Model t.b.v. strategische onderneming en marketing

analyse en planning.

A.J.W. van Geffen September 2011

1

Planningsproces

Situatieanalyse

Interne analyse: Financiële factoren

Innovatieve factoren

Interne factoren

Marktgerichtheid factoren

Externe analyse: Bedrijfstak analyse

Vraag analyse

Distributie analyse

Concurrentie analyse

Strategische evaluatie en opties formuleren

Gap analyse

SWOT analyse

Portfolio analyse

Marktaantrekkelijkheid Profit impact analyse

Keuze onderneming strategie

Marketing tactisch

Visie

Missie

Doelstellingen

Ansof groeistrategie

Marktdefinitie

Strategie formulering

Organisatie inrichting

Marketing organisatie & informatie

Customer brand experience

Customer relationship management CRM

Instrumenteel niveau o Prijs o Plaats / Physical distribution o Product o Promotie / Presentatie o Personeel

Marketing strategie

Segmentatie strategie o Keuze doelgroep & gewenst marktaandeel o Keuze verdedigbaar concurrentie voordeel o Positionering

Scenario analyse

Brand strategie o Portfolio & gewenste merkbekendheid o Positionering

Scenario analyse

Afdeling tactisch

Operational excellence

R&D

Productie

Inkoop

Logistiek

HR

Finance

Etc

Budget, KPI & dashboard Budget, KPI & dashboard

Basis model : DR. K.J.Alsem Strategische marketingplanning 1999 & D.Chaffey E-business en e-commerce 2010

2

Situatie analyse

Onderzoek mogelijkheden:

V&W analyse bijv.:

-Directe indirecte kosten

-Break even point

-Omloopsnelheden

-Omzetsnelheid

-Marge analyse (Dupont)

-Krediettermijnen

-Gem netto vermogen behoefte

-afschrijvingen

-Bench mark

Balans analyse bijv.:

- EV/VV

-Solvabiliteit

- Rtv/rvv/rev

-Cash flow

-Netto werkkapitaal

-Debt ratio

-Rente dekkingsfactor

Aantrekken EV/VV

AO/IC

Dash boards

Rapportage structuren

Interne verrekeningen

Valuta risico management

etc

Onderzoek mogelijkheden :

PLC

Portfolio

Life time value

Patenten

R&D

Productvernieuwing

Technische superioriteit

Toegang grondstoffen

Synergie

Verkoopconcepten

Participaties

Branding

Publicaties

Verticale integratie

Horizontale integratie

Internet toepassingen

Communicatie technologie

E-Business

Etc.

Onderzoek mogelijkheden: Strategische doelen Besluitvorming Samenhang doelen afdelingen Bedrijfscultuur Planningsproces SLA’’s IT infrastructuur Voorraad management Kengetallen facility Kosten / medewerker HR cijfers Opleiding en training Patent/kennis Beoordelingsstructuur Leiderschapsstijl Competenties Kwaliteit hoger management Medewerkerstevredenheid Etc.

Onderzoek mogelijkheden: Off-Online Reputatie Merkbekendheid Marktgroei Positionering Promotie beleid Bereik doelgroep PR activiteiten Content management Web ratio’s Effectiviteit CRM Winkel formule Vestigingsgebied Merchandising beleid Assortimentspolitiek Organisatie Prijsbeleid Brandmanagement Organisatie sales Brand experience Klanttevredenheid Marktinformatie Churn Etc.

Strengths and Weaknesses (Interne situatie)

Macro niveau Lengte kanaal aantal niveaus Breedte kanaal type aanbieders Directe en indirecte levering Kort lang distributielijn Volledig distributie schema Trends

Meso niveau Distributie structuur Machtsverdelingen Concurrentietendens Korte en lange distributie Intensiteit

Micro niveau Promotionele activiteiten Persoonlijke verkoop Bricks/clicks analyse Strategische partners Sterkte zwakte eigen distributie

Identificatie segmentatie variabelen: Geografische gegevens Demografische en socio-economische gegevens Levensstijl Persoonskenmerken Gedragskenmerken

Imago onderzoek/ producteigenschappen MDS analyse Merkattitude Marktonderzoek Koopgedrag

Segmentatiebases: Omvang segement Bereikbaarheid segment Attitude consument

Concurrentie identificatie Omvang concurrentie Inzicht in concurrentie niveaus Identificatie concurrentie Samenwerkingsmogelijkheden

Strategie concurrenten Strategische uitgangspunten Sterktes en zwaktes Succesfactoren Historie & omvang Promotiemix Prijspolitiek Verdedigbaar concurrentie- voordeel Verkoopbevordering E strategie Merkenpolitiek allianties

Opportunities and Threats (Externe situatie)

Macro omgeving: Economisch

Politiek

Demografisch

Technologisch

Juridisch/ Ethisch

Marktfactoren: Marktomvang

Marktgroei

Product life cycle

Conjunctuur / seizoensinvloed

Bedrijfstak structuur

factoren: Winstgevendheid

Dreiging toetreders

Onderhandelingsmacht

Macht leveranciers

Dreiging substitutie

Toe en uittreding drempels

Basis model: DR. K.J.Alsem Strategische marketingplanning 1999 & Business balanced score card Harvard Review 1998

Financieel Innovatief Intern Marktgericht

Distributieanalyse Vraaganalyse Concurrentieanalyse Bedrijfstakanalyse

3

Strategische evaluatie en opties uitwerken

Hulpmiddelen om in deze fase tot een strategiekeuze te komen zijn onderstaand weergegeven. Bij het

uitwerken van keuzemogelijkheden is het van belang voldoende relevante onderbouwing te gebruiken.

