projektmanagement für printprodukte

25. Juli 2013, Jörg FriedrichProjektmanagement für Druckprodukte - Teil IV

Jörg Friedrich, 39

Zwei digitale Natives (6, 8)

Stationen: Bodensee, Hamburg,

Gent, München, Gmund a. Tegernsee

Berater, Projektmanager, Ideengeber, Druckliebhaber,

Social Media Süchtiger und fränkischer Konsonantenmörder

Vorsitz im Prüfungsausschuss Kauffrau/mann für Marketingkommunikation

Druckvorlagenhersteller Reproretusche

Bachelor of Marketing

2 Semester Politikwissenschaften

Strategische Partner in

Hongkong (China), Tallinn (Estland)

visuelle analoge und digitale Kommunikation

Freelancer für

Know-how für Kundenberater - Teil IV

Projektmanagement

1. HerausforderungWarum in der Druckindustrie Projektmanagement immer wichtiger wird.Produkte werden immer komplexer - ein kleiner Einblick

2. Was ist ein Projekt

3. Projektentwicklung

4. Projektteam

5. Projektphasen

6. Projektplanung

7. Tools

Entschuldigung ...

Leider gibt keine einheitliche, universell anerkannte Definition des

Projektbegriffes.

Die Herausforderung

Originalanfrage einer Agentur per E-Mail:

Hi Jörg,

nachdem du morgen eh bei uns im Haus bist: Wir entwickeln gerade noch eine andere Broschüre, für das wir über cooles Zeug im Print gerne Input entgegen nehmen.

Damit du eine grobe Richtung hast: Die Kreatividee wird wohl mit dem Gedanken Pionier, Entdecker, ...etc. spielen.

Medienproduktion und Druck - Eine These ... !

Die Produktion beginnt heute bereits in der Strategie- und Konzeptionsphase eines kreativen Prozesses. Klassische Trennungen müssen aufgehoben werden. Prozesse verwachsen miteinander.

Kunden erwarten von der grafischen Industrie keinen reinen Auftragsempfänger sondern einen Realisierungspartner mit externen Blick auf alle Strategien, Trends und Möglichkeiten und suchen diesen auf unterschiedlichsten Ebenen und Plattformen der modernen Kommunikation

Produktion / RealisationTechnologie

TrendforschungStrategie

Konzeption

Produkte

Projekte aus derPraxis

Produkte

Keyfacts:

160.000 individualisierte Titelseiten160.000 individualisierte Anzeigen50 Millionen verwendete Bilder10.000 personalisierte Zeitschriften

Publisher : Ringier Publishing House Switzerland, 2008

Realisierung:Reuters, hp invent, Adobe, cewe, Appel Grafik, silver digital, Papier Union, Neef Stumme, Thomas Glawion

Produkte

Keyfacts:

Hardcover mit eingelegter Broschüre

Integrierter 3,2“ LCD ScreenLautstärkenregelungZwei Videos mit Buttons angesteuertEingelegter USB Stick

Broschüre mit EinklapperEingeklebter SpiegelAufgeklebte Battlecard

Produktion/Realisation: Jörg FriedrichAgentur : GyroHSR Deutschland GmbH

Produkte

Projekt 2D-Codes: QR-Code(Q = Quick, R = Response)

Keyfacts:

Die japanische Firma Denso, die den QR-Code entwickelt hat, besitzt ein Patent auf die Technik, gestattet jedoch jedem, diese Technik – auch für kommerzielle Zwecke – kostenfrei einzusetzen. Selbst die japanische Regierung nutzt mittlerweile QR-Codes. Man findet sie zum Beispiel auf den Visa der japanischen Einwanderungsbehörde.

Der QR-Code ist seit dem Jahr 2000 offiziellerISO-Standard (ISO/IEC18004).

Produkte

Projekt Lego: Augmented Reality am POS

Produkte

Realisationsregie

Workflowentwicklung

CrossMedia Management

Qualitätskontrolle

Einkauf

Time & Money Management

Print Consultant Trends

Logistik

StrategieberatungTraffic

Scan Reinzeichnung

3DDigitalfotografie

Publishing

PreFlight

PrePress

Katalogpublishing

Typografie

Weltweite Anzeigen AdaptionColormanagement

Certified Proofs

Creative Retouching

KreationDirekt Marketing

Anzeigen

Vernetze Printproduktion

POS Handelsmarketing

Katalogproduktionen

above und below the line

Web to Print

out of home media

Local Store Marketing

Merchandising

Database PublishingDatabase Publishing

Ganz schön viel.

