della medesima specie gruppi di operazioni caratterizzate della medesima specie

economicoeconomico--tecnica (es. produzione, acquisti, marketing, R&S)tecnica (es. produzione, acquisti, marketing, R&S)

Si formano in questo modo subSi formano in questo modo sub--sistemi di operazioni connotate da sistemi di operazioni connotate da

omogeneitomogeneitàà di di ““OGGETTOOGGETTO”” e quindi di professionalite quindi di professionalitàà, competenze , competenze

e risorse richiestee risorse richieste

EE’’ un modello organizzativo che cerca di valorizzare lun modello organizzativo che cerca di valorizzare l’’efficienza efficienza

interna e i vantaggi conseguenti alla specializzazioneinterna e i vantaggi conseguenti alla specializzazione

Presenza di un sistema delle responsabilitPresenza di un sistema delle responsabilitàà verticaliverticali

Sviluppo di nuove filosofie gestionali (TQM; ABM; Sviluppo di nuove filosofie gestionali (TQM; ABM; SupplySupply ChainChain, CRM), CRM)

TempestivitTempestivitàà, efficacia, qualit, efficacia, qualitàà

come fattori critici di successocome fattori critici di successo

Visione integrata delle attivitVisione integrata delle attivitàà svolte e gestione interdipendenzesvolte e gestione interdipendenze

Lo sviluppo del concetto fornitoreLo sviluppo del concetto fornitore--cliente interno cliente interno

Crisi dell’approccio per aree funzionali

Sistemi informativi integratiSistemi informativi integrati

IL PROCESSO COME RIFERIMENTO PER LA GESTIONE E

L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

L’Azienda: approccio per processi

II PROCESSIPROCESSI

1.1. sono sono SOTTOSISTEMI DI ATTIVITASOTTOSISTEMI DI ATTIVITA’’ inseriti nella gerarchia del inseriti nella gerarchia del

sistema aziendalesistema aziendale

2.2. Riceve un certo input (bene, informazione) apporta delle Riceve un certo input (bene, informazione) apporta delle

trasformazioni che dovrebbero aggiungere valore utilizzando risotrasformazioni che dovrebbero aggiungere valore utilizzando risorse rse

sia tecnichesia tecniche

3. Sono finalizzati all3. Sono finalizzati all’’ottenimento di un ottenimento di un UNICO OUTPUT (di UNICO OUTPUT (di

valore)valore)

4.4. Possono essere formalizzati o non formalizzatiPossono essere formalizzati o non formalizzati nella struttura nella struttura

organizzativa e coesistere con le funzioniorganizzativa e coesistere con le funzioni

5. Attraversano i confini 5. Attraversano i confini ““funzionali o giuridicifunzionali o giuridici”” delle entitdelle entitàà

organizzative (organizzative (INTERFUNZIONALITAINTERFUNZIONALITA’’ ed ed

INTERAZIENDALITAINTERAZIENDALITA’’ DEI PROCESSI)DEI PROCESSI)

input output

Vincoli

Elementi costitutivi dei processi

Materiali

Informazioni o

richieste da un

cliente

Istruzioni,

procedure,

regole, prassi

Risorse

Persone, Mezzi

e strumenti

utilizzati

Prodotto o

servizio reso

ad un cliente

Attività

ProcessiProcessi

Sub Processi

Attività

Operazioni elementari

La scomposizione dei processi aziendali

Esempio di scomposizione dei processi aziendali

input output

procedura

Le Procedure:

• non sono burocrazia ma un insieme di regole che

stabiliscono le modalità di svolgimento delle attività volte a

favorire la conversione di certi input in output.

• Riguardano solitamente attività ripetitive o che si svolgono

a scadenze prestabilite

• Per condizioni non normali ma prevedibili sono indicate le

relative azioni di gestione delle eccezioni

I processi e le procedure (1)

Insieme di attività che creano valore

e coinvolgono risorse e persone

Dott. Giuseppe D'Onza - Università di

Pisa

Le procedure

Gli elementi costitutivi di una procedura:

1. Nome della procedura

2. Stato della revisione

3. Data di emissione, soggetto emittente, soggetto verificatore, soggetto

approva

4. Scopo della procedura

5. Campo di applicazione

6. Normativa di riferimento

7. Sistema delle responsabilità (Indica i compiti dei vari soggetti che

intervengono nella procedura)

8. Descrizione delle attività (eventualmente accompagnata da diagramma di

flusso)

