libro de ponencias 19 encuentro nacional de mejora continua sameco 2014 parte a
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Bienvenida
Estimados Colegas: Desde SAMECO nos complace darles la bienvenida al 19° Encuentro Nacional de Mejora Continua. A través de este evento, el cual se ha constituido como la mayor muestra nacional de experiencias de mejora de procesos y trabajo en equipo, se pretende proveer el ámbito propicio para lapresentación de trabajos técnicos, casos prácticos, proyectos, trabajos de investigación, experiencias reales de grupos de mejora,la realización de conferencias y la discusión de experienciasrelacionadas con la mejora continua y la excelencia en la gestión.Estarán representadas, a través de sus exposiciones, prestigiosas empresas, universidades e instituciones del sector público y privado. Con renovado entusiasmo les proponemos reunirnos para generar un debate dinámico que permita el intercambio de informacióny la actualización del conocimiento de todos aquellos profesionalesinvolucrados con esta temática, además de propiciar la generación de un espacio de camaradería, calidez y respetoentre empresas, instituciones y profesionales, que año a año nosacompañan y enriquecen esta actividad. El Equipo Directivo de SAMECO los convoca a participar activamente del Encuentro y a aprovechar este espacio abierto paraseguir aprendiendo más sobre la gestión de la mejora continuay su impacto en la eficacia y eficiencia de los procesos de gestión y en los resultados de toda organización. Los saluda muy cordialmente, Equipo Directivo SAMECO Sociedad Argentina Pro Mejoramiento Continuo
Acerca de SAMECO Sociedad Argentina pro Mejoramiento Continuo fundada en 1996, es una organización sin fines de lucro liderada por un Equipo Directivo integrado por referentes del tema en distintas organizaciones y creada con el propósito de desarrollar actividades que contribuyan a inducir a empresas y/o instituciones, a trabajar en la práctica de la Mejora Continua. Esta práctica se facilita mejorando métodos y herramientas destinadas a optimizar las operaciones, promover la innovación y mejorar la gestión. Esto sólo es posible implementar con el aporte integral y proactivo de las personas. Entre las principales actividades de SAMECO se encuentran: el Encuentro Nacional y los encuentros regionales de mejora continua, las comisiones de intercambio de experiencias, cursos y talleres específicos, conferencias, presentaciones de difusión y visitas a empresas. Nuestros objetivos son: Promover y difundir la filosofía y práctica del mejoramiento continuo en la gestión e inducir la aplicación de estos conceptos en los diferentes procesos de cualquier empresa o institución. Generar puntos de encuentro para el intercambio de información y experiencias concretas, relacionadas con la mejora continua y la excelencia en la gestión. Diseñar e implementar propuestas de formacion que faciliten el desarrollo de las prácticas de la Mejora Continua en las organizaciones. Profundizar los conceptos de la Mejora Continua para asegurar su desarrollo, actualización y adecuación a las distintas realidades y procesos. Reconocer el esfuerzo, la capacidad y la actitud proactiva e innovadora de los protagonistas de la Mejora Continua.
Comisión Organizadora PRESIDENTE Susana Spasaro- Pan American Energy MIEMBROS
Luisina Beltrame - Molinos Río de la Plata
Liliana Cerrano - Universidad Nacional de Rosario
Romina Conca –Acindar ArcelorMittal
Silvio Fistzen -Consultor
Oscar Fernández – Consultor
Héctor Formento – Instituto de Industria - Univ. Nac. de General Sarmiento
Cecilia Formento – Univ. Nac. de General Sarmiento
Ignacia Junqueira - FATE
César Lanati - Bunge
Daniel Magariños - DAPSA
Jorge Marchesi - Massalin Particulares
Miguel Roggero - BUSA Consultores
Andrés Muñoz - TenarisSiderca
Constanza Torres Sanmarco- HLT Network
Natalia Firka – HLT Network / CEC International Argentina
Comités de Evaluación
Comité de Trabajos Técnicos
Coordinación
Susana Spasaro– Pan American Energy y Natalia Firka, CEC International)
Integrantes Antonio Losada
Claudio Moure, Zucamor
Constanza Torres, HLT Network S.A.
Daniel Blanco, Tenaris
Daniel Magariños, DAPSA
Eduardo Milathianakis, Logística La Serenísima
Héctor Formento, UNGS
Horacio Grillo
Ian Moore, Molinos Río de La Plata
Ignacia Junqueira, Fate
Jorge Marchesi, Massalin Particulares
Luis Nitz, Pan American Energy
Marcos Ignacio Rodriguez, INTI
Pablo Kanterewicz, Pablo Kanterewicz y Asociados
Roberto Sabuqui, Molinos
Rodolfo Danishewsky, Calidad de vida laboral
Silvio Fistzen, Especialista independiente
Comités de Evaluación
Comité de Experiencias de Grupos de Mejora
Coordinación
Miguel Roggero - Busa Consultores
Integrantes
Adolfo Collados
Cesar Lanatti (Bunge)
Silvina Garramone, Laboratorio Fares Taie
Adrian Salich
Juan Todone,
Reinaldo Castilla
Melina Falcinelli, Gerdau
Oscar Fernandez
Antonio Raviña, Plastiandina
Cecilia Formento
Marcelo Dean, Gerdau
Miguel Punte, Ternium
Verónica Ferrando, YPF
Ignacia Junqueira, Fate
Romina Conca, Arcelor Mittal Acindar
Godofredo Deleonardis
Mariela Ambrustolo, Univ. Nac. Mar del Plata
Bárbara Villanueva, Univ. Nac. De Salta
Andrés Villamor, Tenaris
Luciano Vilela, John Deere
Maria Belén Montaldo, Lean Experience
Patricio Tobin, Acerbrag
Héctor Carrozzo, Henkel
Silvina Cuffia, Tgestiona
Fernando Cusolito, Univ. Nac. Gral. Sarmiento
María del Carmen Galindez, Lean Experience
Organizaciones Participantes de SAMECO ABR Acerbrag Acindar – Arcelor Mittal Aden AGEA Aluar A.N.A.C. Aptar Tortuguitas Arcor Arizmendi Artes Gráficas Rioplatenses AT y S Automación Micromecánica Banco Hipotecario Banco Galicia Banco Regional del Paraguay Bayer BGH Bomberos Voluntarios de la ciudad de Pérez (Santa Fe) Bunge Argentina Busa Consultores Cámara Empresarial de Rafaela Calidad de Vida Laboral Consultores
Casino Puerto Madero Cepas Argentinas CITEDEF-Ministerio de Defensa de la Nación Clínica de Ojos Dr. Nano Clínica y Maternidad Suizo Argentina Conarco ESAB Dapsa Davica Druida Consultores EDACI Edenor Embotelladora Andina (Coca Cola) Fundación Médica Hemocentro Esur Fate Fundación Acindar Fundación General Pacheco Fujitec F.V Global Farm Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires Gobierno Provincial de Salta, Secretaria de Comercio, y Servicios H. B. Fuller
Organizaciones Participantes de SAMECO HLT Network Igredion INSIC InstitutoArgentino de Siderurgia (IAS) InstitutoArgentino del Petroleo y el Gas (IAPG) InstitutoArgentinopara la Calidad (IAPC) InstitutoNacional de Tecnología Industrial (INTI) InstitutoNacional de Tecnología Agropecuaria (INTA) Interbanking Intertek John Deere Kase Kiskali (Tostadas Riera) Klabin Argentina Korsa Kuehne+Nagel Laboratorios Andrómaco Laboratorios Fares Taie Lear Corporation Massalin Particulares MAC. MASISA
Ministerio de Salud (CABA) - Programa de Gestion de Calidad Molinos Río de la Plata Mondelēz International Movistar Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación- Secretaria de Coordinación-Coordinación de Planificación estratégica y Gestión de Calidad Municipalidad de Rosario Municipalidad de Campana Pan American Energy Pernod Ricard Petrobras Argentina PGI Pluspetrol P.M. Kanterewicz Consultoría Poberaj Productos Venier Prudential Seguros Profertil Rhuma - Consultoría RRHH Saloma Senasa Gerdau
Organizaciones Participantes de SAMECO Six Soft Syngenta Syphon S.A. Tadeo Czerweny Technology Systems (Kimberly Clark) Tecpetrol Telefónica Argentina TenarisSiat TenarisSiderca TerniumSiderar Tessicot SA – Sedamil Total Austral Towerton Transfarmaco Transporte 9 de Julio TZ – Terminales Portuarias Vaccaro & Asociados Valor Pyme VW Witur YPF Zucamor .
Instituciones Académicas Universidad Argentina de la Empresa (UADE) Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES) Universidad Nacional de Bs. As. (UBA) - Facultad de Agronomía Universidad Nacional de Córdoba (UNC) Universidad Nacional de la Matanza Universidad Nacional de Mar del Plata (UNMdP), Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Rosario (UNR) Universidad Nacional de Salta (UNSA) Universidad Nacional del Centro (UNICEN) Universidad Nacional de General Sarmiento (UNGS) Instituto de Industria. Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Reg. Gral. Pacheco Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Reg. Chubut Universidad Tecnológica Nacional (UTN) Reg. La Plata Instituto Tecnológico de Bs. As. (ITBA)
Índice
Experiencias de Grupos de Mejora Continua
Arcor: Reducción en consumo de aditivo para el tratamiento primario de efluentes. Arizmendi: Sistema Unificado para el Registro y Seguimiento de Reclamos del Cliente Externo. BGH: Mejorar la Productividad en Linea de Montaje de Monitores LED- Planta Rio Grande (TDF). BGH: introducción al análisis de fallas en la línea de ensamble de aire acondicionado. BGH: Reducción de fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificado. Escuela Educación Secundaria Técnica N°1 “Luciano Reyes” CAMPANA: Alarma vecinal con disparo a distancia por control remoto. FV: Mejora en el proceso de probado de picos soldados Gerdau: Aumentar el empleo de barra corta en Corte y Doblado. Gerdau: Reducir costos de Guías y Cilindros. Grupo Zucamor: Desarrollo de un nuevo packaging sustentable Hospital de Rehabilitación ”Manuel Rocca”: Abordaje integral de la multidiscapacidad. Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) / Centro Regional Sur (Mar del Plata): Mejora del desempeño de un sistema de producción mediante el desarrollo de un modelo de simulación. Kordsa Argentina: Aguas Oleosas Massalin – Particulares: Implementación de Turno fraccionado Molinos Río de la Plata: “Listos en 3 minutos.”
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Molinos Río de la Plata: Reducción de 30% de generación de reproceso en línea pasta larga L2 Modelez: Reducción de Tiempo del Proceso de Liberación en familia Mantecol Pan American Energy: Solución a lesiones por carga de varillas de bombeo Pan American Energy: No encuentres la falla, encuentra el remedio. Petrobras: Desvíos químicos en ciclo agua vapor en la Central Termoeléctrica Genelba. Petrobras: Mejora de la Gestión de Seguridad para la Reducción de la Accidentalidad de Planta PGSM de Petrobras Argentina. Tadeo Czerweny: Sistema de almacenamiento para chapas planas. Telefónica: T R P “Derivaciones Incorrectas” Tenaris: Mejoras en el proceso de lavado de protectores de maniobra. Tenaris: Mejora en la Utilización Posible de Línea 2. Laminador continuo 2 – terminación. Toyota: “Hilando Finito” Defectos de fitting en shell-body.
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Índice
Trabajos Técnicos
Experiencias de I+D en el marco del convenio Acindar – UTN/FRSN AUTORES: Guillermo Campomar, Martín Roberti, Mauricio Caggioli INSTITUCIÓN: Acindar Grupo ArcelorMittal | Universidad Tecnológica Nacional – Facultad Regional San Nicolás Escuchando al cliente, procesos capaces, productos exitosos AUTORES: José Pablo Albarracín, Daniel Firka INSTITUCIÓN: ARCOR Proyecto de instalación de una central para el aprovechamiento de Energías Renovables y el estudio de su inserción en la red como generación distribuida en el ámbito de una Escuela de Enseñanza Técnica AUTORES: Horacio Eduardo Podestá, Gabriel Nóbile INSTITUCIÓN: Fundación Acindar, Escuela Técnica Otto Krause
Responsabilidad Social Empresaria. Programa 5S en la Escuela AUTORES: Alicia Gentili, Néstor Giampaoli, Melina Falcinelli, María Isabel Santoro, Melina Díaz, Vanina Frattini. INSTITUCIÓN: Gerdau, Escuela Gral. E. Mosconi Nº 6398
Estudio de la capacidad de las pyme textiles marplatenses para implementar sistemas de gestión de la calidad AUTORES: Mayra Samantha Cubelli, María Florencia Rolón
Indicadores Financieros y No Financieros para la Gestión de Calidad. Su inclusión en el Tablero Comando de las PYME de Córdoba AUTORA: Nélida del Carmen Castellano INSTITUCIÓN: Facultad de Ciencias Económicas – Universidad Nacional de Córdoba 20 años de mejoras tecnológicas en la colada continua de desbastes n°1 de Ternium-Siderar AUTORES: Jaime Manuel Usart, Raúl Daniel López, Gustavo Di Gresia INSTITUCIÓN: Ternium Mejora en la herramientas de gestión diaria de mantenimiento y proceso AUTORES: Adrián Ronconi, Javier Lopez, Ignacio Simone, Sergio Burgat INSTITUCIÓN: Ternium
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Modelo autodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de un proceso de Mejora Continua. AUTORES: Héctor Formento; Franco Chiodi; Fernando Cusolito; Lucas Altube; Sebastián Gatti. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de General Sarmiento - Instituto de Industria ¿Cuáles son los aspectos relevantes del proceso de cambio en la implementación de Sistemas de Gestión? AUTORES: Marina Migueles, Mariela Ambrústolo, Marcelo Ragonese INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Mar del Plata, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Industrial, Grupo Mejora Continua, Calidad y Medio Ambiente Integración de herramientas para la mejora de procesos con enfoque al cliente AUTORES: Marta Liliana Cerrano, Germán David Jasinsky INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Rosario. Fac. Cs. Exactas Ingeniería y Agrimensura Elaboración de una herramienta de gestión en el ámbito de la Biblioteca Central de la Universidad Nacional del Sur AUTOR: Patricia Hünicken INSTITUCIÓN: Universidad Nacional del Sur Aplicación de Herramientas de Mejora de Calidad a una Productora y Comercializadora Salteña de Cueros y Derivados AUTORES: Daher, Benjamín, Diaz Sosa, Jesús Gerardo, Tania Lowinger, Francisco Robinson Liquin, Mariana Santi. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Salta (Cátedra de Gestión de la Calidad, Facultad de Ingeniería) La mejora continua de las organizaciones universitarias, a través del control interno gubernamental AUTORA: Mgter. Lucía Graciela Riveros INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Villa María Operaciones 5 eses AUTOR: Héctor Carlos Reyes INSTITUCIÓN: UTN REGIONAL GENERAL PACHECO / UBA INGENIERÍA
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Experiencias de Grupos de Mejora Continua
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Organización : Arcor – La Campagnola
Integrantes del equipo Mto. Autónomo: Gonzalo Galarza; Mto. Autónomo:
Sergio García; Mto. Autónomo: Mario Vicentela;
Instructor SGI: Ramiro Villafañe
Título
Reducción en consumo de aditivo para el tratamiento primario de efluentes
1 – DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:
El problema tiene origen en la planta de tratamiento de efluentes líquidos del complejo Frutos de
Cuyo S.A, (actualmente La Campagnola S.A.C.I.). La situación se encuentra en el marco de
temporada alta de producción, debido a que es la época del año donde el efluente a tratar no solo
es mayor en cantidad, sino también en carga orgánica. Para tratar eficientemente el efluente
generado en planta, el complejo, cuenta con una planta de tratamiento de efluentes que
subdivide su proceso en 2 tipos de tratamiento, uno del tipo físico-químico; y uno posterior a este
de carácter biológico. El caso presentado corresponde a la etapa de tratamiento físico – químico.
Luego de haber realizado ensayos de laboratorio para determinar dosificaciones de químicos en el
efluente a tratar, se determina que el consumo de floculante real (utilizado en el equipo) es 30%
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mayor respecto al estimado que surge por los ensayos de jarra realizados, motivo que impulsa al
equipo a buscarle una solución a dicho desvío.
- Consumo promedio en equipo: 0,26 mg de aditivo / ml de sólidos sedimentables.
- Consumo calculado por ensayo de jarra (Jar Test): 0,2 mg de aditivo / ml de sólidos
sedimentables.
- El objetivo del grupo de mejora es: “Igualar el consumo en el equipo con el obtenido en
laboratorio”.
2 – ACCIONES INMEDIATAS
Se modifica la concentración de preparación de aditivo, para alcanzar una mayor eficiencia del
mismo y disminuir la cantidad necesaria de dosificación en el efluente.
Por recomendación del fabricante del aditivo, su concentración de preparación óptima es al 0,1 %
(Ver Gráfica anexa)
Debido a las limitaciones del equipo de preparación se modificó la concentración de 0,3 % a 0,2 %,
lo que disminuyó el consumo de 0.26 mg x ml Sólidos Sedimentables a 0.25 mg x ml Sólidos
Sedimentables, sin alcanzar el objetivo del grupo de mejora.
Gráfica Proveedor de Aditivos. Curva de Efectividad del Aditivo
3 – ANÁLISIS DE CAUSAS
Mediante la herramienta de análisis de causa: Por qué? Por qué?, en formato Árbol de Causa, se
desarrolla las investigaciones de las causas reales y potenciales del caso.
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Con dicha herramienta se obtienen 6 causas reales a trabajar, las cuales se resumen a
continuación.
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4 – PLAN DE ACCIONES
Con el fin de atacarlas las causas raíces seleccionadas y evitar su ocurrencia, se definen las
acciones a ejecutar, con responsables y plazos para su realización.
5 – VERIFICACIÓN DE LA EFECTIVIDAD
Con las acciones realizadas, se analizan el antes y el después para evidenciar la mejora suscitada
en el tiempo. De esta manera no sólo se alcanzó el objetivo sino inclusive fue superado, tal y como
lo muestra el dato acumulado del año 2013.
Causas Descripción de las acciones Responsable Fecha d e Finalización Estado
Causa N° 11- Verificar estado de placas de micro aireación y aumentar frecuencia de limpieza, inspección y cambio de las mismas.
Sergio García domingo, 09 de diciembre de 2012 OK
Causa N° 22 - Identificar y eliminar puntos de contaminación de efluente con sólidos que puedan obstruir las bombas presurizadoras del sistema de aireación.
Sergio GarcíaGonzalo GalarzaMario Vicentela
lunes, 17 de diciembre de 2012 OK
Causa N° 33 - Individualizar cañerías de inyección de bombas dosificadoras de aditivo para evitar fenómeno de inyección aglutinada.
Sergio GarcíaGonzalo Galarza viernes, 21 de diciembre de 2012 OK
Causa N° 4Causa N° 5
4 - Colocar los puntos de inyección de aditivo en el colector de pozo de bombeo hacia el equipo, y el niple hacia el centro interior del caño.
Gonzalo Galarza viernes, 21 de diciembre de 2012 OK
Causa N° 65 - Modificar la transmisión del dosificador de floculante granulado en el preparador de aditivo líquido para llegar a la preparación concentrada al 0,1%.
Sergio GarcíaMario Vicentela
sábado, 05 de enero de 2013 OK
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Asimismo para observar la mejora como afecto a la calidad del efluente, se adjunta una gráfica
cualitativa, la cual permite reflejar que el tratamiento no pierde eficiencia a la salida del proceso
primario.
Los datos numéricos se observan en las siguientes imágenes anexas, la cual concluye en una
disminución de 3.242 Kg de aditivo, obteniendo un ahorro económico de $87.534 (valor primer
Trimestre de 2013)
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Respecto a los aportes a la Sustentabilidad de Grupo Arcor, en el eje: “Respeto y protección de los
derechos humanos y laborales” repercute la mejora contribuyendo a mejorar la Seguridad, ya que
una menor presión en cañerías de aditivo permite eliminar pérdidas y por tanto Reducción del
riesgo de caídas a mismo nivel en el sector. Esto se evidencia en la Matriz de Riesgos y Peligro del
Sector, el cual anteriormente tenía una valoración 6 migrando a un 2 para el año 2013.
Asimismo los aportes Sustentables se evidencian en materia Medioambiental, contribuyendo con
el eje: “Eficiencia energética y minimización de los impactos que contribuyen al cambio climático
global”, al reducir la cantidad de floculante residual en barros, amplía el campo de aplicación en el
estudio que se está realizando junto al INTA en su utilización como mejorador de suelos.
6 – ESTANDARIZACIÓN
Con el fin mantener los mejoras en el tiempo, se definen los siguientes estándares, detallados en
la tabla adjunta.
7 – EXPANSIÓN HORIZONTAL
Se presenta la oportunidad de mejora a otras plantas de la División Alimentos, donde se realiza el
mismo tipo de tratamiento con equipos similares y uso del mismo aditivo. Por ello, se estableció
contacto con La Campagnola de San Martin, planta que cuenta con un Equipo Krofta de 360 m3/h
y La Campagnola Villa Mercedes (Ex Dulciora) también Krofta de 30 m3/.
Estandarización Nivel de Estándar EstadoModificación de frecuencia en planillas de inspección y limpieza de placas de micro aireación
Nivel 3OK
Se establece y documenta parámetros de configuración de sistema de preparación de aditivo.
Nivel 3OK
Se crea instructivo operacional con tabla de uso y regulación de bombas dosificadoras teniendo en cuenta cantidad de caudal y sólidos sedimentables del efluente a tratar.
Nivel 3OK
Modificación en los puntos de Inyección en cañerias. Nivel 6OK
Organización: Arizmendi Cómputos S.A.
Integrantes del equipo Gabriel Marazzi
Marcelo Rouzes
Matías Torres
Titulo:
Sistema Unificado para el Registro y Seguimiento de Reclamos del Cliente Externo
Resumen del alcance y naturaleza de la experiencia:
El Grupo de Mejora Continua N° VIII se creó a partir de la necesidad de realizar la
trazabilidad de las gestiones de los reclamos y su correspondiente tratamiento, que al momento, por
la descentralización de los registros, lo imposibilitaba.
Logro como objetivo centralizar dichas gestiones a través de la creación de un sistema
unificado, el cual permite realizar la trazabilidad de todas las gestiones de reclamos y, además,
contar con la posibilidad de obtener distintos tipos de informes y estadísticas para ser utilizadas
como una herramienta de mejora continua
Para ello se apoyó en el trabajo presentado por el Grupo de Mejora Continua N° IV que había
realizado un análisis de los circuitos de trabajo de cada área, mediante la realización de entrevistas y
consultas interdepartamentales y de esta manera había logrado tipificar el tipo de reclamo que le
competía a cada área, como así también, las soluciones frecuentes a dichos reclamos, para poder
proyectar la extensión del sistema a realizar.
1. Selección del tema
A partir de una auditoria, en el cual se realizo una observación respecto a la trazabilidad de las
gestiones de reclamos, la Gerencia concluyo que era necesario formar un grupo de mejora para
tratar el tema. El mismo llevo a realizar análisis sobre todas las áreas de la empresa que intervienen
en los procesos del sistema de gestión de calidad.
GMC IV y VIII
2. Situación inicial.
Generalidades
Una vez conocido el proceder de cada área ante un reclamo del cliente y de qué manera
queda asentado el tratamiento del mismo, comenzó la búsqueda y análisis de la información
recolectada.
Este análisis nos permitió ver como es el circuito que se estaba realizando y la forma en que esta
quedaba registrada:
Conclusión:
• No existía un punto unificado-centralizado que abarque a dichas gestiones, es decir los reclamos se
encontraban descentralizados en un 100%.
• Hay más de una vía de registración del reclamo y su tratamiento.
• Se detecto que un gran porcentaje de la problemática planteada por el cliente no tiene un circuito que
establezca la posibilidad de realizar ese seguimiento accediendo desde cualquier sector y que esta, a
la vez, sirva como herramienta de medición (solo algunos sectores cumplen con este circuito).
3. Objetivos:
Establecer un sistema de gestión unificado y centralizado, con una misma metodología de
trabajo para todas las áreas, que nos brinde la posibilidad de realizar una trazabilidad del tratamiento
de los reclamos y a la vez que sirva como herramienta de medición.