Projektmanagement

➤ einmaliger Ablauf ➤ komplexe Struktur ➤ festgelegtes Ziel ➤ zeitliche Befristung

Was ist ein Projekt?

Lat.: projectum = „das nach vorne Geworfene“

Warum?

Professionelles Projektmanagement erhöht die Wahrscheinlichkeit auf Projekterfolg signifikant!

Warum?

» Jedes dritte Projekt ist nicht erfolgreich «

Ergebnis einer gemeinsamen Studie der „Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. „ (GPM) und „PA Consulting Group“

Projektdefinitionen

1.) Nach DIN 69901In der DIN 69901 wird Projektmanagement definiert als die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projek- tes“. Der Projektbegriff wird damit schon vorausgesetzt. Wir können uns an dieser Stelle diese Definition ebenso zu eigen machen. Sie ist mit dem vorstehend umrissenen Projektbegriff und dem im folgenden Kapitel einzuführenden Management-Begriff kompatibel.

2.) Nach PMI (Project Management Insitute)„Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to meet project requirements“. Auch hier wird der Projektbegriff bereits vorausgesetzt.

Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Können, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um

Projektanforderungen zu erfüllen.

3.) Nach ICB 3.0 2001(International Project Management Association)ca. 180 Seiten PDF - Download (deutsch) z.B. über http://www.p-m-a.at/

Projektdefinitionen nach DIN 69 901

EinmaligEin Projekt unterscheidet sich vom Tagesgeschäft. Inhalt und Organisation sind für die Beteiligten damit neu.

ZielorientiertMit der Durchführung jedes Projekts wird ein bestimmtes klar definiertes Ziel verfolgt. Am Ende des Projekts steht ein Ergebnis, mit dem das Projekt abgeschlossen ist.

RessourcenbeschränkungDie dem Projekt zur Verfügung stehenden Ressourcen sind immer beschränkt. Der Zeitrahmen, d.h. Projektstart und -ende, ist bei echten Projekten immer klar definiert. Ebenso sind das Budget, die personellen und Sachmittel nie unendlich.

ProjektabgrenzungAus der klaren Zielorientierung und Bestimmung der Projektressourcen ergibt sich die notwendige Abgrenzung zu anderen Vorhaben oder Projekten.

OrganisationDie meisten Projekte sind durch eine komplexe Struktur gekennzeichnet. Die Erledigung der Einzelaufgaben ist z.B. zeitlich voneinander abhängig. Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen sind entsprechend der notwendigen Qualifikation in das Projektteam eingebunden. Dies setzt eine spezielle Projektstruktur und -organisation voraus.

Zielgrößen

Qualität: Welche Ergebnisse müssen in welcher Qualität vorliegen? Was genau gehört zum Leistungsumfang des Projektes, was nicht mehr.

Zeit: Wann genau soll das Projekt begonnen und wann beendet werden, was bedeutet das für die einzelnen Teilprojekte und Arbeitspakete? Gibt es fixe Termine, die der Kunde vorgegeben hat, zum Beispiel Erprobungen oder Teilabnahmen. Gibt es Meilensteine, die bereits vom Management definiert worden sind?

Ressourcen: Kostenziele: Welches Budget, welche zusätzlichen Ressourcen wie zum Beispiel Werkzeugstunden, Rechnerkapazitäten usw. dürfen vom Projektteam in Anspruch genommen werden. Welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen mit welcher Qualifikation in welchem Umfang zur Verfügung? Wer entscheidet über ihren Einsatz? Welche Kompetenz hat die Projektleitung, was darf im Projekt entschieden werden, was muss dem Management vorgelegt werden?

