strategische analyse en planning
Post on 24-Jan-2015
4.871 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Model t.b.v. strategische onderneming en marketing
analyse en planning.
A.J.W. van Geffen September 2011
1
Planningsproces
Situatieanalyse
Interne analyse: Financiële factoren
Innovatieve factoren
Interne factoren
Marktgerichtheid factoren
Externe analyse: Bedrijfstak analyse
Vraag analyse
Distributie analyse
Concurrentie analyse
Strategische evaluatie en opties formuleren
Gap analyse
SWOT analyse
Portfolio analyse
Marktaantrekkelijkheid Profit impact analyse
Keuze onderneming strategie
Marketing tactisch
Visie
Missie
Doelstellingen
Ansof groeistrategie
Marktdefinitie
Strategie formulering
Organisatie inrichting
Marketing organisatie & informatie
Customer brand experience
Customer relationship management CRM
Instrumenteel niveau o Prijs o Plaats / Physical distribution o Product o Promotie / Presentatie o Personeel
Marketing strategie
Segmentatie strategie o Keuze doelgroep & gewenst marktaandeel o Keuze verdedigbaar concurrentie voordeel o Positionering
Scenario analyse
Brand strategie o Portfolio & gewenste merkbekendheid o Positionering
Scenario analyse
Afdeling tactisch
Operational excellence
R&D
Productie
Inkoop
Logistiek
HR
Finance
Etc
Budget, KPI & dashboard Budget, KPI & dashboard
Basis model : DR. K.J.Alsem Strategische marketingplanning 1999 & D.Chaffey E-business en e-commerce 2010
2
Situatie analyse
Onderzoek mogelijkheden:
V&W analyse bijv.:
-Directe indirecte kosten
-Break even point
-Omloopsnelheden
-Omzetsnelheid
-Marge analyse (Dupont)
-Krediettermijnen
-Gem netto vermogen behoefte
-afschrijvingen
-Bench mark
Balans analyse bijv.:
- EV/VV
-Solvabiliteit
- Rtv/rvv/rev
-Cash flow
-Netto werkkapitaal
-Debt ratio
-Rente dekkingsfactor
Aantrekken EV/VV
AO/IC
Dash boards
Rapportage structuren
Interne verrekeningen
Valuta risico management
etc
Onderzoek mogelijkheden :
PLC
Portfolio
Life time value
Patenten
R&D
Productvernieuwing
Technische superioriteit
Toegang grondstoffen
Synergie
Verkoopconcepten
Participaties
Branding
Publicaties
Verticale integratie
Horizontale integratie
Internet toepassingen
Communicatie technologie
E-Business
Etc.
Onderzoek mogelijkheden: Strategische doelen Besluitvorming Samenhang doelen afdelingen Bedrijfscultuur Planningsproces SLA’’s IT infrastructuur Voorraad management Kengetallen facility Kosten / medewerker HR cijfers Opleiding en training Patent/kennis Beoordelingsstructuur Leiderschapsstijl Competenties Kwaliteit hoger management Medewerkerstevredenheid Etc.
Onderzoek mogelijkheden: Off-Online Reputatie Merkbekendheid Marktgroei Positionering Promotie beleid Bereik doelgroep PR activiteiten Content management Web ratio’s Effectiviteit CRM Winkel formule Vestigingsgebied Merchandising beleid Assortimentspolitiek Organisatie Prijsbeleid Brandmanagement Organisatie sales Brand experience Klanttevredenheid Marktinformatie Churn Etc.
Strengths and Weaknesses (Interne situatie)
Macro niveau Lengte kanaal aantal niveaus Breedte kanaal type aanbieders Directe en indirecte levering Kort lang distributielijn Volledig distributie schema Trends
Meso niveau Distributie structuur Machtsverdelingen Concurrentietendens Korte en lange distributie Intensiteit
Micro niveau Promotionele activiteiten Persoonlijke verkoop Bricks/clicks analyse Strategische partners Sterkte zwakte eigen distributie
Identificatie segmentatie variabelen: Geografische gegevens Demografische en socio-economische gegevens Levensstijl Persoonskenmerken Gedragskenmerken
Imago onderzoek/ producteigenschappen MDS analyse Merkattitude Marktonderzoek Koopgedrag
Segmentatiebases: Omvang segement Bereikbaarheid segment Attitude consument
Concurrentie identificatie Omvang concurrentie Inzicht in concurrentie niveaus Identificatie concurrentie Samenwerkingsmogelijkheden
Strategie concurrenten Strategische uitgangspunten Sterktes en zwaktes Succesfactoren Historie & omvang Promotiemix Prijspolitiek Verdedigbaar concurrentie- voordeel Verkoopbevordering E strategie Merkenpolitiek allianties
Opportunities and Threats (Externe situatie)
Macro omgeving: Economisch
Politiek
Demografisch
Technologisch
Juridisch/ Ethisch
Marktfactoren: Marktomvang
Marktgroei
Product life cycle
Conjunctuur / seizoensinvloed
Bedrijfstak structuur
factoren: Winstgevendheid
Dreiging toetreders
Onderhandelingsmacht
Macht leveranciers
Dreiging substitutie
Toe en uittreding drempels
Basis model: DR. K.J.Alsem Strategische marketingplanning 1999 & Business balanced score card Harvard Review 1998
Financieel Innovatief Intern Marktgericht
Distributieanalyse Vraaganalyse Concurrentieanalyse Bedrijfstakanalyse
3
Strategische evaluatie en opties uitwerken
Hulpmiddelen om in deze fase tot een strategiekeuze te komen zijn onderstaand weergegeven. Bij het
uitwerken van keuzemogelijkheden is het van belang voldoende relevante onderbouwing te gebruiken.