4. Metodología utilizada:
Se utilizaron las herramientas que surgen de los “8 pasos”, las cuales fueron:
A. Especificación del problema.
B. Diagrama de flujo.
C. Torbellino de ideas.
D. Diagrama de causa y efecto.
E. Criterio de evaluación y ponderación de causas.
F. Plan de acción.
A. Especificación del problema
Se realizaron entrevistas a los sectores involucrados en el proceso:
• Comercial
• Administración
• Soporte Técnico
• Departamento Técnico Legal
• Departamento de Capacitaciones
Con la información obtenida, se pudo analizar las distintas modalidades de trabajo de cada uno de
los sectores, logrando detectar los motivos que originaban la imposibilidad de realiza un seguimiento
lineal del reclamos de un cliente y su tratamiento. Esto también generaba la imposibilidad de realizar
mediciones dado que los sistemas de registros no eran compatibles entre sí.
B. Diagrama de flujo
Nos permitió conocer el circuito que sigue un reclamo.
C. Torbellino de ideas
Mediante el cual se pudo identificar las siguientes causas:
1. Los reclamos no se registran en forma centralizada
2. No hay una supervisión del seguimiento del reclamo
3. Inconvenientes para encauzar el registro de los reclamos
4. Falta instrucciones de trabajo en algunos sectores
5. Falta un sistema de seguimiento del reclamo
6. Falta indicar un responsable para el cierre de los reclamos
7. Falta registros centralizado de cumplimientos de los reclamos para consulta de los sectores
8. Falta de un sistema apto para tratamientos de reclamos
9. Falta registrar la conformidad del cliente
D. Diagrama de causa y efecto
Las causas se agruparon en 3 módulos principales:
1. Procedimientos
2. Sistemas
3. Lugares
Procedimientos
Sistemas
Lugar
Obteniendo como resultado a los interrogantes, ¿qué?, ¿Por qué?, las causas raíces.
E. Criterios de evaluación y ponderación de causas (Pareto)
A través de un sistema de pesaje y calificación, pudimos identificar cuáles eran las causas más
“importantes”.
Criterio Causas
I Falta una instrucción de trabajo
II No hubo directivas
III Falta de actualización y adaptación de los sistemas existentes
IV Redefinir los permisos de accesos
V Falta de un sistema unificado
VI Debido a las distintas tareas que realizan c/u de estas
Nº Criterios de Evaluación Peso
1 Genera demoras al
proceso
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2 Perjudica el nivel de
calidad del servicio
7
3 Frecuencia con la que
ocurre
6
Gráfico de ponderación de Causas (Pareto)
Orden de causas por importancia
En base a la clasificación que hiciéramos en el punto anterior, ordenamos las 6 causas y elaboramos
el plan de acción.
Orden Nº
Causa
Descripción de la Causa
1 V Falta de un sistema
unificado
2 VI Debido a las distintas
tareas que realizan
cada área
3 II No hubo directivas
4 I Falta una instrucción de
trabajo
5 IV Redefinir los permisos
de accesos
6 III Falta de actualización y
adaptación sistemas
F. Plan de acción
Medidas planteadas para lograr el objetivo
Medición de resultados
Se logro centralizar los reclamos en su totalidad.
Conclusión
Por todo lo expuesto anteriormente se puede concluir que el GMC Nº 8 cumplió con creces el
objetivo inicial propuesto por el GMC N° 4, no solo brindando la posibilidad de centralizar los
reclamos provenientes desde los clientes, sino que a su vez dando la posibilidad de averiguar de
manera rápida y eficiente todas las etapas por las que paso dicho reclamo, como así también se
genero un reporte estadístico por área que muestra la cantidad de reclamos según el estado en el
que se encuentre, dando así la posibilidad de una análisis rápido del área no solo por el jefe y/o
encargado del área, sino que también por las personas que pertenecen a la misma.
Como extra el grupo también se concentro en la gestión de las acciones correctivas /
acciones preventivas, garantizando la asociación con cada reclamo (si correspondiese) como así
también la posibilidad de generar acciones correctivas / acciones preventivas de manera
independiente (aquellas que no se encuentran asociadas a ningún reclamo particular, pero que si
registran una desviación del proceso normal y habitual de un departamento).
Si bien la labor del GMC Nº 8 se encuentra finalizada, el Sistema de Gestión de Reclamos
desarrollado, deja abierta la posibilidad de que en el futuro se le puedan incorporar nuevos reportes
que faciliten el análisis gerencial, de los procesos de las distintas áreas de la organización mejorando
la eficiencia institucional.
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Organización : BGH SA
Integrantes del equipo Jefe de Producción: Emiliano Paez
Supervisor: Fernando Carrió
Operarios: Juan Carlos Vargas. Ricardo Foschiatti. Línea 15
Ingeniería: Emiliano Bertolotto. Luz Mella. M. Sarapura
Supervisor Calidad: Pablo Ruíz
La Historia de BGH SA.-
Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la
actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una
posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial.
32
La Planta de Río Grande
BGH fabrica en Río Grande desde el año 1978.
La nueva planta de 30.000 metros cuadrados fue inaugurada en agosto de 2009.
En Noviembre del 2012 se inauguro una ampliación de un nuevo edificio sobre un terreno de 12.600 metros
cuadrados, lindante a la fabrica actual.
Se fabrican:
• Televisores LCD, LED y de tubo, cocinas de microondas, acondicionadores de aire residenciales y centrales ,
teléfonos celulares , monitores LCD, cámaras Digitales , DVD, BR, decodificadores.-
Crecimiento, innovación y una profunda voluntad de servicio son las características que le han permitido a
BGH afianzarse en el terreno nacional y expandir sus horizontes hacia nuevos mercados.
Título: Mejorar la Productividad en Línea de Montaje de Monitores LED- Planta Río Grande (TDF).
Introducción
La electrónica de consumo es de nuestro especial interés, puesto que realizaremos nuestra experiencia Kaizen
en Línea de Monitores LED. La Metodología Kaizen, fue adoptada como la principal herramienta de gestión de
Mejora Continua para esta Compañía, tanto para la actividad Industrial como para la de Soporte, y con un
objetivo fundamental, el de obtener de Soluciones Rápidas y de Bajo Costo, en un contexto de Crecimiento y
Transformación permanentes.
Nuestro Proceso
Vista en explosión de un monitor (izquierda a derecha)
1. Marco frontal 2. Panel 3. Soporte de placa 4. Placa 5. Tapa 6. Soporte de monitor 7. Base
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Selección del Tema
Durante el Primer Semestre de 2014, Producción previó un incremento de la capacidad de línea en un 30% que
se incrementa de 500 unidades diarias a 650 unidades, para un modelo particular de Monitores LED C150,
fabricados en Línea 15. Debido a la estacionalidad de nuestra actividad la Gerencia del Área Electrónica, nos
desafió a responder al incremento con intervenciones rápidas y económicas.
500650
Situación Inicial Incremento
Incremento en la Capacidad en 150 Unidades Diarias
(∆+30%)
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Nuestro Plan de Trabajo
La fecha límite consensuada para el cierre de la Experiencia Kaizen fue la semana 21 de 2014, todas las
actividades se planificaron y ejecutaron conforme a esa definición.
TAR
EA
DESCRIPCION DE LA TAREA
Responsable
AÑO 2014
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
W1
W2
W3
W4
W5
W6
W7
W8
W9
W10
W11
W12
W13
W14
W15
W16
W17
W18
W19
W20
W21
W22
1 Selección del tema
Paez; Del
Río
2 Formac. Equipo
Trabajo
Paez; Del Río
3 Análisis de las causas
Prod/ Ing.
4 Análisis indic. de prod.
Paez
5
Definición de PDCA Prod/ Ing.
6 Planific.de las acciones
Producción
/Ing MyT
7 Implementación
acciones
Prod/ Ing.
8
Periodo de prueba y estabilización
Carrió; Paez
9 Presentación de
resultados Carrió;
Sarapura
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Situación Inicial
Para analizar la situación en la que nos encontrábamos, utilizamos el esquema de las 5M, donde planteamos el
estado de situación de los principales ejes de acción de nuestra actividad:
Eje Descripción de la Situación
1 Métodos
Línea con estaciones en serie.
Estaciones de Sub-Armados fuera de línea.
Registro de producción en proceso y producto terminado.
Producción por lotes.
Producción diaria de 500 unidades.
2 Medios
Conveyor: cinta transportadora con un rolo motorizado y otro de retorno.
Dispensadores automáticos de cintas.
Atornilladoras neumáticas y eléctricas.
Generadores de video para prueba funcional.
Mesas de trabajo con luminaria y soporte para herramientas. Embalaje: encintadora automática.
3 Mano de Obra Dotación de 16 operarios.
Turno de 9 hs. Incluido Comedor.
4 Medio Ambiente
Acondicionador de Aire de ajuste Electrónico Automático.
Indicador de Temperatura Ambiental con alarma.
El proceso no emite gases ni vapores.
Nivel Sonoro dentro del Rango de Aceptación CT H y S.
Residuos tratados y gestionados a través de Programa 5S.
5 Materiales
Abastecimiento a línea discontinuo, según demanda horaria.
Material de ensamble importado.
Material de embalaje de producción nacional.
Materiales pequeños contenidos en master box (cables, tornillos, burletes).
Materiales voluminosos en pallets (tapas, frentes, paneles).
36
Layout Inicial de Línea 15
Objetivos
1-Aumentar la producción diaria en un 30%, según datos ajustados al Programa Maestro de Producción
2-Reducir la superficie ocupada por el Lay Out inicial:
500
650
400
500
600
700
Incrementar 30% la Producción Diaria
250m2
220m2
200m2
220m2
240m2
260m2
Actual Objetivo
Reducir 12% Superficie en M2
Δ∆ -30m2
∆ +150 Mon/día
37
3-Aumentar el número de Monitores fabricados por Persona
4-Reducir la Distancia recorrida por el producto en Línea, en ese momento 24mtsL, Objetivo ≤16 mtsL (-
33.3%)
5-Reducir el Número de movimientos Promedio por Operación, en esas condiciones y según el relevamiento
11.7mov/operador Objetivo 8.4mov./operador (-28.2%)
Metodología
Toda la Intervención de Mejora en la Línea fue gestionada a través de la Metodología Kaizen 7 Pasos. Una vez
planteados los objetivos, planteado el estado de situación en 5M, a través de una Matriz de Decisiones dimos
prioridad a los temas a tratar y analizar a través de distintos Diagramas de Causa-Efecto o Ishikawa.
Matriz de Decisiones: el funcionamiento de esta herramienta consiste en valorizar del 1 al 4 los temas de
interés para la resolución del problema, estos temas están presentes en la Grilla 5M que utilizamos para
relevar información, la suma determina el impacto en los principales ejes de QCDRH, y los valores más altos
obtenidos determinan el orden de prioridad.
Tema
Cotación Total Calidad Costo Plazos RRHH
Balanceo 4 4 4 4 16
Destrezas 2 3 4 2 11
Estándares 2 3 4 4 13
Def. Tiempo STD 3 4 4 4 15
Lay Out (Sup.Ocup) 4 4 4 4 16
Carros y Mesas 4 4 4 2 14
Métodos de Montaje 4 3 4 2 13
31,25
40,63
0
10
20
30
40
50
Actual Objetivo
Incrementar 30% el Ratio Monitores/ Personas∆ +9.37
Monit/Pers
38
Diagramas de Causa-Efecto ISHIKAWA- Problema Analizado: Balanceo
Diagramas de Causa-Efecto ISHIKAWA- Problema Analizado: Layout- Superficie Ocupada
La referencia 1,2,3 puede verificarse en la columna CE (Causa Efecto) del Plan de Acción.
La referencia 1,2,3 puede verificarse en la columna CE (Causa Efecto) del Plan de Acción.
39
Plan de Acción
CE Item Acciones Resp. Costo Fecha
Objetivo Fecha Real
P D C A Observaciones
1
1
Cronometraje y análisis de tiempos de línea para
incrementar la producción
Bertolotto/ L. Mella
0KU$s S0814 S0814 x x x x
2
Puesta a punto línea 15 para
incrementar la producción
Bertolotto/ L. Mella
0KU$s S01214 S1214 x x x x
Se relevaron los tiempos de la línea
para elevar la producción de 500 a
650. Se agrego tiempo disponible
utilizando reemplazos (28800 seg a 30000 seg), se
aplica a línea 14.
3 Marcado de
línea Bertolotto/L.
Mella 0KU$s S0814 S0814 x x x x
Se marco la linea para controlar el
paso de línea.
2
4
Armado de carros para
abastecimiento de accesorios y
cajas
J.C. Vargas/R. Foschiatti
0KU$s S0914 S1214 x x x x
Eliminar mesas y residuos.
Fabricacion de carros/contenedores
según consumo horario.
5
Diseño y construcción de rieles para transporte de
materiales
J.C. Vargas/R. Foschiatti
0KU$s S0914 S1114 x x x x
Se eliminan tiempos de traslados. Ahorro
de espacio. Organización de
puestos de trabajo.
40
6
Cambio de PC por Thin Client en puestos de KDMES y SFC
Paez/Villar/ Sarapura
0KU$s S1214 S1214 x x x x
Aumento de espacio disponible.
Reducción de mesas. Eliminación
de movimientos innecesarios.
7 Rediseño de
puesto de encendido
J.C. Vargas/R. Foschiatti/L.
Mella 0KU$s S1014 S1114 x x x x
Modificación de cuarto oscuro,
aprovechamiento de espacio
disponible. Diseño de soportes para
Monitores, generadores y
teclado.
8
Automatizar el SA Pivot para la
pueba de torque
Sarapura/Carrió 6KU$s S0814 S1014 x x x x
Se genero requisición de 6 dispositivos. A la
espera de la autorización.
9
Prueba de dispositivo para la conexión de
cables en el puesto de
encendido. Implementación
E. Bertolotto/ F. Gómez
1KU$s S0814 S1214 x x x x
Reducción de 3 segundos en el tiempo de ciclo.
Cotizando dispositivo con
proveedor local.
41
1 10
Mejora del balanceo en
puestos DDC y de encendido
P. Lepisto/E. Bertolotto
0KU$s S1214 S1214 x x x x
El cuello de botella de la línea se
rebalanceo a partir de la adaptación
del conexionado de la interfaz DDC en
los puestos de encendido (dos
personas). 9 segundos se reducen en 5
segundos para cada puesto de
encendido (neto 2.5 seg)
3
11
Aplicación de Economía de
Movimientos en el Diseño de las
Operaciones
Paez/Villar/ Sarapura
0KU$s S0814 S1214 x x x x
12
Diseño de un DOJO de
entrenamiento de los operarios
en las nuevas operaciones
L. Mella/A. Del Río
0KU$s S0814 S1214 x x x x
13
Planificación del entrenamiento
de los operarios, previo al
lanzamiento de la nueva
configuración de Línea y Balanceo
Bertolotto/ L. Mella
0KU$s S0814 S1214 x x x x
14
Implantación de una maqueta fuera de flujo
de la operación cuello de
botella, a modo de consultor en
3D .
Bertolotto/ L. Mella
0KU$s S0814 S1214 x x x x
42
Materialización de las Mejoras
Punto 3 de PDCA: Marcado de línea
Antes Después
Problema: No está delimitado el espacio entre equipos. No permite el seguimiento del ritmo de trabajo. Acción: Marcar la banda transportadora según dimensiones del equipo más grande 80 cm. Beneficios: Permite detectar el flujo discontinuo y medir el paso de línea. Responsables: Luz Mella, Emiliano Bertolotto
Punto 4 de PDCA: Armado de Carros
Antes Después
Problema: Se abastece con pallets en grandes cantidades. Se coloca en el piso y en mesas Acción: Rediseño y construcción de carros según frecuencia de Beneficios: Reducción de superficie ocupada, aproximadamente 7 m2. Responsables: J.C. Vargas, R. Foschiatti
43
Materialización de las Mejoras
Punto 6 de PDCA: Cambio de PC por Thin Client en puestos de KDMES y SFC
Antes Después
Problema: Las mesas con PC y Monitores, ocupan espacios innecesarios. Acción: Usar thin client en los monitores suspendidos en estructura de luminarias. Beneficios: Reducción de superficie ocupada, aproximadamente 11 m2. Responsables: Emiliano Paez, Gabriel Villar, Martín Sarapura
Punto 7 de PDCA: Rediseño de puesto de encendido
Antes Después
Problema: Desbalanceo ergonómico puesto. Alta rotación del tronco de la persona. Acción: Colocar soporte para equipo sobre la línea. Beneficios: El operario trabaja enfrentado a la línea. Eliminación de la rotación. Responsables: J.C. Vargas, R. Foschiatti, L. Mella
44
Materialización de las Mejoras
Punto 9 PDCA: Reducción de tiempo de ejecución SA Pívot
Antes Después
Problema: Se pierde tiempo de operación al realizar la tarea en dos pasos. Acción: Con el nuevo dispositivo se realiza todo el trabajo en el mismo jig, con accionamiento mecánico. Beneficios: Ahorro de 8 segundos en el tiempo de ciclo (de 43 a 35 segundos). Responsables: Fernando Carrió, Martín Sarapura
45
Materialización de las Mejoras
Layout Antes Línea 15
Layout Después Línea 15
Problema: Espacios ocupados por mesas y materiales innecesarios. Recorrido de materiales por abastecimiento deficiente y sin considerar frecuencia de consumo. Acción: Se eliminan mesas aprovechando espacio aéreo para suspender los monitores, se calcula nuevo recorrido a partir del abastecimiento ordenado y nuevo posicionamiento de los puestos. Beneficios: Se reduce los m
2 ocupados, se disminuyen tareas que no agregan valor por recorrido de materiales.
Responsables: Producción. Ingeniería. Sistemas. Mantenimiento
46
Resultados Alcanzados
3-4- Reducir la Distancia recorrida para traslado de los materiales, en ese momento 24mtsL, Objetivo ≤16 mtsL
Fue significativa la reducción en el traslado de los
materiales, la transformación de las facilidades.
Reducción Neta: 14.78Mts( -38.41%)
3-5- Reducir el Número de movimientos Promedio por Operación, en esas condiciones y según el relevamiento 11.7mov Objetivo considerando el % de saturación del puesto 8.4mov.
Lo más interesante de esta experiencia fue el
rediseño de la secuencia de operaciones y la aplicación
directa de la Economía de Movimientos, atendiendo a
cuestiones Ergonómicas reales, con el despliegue directo de
la necesidad a la configuración del Puesto.
Reducción Neta: 8.6mov promedio(-26.4%)
500uni650uni 700uni
0
200
400
600
800
Antes Objetivo Real
Incrementar la Producción Diaria el 30%
250m2
220m2 218m2
200
220
240
260
Antes Objetivo Real
Reducir el 12% de la Superficie Ocupada por el Lay Out Inicial
31.25uni
40.63uni 43.00uni
0
10
20
30
40
50
Antes Objetivo Real
Aumentar el Número de Monitores fabricados por Pers ona
+200uni
(+40.0%)
-32m2
(-12.8%)
(+12.5uni) (+40.0%)
47
Conclusiones
� La metodología utilizada nos permitió identificar los problemas actuales y trabajar sobre las acciones
para eliminarlos, así mismo se pudo llevar a cabo importantes mejoras sin grandes inversiones.
� El grupo de mejora planteo, ejecutó y sigue desarrollando importantes cambios en la línea de
ensamble, a partir del continuo mejoramiento de los puestos de trabajo.
� El ordenamiento en el abastecimiento de los materiales, permitió liberar espacio útil para tener un
mejor control del proceso y trabajar en la mejora continua del mismo.
� Se mejoró el confort de los puestos de trabajo dado que en todas las intervenciones participaron los
operadores de los puestos, lo que motivó mucho a todo el equipo.
� También se logró la disminución de la fallas de línea mejorando el ratio de producción/fallas.
� El mejor manejo de los materiales facilitó los cambios de modelo.
� El trabajo en equipo es la mejor alternativa en la resolución de estos problemas y sólo la descubrimos a
través de la práctica.
� Estamos muy conformes con los resultados y esperamos el próximo desafío.
CONTACTO:
Juan Martín Sarapura
Ingeniería de Procesos - Electrónica
Planta Rio Grande
Martin.Sarapura@bgh.com.ar
Islas Malvinas 2943 - Río Grande
Tierra del Fuego, Argentina
T. +02964 422035 / 421150 int.6138
www.bgh.com.ar
48
Organización: BGH SA
Integrantes del equipo
• Leandro Arias – Jefe Producción IM.
• Andres Iwaszkiw – Sup Linea IM.
• Carlos Gongora – Test.
• Roberto Rueda – Process.
• Javier Villareal – Producción.
• Juan Gonzalez – Calidad.
• Pablo Antinanco – Ing. Test
La Historia de BGH
Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la
actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar
una posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial.
49
La Planta de Río Grande
BGH fabrica en Río Grande desde el año 1978.
La nueva planta de 30.000 metros cuadrados fue inaugurada en agosto de 2009.
En Noviembre del 2012 se inauguro una ampliación de un nuevo edificio sobre un terreno de 12.600 metros
cuadrados, lindante a la fábrica actual.
Se fabrican:
• Televisores LCD, LED y de tubo, cocinas de microondas, acondicionadores de aire residenciales y centrales ,
teléfonos celulares , monitores LCD, cámaras Digitales , DVD, BR, decodificadores.-
Crecimiento, innovación y una profunda voluntad de servicio son las características que le han permitido a BGH
afianzarse en el terreno nacional y expandir sus horizontes hacia nuevos mercados.
Dentro de los productos que manufactura BGH se encuentran los equipos de Aire Acondicionados en todas sus
versiones (Split, multi Split, centrales, compactos), los cuales se ensamblan en 5 líneas de producción con un
promedio de 300 personas por turno de producción. Además y previo al ensamble del equipo se insertan primero
por un proceso automático y luego uno manual las placas electrónicas para los equipos antes mencionados. Cabe
mencionar que en 1 línea de Inserción manual se procesan las placas para 5 líneas de ensamble, es decir más de
1500 placas por turno de producción. El tener un problema de calidad en la línea nos representaba un potencial
riesgo de desabastecimiento de placas para las líneas de ensamble por lo que debíamos tomar una rápida acción
de corrección del desvío de calidad en nuestras placas.
Los indicadores de calidad muestran un índice de no conformidades en sus productos que oscilan entre el 10 y el
35% con respecto a la producción conforme en las líneas de ensamble.
Analizados los indicadores se demuestra que las principales no conformidades se dan por problemas en nuestras
placas electrónicas.
Desde el Área de Inserción Manual se decide llevar a cabo un Kaizen para mejorar la calidad de las placas y evitar
un riego de “parada de producción” por falta de placas.
Objetivo del trabajo: reducción del 50% las NC detectadas en ensamble
Al momento de definir cuál era la mejor herramienta a utilizar para lograr corregir los desvíos que se nos
presentaban optamos por un kaizen utilizando el método de “los 7 pasos”.
Esta herramienta nos permitió poder organizarnos enfocados en los rápidos resultados, pudiendo planificar cada
una de los eventos que íbamos llevando a cabo, desde la conformación del grupo de trabajo hasta el seguimiento
de los indicadores finales.
INTRODUCCION AL ANALISIS DE FALLAS EN LA LINEA DE ENSAMBLE DE AIRE ACONDICIONADO
50
En este etapa una vez integrado el grupo, se prepara un plan de trabajo para optimizar los tiempos y despliegue
de las actividades, generando una rutina de trabajo planificada y organizada donde los integrantes tienen en claro
los tiempos asignados para cada parte del proceso.
Método de trabajo utilizado: “SIETE PASOS”
419391
340
419
0
100
200
300
400
500
Julio Agosto Septiembre Octubre
Cant. de Fallas detectadas en Linea de
Ensamble
Fallas
PLANIFICACION DE LAS ACTIVIDADES KAIZEN
SITUACION INICIAL EN LINEAS DE ENSAMBLE. INDICADORE S DE CALIDAD.
51
En este ultimo indicador podemos ver (en rojo las fallas de placas y azul las fallas de ensamble) que de la cantidad
de fallas encontradas en los equipos No Conformes, los primeros 2, corresponden a problemas con las placas
electrónicas. Siendo el sector de Inserción Manual el principal responsable en los altos costos de retrabajos.