Das magische Dreieck

Vom „magischen“ Dreieck spricht man deshalb, weil die Kunst alle drei Dimensionen gleichermaßen zu erreichen in vielen ehrgeizigen Projekten oft nur noch mit magischen Kräften möglich scheint. Dieser sehr subjektiven Wahrnehmung kann natürlich durch eine belastbare Planung vorgebeugt werden. Die Erreichung von nur einer oder zwei der drei wesentlichen Zieldefinitionen wird zwar in der Praxis oft schon als großer Erfolg dargestellt, kann aber aus Sicht der „reinen Lehre“ nicht genügen.

TimeTermineinhaltung

CostRessourceneinhaltung

QualityErgebniserreichung

Projektmanagement ist nur dann erfolgreich, wenn es gelingt, in allen drei Zieldimensionendie angestrebten Ziele zu realisieren!

Rahmengrößen beeinflussensich gegenseitig

Bei großen Ideen geht esnicht um die Technologie!

Projektentwicklung

Projektentwicklung - Methoden

Brainstorming ist eine von Alex F. Osborn erfundene und von Charles Hutchison Clark weiterentwickelte Methode zur Ideenfindung, die die Erzeugung von neuen, ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen fördern soll. Er benannte sie nach der Idee dieser Methode, nämlich „using the brain to storm a problem“ (wörtlich: Das Gehirn verwenden zum Sturm auf ein Problem). Hilbert Meyer verwendet in UnterrichtsMethoden als Übersetzungsangebot den Begriff „Kopfsalat“.

Technik und Einsatzgebiet

Der Name „Brainstorming“ hat sich schnell verbreitet, wird heute aber auch fälschlich für andere Techniken als die von Osborn beschriebene verwendet. Anwendung findet dieses Verfahren bevorzugt im gesamten Bereich der Werbung.

Vorbereitung: Es wird eine Gruppe aus 5-20 Personen zusammengestellt. Je nach Problemstellung kann sie aus Experten/Mitarbeitern, Laien oder Experten anderer Fachgebiete bestehen. Den Gruppenmitgliedern wird im Vorfeld der Ablauf des Brainstormings mitgeteilt ob es sich um ein moderiertes oder nichtmoderiertes Brainstorming handelt. Ein Protokollant kann/sollte ernannt werden.

Vier grundsätzliche Regeln gelten beim Brainstorming:

Kombinieren und Aufgreifen von bereits geäußerten Ideen, Kommentare (Korrekturen, Kritik) sind verboten, Viele Ideen in kürzester Zeit (Zeitrahmen ca. 5-30 min), Freies Assoziieren und Phantasieren ist erlaubt. Jeder soll seine Gedanken frei äußern können.

Je kühner und phantasievoller, desto besser. Dadurch wird das Lösungsfeld vergrößert.

Methode 635 ist unter den Kreativitätstechniken eine Brainwriting-Technik, was ein Problemlösungsverfahren zur Erzeugung von neuen, ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen fördert. Sie wurde 1968 von Prof. Bernd Rohrbach entwickelt.

Bei Anwendung der Methode 635 erhalten 6 Teilnehmer ein jeweils gleich großes Blatt Papier. Dieses wird mit 3 Spalten und 6 Reihen in 18 Kästchen aufgeteilt. Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, in der ersten Reihe drei Ideen (je Spalte eine) zu formulieren. Jedes Blatt wird nach angemessener Zeit − je nach Schwierigkeitsgrad der Problemstellung etwa 3 bis 5 Minuten − von allen gleichzeitig, im Uhrzeigersinn weitergereicht. Der Nächste soll versuchen, die bereits genannten Ideen aufzugreifen, zu ergänzen und weiterzuentwickeln.

Die Bezeichnung der Methode ergab sich aus den optimal sechs Gruppenmitgliedern, die je drei erste Ideen produzieren und danach fünfmal jeweils drei erste beziehungsweise daraus abgeleitete Ideen weiterentwickeln (6 Teilnehmer, je 3 Ideen, 5 mal Weiterreichen). Oft wird die „5“ im Titel der Methode mit den maximal 5 Minuten der Bearbeitung assoziiert, was so aber im ursprünglichen Artikel des Autors nicht nachzulesen ist.

Mit dieser Methode entstehen innerhalb von 30 Minuten maximal 108 Ideen: 6 Teilnehmer x 3 Ideen x 6 Reihen.