Analyses ter verduidelijking van de situatie:
Portfolio analyse BCG matrix Product Life Cycle (PLC)
MABA analyse van GE
Gap analyses Recapitulatie van de strategievorming Marketing audit Financiële audit
Marktaandeel analyse Gewogen factor score methode Parfitt colllins analyse
Dit beoordeelt het marktaandeel op drie niveaus. Penetratiegraad, herhalingsaankopen en verbruiksindex. De ontwikkeling van de onafhankelijke onderdelen geeft een beter inzicht in de kansen en risico’s
4
Waardeketen analyse van Porter Dit is bij de interne analyse een waardevol instrument, omdat het inzicht verschaft in activiteiten ne kostenstructuur waarin men sterk is. Elementair voor het bereiken van een concurrentieel voordeel. Door het eigen model te toetsen met de gemiddelde waardeketen in de sector worden succesfactoren helder.
Analyses ter formulering nieuwe strategie
SWOT analyse Voorbeeld van een willekeurig bedrijf
Impact analyse
Shareholders value analyse Een methode om de netto contante waarde vast te leggen. Van belang omdat een aandeelhouder immers ook ander doelen voor zijn geld kan bestemmen.
Pims analyse (Profit impact marketing
analyse)
5
Keuze van een ondernemingsstrategie
Na de analyse maakt de onderneming een keuze hoe zij wil ondernemen voor een periode van 3-5 jaar. Dit heeft impact op missie en visie. De volgende modellen geven inzicht in de te kiezen richting.
Ontwikkelrichting Na de analyse kan de missie veranderen. Het gevolg is dat voor een SBU het hernieuwd bepalen van de groeirichting en het herdefiniëren van de markt waarop men actief wordt, van belang is. Abell en Ansoff hebben modellen hiervoor uitgewerkt om de richting en verwachte competitie in beeld te brengen. Er is een directe relatie tussen de marktdefinitie en het aantal concurrenten. Van belang dus te bepalen waarop je actief bent. Niche bijv. kent weinig concurrenten)
Modellen combineren Het combineren van beide modellen geeft een krachtig inzicht in de groeimogelijkheden die relevant zijn voor de organisatie. Hierbij worden de op de Abell assen benoemde en bedrijfsrelevante elementen vergeleken met de groeimogelijkheden van Ansoff.
Groei strategie Na de keuze hoe men wil groeien moet bepaald worden hoe dit te realiseren
Positieversterkende strategie Kostenleiderschap Afroompolitiek Marktleiderschap innovatiestrategie
Concurrentie verminderende strategie Fusie, Overname Samenwerking Franchise Joint Ventures Strategische allianties
Ansoff groeistrategie Markt definities van Abell
Groei
6
A. SEGMENT ATTRACTIVENESS
• Segment Size and Growth • Threat of Existing Competitors • Company Compatibility • Evaluate Bargaining Power of Suppliers and Buyers & Threat of
Substitute Products
B. MARKET COVERAGE
• From “Single-Segment Concentration” to “Full Coverage”
Strategische marketing besluitvorming
In deze fase gaat het erom te bepalen hoe je de markt gaat bewerken. In essentie is de vraag aan de orde:
”bent je in staat een deel van het bewustzijns-aandeel in het hoofd van de doelgroep te krijgen. Aldus Ries en
Trout in hun studie 1981. Modellen die helpen bij het kiezen van een strategie zijn bijvoorbeeld.
Segmentatie strategie Doelgroep samenstelling.
Segmentatie op basis van marktbenadering Voorwaarde succesvolle segmentatie
Voorgaande pagina: Prof P. Duparcq 2009 Kellogg Univerty VS.
7
Keuze verdedigbaar concurrentie voordeel Het eerder opgenomen model van Porter verschaft inzicht. Daarnaast geeft het diverse anderen modellen die helpen transparantie te verschaffen. De essentie in deze fase is het vaststellen waarin men zich onderscheidt van de concurrentie.
Positionering
Na het na de voorgaande stappen komt de vraag hoe gaan we ons product of dienst vermarkten. Centraal staat dus het verkrijgen van het brein-aandeel bij de doelgroep. Het gaat niet om een werkelijk voordeel maar het claimen van een voordeel. Positioneren heeft vrijwel altijd te maken met het positioneren van een merk.
Willekeurig model Model Porter
Source: Dr. K.P
Alsem 1999
Strategische
marketing
8
Informele positionering ( functionele
eigenschappen/voordeel)
Transformatie positionering of lifestyle
(Waarden evt met voordeel)
Tweezijdige positionering ( beide)
Uitvoeringspositionering (koppeling aan
persoon of muziek)
Model om een breinpositie te definiëren.
Brand analyse
Positioneringstrategie:
Beide voorgaande modellen: Prof P. Duparcq 2009 Kellogg Univerty VS.
9
Scenario analyse Dit is de laatste stap in deze fase. Wat levert een en ander op.
Kwalitatief analyse Kwantitatieve analyse Life time value analyse
Basis model: Prof P. Duparcq 2009
Kellogg Univerty VS.
Source: Nora A.
Aufreiter, David
Elzinga, and Jonathan
W. Gordon, "Better
Branding," McKinsey
Quarterly, Number 4,
2003, pp. 28-39 (12p).
10
Tactische marketing besluitvorming
Onderstaand een modellen dat op basis van de P.L.C. ondersteunt bij het formuleren van de tactische
doelstellingen.
Basis model: Prof P. Duparcq 2009 Kellogg Univerty VS.
Sal
es
Time
top related