Una vez rechazados los equipos por calidad se debe reasignar personal para el retrabajo de las mismas, las cuales
incluyen:
1. Segregación de unidades no conformes
2. Desarme de los equipos
3. Identificación de las partes dañadas o no conformes
4. Análisis de la no conformidad
5. Reparación
LINEA DE ENSAMBLE DE EQUIPOSCONTROL DE
CALIDADCONFORME
DESARME Y
ANALISIS DE NO
CONFORMIDADES
NO CONFORME
REPARACION
NO CONFORME
CONFORME
PRODUCTO TERMINADO
SCRAP
0 100 200 300 400 500 600
MTC no enciende
No enciende (Falla de Placas)
Bornera rota (Falla de Placas)
32
1
Top 3 Fallas en Lineas de Ensamble Antes de
Realizar el Kaizen
3 MTC no enciende 2 No enciende (Falla de Placas) 1 Bornera rota (Falla de Placas)
52
Proceso de Inserción de placas en sus diferentes estadios
Lay out línea de inserción manual de componentes, proveedor directo a las líneas de ensamble
ANALISIS DE CAUSA, PROBLEMAS CON LAS PLACAS PROVENIENTES DE INSERCION DE PLACAS
53
Muestras de PCB fabricadas para Aire Acondicionado
54
En esta “Espina de Pescado” surgen las sub causas del problema, el cual por una razón de orden en las prioridades,
decidimos tomar la sub causa “Proceso poco Fiable” y desarrollarla en profundidad aplicando otra vez la herramienta
de ISHIKAWA. Con esto logramos identificar potenciales problemas presentes que pueden resolverse con poca o
nula inversión.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA DETERMINACION CAUSA “NO CONFORMIDADES EN PLACAS”
Principal causa a analizar
55
En esta segunda “Espina de Pescado” obtenemos causas más pequeñas para su resolución y planteamiento de
acciones por parte de la organización, para ello lo reforzamos con la técnica de “LOS 5 PORQUE”.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA DETERMINACION SUB CAUSA “PROCESO POCO FIABLE”
1 2
3
3
56
En este análisis más minucioso de las NC estamos en condiciones de empezar a plantear acciones que nos permitan
corregir los desvíos presentados en los análisis anteriores.
Utilizamos una matriz de decisión para ordenar y dar prioridad a las acciones a tomar.
PROCESO DE FABRICACION POCO FIABLE Y SIN CONTENCION
DE NC
NO SE ASEGURA LA CALIDAD DE LAS PLACAS MEDIANTE LOS TEST
METODOS DE TESTEO SIN ACTUALIZAR
PORQUE NO HAY UNA INGNIERIA DE PROCESOS
PRESENTE Y ACTIVAFALTA PERSONAL
PORQUE ING DE PRODUCTO NO CONSIDERAN LOS RIESGOS DEL
PROCESO DE FABRICACION
PORQUE NO CONSIDERA EL IMPACTO DE NO TENER METODOS CONFIABLES
PORQUE ESTA LEJOS DE PLANTA Y NO CONOCEN LAS
NECESIDADES DEL FABRICANTE
SOLO PRUEBAS DE 220 Y 12WPORQUE SOLO PRUEBA QUE LAS
PLACAS ENCIENDANPORQUE SOLO SE BUSCA
PROBAR FUNCIONES BASICAS
FALTA CAPACITACION A LOS OPERARIOS Y A LOS TECNICOS
PORQUE FALTA CONTROL SOBRE LAS MATRICES DE
CAPACITACION
PORQUE QUIEN TIENE QUE CONTROLAR LA FORMACION NO
LO HACE
POR FALTA DE DEFINICION DE PRIORIDADES
PORQUE FALTA INDUCCION Y CAPACITACION EN LOS PUESTOS
Y FUNCIONES
PORQUE SE PRIORIZA LA PRODUCCION A LA FORMACION
POR LA PRESION DE NO PARAR
FALTA ORDEN Y LIMPIEZA
PORQUE NO SE FORMA A LA GENTE PARA MANTENER LIMPIO
Y ORDENADOS LOS PUESTOS
PORQUE HAY DESINTERES POR NUESTRA EMPRESA
PORQUE NO SE INCULCAN LOS VALORES DE QUERER A LA
EMPRESA Y CUIDARLA
PORQUE FALTAN CAJAS ADECUADAS PARA LA ESTIVA
PORQUE NO SE COMPRARONPORQUE NADIE HIZO EL ANALISIS DE NECESIDAD
PORQUE FALTAN LOCKERS PARA DEJAR TODOS LOS OBJETOS
PERSONALES
PORQUE LA DOTACION SUPERA A LOS LOCKER DISPONIBLES
PORQUE NO SE PENSO A FUTURO
FALTA REDEFINIR LOS TESTPORQUE NO SE DETECTAN
MUCHAS FALLAS
PORQUE LOS METODOS DE TEST SON INSUFICIENTES
PORQUE LA TECNOLOGIA DE LAS PLACAS ES SUPERIOR
PORQUE ALGUNAS FALLAS APARECEN DESPUES DE UN
TIEMPO SUPERIOR AL DE TESTEO
PORQUE NO ESTAN REDEFINIDOS LOS TIEMPO DE
PRUEBA DE PLACA EN JIGS
FALTAN INSUMOS ADECUADOS PORQUE NO SE COMPRAN LOS
CORRECTOSPORQUE EL PROVEEDOR SE
QUEDA SIN STOCK
POR NO PLANIFICAR NUESTROS CONSUMOS CON MAYOR
DETALLE
LOS 5 PORQUE
57
• Urgencia = 1
• Gravedad = 2
• Grav+Urg = 3
Obtenidas las prioridades, utilizamos un PDCA para volcar las acciones a tomar.
MATRIZ DE DECISION GRAVEDAD-URGENCIA
58
Entendimos que nuestro proceso de fabricación de placas estaba siendo permeable a las fallas detectadas en las
líneas de ensamble y uno de los principales motivos era que los dispositivos (Jigs) de prueba dependían 100% del
operador del puesto por lo que definimos hacer foco en la adquisición de las” In Circuit Tester “(ICT) y de las camas
de pines para la misma. Con esto logramos automatizar parte de las pruebas hechas a las placas antes de enviarlas a
las líneas de ensamblaje de equipos.
PDCA
59
La ICT nos permite hoy poder filtrar el 98% de las fallas relacionadas con los cortos con estaño, componentes
invertidos y faltantes, mediante el desarrollo por parte de nuestra ingeniería de Test, de programas que indican
según el tipo de placa, la cantidad de componentes a verificar.
ANALISIS EVOLUCION DE INDICADORES
SISTEMA DE PRUEBA MANUAL ANTERIOR A LA
IMPLEMENTACION DE LA ICT
SISTEMA AUTOMATICO DE TESTEO IMPLEMENTADO EN
LA LINEA
ICT IMPLEMENTADA EN LINEA DE PRODUCION
CAMA DE PINES INTERCAMBIABLE PARA CADA
TIPO DE PLACA
60
Este grafico muestra la evolución de los indicadores Pre y Pos aplicación del Kaizen.
Con las acciones tomadas hemos conseguido una disminución sostenida en el tiempo del 80% de las fallas, un 30%
superior al objetivo planteado.
En el comparativo del Top 3 de fallas anterior y posterior podemos apreciar que los problemas de placas no
conforman más los principales problemas en las líneas de ensamblaje si no que las fallas propias del proceso
conforman el nuevo Top 3.
419391
340
419
205
108 82 83 55 50 480
100
200
300
400
500
Fallas Detectadas en Ensamble
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Febrero
PERIODO PRE KAIZEN
PERIODO POS KAIZEN
266
339
499
MTC no enciende (falla
Proceso)
No enciende (Falla Placas)
Bornera rota (Falla Placas)
32
1
Top 3 Fallas en Lineas de
Ensamble Pre Kaizen
195
236
260
Malla rota( Falla Proceso)
Caño roza (Falla Proceso)
Conexión invertida( Falla
Proceso)
32
1
Top 3 Fallas en Lineas de
Ensamble Pos Kaizen
61
En el mes de Mayo del corriente año, las no conformidades en placas se mantuvieron en el orden del 3%, esto
demuestra que el proceso de inserción de placas se encuentra controlado y bajo un proceso estandarizado.
Al finalizar el Kaizen y observar los resultados obtenidos, llegamos a la conclusión que habitualmente las
soluciones son posibles con un correcto análisis de la situación y la utilización de las herramientas adecuadas.
Priorizamos el trabajo en equipo desarrollando una constante comunicación con nuestro cliente (las líneas de
ensamble) y llevando adelante reuniones con distintos enfoques interdepartamentales.
Esto nos permitió abordar un análisis global de los problemas.
Puntos destacables de la mejora:
� Mejora de productividad en las líneas de ensamble y en las de Inserción de placas.
� Disminución de horas asignadas a Re-trabajos.
� Implementación de ICT en línea de Inserción Manual teniendo un proceso automático de detección.
� Retro alimentación al día de las fallas producidas.
� Disminución de scrap por piezas dañadas en reprocesos.
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
01
-…
02
-…
03
-…
04
-…
05
-…
06
-…
07
-…
08
-…
09
-…
10
-…
11
-…
12
-…
13
-…
14
-…
15
-…
16
-…
17
-…
18
-…
19
-…
20
-…
21
-…
22
-…
23
-…
24
-…
25
-…
26
-…
27
-…
28
-…
29
-…
30
-…
31
-…
Lote Fabricado
% NC Placas
% NC Ensamble
CONCLUSIONES DEL TRABAJO APLICADO
62
Leandro A. Arias.
Jefe Producción
Fabricación de Placas. BGH S.A.
larias@bgh.com.ar
+542964569075
Islas Malvinas 2943. V9420AMD.
TDF, Argentina.
Tel. +542964422035/421150.Int.6161
63
Organización: BGH SA
Integrantes del equipo
GABRIEL CORBALAN - TESTING
GASTON FERNANDEZ – INGENIERIA DE PROCESOS
LEANDRO FLORES – INGENIERIA DE PROCESOS
FERNANDO HALLER – CALIDAD
RAMON TABOADA - TESTING
MARIA JOSE ROTGER – INGENIERIA DE
PROCESOS
FACUNDO VELAZQUEZ – SUPERVISOR
DE PRODUCCION
PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Título del Trabajo
Reducción de fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificad
Alcance del proyecto
Objetivo
� Reducción de fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificador en un 60%, en una primera
etapa.
Duración:
� 4 meses (Febrero 2014 / Mayo 2014)
Desde su creación en 1913, BGH ha experimentado un crecimiento permanente y sostenido que en la
actualidad le permite ocupar un puesto de privilegio entre las empresas argentinas, además de adoptar una
posición de fortaleza frente a competidores de renombre mundial.
1930-1940 BGH inició sus actividades como una mueblería, en 1913, bajo el nombre de Boris Garfunkel e Hijos.
1950-1960 Inicio como Sociedad Anónima
y comienza a cotizar en la Bolsa de Comercio de la Ciudad de Buenos Aires.
1970-1980 Suma como socios a
Telefunken y Moulinex. BGH Quick Chef se consolida como la marca pionera y líder en esta
categoría.
1990-2000 Se expande a Brasil y Chile.
Incursiona en el mercado local de acondicionadores de aire
centrales.
2000-2010 Soluciones corporativas de voz
y datos. Lanzamiento de marcas propias como BGH Feelnology y
BGH e-Nova.
La historia de BGH S.A.
64
La Planta de Río Grande
BGH fabrica en Río Grande desde el año 1978.
La nueva planta de 30.000 metros cuadrados fue inaugurada en agosto de 2009.
En Noviembre del 2012 se inauguró una ampliación de un nuevo edificio sobre un terreno de 12.600
metros cuadrados, lindante a la fábrica actual.
Se fabrican:
Televisores LCD, LED y de tubo, cocinas de microondas, acondicionadores de aire residenciales y centrales ,
teléfonos celulares , monitores LCD, cámaras Digitales , DVD, BR, decodificadores.-
Crecimiento, innovación y una profunda voluntad de servicio son las características que le han permitido a
BGH afianzarse en el terreno nacional y expandir sus horizontes hacia nuevos mercados.
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, así como la reducción en el ciclo de vida de los
productos, la evolución en los hábitos de los consumidores y la implacable competencia a nivel global que
cada día exige a las empresas mayor calidad y variedad y menor costo y tiempo de respuesta, requiere la
aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.
La normativa impuesta en la provincia de Tierra del Fuego impone algunas cláusulas sobre el despiece
requerido del material utilizado para la producción de nuestros productos.
En base a esta normativa, los modelos de decodificadores producidos en nuestra fábrica se dividen en
niveles de complejidad entre simples, medios y complejos, además de la tecnología que los precede.
En el caso de los más complejos pudimos detectar los puntos críticos en los cuales enfocarnos utilizando
como herramienta el análisis FODA.
FIG. N°1 – Análisis FODA
Introduccion
65
El caso analizado se refiere a un decodificador complejo en cuanto a despiece, ensamble y testeo.
La mejora se desarrolló en el proceso de producción de un sub armado de un modelo particular de este tipo
de producto.
El objetivo fue reducir un 60%, en una primera etapa, las fallas estéticas del sub armado del frente del
equipo, mensuales en relación a la cantidad de fallas promedio. Esto implicaba una reducción del 20% del
total de las fallas.
Metodología utilizada
Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el Mejoramiento Continuo,
destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que
sobresale por ser aplicable a todo nivel. Se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a
todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Este método de mejoramiento
continuo fue desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial.
FIG. N°2 – Metodología Kaizen
Resumen
1
2
3
4
5
6
7
66
En base a esto se procedió a definir una planificación de las tareas a realizar:
FIG. N°3 – Planificación de tareas
El proyecto surge como iniciativa del sector de Ingeniería de Producción y a raíz de las reiteradas fallas
indicadas como reparaciones del equipo completo. La cantidad de fallas producidas en el proceso de sub
armado del frente del equipo eran elevadas por lo que se decidió hacer foco en el mismo para así disminuir
dichas fallas ya que, solo eran detectables casi al final del proceso de producción del decodificador, por lo
que el tiempo de re-trabajo ante una falla de este tipo era elevado.
Algunos ejemplos de las fallas:
FIG. N°4 – Falla por difusor
1.0 Definición del problema
Baja intensidad
67
FIG. N°5 – Falla por rayadura
FIG. N°6 – Análisis Causa - Organizaciónprevio al proyecto
El objetivo de este Kaizen, en primera medida, fue disminuir la cantidad de fallas estéticas del sub armado
del frente del equipo. También se tuvieron objetivos consecuentes del primero como ser la disminución del
tiempo de re-trabajo de equipos con fallas de este tipo y la disminución de la distancia recorrida desde que
el sub armado es terminado hasta su utilización en el proceso de ensamble del equipo.
Indicadores fallas estéticas en Sub Armado Frente Decodificador
En los meses analizados, previos al comienzo de la aplicación del Kaizen, la cantidad total de fallas
promedio era de 1028 fallas/mes, siendo 342 el promedio mensual de fallas ocasionadas en el sub armado
en análisis. Esto implicaba un 33,27% del total de las fallas mensuales.
En cuanto a la producción mensual total, las fallas totales representaban un 12,85% mientras que el
promedio de fallas por el problema analizado representaba un 4,3 %. Esto impactaba tanto en la calidad del
proceso como así también, del producto terminado.
Por lo tanto se deseaba reducir las causas que provocan estas fallas llevando el indicador mensual de un
valor de 4,3% a 1,7% lo que representa, 137 unidades mensuales (- 60%).
1.1 Definición de objetivos
2. Análisis del problema
Rayadura o Marca
68
En el promedio total de fallas esta disminución planteada, representa un 19,94%.
Los indicadores que se utilizaron son:
• Cantidad de fallas, medida en unidades mensuales.
• Porcentaje mensual en relación a la producción -> (cantidad de fallas mensuales * 100) /
producción mensual.
Indicador distancia recorrida
En cuanto a la distancia el material sub armado recorría 23 mts hasta el punto donde se ensamblaba, lo que
producía fallas por mal manejo y sobre stock del material. Se deseaba disminuir esta distancia un 80%,
modificando el layout de la línea.
Indicador re-trabajo de equipos
El tiempo de re-trabajo de equipos con este tipo de fallas es de 2,8 min por equipo, el cual está relacionado
a los indicadores de cantidad de fallas.
Se buscaron las causas que generaban este tipo de fallas. Se evidenciaron 4 grandes grupos:
• Fallas totales del sub armado sin contemplar fallas por difusores.
o Fallas de apliques marcados.
o Fallas de apliques desplazados.
Las fallas de apliques representan el 59% del total de las fallas del sub armado sin contemplar
difusores.
• Fallas por difusores.
A partir de esta diferenciación de fallas se procedió a analizar las causas de las fallas más comunes
mediante la herramienta llamada diagrama de Ishikawa (espina de pescado).
DIAGRAMA DE ISHIKAWA N°1
FIG. N°7 – Diagrama de ISHIKAWA N°1
3. Identificación de las causas
69
DIAGRAMA DE ISHIKAWA N°2
FIG. N°8 – Diagrama de ISHIKAWA N°2
Las acciones de mejora se plantearon en un PDCA, metodología conocida, la cual es una adaptación del
ciclo de Deming.
FIG. N°9 – PDCA
4. Planificación de las medidas
70
En relación a las fallas estéticas y a su detección se procedió a mejorar los puestos de trabajo en cuanto a
ergonomía, distribución de materiales y eliminación de operaciones sin valor agregado.
Algunos ejemplos:
• Item N°2 PDCA:Mejora en mesa de trabajo para mejorar ergonomía del puesto SA FRENTE
FIG. N°10 – Item N°2 PDCA
Beneficios: Disminución de operaciones sin valor agregado, mejoras en el puesto de trabajo.
Responsables: Ingeniería de procesos
• Item N°3 PDCA:Modificación de jigs de pegado de adhesivo en tapas USB y SMART CARD del
puesto SA FRENTE.
FIG. N°11 – Item N°3 PDCA
Beneficios: Disminución de fallas en proceso, proceso estandarizado.
Responsables: Ingeniería de procesos
5. Implantación
71
• Item N°4 PDCA:Incorporación de dispositivo de prueba para SA FRENTE
FIG. N°12 – Item N°4 PDCA
Beneficios: Disminución en fallas del proceso, disminución de tiempo de re-trabajo de equipos con fallas
estéticas del frente.
Responsables: Ingeniería de procesos/ Testing
En cuanto a la distancia recorrida se procedió a cambiar el layout de la línea, mejorando todo el flujo del
proceso y no solamente lo referido a este sub proceso.
FIG. N°13 – Vistas del Layout antes y después del proyecto (Item N°5 PDCA)
72
Beneficios: Mejora en los puestos de trabajo, disminución de operaciones sin valor agregado, eliminación
de sobre stock, mejoras en el manejo del material.
Responsables: Ingeniería de procesos
A medida que avanzaba el proyecto se iban analizando los indicadores, siguiendo su evolución:
FIG. N°14 – Grafico N°1
FIG. N°15 – Grafico N°2
6. Confirmación del resultado
73
FIG. N°16 – Grafico N°3
FIG. N°17 – Grafico N°4
74
Como se puede observar en los gráficos en cuanto se inició con el proyecto las fallas disminuyeron
notablemente llegando a un valor promedio del 0,34% en relación a la producción mensual y un 95% en
relación a las unidades con fallas. Esta mejora se vio evidenciada ya en el primer mes del proyecto,
mientras que los siguientes meses sirvieron para hacer un seguimiento de la estabilidad de los indicadores.
En los meses posteriores a la aplicación del Kaizen el promedio de fallas totales fue de 581 fallas/mes
(7,26% en relación a la producción total mensual), mientras que las producidas por el sub proceso analizado
fue de 27 fallas/mes promedio. Este último número representa un 4,65% del total de las fallas promedio y
un 0,34% del total mensual producido, como se mencionó anteriormente.
FIG. N°18 – Idem FIG. N°6
FIG. N°19 – Análisis Causa - Organizaciónposterior al proyecto
En cuanto a la distancia recorrida se disminuyó un 100%, modificando el layout de la línea, tal como se
evidencio en Fig. N°13.
El tiempo de re-trabajo de equipos por este tipo de problemas se disminuyó también en un 95%, ya que las
fallas ahora se pueden detectar en el puesto de sub armado y no solo cuando el equipo está
completamente ensamblado.
75
CONCEPTO
Fallas totales
ANTES
OBJETIVO
DESPUES
GANANCIA
Cantidad de fallas 1028 823 581 43,5%
% mensual en relación a la
producción
12,85%
10,30%
7,26%
43,5%
Tabla N°1 – Evolución de indicadores en relación a fallas totales
CONCEPTO – Fallas Sub
Armado
ANTES (Fallas
frente)
OBJETIVO
DESPUES
GANANCIA
Cantidad de fallas 342 137 27 92,10%
% mensual en relación a la
producción
4,30%
1,70%
0,34%
92,1%
Distancia recorrida 23 4,6 0 100,00%
Tiempo de re-trabajo 957,6 383,6 47,6 95,00%
Tabla N°2 – Evolución de indicadores en relación a fallas del sub armado
Nuestros productos se producen teniendo en cuenta Instrucciones de trabajo (IT), las cuales son
documentos que describen, detalladamente, como se realiza el trabajo en una etapa del proceso
mostrando los pasos a seguir, los cuidados a observar, los dispositivos para la fabricación aplicables (si los
hubiera) y las herramientas utilizadas en la operación.
Las ITs involucradas en el sub proceso que se modificó, fueron creadas o modificadas, según correspondía.
Esto permite una estandarización del proceso, lo cual genera que ante la rotación del personal, la
operatoria se mantenga en iguales condiciones teniendo como referencia para el aprendizaje dichas ITs.
Las acciones implementadas fueron simples. Se realizaron con recursos internos y con bajo costo.
El plan de acción se pudo implementar sin problemas ni demoras.
Fortalezas:
• El proyecto supero los objetivos un mes antes de la fecha prevista.
• El proyecto se consolido con la colaboración de un equipo de trabajo.
• La tarea fue acompañada por un gran compromiso del equipo durante todo el proyecto.
Beneficios del proyecto:
• Mejora de las condiciones ergonómicas.
• Disminución de fallas de calidad de proceso y de producto terminado.
7. Estandarización
Conclusiones
76
Contacto:
Maria Jose Rotger
Responsable Ing. de Procesos STB
FF ELECTRONICA BGH S.A.
mariajose.rotger@bgh.com.ar
Islas Malvinas 2943. V9420AJJ.
Río Grande - Tierra del Fuego
T. +02964 422035 / 421150 Int. 6003
www.bgh.com.ar
77
Organización: Escuela Educación Secundaria Técnica N°1 “Luciano Reyes” CAMPANA 7°año 4° división Especialidad Electrónica
Integrantes del equipo
Docentes: Ing. Mario Berra
Lic. Gabriel Perman
Alumnos:
Ariel Maidana
Maximiliano Valdez
Abrahán Figueredo
Ulises Vela
Jessica Cisneros
78
Nuestro producto
Alarma vecinal con disparo a distancia por control remoto
79
Nuestro proceso productivo
80
Equipos instalados
81
Equipos instalados
82
Nuestro problema
Mejorar la atención al cliente
83
Nuestro punto de partida
• Identificar el problema
• Analizarlo
• Crear estrategias para
solucionarlo
• Darle la mejor solución
• Mantener la mejora a lo largo
del tiempo
84
• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de Pareto
• Metodología de Kotter de 8 pasos
Metodología adoptada
85
Personal de RR.HH.