9. Modalità di distribuzione (con indicazione soggetti)

10. Documentazione ed archiviazione


Pisa

Le procedure: alcune precisazioni

-Le modalità di svolgimento di un’attività non sempre sono

formalizzate in procedure ma talvolta si svolgono secondo prassi e

consuetudini

-Le procedure le troviamo in aziende con sistemi di qualità/ambiente

certificati

-Possono essere distinte in:

1)Generali, che riguardano un macroprocesso operativo o di supporto

2)Operative, descrivono nel dettaglio soggetti, attività, documenti di un

processo

3)Di sistema, utilizzate per far funzionare il sistema (ad es. Gestione

della documentazione, non conformità)

La distinzione fra generali ed operative può implicare anche un diverso

livello organizzativo di responsabilità per l’approvazione.

La classificazione dei processi

Possono essere rilevati vari criteri di classificazione dei

processi aziendali

Unità organizzative

coinvolte

Unità organizzative

coinvolte

Impatto sui risultatiImpatto sui risultati

In base alle attivitàIn base alle attività

Processi primari

1.

2.

3.

Processi interorganizzativi

Processi interfunzionali

Processi interpersonali

Processi di supporto

Processi operativi

Processi manageriali


Pisa

La catena del valore e’ costituita da nove categorie

generiche di attivita’ tra loro collegate

VALORE P

ER IL C

LIENTE “E

STERNO

”

VALORE PER IL CLIENTE “ESTERNO

”

Attività infrsatrutturali

Gestione delle Risorse Umane

Sviluppo della Tecnologia

Approvvigionamento

Logistica

in entrataAttività

operative

Logistica

In Uscita

Marketing

e Vendite Servizi

La catena del valore di M. E. Porter (1)

ATTIVITA’ DI SUPPORTO

ATTIVITA’ DIRETTE


Pisa

Catena del valoredei fornitori

Catena del valoredell’azienda

Catena del valoredell’acquirente

Dalla catena al sistema del valore: Processi interorganizzativi

Le relazioni fornitore-cliente si sviluppano fra più unità organizzative e

possono assumere la veste di:

• Relazioni commerciali;

• Relazioni di comakership;

• Relazioni di codesign;

• Partecipazioni azionarie;

• Controllo.

Aumenta il grado e “l’intensità”

di coinvolgimento nelle scelte

operative e strategiche


Pisa

Processi interorganizzativi

� Alcuni esempi:

- Processi di produzione dell’azienda

delocalizzata

- Collegamenti a monte con i fornitori

- Collegamenti a valle con i clienti


Pisa

La classificazione proposta dai due autori si basa su due

criteri:

La strutturabilità dei processi: possibilità di descrizione, analisi e

comprensibilità del processo

Impatto sulle performance aziendali: a seconda che l’output di

processo venga erogato ad un cliente esterno o interno

Impatto

diretto sul

vantaggio

competitivo

Impatto

diretto sul

vantaggio

competitivo

Impatto indiretto sul

v.c.; contribuisce

attraverso crescita

delle competenze

interne

Impatto indiretto sul

v.c.; contribuisce

attraverso crescita

delle competenze

interne

La classificazione dei processi di Earl e Khan


Pisa

CORE

PROCESSES

SUPPORT

PROCESSES

MANAGEMENT

PROCESSES

NETWORK

PROCESSES

ALTA BASSA

INDIRETTO

DIRETTO

IMPATTO SULLE PERFORMANCES

STRUTTURABILITA’ DEL PROCESSO

La matrice di Earl e Khan


Pisa

La classificazione dei processi di O’Brien (1)

La classificazione proposta da questo autore si basa su unico

criterio:

Il grado di standardizzabilità del

processo

Il grado di standardizzabilità del

processo

Grado di standardizzabilità

dei Flussi di attività


dei Flussi di attivitàGrado di standardizzabilità dei

contenuti del prodotto

Grado di standardizzabilità dei

contenuti del prodotto

Alta= significa che le

caratteristiche del prodotto sono

predefinibili nelle specifiche

tecniche


Pisa

La classificazione di O’Brien (2)


+

-

Transaction-based processTransaction-based process

Matter-based processMatter-based process

Project-based processProject-based process

Facility-based processFacility-based process

Es. Liquidazioni

sinistri (output

definito – bassa

variabilità attività)

Es. Capital budgeting

(output definito -

elevata variabilità

attività)

Es. Ricerca

informazioni marketin

(output indefinito -

elevata variabilità

attività)

Es. Sviluppo nuovo

prodotto (output

indefinito - bassa

variabilità attività)


Pisa

La classificazione dei processi di Davenport e Short

Propongono vari criteri di classificazione dei processi:

• In base all’attività prevalente (Operativi e Manageriali)

• In base agli oggetti sottoposti a trasformazione (Fisici ed Informativi)

• In base alle entità coinvolte nel processo (Interorganizzativi, Interfunzionali,

Interpersonali)

L’Azienda: le operazioni fondamentali

Davenport “La definizione dei processi è più un’arte che una scienza”

I quattro processi o

classi di attività fondamentali:

FinanziamentoFinanziamento

AcquistoAcquisto

ProduzioneProduzione

Marketing e venditaMarketing e vendita

fattore lavoro

fattori pluriennali

fattori correnti

1.