Außerdem gelten die Regeln des Brainwriting.

Die Kopfstandtechnik ist eine Kreativitätstechnik zur Problemlösung bzw. Ideenfindung. Sie basiert auf einer Umkehrung der ursprünglichen Aufgabenstellung. Sie ist Bestandteil der Checklistentechniken Osborn-Checkliste, SCAMPER und SCAMMPERR sowie der Provokationstechnik von Edward de Bono. Die Kopfstandtechnik wird häufig auch Umkehrtechnik genannt.

Vorgehensweise:

Die Aufgabenstellung umkehren.

Lösungen der umgekehrten Aufgabenstellung finden.

Diese Lösungen der umgekehrten Aufgabe auf den Kopf stellen.

Aus dem Ergebnis konkrete Lösungsideen entwickeln.

Beispielanwendung: Die Aufgabenstellung ist, neue Dienstleistungsideen für einen Supermarkt zu entwickeln.

Frage: Wie könnte eine Umkehrung der Aufgabe lauten?Antwort: Welche Dienstleistung könnten die Kunden dem Supermarkt anbieten?

Frage: Wie könnte so etwas aussehen? Antwort: Die Kunden putzen den Supermarkt.

Frage: Was heißt das Gegenteil davon? Antwort: Der Supermarkt hilft den Kunden beim Putzen.

Frage: Wie könnten wir das erreichen? Antwort: Der Supermarkt vermittelt Schornsteinfeger, Reinigungsdienste, Putzfrauen, Fensterputzer usw.

Vor- und Nachteile Die Kopfstandtechnik läuft oft ins Leere oder produziert Selbstverständlichkeiten als Ergebnis. Die Umkehrungen können unerwartete und nützliche Einsichten in die Problemstellung liefern.

Denkhüte (Sechs Hüte) von De Bono (engl. Six Thinking Hats) ist eine von Edward de Bono 1986 vorgestellte Kreativitätstechnik. Es handelt sich dabei um eine Gruppendiskussion, bei der Gruppenmitglieder durch verschiedenfarbige Hüte repräsentierte Rollen einnehmen. Jeder Hut entspricht einer Denkweise oder einem Blickwinkel, wodurch ein effizienter Diskurs über ein Thema erreicht werden soll und gleichzeitig kein Blickwinkel außer Acht gelassen wird.

weiß = Objektiv: Das weiße Blatt

Analytisches Denken: Konzentration auf Tatsachen, Anforderungen und wie sie erreicht werden können

rot = Subjektiv: Feuer und Wärme

Emotionales Denken, Empfinden: Konzentration auf Gefühle und Meinungen

schwarz = Kritisch: Schwarzmalerei

Kritisches Denken: Risikobetrachtung, Probleme, Skepsis, Kritik und Ängste mitteilen

gelb = Spekulativ: SonnenscheinOptimistisches Denken: Was ist das Best-Case Szenario

grün = Konstruktiv: WachstumKreatives, assoziatives Denken: Neue Ideen, Kreativität

blau = „Big picture“: Der blaue Himmel

Ordnendes, moderierendes Denken: Überblick über die Prozesse

Projektentwicklung - Pflichten und Lasten

Das Pflichtenheft beschreibt in konkreterer Form, wie der Auftragnehmer die Anforderungen im Lastenheft zu lösen gedenkt – das sogenannte wie und womit.

Ein wesentlicher Unterschied zu einem Lastenheft besteht darin, dass das Pflichtenheft dem Auftragnehmer gehört. Ein Lastenheft beschreibt die Gesamtheit der Forderungen des Auftraggebers, im Pflichtenheft ist in konkreterer Form beschrieben, wie der Auftragnehmer die Anforderungen im Lastenheft zu lösen gedenkt.

Das Lastenheft ist eine Broschüre die alle wichtigen technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Einzelheiten (z.B.: Liefer- bzw. Leistungstermin, Angebotstermin, Erfüllungsort, ...)einer Ausschreibung enthält.