Equipamiento
Organización de trabajo
Asesoramiento
Recursos WEB
Falta de
atención
al cliente
Capacitación específica
Falta de personal dedica
Línea telefónica dedicada
Falta de procedimiento
Horarios de atención
Descripción de tareas
Manual del usuario
Superposición de trabajos
Designar y capacitar asesores pre y post-venta
Correo electrónico
Página WEB
Subir manual del usuario a la WEB
86
CAUSA CANT. DE CASOS % DE EFECTO PONDERACIÓN
1 Superposición de trabajo 16 90 1440
2 Capacitación específica 14 95 1330
3 Página web 6 15 90
4 Manual del usuario 10 15 150
5 Línea telefónica dedicada 16 95 1520
6 Falta de procedimiento 3 20 60
7 Falta de personal dedicado 7 60 420
8 Designar y capacitar asesores 5 30 150
9 Descripción de tareas 4 20 80
10 Correo electrónico 8 10 80
11 Pre y post-venta 6 40 240
Análisis de causas. Pareto
87
CAUSA CANT. DE CASOS % DE EFECTO PONDERACIÓN
Causa 5 16 95 1520
Causa 1 16 90 1440
Causa 2 14 95 1330
Causa 7 7 60 420
Causa 11 6 40 240
Causa 4 10 15 150
Causa 8 5 30 150
Causa 3 6 15 90
Causa 9 4 20 80
Causa 10 8 10 80
Causa 6 3 20 60
Análisis de causas. Pareto
88
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Causa 5 Causa 1 Causa 2 Causa 7 Causa 11 Causa 4 Causa 8 Causa 3 Causa 9 Causa 10 Causa 6
Gráfico de Pareto
PONDERACIÓN
Análisis de causas. Pareto
89
3 CAUSAS PRINCIPALES (77%)
Línea telefónica
dedicada
Superposición de
trabajo
Capacitación
específica
90
Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo
Mejorar la atención de los clientes
Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa
Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total
Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir
Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center
Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados
Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control
1
2
3
4
5
6
7
8
91
Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo
Mejorar la atención de los clientes
Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa
Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total
Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir
Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center
Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados
Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control
1
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4
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6
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8
Mejorar la atención de los clientes
92
Buen producto
Mal servicio
Buen producto
Buen servicio
Mal producto
Buen servicio
Mal producto
Mal servicio
P
R
O
D
UC
T
O
S E R V I C I O
Mejorar la atención de los clientes
93
Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo
Mejorar la atención de los clientes
Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa
Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total
Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir
Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center
Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados
Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control
1
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8
Grupo de trabajo
94
Docentes: Ing. Mario Berra
Lic. Gabriel Perman
Alumnos:
7°año 4° división
Especialidad
Electrónica
2 alumnos de 7°año
2° división Electromecánica
Grupo de Trabajo
95
Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo
Mejorar la atención de los clientes
Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa
Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total
Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir
Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center
Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados
Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control
1
2
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4
5
6
7
8
Calidad Total
96
Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total
Nivel del Enfoque
Énfasis en el
cliente
Énfasis en el producto
Calidad Total
• Calidad como satisfacción del cliente
• Calidad total del producto
• Calidad total del servicio
• Control total de la calidad como una forma
de prevenir desperfectos
Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total
Martes y viernes nos comunicaremos con los clientes
Énfasis en el
proceso
productivo
Tiempo
97
1fer
2o
3
4
5
6
7
8
Comunicar la visión
Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo
Mejorar la atención de los clientes
Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa
Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total
Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir
Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center
Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados
Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control
98
Reuniones con vecinos promocionando y asesorando sobre las bondades y utilización
del producto en barrio 9 de Julio.
Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa
99
1
2
3
4
5
6
7
8
Reducir / eliminar obstáculos
Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo
Mejorar la atención de los clientes
Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa
Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total
Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir
Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center
Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados
Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control
100
Solución: Se cambió el horario original
de 14:00 a 15:30 hs por el horario de
16:00 a 17:30 hs
Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio:
eliminar / reducir
101
1
2
3
4
5
6
7
8
Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas
Profesionalizantes y docentes a cargo
Mejorar la atención de los clientes
Crear subgrupo de promoción y propaganda.
Motivación interna / Información externa
Generar estrategias para lograr el concepto de
calidad total
Monitorear obstáculos en todo el proceso de
cambio: eliminar / reducir
Elección de llamar al cliente en una primera etapa
sin tratarse de un Call Center
Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de
equipos durante los llamados
Confeccionar procedimientos estándares y
mecanismos de control
Asegurarse triunfos a corto plazo
Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin
tratarse de un Call Center
102
NO
Nosotros llamamos al cliente para atender sus necesidades y/o reclamos para poder monitorear su satisfacción
Logro a corto plazo
SI
103
1
2
3
4
5
6
7
8
Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo
Mejorar la atención de los clientes
Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa
Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total
Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir
Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center
Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados
Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control
Construya sobre el mismo cambio
104
• Entrega de nuevos controles remotos
• Mantenimientos varios
• Recambio de baterías
• Charlas a vecinos
• Asesoramiento sobre funcionamiento
• Información de nuevos desarrollos
Ofertar nuevos servicios y
mantenimiento de equipos
durante los llamados
105
1
2
3
4
5
6
7
8
Alumnos de 7°4° Electrónica de la materia Prácticas Profesionalizantes y docentes a cargo
Mejorar la atención de los clientes
Crear subgrupo de promoción y propaganda. Motivación interna / Información externa
Generar estrategias para lograr el concepto de calidad total
Monitorear obstáculos en todo el proceso de cambio: eliminar / reducir
Elección de llamar al cliente en una primera etapa sin tratarse de un Call Center
Ofertar nuevos servicios y mantenimiento de equipos durante los llamados
Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control
Anclar el cambio en la cultura del Equipo de trabajo
106
• ¿cómo tratar al cliente? • Listado de n°s telefónicos de clientes • Duración de la llamada • Identificación del operador • lista de preguntas y respuestas frecuentes de
y a clientes
Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos
de control
El procedimiento debe incluir:
107
Confeccionar procedimientos estándares y mecanismos de control
Indicadores de performance:
• N° de llamados positivos vs total de llamados • Evaluación del cliente ( 0 al 5) • Cantidad de reclamos sobre mantenimiento • Cantidad de reclamos sobre funcionamiento
defectuoso de alarma • Cantidad de reclamos sobre
incumplimiento de visitas a clientes
108
Otras mejoras ya implementadas
• FAQ´s (preguntas y respuestas frecuentes) de fallas en plaquetas
• Tablero de Comandos • Taller de Electrónica • Taller de Electromecánica • Control de egresos e ingresos
109
FAQ’s (preguntas y respuestas frecuentes) para solución de
fallas en plaquetas
110
Tablero de comandos
111
Taller de trabajos Electrónica
112
Taller de fabricación de bastidores Electromecánica
113
Control administrativo
114
Resultados obtenidos
En vista de que es un trabajo de mejora reciente y que
estamos implementando este año, los resultados
obtenidos hasta el momento carecen de volumen de datos
significativos para establecer indicadores confiables.
La muestra es de 20 clientes pero en el futuro la
ampliaremos a 300 teniendo en cuenta que hemos
llamado a los coordinadores barriales y que cada alarma
vecinal afecta alrededor de 15 vecinos en promedio
Entre los resultados visibles hasta este momento podemos
mencionar:
• Mayor confianza por parte de los vecinos. • Mayor capacitación y soltura en el trato con clientes por parte de los
alumnos. • Procedimiento realizado, • Línea de teléfono dedicada. • Horario de llamados establecido. • Mejor organización para atender fallas y desperfectos.
115
Conclusiones preliminares
El grupo funciona mejor y en forma más organizada. Se
denota un accionar más proactivo y más solidario a la hora
de solucionar problemas.
En términos generales la conclusión de nuestro equipo de
trabajo pasa más por haber aprendido e implementado
nuevas técnicas de trabajo (todo lo relacionado a la mejora
continua en sí), que en concluir acerca de un trabajo de
mejora que no ha finalizado aún.
Encontramos muy enriquecedor poder participar de estas
actividades para nosotros extracurriculares que nos
aportan un elemento más para insertarnos en la industria
y en el trabajo autónomo en un futuro.
Agradecemos a SAMECO esta posibilidad.
116
Conclusiones en base a los indicadores
Se observa un muy buen indicador en los llamados positivos de nuestros clientes lo que denota en principio satisfacción
por la atención y el servicio recibido.
En cuanto a la evaluación de los clientes hacia nuestro servicio vemos claramente que estamos cerca de la
excelencia (4,6 vs. 5 en una escala de 0 a 5)
117
En cuanto a los reclamos debemos seguir trabajando en el
rubro de mantenimiento en especial en la rapidez de lo reclamado por los clientes.
118
Organización: FV S.A.
Integrantes del equipo
Adrián Sosa Accesorios
Joaquín Kuntz Calidad
Germán Gonzalez Calidad
Título
Mejora en el proceso de probado de picos soldados
Resumen
Ante la elevada proporción de artículos defectuosos en el sector de Montaje, se decide conformar un grupo de
trabajo interdisciplinario para estudiar la problemática. Utilizando diversas herramientas de mejora, se cambia
el método de trabajo reduciendo drásticamente esa proporción de defectuosos.
Introducción – Selección del tema
El trabajo fue realizado conjuntamente por los sectores de Calidad y Accesorios de FV. Estos dos sectores
forman parte de la planta que FV posee en la localidad de Villa Rosa, en el partido de Pilar.
A partir de los indicadores de merma del sector Montaje se decide estudiar los artículos que generan mayor
costo de No Calidad. Al analizar cada uno de los artículos se observa que en la mayoría de los casos el principal
defecto es que pierden cuando se los prueba con agua. En las figuras siguientes se muestran las principales
zonas de pérdida de diferentes artículos.
119
A continuación se detalla el proceso de fabricación:
Los picos son probados en dos oportunidades. El primer probado tiene lugar después de ser soldados, en el
sector de Accesorios, y el segundo en el sector de Montaje, al ser ensamblados con otros componentes. Estas
dos pruebas son de diferente naturaleza, ya que la primera utiliza aire mientras que la segunda utiliza agua. El
problema radicaba en el elevado porcentaje de picos con pérdidas que aparecían en el sector de Montaje.
Analizando la naturaleza de los defectos se descubre que en su mayoría deberían haber sido detectados
durante el proceso de soldadura (sector Accesorios). Por lo tanto el tema del trabajo queda definido como
“Mejora en el proceso de probado de picos soldados en accesorios”.
Situación Inicial
En los primeros meses del año 2013 el porcentaje de picos con pérdidas en Montaje por defectos de soldadura
fue la siguiente:
Armado y
probado
•Montaje
•Probado por
agua
Cromado
•Galvanoplastía
Pulido
•Talleres
externos
Decapado
•Accesorios
Soldado y
probado
•Accesorios
•Probado por
aire
120
Se aprecia que nunca fue inferior a 6%, con máximos de 10,9%. Además, este defecto representó cerca del 50%
del total de los defectos de Montaje.
Se realizó un diagrama de Pareto para definir los artículos con los cuales se comenzaría a trabajar,
considerando la demanda de cada uno.
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
121
Se comienza a trabajar con los tres primeros artículos, que suman el 65% del total de picos procesados. Para
cada uno de estos, las proporciones de picos con pérdida en el segundo probado fueron las siguientes:
A medida que se fueron obteniendo resultados favorables, se fueron agregando otros picos.
Objetivos
Se decide mejorar el proceso de probado por aire a fin de reducir a cero los picos con pérdida por soldadura en
el segundo probado (sector de Montaje).
Metodología Utilizada
La metodología utilizada fue el ciclo PDCA. También se emplearon otras herramientas de mejora continua
como, Diagrama de Pareto, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Matriz Dificultad - Impacto, 5 por qué, 5 W
2H.
Plan de Acción
Para poder cumplir con el objetivo propuesto se comienza a trabajar con PDCA. El problema a atacar es el
proceso de probado en el sector de Accesorios (Primer probado).
Análisis de causas
Al investigar las causas se encontró que las piezas rechazadas en el segundo proceso de probado eran
aceptadas por el primero. Para encontrar la razón de esta discrepancia se trabajó con varias de las
0%
2%
4%
6%
8%
0207/B2.1.1
0%
5%
10%
15%
20%
0411.04.2.0A
0%
10%
20%
30%
40%
0207/17.1.1
122
herramientas de mejora mencionadas anteriormente. Se llegó a la conclusión de que el problema era el
principio de funcionamiento de la máquina en que se probaban estas piezas y su tolerancia de aceptación.
Proceso de probado original:
Este proceso consistía en una prueba de estanqueidad por caída de presión manométrica. Este proceso se
divide en tres etapas: llenado, estabilización y prueba. Si la presión manométrica de la pieza al iniciar el tiempo
de prueba es igual a la presión manométrica al finalizar el tiempo de prueba, la pieza se acepta, y se rechaza en
caso contrario. Analizando este proceso se encontró que su error era cerca de diez veces el valor de la
medición.
Probadora
Estas probadoras fueron reemplazadas por otras con un principio de funcionamiento diferente.
Pérdida admisible
Una gota de agua en 60 s
∆P : 450/500 Pa
Error > 4200 Pa
Representa
123
Proceso de probado nuevo
Las nuevas probadoras funcionan por diferencial de presión. Una diferencia de presión en el probado es
interpretada como una fuga en la pieza controlada.
El proceso también consta de tres etapas, pero compara el valor de presión de la pieza con el valor de presión
de una referencia, y mide la diferencia entre estos valores.
Para poder trabajar con estas probadoras se debieron diseñar y fabricar nuevos dispositivos, y con estos
realizar la programación de las máquinas.
Donde
• Q: Pérdida • ∆P: Diferencia de presión • ∆T: Diferencia de Temperatura • P atm: Presión atmosférica
Error = 60 Pa
124
En la programación, para cada artículo se definió:
• Tiempo de llenado
• Tiempo de estabilización
• Tiempo de medición
• Volumen
• Presión de prueba
• Caída de presión aceptable
Para comprobar la efectividad del método se realizó un seguimiento de cinco lotes, probando en Montaje y
Accesorios. En la totalidad de los artículos los resultados de ambas probadoras coincidían.
Resultados alcanzados
Con el nuevo método se redujo considerablemente la proporción de picos con pérdida por soldadura en el
segundo probado, llegando a cero en algunos casos. Se muestra a continuación la evolución merma general del
sector de Montaje a causa de pérdidas en probadora.
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
125
Para los tres primeros artículos, la evolución fue la siguiente:
Mejora Continua
En algunos casos la proporción de defectuosos no llegaba al objetivo propuesto. Además, se agregaron nuevos
artículos a este proyecto de mejora, cuyos resultados no eran los esperados. En estos casos se continuó el
trabajo de mejora, se realizaron nuevos análisis y se utilizaron otras herramientas, como el diagrama de
Ishikawa y matriz impacto-dificultad.
0%
5%
10%
15%
20%
en
e-1
3
ab
r-1
3
jul-
13
oct
-13
en
e-1
4
ab
r-1
40411.04.2.0A
0%
2%
4%
6%
8%
ma
r-1
3
ma
y-1
3
jul-
13
sep
-13
no
v-1
3
en
e-1
4
ma
r-1
4
0207/B2.1.1
0%
10%
20%
30%
40%
en
e-1
3
ab
r-1
3
jul-
13
oct
-13
en
e-1
4
ab
r-1
4
0207/17.1.1
126
en Montaje
pinchados
Picos
Métodos
Material
Máquinas
Personal
Diferentes cr iter ios
Gente en formación
Supervisión
Falta capacitación
Tiempos
Tolerancia
Volumen
Presión
Anillo de plata
Fundente
Caño
Portaboquilla
Dispositivos
Etapas del proceso
Soldadura autogena
Variacion en los parametros
Un superv isor mas
Modi fi car
Modif icar
a l eaci ones
Otr as
Otros
Ti empo
% m
ezc la
gaspresi on
a soldadur
metodo
Nuevo
probar
antes de
Decapar
os di spositiv
Modif icar
Diagrama de causa y efecto
N° ACCIÓN IMPACTO DIFICULTAD
Material 1 Modificar portaboquilla ALTO MEDIA
2 Modificar caño MEDIO ALTA
3 Cambiar fundente BAJO MEDIA
4 Cambiar composición anillo MEDIO MEDIA
Personal 5 Capacitar personal BAJO BAJA
6 Un supervisor más MEDIO ALTA
Métodos 7 Cambiar tipo de soldadura ALTO ALTA
8 Decapar antes de probar ALTO BAJA
9 Estandarizar parámetros ALTO ALTA
10 Fabricar nuevos dispositivos MEDIO BAJA
Máquina 11 Revisar parámetros de la máquina MEDIO BAJA
127
El resultado más significativo del análisis del gráfico fue la modificación de la secuencia de actividades del
proceso. Se descubrió que el decapado genera nuevos defectos en la soldadura, por lo que se procedió a
modificar el proceso de fabricación en algunos artículos, siendo el nuevo proceso el siguiente:
Una vez implementada esta acción se prosiguió con la N° 1, también de alto impacto. Además de estas
acciones, también se llevaron adelante otras como como capacitaciones o modificaciones en dispositivos o
programas.
Armado y
probado
•Montaje
•Probado por
agua
Cromado
•Galvanoplastía
Pulido
•Talleres
externos
ProbadoDecapado
•Accesorios
Soldado
•Accesorios
•Probado por
aire
• Accesorios
128
Duración del trabajo
El presente trabajo lleva dos años desde su inicio, y actualmente se siguen agregando artículos a estas
probadoras, aun aquellos que no se probaban con las máquinas que originaron los problemas. Se pretende que
todos los artículos sean probados con las nuevas máquinas. También se están comenzando a utilizar estas
probadoras en otros sectores productivos.
Conclusiones
Durante este trabajo se lograron avances significativos, no solo en cuanto a reducción del costo de no calidad,
sino también en aspectos como
• Trabajo en equipo de diferentes sectores.
• Superar paradigmas: cambio radical en el método de probado y el proceso de fabricación.
• Mejora continua: la situación inicial no permitía ver defectos en el proceso de fabricación. Desde la
implementación de estas probadoras salieron a la luz otras fallas del proceso de fabricación que se
fueron superando.
• Aprendizaje: Muchas veces se encaró un problema utilizando una herramienta inapropiada para tal fin.
Al revisarlo se decidió cambiar el enfoque y los resultados fueron buenos.
• Estandarización: Los excelentes resultados llevaron al grupo a buscar la implementación de este nuevo
método de trabajo en otros sectores.
• Motivación: Al ver la evolución favorable de los artículos originales, el equipo de trabajo siempre
estuvo motivado para encarar nuevas piezas o encontrar soluciones cada vez que se presentó alguna
dificultad.
Datos de la empresa
FV S.A. Grifería de Alta Tecnología
Ruta 25 y vías del F.C.G.B. (1631)
Villa Rosa, Provincia de Buenos Aires
Tel.: 02304 – 494084
Germán Gonzalez
Mail: (ggonzalez@fvsa.com)
Tel.: 02304 – 494084
129
Organización: Gerdau
Integrantes del equipo
• Alejandro Jesus Menichetti
• Gonzalo Garcia
• Gustavo Adrian Costanzo
• Jesus Maria Mauricio Abdala
• Juan Domingo Cepeda
• Mauricio Jesus Gonzalez
Título del Proyecto: Aumentar el empleo de barra corta en Corte y Doblado.
Resumen
El proyecto se enfocó en el aumento de la proporción de uso de Barra Corta de Laminación como materia
prima del proceso de Corte y Doblado de acero, frente a barras de largo estándar.
Para llevar a cabo el trabajo, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho
etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema, Observación, Análisis, Plan de Acción, Acción,
Verificación, Estandarización y Conclusión.
El objetivo era aumentar el empleo de barras cortas en el proceso de Corte y Doblado un 30% en 5 meses. Se
logró un aumento del 112% en 7 meses, contribuyendo con las metas estratégicas de la empresa.
Desarrollo del trabajo
1. Selección del tema
La célula de Corte y Doblado pertenece al negocio de Distribución de Gerdau Argentina. Es una célula de
producción que fabrica acero de construcción como armadura para estructuras de hormigón armado. Las
actividades abarcan desde el abastecimiento de las máquinas, la programación, la producción, el embalaje y la
identificación de los pedidos de acero cortado y doblado.
Este proyecto surgió del planeamiento estratégico y está alineado al objetivo estratégico de maximizar la
productividad de los recursos, garantizando una gestión de costos eficaz.
2. Situación inicial
A partir de la generación de barra corta en el proceso de Laminación en Caliente, se plantea la oportunidad de
aumentar la utilización de la misma en el proceso de Corte y Doblado, reduciendo el costo de producción del
producto final. A su vez era importante cuidar que esto no genere un impacto negativo en la productividad del
proceso.
130
3. Objetivos
El objetivo propuesto fue aumentar el empleo de barras cortas en el proceso de Corte y Doblado un 30% en 5
meses.
4. Metodología utilizada
Para llevar a cabo el proyecto, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho
etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema (puntos 1, 2 y 3), Observación y Análisis (punto 4),
Plan de Acción y Acción (punto 5), Verificación y Estandarización (punto 6), y Conclusión (punto 7).
Observación
Se planificaron una serie de acciones para recolectar información sobre el proceso.
¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo?
Implementar planilla para seguimiento diario de uso de barra corta y
productividad.
Gustavo
Constanzo 18/07/12
131
Planificar y realizar visita al proceso de Laminación en Caliente para observar
la generación y stocks de barras cortas.
Juan Domingo
Cepeda 27/07/12
Analizar la correlación histórica entre el uso de barras cortas y la
productividad.
Juan Domingo
Cepeda 31/07/12
Sacar fotos al proceso actual de Corte y Doblado, evidenciando cómo es el
uso de barras cortas.
Alejandro
Menichetti 03/08/12
Conclusiones de la observación:
• No hay una fuerte correlación entre el empleo de barras cortas y la productividad.
• Los paquetes de barras cortas traen barras menores a 4 m, las cuales no sirven para el proceso de Corte y
Doblado.
• Se dificulta estimar el largo de las barras.
• La diversidad de largos hace que se tenga que operar de a 1 barra corta a la vez.
• Las barras cortas de 20 mm y 16 mm son las que mejores condiciones tienen (más derechas y con largos
mayores a 4 m).
132
• No es posible cargar todos los diámetros de barra corta en la máquina.
• Se desconoce cómo el uso de barra corta afecta la productividad día a día, para poder regular su uso.
• Durante 2012 prácticamente no se utilizó barra corta de 12 mm.
• El uso de la barra corta de 25 mm es muy inestable.
Análisis
Se realizó un Diagrama de Causa y Efecto para identificar las causas raíces generadoras del problema.
Se priorizaron las causas raíces utilizando la matriz GUT (Gravedad-Urgencia-Tendencia).
133
5. Plan de acción
Causa ¿Qué? ¿Quién? Plazo
Previsto
Plazo
Realizado
Operadores no tienen un
método para controlar
diariamente uso de barras
cortas y productividad
Estandarizar planilla de seguimiento
diario de uso de barras cortas y
productividad.
Gustavo
Constanzo 31/08/12 31/08/12
Los pedidos no especifican los
largos de barras que deben
utilizarse como materia prima
Armar lista de corte según longitud
del material necesario para la
elaboración del producto.
Gustavo
Constanzo 21/09/12 21/09/12
Pérdida de tiempo en máquina
cuando las barras a cortar son
inferiores a 3 metros
Programar las barras de 3 m como
materia prima del proceso manual.
Gustavo
Constanzo 21/09/12 21/09/12
No existe un procedimiento
definido sobre el stock
máximo de puntas generadas
y disposición final
Implementar un control visual de
stock máximo de puntas generadas,
para liberar espacio y garantizar que
no se mezclen los materiales.
Gonzalo García 05/10/12 05/10/12
Falta referencia métrica para
barras cortas en la bahía móvil
de la máquina
Colocar cinta de medición en ambos
laterales de la bahía de la máquina.
Juan Domingo
Cepeda 19/10/12 14/11/12
6. Resultados alcanzados
Verificación
Luego de 7 meses de iniciado el proyecto, el equipo logró aumentar el empleo de barras cortas en el proceso
de Corte y Doblado un 112%.
134
Control visual de stock máximo de puntas generadas
Cinta de medición en ambos laterales de la bahía de la máquina
135
Estandarización
Se actualizaron los estándares del área, los materiales de entrenamiento y las matrices de capacitación de los
colaboradores. Se capacitó a todos los involucrados en las modificaciones definidas para el proceso.
7. Conclusiones
Fortalezas:
• Las acciones implementadas fueron simples, se realizaron con recursos internos y con bajo costo.
• Hubo un gran compromiso del equipo durante todo el proyecto.
Beneficios del proyecto:
• Reducción del costo del producto final.
• Mayor orden del sector de puntas generadas, lo que permite un mejor desenvolvimiento del colaborador
dentro del área de operación.
• Menor acumulación de material en racks de barras cortas.
Datos de la Empresa
Gerdau - Planta Industrial Pérez
Dirección: Ruta Nacional N° 33 Km 844 – Pérez – Santa Fe
Tel: 0341 495-8100 - Fax: 0341 495-8102
Web: www.gerdau.com.ar
Contactos
Marcelo Javier Dean - marcelo.dean@gerdau.com
Melina Paola Falcinelli - melina.falcinelli@gerdau.com
136
Organización: Gerdau
Integrantes del equipo
• Hugo Ricardo Jurado
• Juan Jose Mansilla
• Mauricio Ruben Diaz
• Nestor Giampaoli
Título del Proyecto: Reducir costos de Guías y Cilindros.
Resumen
El proyecto se enfocó en la reducción de los costos del sector Guías y Cilindros, dentro del área de Laminación en Caliente, encargado principalmente de proveer al tren de laminación de los materiales y mano de obra necesaria para la puesta a punto del mismo.