Analyses ter verduidelijking van de situatie:

Portfolio analyse BCG matrix Product Life Cycle (PLC)

MABA analyse van GE

Gap analyses Recapitulatie van de strategievorming Marketing audit Financiële audit

Marktaandeel analyse Gewogen factor score methode Parfitt colllins analyse

Dit beoordeelt het marktaandeel op drie niveaus. Penetratiegraad, herhalingsaankopen en verbruiksindex. De ontwikkeling van de onafhankelijke onderdelen geeft een beter inzicht in de kansen en risico’s

4

Waardeketen analyse van Porter Dit is bij de interne analyse een waardevol instrument, omdat het inzicht verschaft in activiteiten ne kostenstructuur waarin men sterk is. Elementair voor het bereiken van een concurrentieel voordeel. Door het eigen model te toetsen met de gemiddelde waardeketen in de sector worden succesfactoren helder.

Analyses ter formulering nieuwe strategie

SWOT analyse Voorbeeld van een willekeurig bedrijf

Impact analyse

Shareholders value analyse Een methode om de netto contante waarde vast te leggen. Van belang omdat een aandeelhouder immers ook ander doelen voor zijn geld kan bestemmen.

Pims analyse (Profit impact marketing

analyse)

5

Keuze van een ondernemingsstrategie

Na de analyse maakt de onderneming een keuze hoe zij wil ondernemen voor een periode van 3-5 jaar. Dit heeft impact op missie en visie. De volgende modellen geven inzicht in de te kiezen richting.

Ontwikkelrichting Na de analyse kan de missie veranderen. Het gevolg is dat voor een SBU het hernieuwd bepalen van de groeirichting en het herdefiniëren van de markt waarop men actief wordt, van belang is. Abell en Ansoff hebben modellen hiervoor uitgewerkt om de richting en verwachte competitie in beeld te brengen. Er is een directe relatie tussen de marktdefinitie en het aantal concurrenten. Van belang dus te bepalen waarop je actief bent. Niche bijv. kent weinig concurrenten)

Modellen combineren Het combineren van beide modellen geeft een krachtig inzicht in de groeimogelijkheden die relevant zijn voor de organisatie. Hierbij worden de op de Abell assen benoemde en bedrijfsrelevante elementen vergeleken met de groeimogelijkheden van Ansoff.

Groei strategie Na de keuze hoe men wil groeien moet bepaald worden hoe dit te realiseren

Positieversterkende strategie Kostenleiderschap Afroompolitiek Marktleiderschap innovatiestrategie

Concurrentie verminderende strategie Fusie, Overname Samenwerking Franchise Joint Ventures Strategische allianties

Ansoff groeistrategie Markt definities van Abell

Groei

6

A. SEGMENT ATTRACTIVENESS

• Segment Size and Growth • Threat of Existing Competitors • Company Compatibility • Evaluate Bargaining Power of Suppliers and Buyers & Threat of

Substitute Products

B. MARKET COVERAGE

• From “Single-Segment Concentration” to “Full Coverage”

Strategische marketing besluitvorming

In deze fase gaat het erom te bepalen hoe je de markt gaat bewerken. In essentie is de vraag aan de orde:

”bent je in staat een deel van het bewustzijns-aandeel in het hoofd van de doelgroep te krijgen. Aldus Ries en

Trout in hun studie 1981. Modellen die helpen bij het kiezen van een strategie zijn bijvoorbeeld.

Segmentatie strategie Doelgroep samenstelling.

Segmentatie op basis van marktbenadering Voorwaarde succesvolle segmentatie

Voorgaande pagina: Prof P. Duparcq 2009 Kellogg Univerty VS.

7

Keuze verdedigbaar concurrentie voordeel Het eerder opgenomen model van Porter verschaft inzicht. Daarnaast geeft het diverse anderen modellen die helpen transparantie te verschaffen. De essentie in deze fase is het vaststellen waarin men zich onderscheidt van de concurrentie.

Positionering

Na het na de voorgaande stappen komt de vraag hoe gaan we ons product of dienst vermarkten. Centraal staat dus het verkrijgen van het brein-aandeel bij de doelgroep. Het gaat niet om een werkelijk voordeel maar het claimen van een voordeel. Positioneren heeft vrijwel altijd te maken met het positioneren van een merk.

Willekeurig model Model Porter

Source: Dr. K.P

Alsem 1999

Strategische

marketing

8

Informele positionering ( functionele

eigenschappen/voordeel)

Transformatie positionering of lifestyle

(Waarden evt met voordeel)

Tweezijdige positionering ( beide)

Uitvoeringspositionering (koppeling aan

persoon of muziek)

Model om een breinpositie te definiëren.

Brand analyse

Positioneringstrategie:

Beide voorgaande modellen: Prof P. Duparcq 2009 Kellogg Univerty VS.

9

Scenario analyse Dit is de laatste stap in deze fase. Wat levert een en ander op.

Kwalitatief analyse Kwantitatieve analyse Life time value analyse

Basis model: Prof P. Duparcq 2009

Kellogg Univerty VS.

Source: Nora A.

Aufreiter, David

Elzinga, and Jonathan

W. Gordon, "Better

Branding," McKinsey

Quarterly, Number 4,

2003, pp. 28-39 (12p).

10

Tactische marketing besluitvorming

Onderstaand een modellen dat op basis van de P.L.C. ondersteunt bij het formuleren van de tactische

doelstellingen.

Basis model: Prof P. Duparcq 2009 Kellogg Univerty VS.

Sal

es

Time