2.

3.

4.

Capitale proprio

Capitale di terzi

Gli impatti organizzativi della gestione per processi

Lo sviluppo di un orientamento per processi necessita di

un ripensamento della struttura organizzativa

Organizzazione Corta o Piramide Piatta

Livello

0

Livello 1

P1P2

Vertice

strategico

P3I O

Nuclei

operativi

Gli impatti organizzativi della gestione per processi

Vertice

strategico

•Definire e aggiornare la mission

•Guidare la gestione del cambiamento e

formulazione strategie corporate

(portafoglio, organizzative, economico-

finanziarie)

•Assegnazione obiettivi e coordinamento

dei nuclei operativi

Nuclei

operativi

Sono team di lavoro, gestiti da process

owner, costituiti da team con competenze

interfunzionali, che:

•Si occupano della gestione operativa

•L’operatività è finalizzata al

conseguimento di obiettivi assegnati

•Generare idee per cambiamento

Gli impatti organizzativi della gestione per processi: il process owner

Il process owner

E’ colui che ha la responsabilità del processo e l’autorità per prendere le

decisioni inerenti ad esso (Imprenditore interno)

•Coordina i vari attori che gestiscono le singole attività del processo e ha il

compito di orientarli verso il conseguimento di un unico output

•Possono coesistere con i manager funzionali (Struttura a matrice) e

dovranno gestire i possibili conflitti legati alla perdita dell’unità di comando

•Gestire le relazioni con il processo a monte di cui è cliente e a valle di cui è

fornitore

• Comprendere le esigenze del cliente a valle

• Dovrebbe avere la responsabilità della scelta dei componenti del team di

lavoro

•Controllare la performance del processo e proporre le azioni correttive

Gli impatti organizzativi della gestione per processi: il process owner

Il process owner: le difficoltà di scelta

1. Dotato di capacità di leadership (trasmettere entusiasmo per raggiungere

obiettivi, sviluppare spirito di squadra, capacità di risolvere i conflitti,

gestire professionalità con culture diverse)

2. Dotato delle competenze tecniche per definire le nuove attribuzioni

delle neo costituite unità (la proposta del responsabile della funzione a

valle?)

3. Duplice orientamento al compito e alle relazioni (Managerial Grid)

4. La diffusione di valori comuni a tutti i soggetti appartenenti al gruppo

5. Leader partecipativo (incline alla delega ai responsabili di sub processo

per sfruttare il contributo di ognuno)

Alcuni rischi organizzativi della transizione da funzioni a processi

1. A livello manageriale la modifica dell’attribuzione

dell’autorità e del potere può generare resistenze

2. Assenza di professionalità con competenze interfunzionali

capace di programmare, organizzare, supervisionare e

controllare soggetti con competenze diverse (job rotation

funzionale come fase preparatoria)

3. Il rischio di una perdita di identità del personale conseguente

al cambiamento del gruppo di lavoro

4. Il rischio di prassi comportamentali differenti e di linguaggi

diversi che non facilitano l’interazione fra soggetti di

differente estrazione culturale e formativa

5. …..

Gli impatti della gestione per processi su pianificazione e controllo

Modalità di definizione delle

strategie

Strategie competitive definite dai

nuclei operativi

Strategie di portafoglio a livello di

vertice strategico

Modalità di definizione degli

obiettivi (assegnazione delle

risorse)

Da obiettivi verticali a obiettivi

orizzontali di efficienza e

efficacia

Configurazione della struttura

organizzativa del controllo

Riorganizzazione dei centri di

responsabilità

Importanza MBO soprattutto

nelle strutture ibride

Gli impatti della gestione per processi su pianificazione e controllo

Configurazione della struttura

tecnica/contabile del controllo

Articolazione dei budget

Metodi di rilevazione dei costi

Articolazione dei KPI

ReportingDa report di funzione a report di

processo

introduzione analisi dei processi

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