Para llevar a cabo el trabajo, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema, Observación, Análisis, Plan de Acción, Acción, Verificación, Estandarización y Conclusión.
El objetivo era reducir un 15% el costo de Guías y Cilindros en 5 meses. Se logró una reducción del 30% en 2,5 meses, contribuyendo con las metas estratégicas de la empresa.
Desarrollo del trabajo
1. Selección del tema
La célula de Guías y Cilindros pertenece al negocio de Laminación en Caliente. Las actividades desarrolladas por la célula abarcan desde la mecanización de los cilindros hasta la puesta a punto del tren laminador, incluyendo el armado y calibración de las guías y cajas de laminación, los diferentes cambios de medidas y la puesta a punto del producto a laminar. Además, el equipo es responsable de mantener todas las piezas de desgaste del tren laminador (mangas, rodillos, conductos, etc.), que sufren el mismo por rozamiento con el material laminado.
Este proyecto surgió del planeamiento estratégico y está alineado al objetivo estratégico de maximizar la productividad de los recursos, garantizando una gestión de costos eficaz.
2. Situación inicial
Durante el planeamiento estratégico se identificaron dónde estaban las mayores oportunidades de reducción de costos industriales. En este caso se identificó una oportunidad de capturar un 40% de la brecha entre el valor base y el mejor valor histórico. Toda la información de costos se obtiene del sistema SAP.
137
3. Objetivos
El objetivo propuesto fue reducir un 15% el costo de Guías y Cilindros en 5 meses.
4. Metodología utilizada
Para llevar a cabo el proyecto, se utilizó el Método de Análisis y Solución de Problemas, que consiste en ocho etapas que siguen el ciclo PDCA: Identificación del Problema (puntos 1, 2 y 3), Observación y Análisis (punto 4), Plan de Acción y Acción (punto 5), Verificación y Estandarización (punto 6), y Conclusión (punto 7).
Observación
Se realizó una estratificación del centro de costo de Guías y Cilindros, utilizando un Diagrama de Pareto.
138
Se planificaron una serie de acciones para observar algunos de los sub-repartos del Pareto.
¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo?
Relevar datos de consumo de rodamientos durante 2012. Nestor Giampaoli 12/12/12
Relevar datos de consumo de elementos de protección personal durante 2012
Juan José Mansilla 12/12/12
Relevar datos de consumo de herramientas de torno y ranurado durante 2012 Hugo Jurado 12/12/12
Conclusiones de la observación:
• CILINDROS DE LAMINACIÓN: Diferencias en los precios de los herramentales debido a causas como: compras de urgencia y anillos de distintas marcas. Se observan grandes diferencias de calidades y rendimientos entre herramentales similares.
• OTROS MATERIALES: Variación de montos en los diferentes meses debido a gastos por material inmovilizado. Se observa que se están imputando a esta cuenta insertos y herramientas de ranurado.
• CONJUNTOS Y PIEZAS MECÁNICAS: Materiales de costo elevado y altos valores de inmovilizado.
• REPARACIONES Y MANTENIMIENTO MECÁNICO: Elevados costos por trabajos de terceros.
• DIVERSOS MATERIALES MANTENIMIENTO: Materiales importados de altos valores. Hay oportunidad de programar mejor las compras.
• HERRAMIENTAS: Debería ser mayor ya que todos los insertos para el mecanizado de anillos y cilindros de laminación están imputados en otra cuenta, lo que impide el correcto gerenciamiento.
139
• ELEMENTOS PROTECCIÓN PERSONAL: Elevado consumo en función a la cantidad de operadores que posee la célula. Se encuentran EPPs en buen estado en contenedores de basura y tirados.
• RODAMIENTOS: No hay gestión de rodamientos en el sector. Cada operador tiene su stock.
Análisis
Se realizó un Diagrama de Causa y Efecto para cada uno de los principales problemas encontrados en la etapa de observación.
CILINDROS DE LAMINACIÓN
140
MATERIALES Y HERRAMIENTAS
GASTOS POR MATERIALES INMOVILIZADOS
REPARACIONES Y MANTENIMIENTO MECÁNICO
141
Se priorizaron las causas raíces utilizando la matriz GUT (Gravedad-Urgencia-Tendencia).
5. Plan de acción
Causa ¿Qué? ¿Quién? Plazo Previsto
Plazo Realizado
La reposición de compra de cilindros de carburo en
almacén se realiza en forma automática
Definir con Suministros que la compra de cilindros de carburo no
sea automática.
Nestor Giampaoli
28/12/12 27/12/12
El comprador consideró la unidad como pieza en lugar de
juego (2 piezas) de cilindros
Elaborar planilla estándar para planificación anual de compras de
cilindros.
Mauricio Díaz
11/01/13 04/02/13
No hay gestión de herramientas de tornería y
ranurado
Colocar contenedor para herramientas de torno y ranurado, y llevar gestión de retiro y consumo.
Nestor Giampaoli
16/01/13 02/01/13
142
No hay gestión ni control de consumo de rodamientos
Realizar Kanban de rodamientos que se consumen para las guías.
Nestor Giampaoli 17/01/13 27/12/12
No hay gestión de EPPs para la célula Crear Kanban de EPPs de la célula.
Juan José Mansilla 18/01/13 20/12/12
El comprador no recibe la información sobre las
diferencias de rendimiento de los cilindros
Pasar planilla con proyección de consumo de cilindros según
rendimiento, teniendo en cuenta distintos proveedores.
Mauricio Díaz
21/01/13 12/01/13
Al ingresar herramientas de ranurado y logomarca al almacén se estimó un
consumo tentativo
Modificar parámetros de compra automática de herramientas de
ranurado y logomarca.
Nestor Giampaoli 28/01/13 20/12/12
No están todas las herramientas de ranurado en
la misma cuenta
Unificar herramientas de torno y ranurado en una sola cuenta
(HERRAMIENTAS).
Nestor Giampaoli
29/01/13 15/01/13
Parámetros de compra automática de repuestos altos
Planificar reunión bimestral con personal de almacén para revisar
parámetros de artículos de compra.
Mauricio Díaz 15/02/13 04/02/13
No están ingresadas como stock del almacén las cuchillas
de cizalla
Ingresar cuchillas de cizallas como artículo del almacén.
Mauricio Díaz
18/02/13 15/02/13
No funciona el recuperador de moletas en el ranurador
ATOMAT
Colocar en funcionamiento recuperador de moletas en
ranuradora CNC.
Hugo Jurado 26/02/13 01/02/13
No hay control de calidad de los cilindros cuando llegan a
planta
Establecer con Suministros el control de calidad de cilindros cuando
ingresan a planta.
Nestor Giampaoli
27/02/13 26/02/13
6. Resultados alcanzados
Verificación
Luego de 2,5 meses de iniciado el proyecto, el equipo logró reducir el costo de Guías y Cilindros un 30%, duplicando la meta prevista en la mitad del tiempo previsto.
143
Control de herramientas de torno
Control de EPPs mediante Kanban
ANTES DESPUÉS
ANTES DESPUÉS
144
Control de rodamientos mediante Kanban
Estandarización
Se actualizaron los estándares del área, los materiales de entrenamiento y las matrices de capacitación de los colaboradores. Se capacitó a todos los involucrados en las modificaciones definidas para el proceso.
7. Conclusiones
Fortalezas:
• El proyecto finalizó dos meses antes de la fecha prevista.
• Las acciones implementadas fueron simples, se realizaron con recursos internos y con bajo costo.
• Hubo un gran compromiso del equipo durante todo el proyecto.
Beneficios del proyecto:
• Reducción de los costos industriales.
• Mayor cuidado de los elementos de protección personal, redujo la generación de residuos, principalmente guantes con grasa y aceite.
• Mejoró el orden y la limpieza del sector.
• La implementación de Kanban para la gestión de los insumos aumentó la productividad de las personas en su trabajo. Se encuentran más rápidamente las cosas, se cuenta con los insumos necesarios y los colaboradores no necesitan trasladarse hasta el Almacén.
145
Datos de la Empresa
Gerdau - Planta Industrial Pérez
Dirección: Dirección: Av. San Martín 475 – Pérez – Santa Fe
Tel: 0341 495-8100 - Fax: 0341 495-8102
Web: www.gerdau.com.ar
Contactos
Marcelo Javier Dean - marcelo.dean@gerdau.com
Melina Paola Falcinelli - melina.falcinelli@gerdau.com
146
Organización: Grupo Zucamor Departamento de Desarrollo y Producto
Integrantes del equipo
• MARIANO MATSUMURA - Coordinador de Desarrollo y Producto Cajas
• LEONARDO TORALES - Analista de Producto Cajas
• GABRIEL GALIÑANES - Analista de Diseño Estructural
• SOFIA BARCALA - Analista de Diseño Estructural y Gráfico
• LEONARDO CASADO - Vendedor
DESARROLLO DE UN NUEVO PACKAGING SUSTENTABLE INTRODUCCIÓN El Grupo Zucamor es el único productor argentino de envases integrado con producción de papeles vírgenes y reciclados. Dispone de 7 unidades productivas ubicadas estratégicamente cerca de sus clientes y proveedores. Cuenta con más de 1.000 colaboradores distribuidos en tres plantas de envases de cartón corrugado, una de sacos multipliego, dos de papel reciclado y una de papel virgen
A la fecha, el Grupo Zucamor comercializa anualmente más de 215.000 toneladas de productos, con una facturación de USD 265 millones.
147
En el 2014 cumple 63 años junto a sus clientes construyendo calidad en cada envase, basándose en su Sistema Integrado de Gestión para alcanzar los resultados.
RESUMEN Se trata de un caso de mejora encuadrado en el diseño de un producto innovador. Este proyecto, permitió desarrollar un nuevo cliente, el cual tenía inconvenientes con un suministro (contenedor plástico) desde el punto de vista de la seguridad durante su manipulación, la ergonomía y la vida útil del mismo. De esta forma Zucamor desarrolló un packaging de cartón corrugado más sustentable, ya que hay una reducción respecto de la huella de carbono del contenedor plástico, y que tuviese en cuenta los requerimientos del cliente para buscar las soluciones a su problemática. Para llevar adelante el trabajo, se utilizaron los 7 pasos de mejoras enfocadas de la metodología de TPM. DESARROLLO 1. Selección del tema Este caso está enfocado más en una oportunidad que en un problema. El tema surgió de un brain storming en el área Comercial y está alineado a la estrategia del Grupo Zucamor porque permitió captar un nuevo cliente y la potencialidad de abrir un nuevo mercado reemplazando productos plásticos por cartón corrugado. El potencial cliente utilizaba en su línea de picking un canasto plástico de polietileno de alta densidad (PEAD) que se quebraba, desprendiendo partículas plásticas y esto ocasionaba diversos inconvenientes.
148
2. Situación inicial Se realizaron visitas al cliente donde se consiguió información y relevamiento fotográfico sobre las condiciones actuales y la problemática que les generaba los contenedores plásticos.
Como se puede observar en las imágenes, la rotura se presentaba en distintas etapas del proceso, al trabarse en la línea de picking, al momento de apilarse o al caerse debido a una manipulación deficiente.
Se analizó el fenómeno mediante el uso de 5W + 1H y el análisis de un accidente con pérdida de ojo, producto del desprendimiento de partículas plásticas de un canasto roto, aportaron datos adicionales para la toma de acciones.
149
3. Objetivos Teniendo en cuenta las oportunidades se definieron los objetivos del proyecto y los tiempos para alcanzarlos, siempre alineados con los requerimientos del cliente y la Política de Calidad del Grupo Zucamor.
• Satisfacer los requerimientos del cliente. Objetivo 1: reemplazar el canasto plástico en la línea de picking. Ene/14. Objetivo 2: aumentar en un 100% la vida útil del canasto. Abr/14. Objetivo 3: disminuir un 50% el retrabajo por pérdidas de producto durante el proceso. Ene/14.
• Diseñar un producto sustentable. Objetivo 4: disminuir un 50% la huella de carbono del canasto plástico. Ene/14.
• Crear un producto de cartón corrugado en un mercado dominado por el plástico. Objetivo 5: incorporar un nuevo producto. Ene/14.
4. Metodología utilizada Se empleó la metodología de los 7 pasos de mejora y distintas herramientas para analizar las causas y definir priorizaciones.
150
De esta forma se aplicaron conceptos tales como 3G, Genba, Genbutsu y Genjitsu. Donde es fundamental dirigirse a la fuente para encontrar los hechos que lleven a tomar las decisiones correctas, crear un consenso y alcanzar objetivos de la forma más rápida posible. Para analizar las causas, se partió del estudio de las condiciones óptimas, aquellas condiciones tales que no permitan la ocurrencia del problema: 1. Un canasto de material liviano, resistente y no quebradizo. 2. Un proceso de picking automatizado. 3. Un almacenamiento de canastos donde no sea necesario apilar (sobra el espacio) 4. Una manipulación segura y un diseño que mejora la sujeción del canasto. 5. Un sistema de transporte (rodillos o cintas) sin atascamientos y sin empujes. Una vez listadas estas condiciones se observó que ninguna de ellas se cumplía. Entonces mediante una matriz compuesta de un Diagrama de causa efecto (espina de pescado o también denominada Diagrama de
Ishikawa) y la herramienta 5 Por qué, se determinaron las causas raíz, para luego priorizarlas mediante un diagrama para tal fin.
151
5. Plan de acción Se confeccionó un Plan de Acción, donde se asignaron responsables y un plazo para cumplir las mismas. Esto permitió ordenar las tareas y asegurar el cumplimiento de cada etapa.
De esta forma, se definió la combinación de papeles que conformarían el cartón corrugado cumpliendo con las exigencias a las cuales sería sometido el producto. Una vez defino el material, se diseño el canasto teniendo en cuenta las necesidades del cliente, en cuanto a la manipulación y el almacenamiento.
152
Como se puede observar en las imágenes, se analizó junto al cliente la operación de picking con el canasto de cartón corrugado, recopilando datos de productividad y accidentes.
153
6. Resultados alcanzados Teniendo en cuenta los objetivos definidos al comienzo del proyecto se analizaron los resultados obtenidos.
• Satisfacer los requerimientos del cliente. Objetivo 1: reemplazar el canasto plástico en la línea de picking. Ene/14.
154
Objetivo 2: aumentar en un 100% la vida útil del canasto. Abr/14.
Objetivo 3: disminuir un 50% el retrabajo por pérdidas de producto durante el proceso. Ene/14.
155
• Diseñar un producto sustentable. Objetivo 4: disminuir un 50% la huella de carbono del canasto plástico. Ene/14.
• Crear un producto de cartón corrugado en un mercado dominado por el plástico. Objetivo 5: incorporar un nuevo producto. Ene/14.
156
7. CONCLUSIONES A partir del desarrollo del proyecto utilizando los 7 pasos de mejoras, los integrantes del equipo aprendieron el uso de distintas herramientas de análisis y toma de decisiones. Definir los objetivos del proyecto permitió enfocar el trabajo y elaborar un plan de acción determinando responsables y plazos a cumplir. La etapa donde más se vio reflejado el trabajo en equipo fue en el análisis de causa raíz, ya que involucro al cliente y el compromiso de buscar dentro de su proceso los focos del problema. Finalmente, los integrantes del equipo compartieron la experiencia con distintos grupos de interés, lo que permitió realizar una expansión horizontal del proyecto. El feedback recibido fue muy importante y motivador para continuar realizando proyectos de mejora enfocados al diseño de envases innovadores, más sustentables y que permitan ventajas al cliente y al usuario final.
Contacto: Ing. Mariano Matsumura Coordinador de Desarrollo y Producto Cajas mariano.matsumura@grupozucamor.co.ar Teléfono: (5411) 4365-8100 Interno 237 Celular: (54911) 3475-4230
157
Organización: Hospital de Rehabilitación ”Manuel
Rocca”
Autores: Lic. Mireya Cifré Lic Graciela Spataro Dra. Sandra Ferraro Lic Cristina Mohr Lic Silvana Filadoro
Lic. Kga Claudia Cansler Lic. Lilia Sesta Lic. Laura De Andrea Lic. Ines Videla Prof. Laura Bragadini Prof. Mnica Puerto
Título: Abordaje integral de la multidiscapacidad. Resumen de la Experiencia
Nuestro EM (equipo de mejora) desarrolla su trabajo dentro de un contexto hospitalario, formando parte de un comité interdisciplinario, cuyas acciones están alineadas al proceso mayor del establecimiento que es brindar asistencia especializada en habilitación y rehabilitación. La conformación originaria del comité surgió como respuesta a las nuevas necesidades de los usuarios: asistencia a niños con multidiscapacidad, que requieren de un abordaje integral dada la complejidad de su situación. Esta modalidad terapéutica educativa llevada a cabo en un mismo ámbito asistencial, donde se realiza la evaluación conjunta a cargo de todo el equipo en un único encuentro, y se sostiene la coordinación cotidiana de las intervenciones entre todos los profesionales intervinientes, “constituyó en sí misma una mejora en el abordaje de este tipo de población” (ahorro de tiempo, y de desgaste de los usuarios al no deambular por paralelos espacios terapéuticos sin coordinación entre sí). Esta población requiere de un abordaje integral dada la complejidad de su situación. En este contexto y sumado a la presencia de miembros formados en Gestión de Calidad dentro del EM y la oportunidad de una presentación a Premio se valoró la posibilidad de aplicar una metodología de gestión de calidad en los procesos de trabajo como herramienta facilitadora y potenciadora de los mismos.
La metodología aplicada fue el PDCA. Desde el inicio del proceso de mejora, en marzo de 2011, se llevaron a cabo reuniones semanales con el propósito de revisar nuestros procedimientos, revisar nuestros procesos, detectar puntos críticos, establecer objetivos, elaborar estrategias, medir resultados y consensuar normas.
Esta experiencia promovió el trabajo de equipo, sustentado en la participación, la escucha y el reconocimiento de cada aporte, entendiendo que los resultados obtenidos son del equipo en su conjunto. Permitió además la capacitación acerca de Gestión de calidad de todos los integrantes, ya sea
158
de manera directa concurriendo a cursos de formación como también en la transferencia de conocimientos hacia adentro del mismo equipo durante el proceso de mejora.
La incorporación paulatina y progresiva de estas nuevas herramientas de análisis y trabajo permitió al EM unificar las estrategias metodológicas de los distintos integrantes, reordenando al grupo e identificando de manera conjunta puntos críticos en nuestros procesos.
Más allá de los esfuerzos implicados esta modalidad de gestión permitió integrar este enfoque a nuestra actividad diaria, reflejándose no sólo en mejoras en la atención de los niños y sus familias, sino también redundando en el crecimiento profesional de cada integrante del equipo.
1. Selección del Tema Nuestro equipo de mejora está integrado por el Comité de Discapacitados visuales con
Multideficiencias, creado por disposición interna N°387-HRMR-1992 del Hospital Manuel Rocca. Este establecimiento es un hospital monovalente correspondiente al 2° nivel de atención; integra el Sector público de salud, dependiente del Ministerio de Salud de la CABA.
Este comité fue una innovación al momento de su creación ya que el mismo surgió de la identificación de necesidades no satisfechas de niños y niñas con la particularidad de presentar déficit en la función y/o estructura de la visión asociadas o no a limitaciones acentuadas en el dominio cognitivo, motor y/o sensorial, y de sus familias.
La necesidad de un abordaje integral que contemple la complejidad de esta problemática es un desafío que se mantiene en el tiempo, interpelándonos en la tarea cotidiana. La presencia de miembros formados en Gestión de Calidad dentro del EM y la oportunidad de una presentación a Premio motivaron por propia iniciativa la implementación de un cambio, que se orientó hacia la posibilidad de aplicar una metodología de gestión de calidad en los procesos de trabajo como herramienta facilitadora y potenciadora de los mismos.
2. Situación inicial Desde el momento de la fundación del comité el equipo interdisciplinario llevó adelante un
abordaje terapéutico integral. Al momento de inicio del proceso de mejora la situación presentaba las siguientes características:
� Trabajo en equipo y mutuo reconocimiento de la especificidad profesional, basada en el respeto. � Capacidad de responder a las necesidades detectadas de modo de habilitar y fortalecer las
necesidades del niño y su familia, de forma personalizada respetando la singularidad de cada situación.
� Liderazgo firme y democrático. Capacidad de escucha. � Compromiso genuino, arraigado en una decisión voluntaria de pertenencia al comité. � Deficiente articulación con otros ámbitos profesionales y/o institucionales. � Escasa difusión de nuestro abordaje de la multidiscapacidad entre los efectores de salud y
educación de la CABA. � Existencia de normas tácitas de estructura y funcionamiento. � Deficiente identificación de problemas y/o necesidades comunes de los usuarios externos. � Escasa sistematización de la información relevante concerniente a los usuarios externos. � Demora en los turnos asociado a trayectorias complejas de atención de salud de los usuarios
externos.
159
� Dificultades en la asimilación de la modalidad de abordaje por parte de los usuarios externos, dada la complejidad de la misma.
� Circulación deficitaria de la información elaborada por cada profesional acerca de los niños y sus familias.
� Conocimiento parcial de la satisfacción de los usuarios internos y externos. � Falta de medidas de evaluación de procesos y resultados. � Deficiencia en el acceso a capacitación sistematizada intramuros.
3. Objetivos
� Reordenar los procesos de trabajo, a partir de la aplicación de estrategias de Gestión de calidad � Identificar de manera clara y precisa los problemas y las necesidades comunes de los usuarios
externos � Diagramar un sistema integrado de registro permanente confiable y accesible para todo el equipo � Difundir la actividad del comité en eventos científicos � Articular con otros establecimientos educativos y asistenciales, tendiendo a la construcción de
redes � Medir la satisfacción de los usuarios � Establecer indicadores de evaluación de procesos de trabajo � Promover espacios de capacitación intramuros
4. Metodología Nuestro EM utilizo el método PDCA.
A partir del segundo semestre de 2011 se implementaron reuniones semanales, las cuales seguían una agenda informada previamente y en cada una se elaboraba un registro de la misma (Anexo 1). Las dinámicas utilizadas fueron: tormenta de ideas, multivotos, entre otras.
A fin de construir un diagnostico situacional pormenorizado se implementó la metodología de matriz FODA, en cuatro de los encuentros (anexo 2). De acuerdo al diagnóstico situacional elaborado, concluimos que existía: � Desinformación intrainstitucional acerca del equipo y su actividad. � Demora en los turnos asociada a trayectorias complejas de atención de salud de los usuarios. � Elevado ausentismo de los usuarios externos. � Crisis del equipo por renovación de profesionales. � Deficiente abordaje de las problemáticas sociales, económicas y culturales de nuestros usuarios. � Ausencia de un área de capacitación específica y sistemática en nuestro sector.
Durante el proceso se redefinieron los usuarios externos e internos. Nuestros usuarios externos son niños de 0 a 5 años de vida con la particularidad de presentar
déficit en la función y/o estructura de la visión asociada o no a limitaciones acentuadas en el dominio cognitivo, motor o sensorial; que requieren de apoyo permanente, pudiendo además necesitar cuidados específicos en salud. También consideramos usuarios externos a sus cuidadores principales, que son aquellas personas que dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a estos niños con discapacidad, asumiendo la responsabilidad de atención, apoyo y cuidado diario.
Los usuarios internos corresponden a los integrantes del equipo interdisciplinario: profesores de educación especial, kinesiólogas, fonoaudiólogas, trabajadoras sociales, pediatra, psicopedagoga y terapista ocupacional.
160
Se establecieron la Misión la Visión y los Objetivos, en un proceso de construcción conjunta de consenso alrededor de principios y valores de la calidad. Nuestra misión es promover las condiciones para que el niño y/o niña con discapacidad visual y multideficiencia, su familia y su entorno social, se apropien de los recursos materiales y simbólicos necesarios a fin de desplegar sus capacidades y potencialidades.
La visión es la “Integración 100%” (incluye aceptación e inclusión). Se reelaboraron los objetivos y el consecuente plan estratégico del Sector (anexo 6)
Objetivo general
Brindar atención integral y oportuna a niños y niñas con discapacidad visual y multideficiencias y a sus familias, desde un abordaje transdisciplinario orientado a la mejora continua y a la satisfacción del usuario y los profesionales. Objetivos específicos
Elaborar un abordaje integral y jerarquizar los criterios de intervención. Desplegar habilidades en función del desarrollo global de los niños y niñas. Actuar activamente en la prevención de riesgos en función de la vulnerabilidad de nuestra población. Promover situaciones de aprendizaje emergentes de la reflexión compartida familia-equipo terapéutico. Articular y facilitar derivaciones protegidas para aquellas intervenciones no incluidas en nuestra UP. Generar espacios para capacitación profesional en forma individual y grupal. Proyectar y desarrollar trabajos de investigación y producciones científicas. Sensibilizar y capacitar profesionales externos en el abordaje de estos pacientes
Por otro lado, se identificó nuestro proceso principal, los subprocesos del mismo y los procesos de apoyo y se precisaron puntos críticos de los mismos (Anexo 3). Nuestro proceso principal es la atención de niños y niñas discapacitados visuales con retos múltiples y sus familias.