Das Kick-Off-Meeting (DIN 69901-5) steht am Beginn eines Projekts oder einer Projektphase. In der Praxis variiert der Zeitpunkt ihrer Durchführung. Eine sehr frühe Kick-Off-Veranstaltung dient in erster Linie dem Projektmarketing und der Motivation für das Projekt, während ein späterer Zeitpunkt gewählt wird, z.B. nach Erstellung des Pflichtenhefts, wenn es um die Abstimmung des konkreten Arbeitsbeginns und die Information der Beteiligten geht.

Die DIN 69901-5 setzt das Kick-Off-Meeting nach erfolgter Planung und vor Start der Projektdurchführung an. Als Teilnehmer fordert sie mindestens alle Mitglieder des Projektteams ggf. unter Hinzunahme des Auftraggebers.

Projektmanagement

Projektteam

Projektleiter (Projektmanager)

Der „perfekte" Projektleiter

Teamfähig

➤ Tendenziell extrovertiert

➤ Rollenflexibel

➤ Lobt andere

Frustrationstoleranz

➤ Ausdauer und Beständigkeit

➤ Kann Misserfolge aushalten

Vernetztes Denken

➤ Kann (in)direkte Konsequenzen erkennen

➤ Zusammenhänge erkennen

Positives Selbsvertrauen

➤ Nicht autoritätsgläubig

➤ Erfolgszuversichtlich

Durchsetzungsfähig

➤ Kann überzeugen

➤ Zielorientiert

➤ Belohnungs- und Bestrafungsmacht

Handlungsorientierung

➤ Risikobereitschaft

➤ Motivation, Energie, Tatendrang

➤ Stressresistent

Generalist

➤ Breites Intressenspektrum

➤ Projektdenken

➤ Mut zu neuen Alternativen

Projektkompetenzbereiche

Unter Fachkompetenz, Sachkompetenz, Fachkenntnis, Fachkunde, Sachkunde, Fachwissen versteht man die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Die hierzu erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung, Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhängen sowie der Fähigkeit, diese Probleme technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen. Voraussetzung ist in der Regel eine entsprechende Ausbildung.

Methodenkompetenz ist die Fähigkeit zur Anwendung bestimmter Lern- und Arbeitsmethoden, insbesondere zur selbstständigen Erschließung unterschiedlicher Lern- und Wirklichkeitsbereiche.

Sozialkompetenz häufig auch Soft Skills genannt, bezeichnet den Komplex all der persönlichen Fähigkeiten und Einstellungen, die dazu beitragen, individuelle Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten einer Gruppe zu verknüpfen und in diesem Sinne auch das Verhalten und die Einstellungen von Mitmenschen zu beeinflussen. Soziale Kompetenz bezeichnet somit die Gesamtheit der Fertigkeiten, die für die soziale Interaktion nützlich oder notwendig sind.

In der Literatur werden Soft Skills gerne als "weiche Fähigkeiten und Fertigkeiten" bezeichnet.

Projektmanagement

Projektphasen

Konzeptionsphase

➤ Aufgabenstellung analysieren und abgrenzen

➤ Lösungsalternativen ausarbeiten

➤ Durchführbarkeitsuntersuchung

➤ Auswahl von Lösungsalternativen

➤ Leistungs-, Zeitraum- und Kostenrahmen abstecken

➤ Vorschlag zur Realisierung

Entscheidung!

Definitionsphase

➤ Ausarbeitung des Konzepts

➤ Optimierung der Aufgaben

➤ Realisierungsrisiko abdecken

➤ detaillierte Termin-, Leistungs-,

Kostenplanung für nächste Phase

Realisierungsphase

➤ Umsetzung des ausgearbeiteten Konzepts

➤ Erprobung

Entscheidung!

Einführungs- und Versuchsphase

➤ Markteinführung

➤ Nutzung

➤ Außerdienststellung

Projektphasen

Projektmanagement

Projektplanung

Ergebnisse bei Projektplanung

Visualisierung der Planung

Netzplan: In der Praxis ist eine Tendenz zum Vorgangskontennetz zu erkennen. Es bietet unter anderem folgende Vorteile: Darstellung ist einfacher, alle Informationen sind einem Konten hinterlegt, Netzplanänderungen sind leichter durchzuführen.

Visualisierung der Planung

Ganttdiagramm

Controlling

Projektcontrolling unterstützt das Projektmanagement bei der grundsätzlichen Gestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben.