Los puntos críticos detectados fueron: � ausencia de registro informatizado de datos de los usuarios externos, � demora en la asignación de turnos para la evaluación conjunta, � derivación de pacientes a evaluación sin criterios de inclusión a la unidad, � ausencia de registro sistematizado de las conclusiones de la evaluación interdisciplinaria, � ausencia de registro de requerimientos de los usuarios internos y externos, � dificultades en las derivaciones protegidas.
Trabajamos sobre las causas que desencadenaron estos problemas con la metodología del Por qué – Por qué, técnica cualitativa que mediante la lluvia de ideas y preguntando “¿Por qué ocurre el problema?” ayuda a determinar las causas principales.
Por qué? Porque Porque Porque
EJE 1 Usuario
Demora en la asignación de turnos para evaluación conjunta
Derivación inadecuada
Quien deriva desconoce criterios de inclusión al sector
Desinformación Falta de difusión de la UP
161
Ausentismo
Enfermedad Falta de recursos económicos
Población con alto riesgo social y biológico
Datos filiatorios incompletos
Relativa conciencia de la función operativa de los registros
Falta de registro sistematizado
Ausencia de recurso técnico
Ausencia de metodología en el registro de requerimientos y satisfacción
Relativa conciencia de la función operativa de los registros
Falta de registro sistematizado
Ausencia de capacitación en temas de mejora y gestión de calidad
Ausencia de metodología en el registro de la evaluación conjunta por disciplina
Relativa conciencia de la función operativa de los registros
Desconocimiento de la metodología para medir la efectividad del tratamiento
Dificultades en las derivaciones protegidas
Obtener comunicación fluida
Escasos recursos humanos capacitados
Problemática reciente asociada a la evolución tecnológica
Escasa cantidad de instituciones que asistan a niños con esta problemática
162
EJE 2
Asistencial
Ausencia de
metodología en
el registro de la
evaluación
conjunta por
disciplina
Relativa
conciencia de la
función
operativa de los
registros
Desconocimiento
de la
metodología
para medir la
efectividad del
tratamiento
Dificultades en
las derivaciones
protegidas
Obtener
comunicación
fluida
Escasos recursos
humanos
capacitados
Problemática
reciente asociada
a la evolución
tecnológica
Escasa cantidad
de instituciones
que asistan a
niños con esta
problemática
EJE 3
Personal
Ineficiente
distribución de
la carga horaria
Toda la carga
horarios
destinada a la
tarea asistencial
Necesidad de
distribuir horas
para
capacitación
Basados en una metodología cualitativa (entrevistas semi-estructuradas y observación),
accedimos a información referente a necesidades sentidas de los cuidadores principales de los niños, usuarios externos de la unidad. Las necesidades sentidas junto con las normativas fueron ponderadas y priorizadas por nuestro equipo a través de la utilización de una matriz de selección (anexo 4) con los criterios de frecuencia, importancia y viabilidad para priorizar los requerimientos. El resultado estableció el siguiente orden de prioridades:
• Recibir atención integral del niño en esta institución
• Recibir contención y orientación
• Favorecer el aprendizaje, dado que por las limitaciones que presentan tienen escasas oportunidades de vivenciar experiencias significativas
163
Este criterio de priorización de los requerimientos se revisa anualmente. En síntesis, al final de esta etapa, el EM pudo reapropiarse de la misión, la visión y objetivos, que
pudieron ser reelaborados y formulados en forma escrita. Cada integrante del equipo pudo identificar el proceso principal y los subprocesos y el rol y funciones que desempeña en los mismos, redundando en un mayor compromiso con la misión y los objetivos del equipo de trabajo. Se pudieron establecer los puntos críticos y los determinantes principales de los mismos, así como también identificar y sistematizar las necesidades de los usuarios.
5. Plan de acción Se implementaron mejoras en el proceso y en los registros (anexo 5).
� Mejora de procesos. a) Creación del subproceso de admisión.
Objetivo: lograr los pacientes citados a evaluación conjunta, reúnan criterios de inclusión al equipo y generar compromiso de concurrencia. Actividad: evaluación funcional de la visión del niño y facilitación de información acerca de la modalidad de abordaje. Responsable: Profesoras de educación especial.
b) Elaboración de un folleto informativo institucional.
Objetivo: brindar información acerca de la visión y misión de la unidad, programas de abordaje, integrantes del equipo y datos de contacto. Actividad: Diseño e impresión de un folleto informativo. Se entrega durante la Admisión Responsables: EM.
c) Taller de reflexión con familias
Objetivo: Compartir inquietudes, necesidades y dificultades con otras familias en condiciones similares. Generar un espacio estimulante y de contención donde los padres puedan reflexionar sobre su hijo como ser único. Actividad: Encuentros con familias de 90 minutos de duración y con periodicidad mensual o quincenal. Responsables: Psicopedagoga, Pediatra y dos Trabajadores Sociales
d) Derivación protegida.
Objetivo: Acompañar al paciente y su familia en el proceso de vinculación con nuevas instituciones educativas o de salud. Actividad: articulaciones con establecimientos educativos y de salud, a través de visitas y/o contactos interinstitucionales, promoviendo el trabajo el red. Responsables: Psicopedagoga y Trabajadora Social.
e) Capacitación continua.
Objetivo: generar espacios de capacitación profesional. Actividad: Desarrollo de ateneos clínicos y bibliográficos con los integrantes del equipo y/o especialistas invitados. Responsable: Fonoaudióloga.
f) Evaluación del proceso educativo-terapéutico.
Objetivo: elaborar una medida que permita expresar la apropiación de pautas por parte de los cuidadores principales y asistencia al tratamiento. Actividad: construccion de un indicador de adherencia al tratamiento.
164
Responsables: EM. g) Revisión y elaboración de las normas del Comité
Objetivo: definir las características del modelo de atención Actividad: redacción de un documento donde se establece el patrón o modelo de atencion al que se aspira Responsables: EM
� Mejoras en los registros. a) Planilla de datos del usuario (DU).
Objetivo: sistematizar los datos filiatorios, de identificación y epidemiológicos de nuestros usuarios externos de manera fehaciente y de fácil acceso. Actividad: elaboración de una planilla informatizada mediante el programa Access. Responsable: EM y personal de informática.
b) Listas de chequeos.
Objetivo: sistematizar la valoración generada durante la evaluación conjunta por cada disciplina. Actividad: construcción de protocolos por especialidad. Responsable: cada especialidad.
c) Entrevista de necesidades y expectativas.
Objetivo: conocer los requerimientos del usuario externo para priorizarlos junto con los requerimientos normativos. Actividad: entrevista semi-estructurada realizada al momento de la evaluación conjunta, focalizando sobre sus necesidades, qué les preocupa, atención recibida hasta el momento y expectativas. Responsable: Psicopedagoga
d) Encuesta de satisfacción del usuario.
Objetivo: conocer el grado de satisfacción de los usuarios externos con la atención recibida, identificando su percepción sobre la calidad de esa atención y especificando los factores determinantes de la insatisfacción. Actividad: cuestionario prediseñado administrado anualmente a los usuarios externos por el Comité de Gestión de Calidad Responsable: Comité de Gestión de Calidad
e) Encuesta de satisfacción del usuario interno.
Objetivo: conocer el grado de satisfacción de los usuarios internos. Actividad: encuesta anónima y autoadministrada anualmente. Responsable: Coordinadora del Equipo
6. Resultados alcanzados: a) De Satisfacción
• Usuario externo. Encuesta prediseñada que recaba información subjetiva sobre las siguientes dimensiones: competencia, cortesía, accesibilidad, comunicación, credibilididad, comprensión, fiabilidad, rapidez, responsabilidad y seguridad. Se estableció el estándar en el 60%, habiéndolo superado en las mediciones realizadas.
165
• Usuario interno. Encuesta anónima auto administrada que evalúa como se siente en encuestado en relación con: condiciones de trabajo, clima de trabajo, comunicación, participación y capacitación. Se estableció como estándar de satisfacción 8, habiéndolo superado en la mayoría de los ítems considerados.
166
b) De mejora de proceso: � Porcentaje de pacientes excluidos de la evaluación conjunta, por no reunir los criterios de inclusión.
2012: Antes de la implementación del subproceso de admisión 2013: Se implementa la mejora del proceso principal
� Adherencia al tratamiento. Expresa el porcentaje de cuidadores principales que presentan adherencia entre asistencia del niño y la apropiación de pautas por parte de los cuidadores. Se considera: Asistencia muy buena > 80%, buena < 80% >60 %, regula < 60%.
Apropiación se tiene en cuenta los siguientes criterios: -Presentar el estímulo en forma adecuada (1) -Propiciar la interacción comunicativa (2) -Adecuar el control postural (3)
Se considera muy bueno si cumple los 3 criterios, bueno si cumple 2 y regular si cumple 1 criterio
167
c) De Mejora de los registros. � Datos de los usuarios.
Expresa la cantidad de datos obtenidos de nuestros usuarios externos. Antes de la mejora contábamos con fichas manuscritas con 15 datos filiatorios. Después de la mejora: se agregaron 17 datos más sobre procedencia, residencia, patología, tipo de discapacidad asociada, si poseen certificado de discapacidad, que permiten arribar a un diagnóstico más integral y elaborar el consecuente plan de acción. Se informatizó el modo de registro a través de una planilla Access.
� Entrevista de necesidades y expectativas A través de la matriz de selección con los criterios de frecuencia, importancia y viabilidad el orden de prioridades establecido en 2013 fue: -Recibir atención integral del niño en esta institución -Recibir atención y contención -Favorecer el aprendizaje Este orden de priorización se revisa anualmente
d) Elaboración de las Normas del Comité de discapacitados visuales con multidéficit. Fueron aprobadas por el Consejo Asesor Técnico Administrativo (CATA) de nuestro hospital.
e) Línea de tiempo del Proceso de Mejora
168
7. Conclusiones
El proceso de mejora motivó la capacitación del grupo en Gestión de Calidad, una metodología desconocida por la mayoría de los integrantes, que adhirió positivamente a la misma. Se movilizó el interés grupal hacia la revisión de los propios roles y funciones, analizando las diferentes situaciones que se presentaban e innovando en el proceso implementado. Reconocimos nuestras fortalezas y debilidades. El equipo pudo hacerse cargo de las mismas e incorporarlas a su plan estratégico. Logramos superar el concepto de grupo, avanzando como equipo en la adhesión plena al proceso de mejora. Se generó un intenso proceso de aprendizaje sostenido en la búsqueda de nuevos caminos y alternativas, que posibilitó la apertura y la creatividad personal y grupal, aplicada al trabajo con los usuarios. Esto permitió generar un buen proceso de planificación con gran adaptabilidad a las necesidades complejas que presentan las situaciones de intervención. Finalmente, este proceso de mejora permitió consolidar en el tiempo la calidad de su producción, así como la cantidad de casos a los que atiende. Pudimos vislumbrar un futuro con nuevos desafíos, como difundir esta modalidad de trabajo, lograr el reconocimiento dentro de la propia institución, y aplicar los conceptos de la calidad en otros ámbitos de la comunidad.
169
Anexo 1- LIBRO DE REUNIONES DE MEJORAS
Acta reunión:
COMITÉ DE DISCAPACITADOS VISUALES CON MULTIDEFICIENCIAS
Nº de miembros
asistentes
Asistentes
invitados
Fecha Hora Duración
APORTES A LA REUNIÓN
Resumen de la reunión Decisiones
Objetivos alcanzados? Si No
PRÓXIMA REUNIÓN
Objetivos
Tareas a realizar
Quién? Qué? Para qué?
Fecha próxima reunión Convocar
170
Anexo 2 – Matriz FODA
FORTALEZAS
F1: Diseño del sector para atención de
niños con discapacidad visual y
multideficiencias, que surgió como
respuesta a una necesidad
demandada.
F2: Conformar un equipo
interdisciplinario único en su
modalidad de abordaje de esta
problemática en el GCBA.
F3: Participación en programas de
formación internacional en la sede de
la UP
F4: Otorgamiento de becas de
formación en el exterior respecto de la
temática especifica del sector
F5: Articulación creciente
interinstitucional en los procesos de
derivación protegida y en el proceso
de integración escolar.
F6: El trabajo en equipo, que se
sostiene con el respeto hacia el otro
como persona y profesional en su
disciplina.
F7: Compartir los mismos valores y
concepción del sujeto así como la
misma posición ética.
F8: Flexibilidad de estrategias y
capacidad de adaptación ante las
necesidades de los usuarios, teniendo
DEBILIDADES
D1: Escaso tiempo para la reflexión y la
planificación de estrategias.
D2: Ausencia de investigación y
producción científica.
D3: Ausencia de capacitación interna
sistemática.
D4: Suspensión del programa de
formación de docentes.
171
en cuenta la situación de
vulnerabilidad social y las múltiples
problemáticas de las familias.
F9: Capacidad del equipo para
reflexionar en forma conjunta, para
consensuar, para adaptarse a
situaciones imprevistas y para
reorganizarse frente al recambio de
los integrantes.
F10 Disponibilidad de los espacios
físicos necesarios, suficientes y
adaptados para realizar la actividad
asistencial en forma adecuada, como
hospital de referencia especializado en
el abordaje de estas problemáticas.
F11 Disponibilidad del material
didáctico necesario.
AMENAZAS
A1: Deserción de los usuarios por
articulación deficitaria con otras
instituciones a las cuales se derivan.
A2: Confusión y agotamiento de las
familias por multiplicidad de
intervenciones.
OPORTUNIDADES
O1: Sensibilización social creciente a las
problemáticas de las personas con
discapacidad.
O2: Visualización emergente de la
multideficiencia como objeto de
intervención de profesionales y equipos.
O3: Escasez de equipos especializados en
la temática
172
PROCEDIMIENTO
Derivado por
pediatra o
fisiatra del
Hospital.
Se asigna turno
para evaluación
conjunta
Se realiza
evaluación
interdisciplinaria.
Se constata que
reúna criterios de
inclusión al
sector
Por construcción
conjunta se
decide abordaje
educativo
terapéutico
Se evalúan los
objetivos en
forma dinámica
REGISTRO
Historia Clínica
Única
Calendário de
papel
Fichas
manuscritas
con datos del
niñ@ y su
familia
Historia clínica
única
PUNTO CRÍTICO
Ausencia de
registro
informatizado
Demora en la
asignación de
turnos
Derivación
inadecuada
Datos filiatorios
incompletos
Ausencia de
metodología en
el registro de la
evaluación
conjunta por
disciplina
Ausencia de
metodología en
el registro de
requerimientos y
satisfacción
Dificultades en
Paciente
Turno
Evaluación Conjunta
Cumple
objetivos
Reúne
criterios
Programas
Programa intervención temprana
Programa de entrenamiento
Programa de clínica familiar
Programa de trabajo con padres
Programa de atención preescolar
grupal o individual (3 a 5 años)
Derivación protegida
1
2
3
4
5
6
no
no
si
si
173
Anexo 4-MATRIZ DE SELECCIÓN
Necesidades
Frecuen
cia
Importa
nte
Viable
Sentidas y
demandadas
Recibir atención integral del niño
en esta institución 3 3 3 9
Lograr un diagnóstico preciso 1 1 2 4
Recibir contención y orientación 3 3 3 9
Conseguir autovalimiento de los
niño 3 3 1 7
Normativas
Poder ser interpretado
adecuadamente por su entorno 3 3 2 8
Favorecer el aprendizaje, dado
que por las limitaciones que
presentan tienen escasas
oportunidades de vivenciar
experiencias significativas
3 3 3 9
Facilitar competencias
comunicativas, sustento de la
transmisión de información y
oportunidades de interacción
3 3 2 8
Habilitar una adecuada
alimentación que favorezca su
crecimiento
3 3 2 8
Lograr apoyo social y afectivo
3 3 2 8
Ofrecer acceso a la identidad y a
los derechos ciudadanos 1 3 2 6
Puntaje: 1- bajo 2- medio 3- alto
174
Con historia clínica en el
hospital.
Derivado por pediatra o
fisiatra del Hospital.
Se verifica que corresponda
al Sector
Se constata que reúna los
criterios de inclusión en el
Sector.
Evaluación funcional de la
visión.
Se completa la Planilla de
Datos del Usuario (DU)
Se asigna turno para
evaluación conjunta
Se realiza encuesta sobre
requerimientos y
necesidades.
Se realiza evaluación
interdisciplinaria.
Por construcción conjunta
se decide abordaje
educativo terapéutico
Historia Clínica
Única
Normas del
Sector
Evaluación
funcional de la
visión (EFV)
Planilla
Access
Agenda de
Turnos
Informatizada
Encuesta
sobre
Requerimientos
Lista de
Chequeos por
disciplina
Planilla de
evaluación
Paciente y cuidadores principales
Recepción
Admisión
Reúne
criterios
Evaluación Conjunta
Turno
Espera
no
1
2
3
4
5
6
no
A
1
2
3
4
5
6
A
175
Se propone ingreso al abordaje educativo terapéutico acorde a las prioridades individuales y objetivo consensuado
Procesos de apoyo:
Coordinación de turnos
Archivo de historia clínicas
Audiología,Oftalmología
Neurología,Neurofisiología
Traumatología,Nutrición
Laboratorio,Radiología
Servicio de mantenimiento
Comité de gestión de calidad
Alcanzado el objetivo, se realiza evaluación conjunta y se redefinen nuevos objetivos.
Alcanzados los objetivos
Se realiza la derivación asistida a otras instituciones
Atraviesa todos los procesos
Ateneos
Historia clínica
única
Carpeta
del paciente
Carpeta
del Taller de
Reflexión con
Padres
Carpeta de
Ateneos
Abordaje educativo terapéutico
Programa intervención temprana
Programa de atención preescolar grupal o individual
Programa de entrenamiento y estimulación visual
Programa de clínica familiar
Programa de trabajo con padres
Cumple
objetivos
Derivación protegida
P
R
O
C
E
S
O
7 7
9 9
Taller de Reflexión con Padres
8
8
176
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL USUARIO
Se encuentra conforme con la atención recibida de los profesionales que atienden a su hij@?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
Fue tratado con respeto y cortesía?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
Se le explicó con claridad sobre el tratamiento de su hijo?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
Fue escuchado?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
Se le contestaron con claridad todas sus dudas?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
Siente que se respetó su intimidad y la de su hijo?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
Cuando tiene turno programado, se le atiende en horario?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
En caso que el profesional no concurra al turno programado, le avisa el día anterior?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
Confía en el equipo que asiste a su hijo y a su familia?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
Recomendaría a un amigo o familiar este servicio?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
En relación con las instalaciones (sala de espera, lugares de atención, pasillos, baños) se encuentra conforme con la
limpieza, ventilación y estado de conservación?
Siempre En gran medida Pocas veces Nunca
177
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL
Área Sexo Antigüedad
Área: registre a cual área pertenece: administrativa-profesional-mantenimiento-técnica
Califique de 0 a 10 su nivel de satisfacción en los siguientes ítems, siendo 0 el peor y 10 el mejor
Rubros a evaluar Puntaje
Las tareas que realiza
El confort en su área de trabajo
Elementos básicos para realizar la tarea
Equidad en la distribución de tareas
Relación con sus compañeros
Posibilidad de capacitación
Información de sus superiores
Escucha de sus opiniones
Participación en las decisiones
Reconocimiento de su trabajo
Clima laboral
Describa problemas en su trabajo diario que dificultan su tarea o le producen insatisfacción:
• En su área de trabajo
1. ………………………………………………………
2. ………………………………………………………
3. ………………………………………………………
178
• En la organización a la que pertenece
1. ………………………………………………………
2. ………………………………………………………
3. ………………………………………………………
Proponga soluciones factibles para mejorar los problemas mencionados:
• En su área de trabajo
1. ………………………………………………………
2. ………………………………………………………
3. ………………………………………………………
• En la organización a la que pertenece
1. ………………………………………………………
2. ………………………………………………………
3. ………………………………………………………
Objetivos
Actividades
Responsables
Metas
Documentación
Indicadores
Elaborar un
abordaje
integral y
jerarquizar los
criterios de
intervención.
Admisión
Profesoras de
ciegos y
disminuidos
visuales
Que el 100% de los
pacientes derivados a
evaluación conjunta,
reúnan criterios de
inclusión a la UP
Planilla de
datos del
usuario
Lista de
evaluación
funcional de la
visión
Pacientes admitidos
Evaluación
conjunta
Equipo Maximizar el subproceso
de modo de ofrecer la
evaluación de diversas
disciplinas, en una sola
consulta
Lista de
chequeo por
disciplina
Entrevista de
requerimientos
Tiempo en
evaluación conjunta
Entrevista de
requerimientos y
necesidades de la
familia y el niño
Desplegar
habilidades en
función del
desarrollo
global de los
niños y niñas
Actuar
activamente en
la prevención
de riesgos en
función de la
vulnerabilidad
de nuestra
población.
Promover
situaciones de
aprendizaje
emergentes de
A
b
o
r
d
a
j
e
I
n
t
e
g
r
a
l
Programa de
intervención
temprana (0 a 3
años)
Se selecciona en
función de las
necesidades
familiares y de
las competencias
profesionales.
Fortalecer vínculos y el desarrollo de sus potencialidades con el fin de : -mejorar el uso de remanentes sensoriales -afianzar vinculo madre-hilo. Desarrollar, estimular y
consolidar las funciones
visuales a fin de que el
niño desarrolle los
distintos
comportamientos
visuales.
Capacitar y entrenar a la
familia en el cuidado y la
crianza del niño
Llevar acciones
pertinentes que faciliten
el acceso a una atención
integral y oportuna de los
niños y sus familias
Brindar las herramientas
para promover y
favorecer el desarrollo del
niño y sus
Registro de
Asistencia
Evaluación
cualitativa
Encuesta de
percepción
Adherencia al
tratamiento
mediante dos
variables: asistencia
y apropiación de
pautas
Nivel de satisfacción
del cuidador
principal
Programa de
entrenamiento y
estimulación
visual
Programa de
clínica familiar
Programa de
trabajo con los
padres
Programa de
atención
preescolar
individual o
grupal (3 a 6
años)
la reflexión
compartida
familia-equipo
terapéutico
potencialidades.
Taller de
Reflexión con
Padres
Psicopedagoga
Trabajadora
Social
Pediatra
Encuesta de
satisfacción
Nivel de satisfacción
del cuidador
principal en el
espacio de reflexión
con padres
Transición y
Derivación
Protegida
Psicopedagoga
Trabajadora
social
Acompañar al paciente y
su familia en el proceso
de vinculación con nuevas
instituciones asistenciales.
Historia clínica
única
Generar
espacios para
capacitación
profesional en
forma
individual y
grupal.
Ateneos de
formación
científica y en
mejora
continua de
calidad.
Lectura de
material
científico.
Proyectos de
trabajos
científicos
Equipo
Actualización permanente
Asistencia
Participación en
las actividades
Desempeño del
personal
Participación en
reuniones de
mejoras
Descripción de
puesto
Satisfacción del
personal
Decripción del
puesto
Planilla de
desempeño
Encuesta de
satisfacción del
personal
181
Organización: Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) Centro Regional Sur (Mar del Plata)
Autores Ing. Alberto Manuel López Asesor en Mejora de la Productividad INTI Mar del Plata amlopez@inti.gob.ar
Ing. Iver Alejandro Pirosanto Asesor en Mejora de la Productividad INTI Mar del Plata
iverp@inti.gob.ar
Integrantes del Grupo de mejora: López, Alberto Manuel (Asesor en Mejora de la productividad, INTI Mar del Plata) Pirosanto, Iver Alejandro (Asesor en Mejora de la productividad, INTI Mar del Plata) Pochettino, Nina (Presidente, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca) García, Sergio (Responsable de sector Colada, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca) Vulcano, Natalia (Responsable de sector Embalaje, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca)
Mejora del desempeño de un sistema de producción mediante
el desarrollo de un modelo de simulación
RESUMEN El presente trabajo tiene como objetivo analizar y proponer mejoras en la organización de la producción de una cooperativa dedicada a la fabricación y comercialización de artículos de cerámica para cumplir con la demanda pronosticada y con los plazos de entrega. El trabajo se enmarca dentro de un proyecto de asistencia técnica llevado a cabo por profesionales del área de Mejora de la Productividad Industrial del Instituto Nacional de Tecnología Industrial. Se plantearon como objetivos aumentar un 20% la producción anual con respecto al año 2013 y lograr un tiempo de ciclo promedio de 30 días. Para obtener las acciones necesarias para lograrlos se conformó un grupo de mejora y se utilizó la simulación de eventos discretos como metodología para detectar y evaluar las mejoras. Se lograron identificar las acciones que permitirán cumplir con el volumen demandado en el año 2014 y lograr el tiempo de ciclo promedio de 30 días, lo que implica una reducción de un 25% respecto de 2013. Algunas de estas acciones ya se han comenzado a implementar. Se evidencian las ventajas del uso de la simulación para reducir el costo y el riesgo de la toma de decisiones cuando se enfrentan problemas complejos y con elementos aleatorios. Además, el enfoque utilizado para enfrentar el problema sirve como un marco para el abordaje de futuros problemas.
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1. SELECCIÓN DEL TEMA
El proyecto surge en el marco del asesoramiento técnico del INTI - Mar del Plata a la Cooperativa de trabajo Cerámica Blanca durante el año 2013.
La cooperativa se dedica a la fabricación y comercialización de más de 70 artículos de cerámica en diferentes formas y colores. Cuenta con una dotación de 21 personas, encargadas de llevar a cabo tanto las tareas productivas como las administrativas. Las operaciones son en su mayoría manuales, lo que genera una alta variabilidad en los tiempos de operación.
El proceso productivo se inicia en dos sectores. El primero de ellos es el molino, en donde se prepara la pasta cerámica necesaria para la fabricación de productos en colada. El segundo es el torno, que utiliza pasta adquirida a un proveedor externo. En el molino se mezclan las proporciones necesarias de las diferentes materias primas con agua y se realiza el batido de la pasta durante ocho horas hasta lograr una mezcla homogénea. Luego la pasta obtenida es enviada a través de tuberías al proceso de colada. Este último se encuentra segmentando en dos sectores diferentes, llamados “A Cielo Abierto” y “A Espesor Obligado”, debido a que se utilizan diferentes tipos de moldes para realizar la actividad. Una vez efectuada la colada y el posterior desmoldado, los productos son colocados en carros y depositados en el sector de secado, en donde se almacenan hasta lograr una consistencia de mayor solidez, mediante la pérdida de un gran porcentaje del agua que contienen. A posteriori, los carros con productos ya secos son enviados al sector de lavado/pulido, a fin de corregir los desperfectos del conformado inicial y obtener la forma final deseada. Luego, los productos son enviados al horno “bizcocho” para efectuar la primera cocción de la cerámica. En esta etapa, los productos provenientes del proceso de colada se unen y mezclan con los de torno. En referencia a estos últimos, previo a que lleguen al horno pasan por una etapa de conformado (en torno), secado y pulido, al igual que los productos que se cuelan. La única diferencia radica en la existencia de una actividad de pegado de asas, para aquellos productos que lo requieren, como son las tazas o bols. Una vez en el horno, y luego de haber reunido los productos de ambas líneas productivas, se realiza una cocción de ocho horas. Luego, y llegando a las últimas etapas del proceso, los productos son esmaltados con el color solicitado por el cliente (blanco, negro, verde, amarillo o rojo), retocados para corregir defectos y enviados nuevamente al horno durante ocho horas para cocinar la pintura. Finalmente, son enviados en carros al depósito, en donde se realiza la selección, separación y embalaje de los diferentes pedidos, para su despacho. A modo resumen se muestran en la Figura 2 las diferentes etapas del proceso productivo.
Al efectuar el diagnóstico inicial, se identificó que existían excesivos plazos de entrega en los pedidos de clientes y que no se tenían en claro cuáles eran las acciones a implementar para mejorar esta situación. Además existía un elevado porcentaje de rechazos debido a defectos en la calidad de los productos, causados principalmente por errores humanos durante la fabricación de los mismos.
Figura 1 - Cooperativa Cerámica Blanca
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Debido a que el mercado se
encuentra en una etapa creciente y se pronostican recibir aproximadamente un 20% más de pedidos en el 2014 en relación al año anterior, la cooperativa reconoce que los plazos de entrega se incrementarán aún más, por lo que es necesario tomar alguna acción para evitar este escenario indeseado. Además se desconoce la capacidad de producción actual, por lo que existe incertidumbre al interrogante de poder cubrir dicho incremento en la demanda.
En base a las falencias detectadas durante el diagnóstico inicial, se elaboró y consensuó junto a los principales responsables de la cooperativa, un plan de acción para abordar el problema mediante el desarrollo de un modelo de simulación del proceso productivo. 2. SITUACIÓN INICIAL
Durante el año 2013, la producción de la cooperativa alcanzó las 77.292 unidades. Mediante el diagnostico efectuado se pudo identificar que la cooperativa no disponía de información de los plazos de entrega. Se contaba con un registro de pedidos y ventas segmentado de forma mensual. Con el registro de las fechas en que fueron realizados y entregados los pedidos se determinó que el tiempo de ciclo promedio era de 40 días. Además se disponía de un registro de defectos de calidad por etapa del proceso, generado en el marco de la asistencia del INTI a la Cooperativa, pero con anterioridad al proyecto en cuestión.
Si bien no se disponía de un registro de tiempos como para analizar los cuellos de botella del sistema, se pudieron realizar algunas suposiciones iniciales de las restricciones del proceso, al efectuar una recorrida por la planta y observar la cantidad de productos en proceso y las filas de espera generadas en cada puesto.
También pudo observarse que debido a la falta de análisis y comprensión de las principales características del sistema productivo, causadas por el comportamiento de las diversas variables del proceso, no era posible ejecutar una correcta programación y organización de las actividades, por lo que tampoco era factible llevar un control eficiente de las mismas.
Figura 2 - Diagrama de flujo del proceso productivo
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3. OBJETIVOS
El proyecto pretende determinar las acciones de mejora que se deben tomar para: - aumentar el volumen de producción en un 20% en el 2014; - lograr un tiempo de ciclo promedio de 30 días.
De esta manera, el problema consiste en determinar las acciones que elevarán la producción de
77.292 a 92.853 unidades anuales (equivalente a 452 y 543 carros con productos respectivamente) y que reducirán el tiempo de ciclo de 40 a 30 días. 4. METODOLOGÍA
Una vez definido el problema, se conformó un equipo de trabajo para su resolución, compuesto por: - López, Alberto Manuel (Asesor en Mejora de la productividad, INTI Mar del Plata) - Pirosanto, Iver Alejandro (Asesor en Mejora de la productividad, INTI Mar del Plata) - Pochettino, Nina (Presidente, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca) - García, Sergio (Responsable de sector Colada, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca) - Vulcano, Natalia (Responsable de sector Embalaje, Cooperativa Limitada Cerámica Blanca)
Para abordar el problema en primer lugar se realizó un relevamiento del proceso productivo. Posteriormente se decidió utilizar como metodología para evaluar las mejoras propuestas la simulación de eventos discretos. La decisión de utilizar esta herramienta se basó en la complejidad del sistema, los elementos aleatorios presentes en el mismo y la flexibilidad que ofrece para la modelación de múltiples escenarios y configuraciones. El desarrollo del modelo de simulación comprende las siguientes etapas (Law y Kelton, 2000):
- Planteo del problema y de los objetivos - Recolección de datos - Elaboración del modelo conceptual - Validación del modelo conceptual - Elaboración del modelo computacional - Verificación y validación del modelo computacional - Experimentación - Análisis de resultados - Conclusiones
Se trata de un proceso iterativo, ya que cuando se valida el modelo puede ser necesario realizar modificaciones, lo cual implica validar nuevamente el modelo.
Durante el desarrollo del proyecto se realizaron reuniones periódicas del equipo de trabajo para recopilar información, validar los supuestos y los resultados del modelo, proponer mejoras y analizar los resultados.
Para las etapas de experimentación y análisis de resultados se adoptó un enfoque basado en la teoría de restricciones (Goldratt y Cox, 2005), orientando el proceso de análisis mediante los siguientes pasos:
1. identificar la(s) restricción(es) del sistema; 2. decidir cómo explotar la(s) restricción(es) del sistema; 3. subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior; 4. superar la(s) restricción(es) del sistema. 5. Si en alguno de los pasos la(s) restricción(es) cambia, regresar al paso 1.
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5. PLAN DE ACCIÓN
Al inicio del proyecto se confeccionó un plan de trabajo de 6 meses de duración. El cronograma se muestra en la Figura 3. Los tiempos se cumplieron de acuerdo a lo estipulado, comenzando en el mes de noviembre de 2013 y finalizando en abril de 2014.
Actividad Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Formulación del
problema
Relevamiento de
datos
Desarrollo del modelo
conceptual
Validación del
modelo conceptual
Desarrollo del modelo
computacional
Verificación y
validación del modelo
computacional
Experimentación y
análisis de resultados
Conclusiones
Reuniones del grupo
de mejora
Figura 3 – Plan de trabajo
A continuación se explica cada una de las etapas del proyecto. 5.1. Recolección de datos
El relevamiento de los datos necesarios para llevar a cabo el proyecto se realizó mediante la consulta de los registros existentes en la empresa, la observación directa en la planta, la consulta a operarios y responsables y la generación de datos que no estaban disponibles.
Los datos que la empresa disponía eran: caracterización de las etapas del proceso y de la lógica de funcionamiento del sistema productivo, layout de la planta, cantidades producidas y vendidas en el año 2013 por producto, dimensiones físicas de cada producto (cantidad de productos que entran en un carro), dotación de operarios por puesto, rechazos por defectos de calidad, capacidad de los hornos. Gran parte de esta información fue generada en el marco del asesoramiento del INTI – Mar del Plata con anterioridad al comienzo de este proyecto.
Fue necesario medir tiempos de proceso de las diferentes estaciones de trabajo ya que no se contaba con esta información.
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5.2. Modelo conceptual
El modelo conceptual consiste en la descripción del sistema a modelar, que luego se traducirá en un modelo computacional. Para definir el nivel de detalle se establece que el modelo debe ser lo más simple posible sin dejar de producir resultados verificables y fidedignos.
El modelo de simulación comprende al proceso productivo de artículos de cerámica, específicamente desde el preparado de la pasta hasta que se obtiene el producto terminado.
Considerando que el lote de transferencia entre los puestos consiste en un carro con productos, la modelación se realizó mediante carros que circulan por las instalaciones. Cada carro se describe por el tipo de productos y la cantidad que contiene.
Se definieron tres medidas de desempeño para evaluar al sistema: - Producción anual (throughput): cantidad de carros fabricados por año. - Tiempo de ciclo promedio: desde que se comienza a fabricar hasta que se termina un carro. - Inventario en proceso promedio (WIP): cantidad promedio de carros en la planta.
Se establecieron los siguientes supuestos para la modelación: - La demanda no es estacional y se distribuye uniformemente entre los meses del año. - Se trabaja durante un turno de 8 horas, de lunes a viernes. No hay ausentismo. - Hay espacio suficiente para almacenar producto en proceso. - El mix de productos fabricados se realiza de acuerdo a proporciones históricas. - Los hornos se encienden al inicio de la jornada y se apagan al final.
Para representar la variabilidad existente en el sistema se utilizan variables aleatorias de entrada de los tiempos de proceso de cada puesto y de la cantidad de productos que se colocan en cada carro. Estas variables gatillan la dinámica del sistema. Para ajustar distribuciones de probabilidades de esas variables se utilizó el software Input Analyzer® de la empresa Rockwell Automation, a partir de los datos recopilados.
También fue necesario definir parámetros, tales como: cantidad de operarios por puesto, capacidad de los hornos, distancias entre puestos, velocidad de transporte, porcentajes de rechazos por motivos de defectos de calidad, horarios de los turnos de trabajo.
El horizonte de la simulación es de un año. 5.3. Validación del modelo conceptual
El objetivo de la validación del modelo conceptual es lograr que el mismo refleje la complejidad del sistema de manera que arroje resultados confiables de acuerdo con los objetivos del proyecto. Se busca que sea aceptado por aquellos que lo utilizarán para tomar decisiones.
El proceso de validación se realizó analizando la pertinencia de cada uno de los supuestos para obtener el nivel de detalle y la complejidad apropiada. Cada uno de los supuestos fue analizado y discutido en las reuniones del grupo de mejora. Se detectaron varios supuestos erróneos, se agregaron nuevos y se resolvieron aspectos relativos al grado de detalle del modelo. 5.4. Modelo computacional
El modelo fue programado en el software Simio® de la empresa Simio LLC. El modelo refleja la lógica de funcionamiento del sistema, incorporando todos los elementos descriptos en el punto 5.2.
Cada réplica simula el comportamiento del sistema durante 1 año. Para obtener intervalos de confianza al 95% con errores menores al 1% se realizan 100 réplicas para cada uno de los escenarios simulados.
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Correr una réplica demora aproximadamente 10 segundos con un procesador Core 2 Quad de 2.5 GHz
y 4 Gb de memoria RAM. El software utilizado permite utilizar múltiples núcleos para correr varias réplicas simultáneamente.
Para eliminar las influencias de las condiciones iniciales y evaluar el sistema en estado estacionario se identificó el período transitorio y se descartó para registrar las medidas de desempeño.
En la Figura 4 se muestra una imagen del layout del modelo computacional. 5.5. Verificación y validación del modelo computacional
La verificación consiste en chequear el funcionamiento del modelo computacional para asegurarse de que el programa se comporta de acuerdo a lo esperado. Esto se realizó a partir de la revisión del código, de la observación de la animación de la simulación y de un análisis de sensibilidad de los parámetros para garantizar que el comportamiento sea lógico.
La validación consiste en asegurar que el modelo es una adecuada representación del sistema real. Para esto se corrió el modelo bajo las condiciones del año 2013 y se compararon los resultados arrojados con los datos reales disponibles. Luego de un proceso iterativo en el que se fueron ajustando supuestos y mejorando la información disponible, se logró la coincidencia entre las medidas de desempeño reales y simuladas.
Finalmente se logró obtener un modelo válido y creíble para ser utilizado en la toma de decisiones relacionadas con el sistema estudiado.
Figura 4 – Layout del modelo computacional en Simio
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5.6. Experimentación y análisis de resultados
Se utiliza el modelo de simulación desarrollado para encontrar las acciones que permitan lograr los objetivos. Se comienza con las condiciones iniciales y en forma iterativa se analiza el impacto de la implementación de las acciones propuestas. De esta manera, se obtiene un conjunto de acciones que permitirán alcanzar las metas propuestas.
Para el análisis de cada uno de los escenarios planteados se confeccionó a partir del modelo de simulación un cuadro resumen en el que se visualiza, para cada uno de los puestos:
- cantidad de carros recibidos; - cantidad de carros procesada; - tiempo de proceso promedio; - tiempos promedio de espera en cola; - inventario en proceso promedio a la entrada del puesto; - porcentaje de utilización.
Con esta información es posible inferir en cada caso cuál o cuáles son las restricciones, lo que permite proponer acciones acertadas. 5.6.1. Situación inicial
De acuerdo con la demanda proyectada para el año 2014, es necesario producir 543 carros, lo que implica un aumento de un 20% con respecto al año anterior.
Para evaluar la situación inicial se corre el modelo de simulación para esa demanda, manteniendo las características del sistema y la cantidad de recursos del año 2013.
Se obtiene que solo es posible satisfacer un 88% de la demanda (476 carros/año), resultando un tiempo de ciclo promedio de 93 días y un inventario en proceso promedio de 167 carros. Esto refleja que si no se implementa ninguna mejora, el desempeño del sistema se encuentra muy por debajo de los objetivos propuestos.
Analizando en detalle los resultados, se detecta que a los puestos Pulido y Pulido Torno se les impone una demanda mayor a su capacidad, por lo que son cuellos de botella. Además hay muchos puestos que operan muy cerca de su capacidad. Esto implica que si se pretende cumplir con el 100% de la demanda es muy probable que también se conviertan en cuellos de botella. A la entrada de todos estos puestos se evidencian altos niveles de inventario en proceso.
Luego del análisis realizado por el equipo de trabajo, se enumeraron diferentes propuestas de mejora y se decidió evaluar el impacto de reducir los niveles de rechazos por defectos de calidad. 5.6.2. Propuesta 1: Mejora de la calidad durante el proceso
Se corre el modelo reduciendo de un 15% a un 7,5% los rechazos por defectos posteriores a Colada y durante la selección previa al Embalaje.
Se obtiene que es posible satisfacer el 95% de la demanda (518 carros/año), resultando un tiempo de ciclo promedio de 58 días y un inventario en proceso promedio de 96 carros. Se obtiene una mejora significativa con respecto a la situación inicial por lo que se adopta la acción.
Para lograr reducir los rechazos por defectos se propone: - Codificar los diferentes tipos de defectos y cuantificarlos. - Realizar un análisis de Pareto para detectar aquellos que representan la mayor cantidad de
rechazos.
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- Sobre estos últimos, realizar un análisis de las causas raíces utilizando la herramienta del diagrama de espina de pescado o de Ishikawa.
- A partir de ese análisis, implementar las acciones necesarias para atacar las causas raíces y, en consecuencia, reducir los defectos.
A pesar de las mejoras que se obtienen, se observa que los cuellos de botella continúan siendo Pulido y Pulido Torno. También se observa que los puestos de Colada a cielo abierto y Pegado de asas tienen un 60% y un 57% de capacidad ociosa respectivamente.
En función de esto, y analizando la matriz de polivalencia de los empleados (confeccionada para este fin), se propuso analizar el impacto que produce que un operario de Colada a cielo abierto colabore con las actividades de Pulido y que el operario de Pegado de asas colabore con las actividades de Pulido Torno. 5.6.3. Propuesta 2: Un operario de Colada a cielo abierto colabora con Pulido y el operario de Pegado de asas colabora con Pulido Torno
Se corre el modelo permitiendo que un operario de Colada a cielo abierto utilice parte de su tiempo para lavar y pulir piezas provenientes de colada y que el operario de Pegado de asas utilice parte de su tiempo en realizar pulido de piezas provenientes del torno.
Se obtiene que es posible satisfacer el 100% de la demanda (543 carros/año), resultando un tiempo de ciclo promedio de 35 días y un inventario en proceso promedio de 56 carros. Se decide adoptar la acción ya que se obtiene una mejora significativa con respecto a la situación anterior.
Si bien se alcanza el objetivo de volumen de producción, el tiempo de ciclo promedio es superior al deseado. Por lo tanto, se realiza un análisis de los tiempos promedio de espera de los carros en las diferentes estaciones de trabajo. Debido a que el puesto de Retoque opera en un nivel cercano a su capacidad, la variabilidad en los tiempos de proceso y en la llegada de las órdenes de trabajo del puesto anterior genera que se produzcan largas filas de espera a la entrada de este puesto. En promedio un carro debe esperar 7 días para comenzar a ser procesado.
A raíz de este análisis se propuso analizar el impacto que produce que el operario de Esmalte colabore con las actividades de Retoque. 5.6.4. Propuesta 3: El operario de Esmalte colabora con Retoque
Se corre el modelo permitiendo que el operario de Esmalte utilice parte de su tiempo en realizar el retoque de productos.
Se obtiene que es posible satisfacer el 100% de la demanda (543 carros/año), resultando un tiempo de ciclo promedio de 31 días y un inventario en proceso promedio de 50 carros. La acción reduce en 4 días el tiempo de ciclo promedio, por lo que se decide su implementación.
Con el fin de lograr la meta propuesta en relación al tiempo de ciclo se discutieron las siguientes alternativas:
- mejora de los métodos de trabajo para reducir los tiempos de proceso y la variabilidad; - incorporación de personal para aumentar la capacidad y, en consecuencia reducir los tiempos
de espera; - implementación de un sistema pull que limite el inventario en proceso y por ende reduzca el
tiempo de ciclo. Considerando que solo es necesario reducir un día el tiempo de ciclo promedio, se elige la tercera
alternativa debido a que no requiere inversión para su implementación.
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Luego de analizar la forma de implementación en la práctica se opta por un sistema que combine la
definición de un takt time para garantizar el volumen de producción y un nivel de inventario en proceso constante (CONWIP), al que llamaremos CONWIP/TAKT (Bokhorst y Slomp, 2010).
En primer lugar se establece un nivel de inventario en proceso constante. También, en función del volumen de producción objetivo y del tiempo disponible se define el takt time, es decir el intervalo de tiempo entre la liberación de dos órdenes de producción consecutivas. Luego, cuando un carro ingresa al depósito de producto terminado, se genera una orden para producir un nuevo carro, que espera su liberación de acuerdo con el takt time definido. Al limitar el inventario, de acuerdo con la fórmula de Little (1961), también se limita el tiempo de ciclo promedio, siempre que se mantenga el volumen de producción constante. 5.6.5. Propuesta 4: Sistema CONWIP/TAKT
A partir de la fórmula de Little (1961) se obtiene que para alcanzar un tiempo de ciclo promedio de 30 días es necesario establecer un inventario en proceso de 48 carros.
Se corre el modelo para un sistema CONWIP/TAKT y se obtiene un cumplimiento del 100% de la demanda y un tiempo de ciclo promedio de 30 días. Por lo tanto, con el conjunto de acciones analizadas hasta el momento se logran los objetivos planteados.
Para reducir aún más el tiempo de ciclo promedio se realizaron experimentos para valores menores de inventario en proceso. Sin embargo, los resultados no fueron satisfactorios ya que no se alcanza el objetivo de volumen de producción. Esto demuestra que es necesario implementar otras acciones para continuar mejorando los indicadores que definen el desempeño del sistema. 6. RESULTADOS
El estudio realizado por el equipo de trabajo permitió determinar las acciones necesarias para cumplir con la demanda del año 2014, garantizando un tiempo de ciclo promedio de 30 días. Estas son:
1. Reducir el porcentaje de rechazos por defectos de calidad de un 15% a un 7,5%. Para esto, se plantea:
- identificar los defectos más importantes; - detectar las causas raíces; - implementar las acciones necesarias.
2. Balancear la línea aprovechando la polifuncionalidad de los operarios. Concretamente: - un operario de Colada a cielo abierto colabora con Pulido; - el operario de Pegado de asas colabora con Pulido Torno; - el operario de Esmalte colabora con Retoque.
3. Implementar un sistema pull basado en CONWIP y takt time.
Con la implementación de estas mejoras se espera lograr satisfacer la demanda proyectada para el 2014, incrementando un 20% la producción con respecto al año 2013. También se espera lograr un tiempo de ciclo promedio de 30 días, lo que implica una reducción del 25% en relación al año 2013. Los resultados se muestran en la Tabla 1.
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Tabla 1 – Resultados esperados
Indicador 2013 2014
Real Estimado
sin mejoras Estimado con
mejoras
Producción [carros/año] 452 476 543
Tiempo de ciclo promedio [días] 40* 93 30
Inventario en proceso promedio [carros] 58* 167 48
*Valores estimados.
La empresa ya ha comenzado a implementar la primera y la segunda de las acciones propuestas. Aún no se ha implementado el sistema pull.
En relación a la primera, con el objetivo de mejorar la calidad de los procesos y productos, se brindó una capacitación sobre los conceptos básicos de la Calidad y el análisis de defectos, en la cual participaron los responsables de cada uno de los sectores.
Luego, bajo la premisa de analizar las causas de los defectos más frecuentes, se realizó un taller en donde se utilizó el diagrama de Espina de pescado para facilitar la actividad.
Luego de haber identificado cada una de las principales causas de cada defecto, se implementaron las siguientes acciones de mejora:
- Se elaboraron instructivos de trabajo para los puestos de Colada y Esmalte, debido a que no existía un método de trabajo estandarizado y se generaban reiterados errores durante el transcurso de estas actividades. Además se implementaron planillas para llevar un control de ambas operaciones.
- Se realizaron capacitaciones en el puesto de trabajo a los operarios de colada a Cielo Abierto para que se lleve a cabo un correcto control de espesor de los productos.
- Se fabricaron nuevos moldes y se estableció una rutina para el mantenimiento de los existentes. - Se retiraron de la planta todas aquellas tablas de los carros que se encontraban curvadas, con el
objetivo de evitar que los productos copien su forma cuando son almacenados. - Se pintaron y codificaron los carros a fin de identificar los que pertenecen a cada sector. - Se fabricó un soporte para colgar los recipientes en donde se lavan los moldes.