Milestones

Die DIN 69900:2009 definiert ihn als "Ereignis besonderer Bedeutung". Der PMBOK(R) Guide 2004 ergänzte dies um "usually completion of a major deliverable", d.h. die Fertigstellung eines bedeutenden Projektergebnisses. Im PMBOK(R) Guide 2008 wird der "Milestone" nur noch als "significant point or event in the project" bezeichnet.

Meilenstein in der DIN 69901:2009

Im Prozessmodell der DIN 69901-2 gibt es den eigenen Prozess "Meilensteine definieren" (Prozess D.1.1). Dieser Prozess benötigt die Projektziele, Projektinhalte und die Grobstruktur als Eingangsgrößen. In ihm werden die Meilensteine definiert und beschrieben sowie ein Meilensteinplan mit (vorläufigen) Terminen erstellt. Dieser Meilensteinplan ist Eingangsgröße für den Prozess "Terminplan erstellen".

Meilenstein in der ICB 3.0

Die ICB 3.0 führt im Kompetenzelement "Time & Project Phases" nicht explizit die Definition von Meilensteinen als möglichen Prozessschritt auf. Aber sie erwähnt Meilensteine als Möglichkeit, um bestimmte Ziele terminlich festzulegen oder um Phasengrenzen zu definieren.

Software

Projektmanagement - Tools

Software löst keine Probleme – Menschen lösen Probleme.

Dennoch bieten Softwaretools natürlich die Chance, die Planung, Steuerung, Kommunikation, Koordination oder Dokumentation im Projekt zu erleichtern und zu verbessern.

• MS Projekt• Merlin• Ganttproject ....

Es gibt mehrere tausend verschiedene Softwareprodukte welche sich mit dem Thema Projektmanagement beschäftigen. Oft ist das Projektmanagement auch ein Teil von CRM und/oder CMS Systemen.

Auch kostenfreie OpenSource-Lösungen (z.B. Gantproject OS X) stehen im Internet zur Verfügung.

Projektmanagement - Tools 2.0

Voraussetzung: Die Beteiligten müssen sich auf diese Werkzeuge einlassen und sie mit Neugierde nützen.

Mind Maps:Mindmeister http://www.mindmeister.comMindomo http://www.mindomo.comMind42 http://mind42.com

Auch Wikis können unterstützen:Pdwiki http://pdwiki.comWikispaces http://www.wikispaces.comWikidot http://wikidot.comWetpaint http://www.wetpaint.com

Studio TegernseeMiesbacher Straße 67awww.studio-tegernsee.dejoerg@studio-tegernsee.deMobil +49 160 98125478Gmund a. Tegernsee, Germany

Kontakt

visuelle analoge und digitale KommunikationFreelancer für

Jörg Friedrich

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1. Alle in Konzeptionen, Manuskripten und Präsentationsschriften enthaltenen Vorschläge, Beschreibungen, Manuskripte und Inhalte in vollem Umfang und Inhalt unabhängig vom Wortlaut, verbleiben mit Urheber- und Nutzungsrecht bei Jörg Friedrich auch dann, wenn für die Präsentation ein Honorar gezahlt wurde. Insbesondere bei unverbindlichen Präsentationen versteht sich das Honorar als reines Aufwandshonorar, nicht aber als Abgeltung der Urheber- und Nutzungsrechte.

2. Die Weitergabe aller Unterlagen, Manuskripte, der Präsentations- schrift im Ganzen oder in einzelnen Teilen, sowie eine Veröffentlichung, Vervielfältigung, Verbreitung, Nachbildung oder sonstige Verwertung der präsentierten Konzepte, Lösungen und Ideen ist ohne vorherige Zustimmung von Jörg Friedrich nicht zulässig.

3. Werden die präsentierten Konzepte, Lösungen und Ideen nicht entsprechend dem Vorschlag verwendet und in vollem Umfang abgegolten, so ist Jörg Friedrich berechtigt, die Inhalte in vollem Umfang oder Teile davon anderweitig zu verwenden.

4. Alle Unterlagen, Manuskripte und insbesondere Präsentationsschriften sind auf Verlangen von Jörg Friedrich zurückzugeben.

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