7. CONCLUSIONES
El desarrollo de este trabajo fue muy valioso en lo que se refiere al proceso de aprendizaje del equipo de mejora. El enfoque utilizado para enfrentar el problema sirvió como un marco para el abordaje de futuros problemas, que se podría resumir en los siguientes pasos:
- Identificar el problema, los objetivos y los indicadores de performance del sistema. - Detectar la restricción del sistema y analizar causas raíces, utilizando el modelo de simulación
como herramienta para el análisis. - Identificar posibles acciones de mejora. - Verificar con el modelo de simulación si se mejoran los resultados con las diferentes acciones. - Tomar una decisión. - Implementar las mejoras.
Se lograron evidenciar los beneficios del uso de la simulación como herramienta para el análisis y la mejora de los procesos productivos en general y, en particular para este caso de estudio, para poder tomar decisiones acertadas con el fin de mejorar el sistema de producción de la cooperativa. Esta permite reducir el costo y el riesgo que implica realizar cambios en el sistema, cuando la incertidumbre acerca de los
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resultados que producirán es alta. Es decir, no es necesario intervenir el sistema real hasta que no se posea mayor certeza de que los resultados serán favorables. Además, es posible experimentar diferentes alternativas y escenarios, así como responder preguntas del tipo what if (¿Qué pasaría si…?). BIBLIOGRAFÍA
- Bokhorst, J. A., & Slomp, J. (2010). Lean production control at a high-variety, low-volume parts manufacturer. Interfaces, 40(4), 303-312.
- Goldratt, E. M., & Cox, J. (2005). La meta. Un proceso de mejora continua. 3º ed. Editorial Díaz de Santos, S.A., España.
- Hopp, W. J. & Spearman, M. L. (2000). Factory Physics. Foundations of Manufacturing Management. Second Edition: McGraw Hill.
- Joines, J. A., & Roberts, S. D. (2012). Simulation modeling with SIMIO: a workbook (2nd ed.): Simio LLC.
- Law, A. M. & Kelton, W. D. (2000). Simulation modeling and analysis: McGraw Hill Boston, MA. - Law, A. M. (2008). How to build valid and credible simulation models. Paper presented at the
Proceedings of the 40th Conference on Winter Simulation. - Little, J. D. (1961). A proof for the queuing formula: L=λ.W. Operations research, 9(3), 383-387.
Área Mejora de la Productividad Industrial Correo electrónico: tg@inti.gob.ar Teléfono: +54 223 4802801 Int. 305
Cooperativa Limitada Cerámica Blanca Tandil, Provincia de Buenos Aires
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Organización: Kordsa Argentina S.A.
Integrantes del equipo
Líder: Gimenez, Juan Carlos – Supervisor de
Operaciones
Sponsor: Santos, Nicolás – Director de
Operaciones
Equipo: Amaya, Oscar – Coordinador
de Mejora Continua
Bettiga, Jorge – Mantenimiento de
Turno
Antonio, Jorge – Operador de Calidad
de Turno
Forclaz, Rubén – Supervisor de
Mantenimiento Mecánico
Selección del tema
El trabajo realizado forma parte de los planes anuales de mejora que presenta la compañía (Fig. 1 y Fig. 2),
donde el Sistema de Sugerencias presenta mejoras a nivel unipersonal del personal de Operaciones,
Mantenimiento y Servicios, los KITs que son equipos formados por White y Blue Collars y los Proyectos que
atacan mejoras desde el Six-Sigma.
Fig. 1: Estructura de Mejora Continua de la compañía.
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Fig. 2: Evolución anual de sugerencias por empleado. Se ve un crecimiento exponencial en los últimos 3 años.
El tema de este trabajo, forma parte del conjunto sinérgico de todos los puestos de planta, tanto de
Operaciones y Mantenimiento, como la coordinación con un contratista externo.
Situación Inicial
Aguas oleosas en un residuo que afecta negativamente el Medio Ambiente. Este tipo de residuo es retirado periódicamente por un contratista externo, cada vez que el tanque receptor (Fig. 3) esté en su máximo nivel permitido.
Fig. 3: vaciado de tanque receptor final de aguas oleosas.
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Existe una oportunidad para reducir costos. Éste se basa en hacer una mejor identificación del aporte de efluentes líquidos al tanque receptor.
Inicialmente el peso promedio retirado, reportado y verificado por la facturación al contratista fue 38,5 Tn / mes (Fig. 4).
Fig. 4: Toneladas mensuales de retiro por parte del contratista.
El equipo se desafía a sí mismo para reducir al mínimo esa cifra significativamente.
Objetivo
El objetivo está alineado con las siguientes estrategias clave de negocio para el año 2013:
• Reducción de costos operacional
• Minimización del impacto ambiental
Principales clientes:
• Negocios (stakeholders)
• Sociedad
Metodología utilizada
Se utilizó la metodología PDCA.
Se incorporaron Diagrama de Ishikawa, Gráficos de líneas y Diagramas de Flujo del proceso en cuestión.
El sistema de KIT (Kordsa Improvement Team) es un método de trabajo de mejora continua en la empresa que sigue los pasos de la metodología PDCA.
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Como primer paso, se planteó la situación problemática del sistema en cuestión (Fig. 5). El sistema de aguas
oleosas es alimentado por efluentes de lavados de filtros, bateas de contención de calentadores de aceites,
de bombas, de aceite de finish, de lavamanos en máquina y de sistemas de lavados de lavadores de gases.
Todo efluente, culmina en el tanque receptor.
Fig. 5: Diagrama del flujo del proceso de aguas oleosas.
El equipo determinó desde una primera reunión el objetivo desde un Diagrama de Ishikawa (Fig. 6).
Fig. 6: Diagrama de Ishikawa (“Espina de Pescado”) de “Alto volumen de residuos de aguas oleosas”.
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Se concluyó en tomar como causas principales el exceso de uso de agua limpia, la falta de canillas automáticas, la revisión de la trampa de vapor del tanque de finish (aceite lubricante) y la revisión de las bateas de contención de todas las máquinas.
Plan de acción
Un estudio intensivo y detallado se realizó con el fin de identificar todos los defectos de las líneas de agua y aceite. En la mayoría de los casos, se detectó el uso inapropiado de las líneas de descarga de aceite. Algunos ejemplos en las figuras 7 y 8:
Fig. 7: Líneas de agua limpia descargando en el sistema de aguas oleosas.
Fig. 8: Perdidas de vapor que conducían al sistema de aguas oleosas
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Luego de haber identificado todas las pérdidas, se pasó a reparar las mismas (Fig. 9) y se plantearon y realizaron otras acciones preventivas (Tabla 1).
Fig. 9: Pérdidas reparadas en sistemas que repercuten en aguas oleosas.
Tabla 1: Acciones preventivas realizadas en timing propuesto.
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Resultados alcanzados
Los resultados alcanzados fueron propuestos por etapas (Fig. 10) y se puede ver una evolución notable. Se produjo una reducción del 63% en toneladas de aguas oleosas. Esto muestra un considerable beneficio económico (de aproximadamente $30.000) y otros beneficios no financieros (Tabla 2).
Fig. 10: Etapas de mejora hacia una reducción del 63%.
Tabla 2: Beneficios no financieros productos del KIT.
200
Conclusiones
“El mayor aprendizaje de este proyecto fue el de estar cómodo con la imagen de todos los días. La mayoría de las veces los defectos están delante de nosotros, pero nosotros no somos capaces de verlos, ya que son parte del "paisaje". Cuando usted se despierta y ve a la planta con otros vidrios descubrimos otra planta”.
Juan Carlos Giménez
Líder del proyecto
Supervisor de Turno
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Organización: Massalin – Particulares
Autores
Sponsor: Diego Perazzo
Facilitador: Eduardo Onetto
Integrantes del Grupo de Trabajo:
- Jorge Caligiuri
- Miguel Muñiz
- Miguel González
Resumen y Naturaleza de la experiencia
El trabajo realizado de mejora en el aprovechamiento de recursos humanos y tiempos productivos tuvo
como alcance al Turno Noche del Sector Primario en Planta Merlo.
Se utilizó la siguiente metodología:
- Grupo de Mejora
- Tormenta de Ideas
- Diagrama de Causa y Efecto
- Valoración de Causas
- A3
- Elaboración de Plan de Acción
Los beneficios obtenidos fueron los siguientes:
RRHH
- Motivación del personal debido a nuevas oportunidades de progreso
- Beneficios económicos
- Capacitación
Calidad
- Reducción de la variabilidad de diferentes parámetros por la continuidad en el proceso.
Costos
- Reducción de Horas Extras
- Aprovechamiento de tiempos de espera.
202
Desarrollo
Selección del Tema y Situación Inicial
El Turno Noche trabajaba tradicionalmente siete horas de Domingo a Jueves de 23:00 a 06:00,
quedando una hora libre de 22:00 a 23:00, la cual producía una discontinuidad en el Proceso que se
traducía en pérdidas de tiempo en el arranque de las 23:00, consumo de horas extras en tareas de
Calibración de Balanzas y precalentamiento de equipos. Además con la incorporación de la marca
Marlboro a la elaboración de hebra por FTD, los tiempos de Producción se extendieron un 20 a 25%. El
Grupo desarrolló propuestas para el mejor aprovechamiento de las horas de parada entre Turnos,
asegurando la continuidad del Proceso Primario, con el objeto de mejorar indicadores y capacidades
humanas de trabajo.
OBJETIVOS
SEGURIDAD
Evitar el típico atoramiento en salida de Balanza de FTD en los arranques, que obligaba a mover
manualmente cintas, robador, etc. (bajar probabilidad de accidente)
CALIDAD
Disminuir el 80% el puntaje de PriMat debido a la variación de Humedad Final por al arranque luego de
la parada de Turno Tarde.
COSTOS
Eliminar el consumo de combustible utilizado en el Precalentamiento del arranque de 22:00 a 23:00
Lograr aprovechamiento integral de los Turnos de Producción.
Bajar de 30 min a "0" el tiempo promedio de inicio en Turno Noche
Alcanzar un rendimiento del 60% en equipos por aprovechamiento de tiempos muertos.
Debido al elevado nivel de confidencialidad que requerìa la tarea propuesta, el Grupo se formò sin operarios ni mecànicos
Facilitadores Eduardo Onetto
Lider Jorge Caligiuri , Lider de Prensa
IntegrantesMiguel Gonzalez, Tècnico de Calidad
Miguel Muñiz Lider de Preparación de Partidas
Formaciòn del Grupo de Trabajo
203
204
Criterios
1) Afecta la Seguridad
2) Afecta la Calidad
3) Afecta la Productividad
Calificacion Peso Calificacion Peso Calificacion Peso
Parada 22 a 23 por cambio de Turno
2 10 9 5 10 4 105 22.78
Terminaciòn de Programa en Turno Tarde
1 10 0 5 0 4 10 2.17
Falla encendido quemador 5 10 1 5 6 4 79 17.14
Vuelta a Precalentamiento FTD
0 10 8 5 9 4 76 16.49
Caida de Sistema 0 10 2 5 2 4 18 3.90
Atoramiento 9 10 9 5 5 4 109 23.64
Falta de Capacitaciòn Area 900
8 10 7 5 1 4 64 13.88
VALORACION DE CAUSAS
1 2 3Criterio Suma Prod %
205
Criterios
1) Mejor aprovechamiento del tiempo entre Turnos
2) Estabilidad a corto plazo
3) Propuesta innovadora
1 2 3
Calificacion Peso Calificacion Peso Calificacion Peso
Horas extras 10 oper mas un Lider
5 10 2 6 1 3 65 14.71
Mantener caliente el FTD solo con Lider
2 10 2 6 1 3 35 7.92
Horas extras solo Lider mas Operario, no trabaja el
FTD de 22 a 233 10 3 6 2 3 54 12.22
Asistencia del Turno Tarde 8 10 7 6 6 3 140 31.67
Desdoblar Turno en C1/C2 9 10 9 6 8 3 148 33.48
Suma Prod %Criterio
VALORACION DE PROPUESTAS
206
207
Domingo Lunes Martes Miercoles Jueves Cantidad de 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 Personal
C1/Lider C1 15
C2/Lider2 15
Meca 1 1
Meca 2 1
Electrico1 1
Electrico2 1
Domingo Lunes Martes Miercoles Jueves Cantidad de 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22:00 A 6:00 22: 00 A 6:00 Personal
Jefe Turno 1
Planificacion de los Turnos de Operación en Turno Noche
PROPUESTA C1 - C2
Grupo
Grupo
208
Impacto Acción Responsable Realización Status
Diseño de estrategia
Diseño teórico de C1 y C2 Grupo de
TrabajoE Onetto 5 Marzo 2013
Trabajo confidencial
Ajuste discusión y corrección del
ModeloJefes/Gerente 10 Marzo 2013 Varias reuniones
Modificaciones E onetto 12 Marzo 2013 Idem
Revision de la presentacion
Longatti 10 Abril 2013Reunión de evaluación
Correcciones Eonetto 12 Abril 2013
Comunicación a RRHH
E Longatti 18 Abril 2013Reunión de información
Comunicación a SOT
RRHH 12 Mayo 2013
Analisis y correcciones de la
presentaciónJefes Primario 15 Mayo 2013
Comunicación SUETRA
RRHH 16 Mayo 2013
Analisis y correcciciones
para implementar
Jefes Primario Elongatti
23 Mayo 2013Reunión de evaluación
SOT comunica a Personal
Delegados SOT 02 Junio 2013
SUETRA comunica a
Personal
Delegados SUETRA
13 Junio 2013Definicion de
SUETRA
Jefatura y Lideres comunican al
personal
Jefes , Gerente Primario y Lideres
18 Junio 2013
Implementación Eonetto Lideres 25 Junio 2013Inicio de nueva
modalidad
Oper
5 Abril 2013
Comunicación al personal Tnoche
Diseño de presentación
Propuesta NecesidadPlan
Costo (horas usadas)
Comunicación del Proyecto
Costo (horas usadas)
Implementación del Proyecto
Comunicación a Sindicatos
Armado de presentación
Preparación para la Presentación
del proyecto
Propuesta C1/C2 Planificaciòn de las AccionesPlan de Accion
Aprobación y discusión Interna
Cambio de regimen laboral a operarios y lideres
Turno Noche Elaboracion de
propuesta
Costo (horas usadas)
Onetto
209
ITEM OPERARLIDERESEXTRAS DOM MEC ELECTCOSTO ANUAL U$SCOSTO EXTRAS OB
PROPUESTA 30 2 3 2 2 111491 230000
MENSUAL ANUAL
AUMENTO DE SUELDOS POR CAMBIO DE RÉGIMEN LABORAL/PAGOS UNICA VEZ
5% sobre los siguientes sueldos
13 ope cat 17
3 ope cat 21
4 oper cat 20
8 oper cat 18
2 oper cat 19
2 mec cat C
2 elec cat C
2 Lideres cat 11
Pago por ùnica vez 30% sueldo 30Opera + 3Lideres + Tecnico
CREACIÓN DE NUEVA CATEGORÍA 22
6 oper de cat 21 a cat 22 588 7649
CAPACITACIÓN15 oper cat 19(prom) x 20 hs de capacitación. n/a 5010
EXTRAS PARA CUBRIR AUSENTISMO NO VACACIONAL EL DOMINGO DE 23 A 6:003 oper x cat 19 (prom) x 7 hs x 4.33 dias/mesx 12 meses ( 1 hr al 325 y 6 al 112) 7310 29294
Total Anual 111491
Se toma hora/hombre según datos de RRHHDólar a 8.60Horas mensuales =168Meses del año con aguinaldo =13No incluye cambios en Mantenimiento
69538
118509
AHORROSPLANIFICACIÒN DE LOS COSTOS
ITEM
16326
AHORRO ANUAL
210
BENEFICIOMONTO DEL BENEFICIO
CANTIDAD DE OPERARIOS BENEFICIADOS
Aumento de Sueldo 2,87% de sueldo 34
Cambio de categoría Según Categoría 11
Nueva Categoría 22 5 a 6% de sueldo 5
Capacitación Según horas a realizar 34
Fin de Semana Largo c/15 días n/a 34
Operarios MultiplesAcosta G Multiple Cat 18 a 22Barrera G Multiple Cat 21 a 22
Operarios a Recategorizar en forma inmediata por oc upar nuevas posiciones
Antigüedad
Lazarte R A900 Cat19 a 21 20Ibañez G A300 Cat 17 a 20 5Vacis G Ollas Cat 17 a 21 5Figueroa L A900 Cat 19 a 21 12Ibañez F Area 500 Cat 17 a 18 15
Operarios para ascender con Certificación
Juarez N A100/200 Cat 18 a 19 15Frutos G A100/200 Cat 18 a 19 10Gasparini P Partidas Cat17 a 18 5Sandon P Partidas Cat17 a 18 5
32%
15%
100%
100%
PLANIFICACIÒN DE LOS BENEFICIOS A OTORGARPROYECTO C1/C2 TURNO NOCHE
% OPERARIOS BENEFICIADOS
100%
211
El nuevo esquema de trabajo para el Turno Noche se implementó con éxito alcanzando todos los
Objetivos propuestos
CONCLUSIONES FINALES Se bajó el riesgo de accidentes por paradas de proceso entre Turnos
Mejoró la calidad del producto por menor variabilidad de los parámetros de proceso
Se otorgaron al personal aumentos de categoría y mejoras salariales
Fue lanzado un Plan de Capacitación aún en desarrollo
Fueron eliminadas las horas extras entre 22 y 23 con importante ahorro anual.
El rendimiento diario de equipos superó el 60%
El proceso alcanzó la continuidad entre Turnos
212
Organización:
Molinos Río de la Plata S.A.
Titulo de la Experiencia
“Listtos en 3 minutos.”
Integrantes del equipo:
• Javier Sosa (Facilitador) • Ana Ortiz, Sebastián Pla (Proyectos) • Walter Dobarro, Rodolfo Panza, David Mondaca (Supply Chain Logística) • Luján Mañonis, Agustina Giordano (Customer Service)
Resumen de la experiencia
Molinos Río de la Plata S.A., fundada en 1902, es un actor clave en la industria agroalimentaria de Sudamérica, con ventas totales en 2013 por USD 3.684,3 millones. La Compañía basa su estrategia en dos pilares: el desarrollo de sus marcas tanto en el mercado local como en el internacional y su creciente participación en el complejo oleaginoso, donde es uno de los líderes en el procesamiento de soja y comercialización de sus derivados. Esta empresa tiene como visión ser la Compañía líder de alimentos en la región, por su confiabilidad, innovación y crecimiento, generando valor para accionistas, clientes, empleados, consumidores y la comunidad y haciendo crecer competitivamente sus marcas, mediante alta calidad en los productos y excelencia en la ejecución. Molinos cuenta con 17 Plantas Industriales y 8 Centros de Distribución y tiene una dotación de 4475 colaboradores.
La oportunidad de mejora surge desde Supply Chain Logística y comprende al proceso de armado de repartos de áreas de Interior, involucrando también a las siguientes áreas: Customer Service de Pampeana y Patagonia, Ventas y Clientes.
El problema a resolver: Canal de comunicación ineficaz con el cliente resp ecto a las entregas solicitadas. Necesitábamos cumplir con las expectativas del Cliente, en cuanto a la comunicación de la fecha de entrega de sus pedidos y confirmación de artículos y cantidades, sin aumentar la cantidad de horas/hombre dedicadas al proceso de armado de repartos. El inconveniente surgió a raíz de las constantes quejas que los ejecutivos de cuenta de interior recibían de manera informal sobre el estado y detalles de sus pedidos.
Mediante la aplicación de la metodología de los 8 (ocho) pasos, el equipo lleva a cabo la mejora con el objetivo de lograr comunicar en tiempo y forma a todos los clientes de las áreas de Interior Pampeana y Patagonia, la fecha de entrega de su pedido, confirmando artículos y cantidades, sin aumentar las horas/homb re dedicadas al proceso de armado de pedidos .
213
Una vez implementadas las acciones propuestas, los resultados se evidenciaron rápidamente, demostrando la sustentabilidad del nuevo procedimiento de trabajo: antes de implementar el nuevo proceso, sólo algunos clientes de estas áreas eran informados sobre el estado de sus pedidos, luego de implementado el nuevo proceso, todos los clientes de estas áreas de Interior reciben la información requerida sin sumar horas/hombre al proceso.
Actualmente, la mejora se extendió al área de Ventas Mayoristas Metropolitanos y se está implementando en el área de Venta Cuyo.
Metodología aplicada
El Programa de Mejora Continua de la compañía posee dos pilares fundamentales:
La Gestión Diaria de los procesos se basa en identificar los indicadores claves de los procesos para su seguimiento y mejora continua. En el caso de las plantas industriales este punto se realiza a través del seguimiento del O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness) de todas las líneas de producción.
La Mejora Enfocada propone el trabajo con equipos de mejora utilizando una metodología sistemática siguiendo un ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que se basa en 8 pasos, los cuales son mencionados a continuación:
1. Selección de un tema de mejora 2. Comprender la situación 3. Analizar las causas 4. Plan de mejora 5. Implantar la mejora 6. Verificar los resultados 7. Consolidar los beneficios – Estandarizar 8. Conclusiones y aprendizajes
214
Desarrollo de la experiencia
- Selección del Tema de Mejora y Comprender la situac ión.
El trabajo de mejora se inició bajo la pregunta “¿Cómo cumplimos con las expectativas del cliente en cuanto a la información del estado de sus pedidos sin sumar horas/hombre al proceso?”
Los procesos existentes al momento del inicio del trabajo no permitían extraer información automáticamente de los sistemas de gestión y convertirla en reportes útiles para los clientes.
El circuito de armado de repartos abarca desde la recepción de los pedidos de venta hasta la coordinación de los turnos de entrega en el cliente.
El proceso de armado de repartos consta de cuatro pasos:
215
Todo comienza cuando un cliente transmite un pedido de manera electrónica o un vendedor lo ingresa en el sistema de gestión. El sistema determina automáticamente si el pedido es válido en cuanto a situación crediticia del cliente, cumplimiento de lotes mínimos de compra y múltiplos, disponibilidad de productos, etc. El equipo de Supply Chain Logística se ocupa de agrupar los pedidos de venta de manera eficiente y lógica en repartos, y coordinar su fecha de entrega en el cliente. La coordinación de fecha de entrega sólo se realiza para determinados clientes del área que así lo exigen. El resto de los clientes, recibe su pedido en una fecha determinada según disponibilidad de recursos logísticos y cronogramas de entrega por zona.
Al momento de iniciar el equipo, la mayoría de los clientes no recibía información de los rechazos automáticos que el sistema realizaba en cuanto a artículos y cantidades, ni la fecha de entrega que recibiría su pedido.
Las áreas de Interior, al momento de nuestro análisis, contaban con 539 bocas en total, siendo visitadas por día un promedio de 47. Preparar y enviar la información de sus pedidos llevaría 106 minutos diarios, consumiendo el 21% de las horas/hombre disponibles para todo el proceso de armado de repartos, resultando inviable.
216
Ante la sugerencia de Customer Service para mejorar el servicio al cliente, en cuanto al
aspecto de comunicación, se conforma entonces un equipo interdisciplinario con el objetivo de lograr comunicar al cliente la fecha de entrega de su pedido y confirmar los artículos y cantidades a recibir.
La elección de los integrantes del equipo se basa en el aporte que brinda cada uno al
grupo de MC, a saber:
MATRIZ DE IMPACTO POR SECTORES INVOLUCRADOS
SECTOR PUESTO IMPACTO
Supply Chain Logística Analista de Logística Arma los repartos y coordina fechas de entrega.
Customer Service Ejecutivo de Cuenta Interlocutor ante el cliente, determina sus necesidades de información y nivel de servicio acordado.
Proyectos Jefe/Analista de Proyectos Diseño y validación de procesos Logísticos.
217
- Análisis de causas El grupo de mejora se dedicó a estudiar y analizar las causas de la falta de agilidad en la
elaboración de información útil para los clientes, con el objetivo de lograr un informe estándar para cada entrega al cliente, sin sumar horas al proceso de armado de repartos.
A continuación el diagrama de Ishikawa:
218
Para confeccionar este diagrama, se realizó previamente una tormenta de ideas para identificar las posibles causas del problema, que luego se agruparon bajo las categorías: Procesos, Herramientas y Servicio. Mediante la técnica de “Los 5 por qué”, se reorganizaron las causas obteniéndose así las causas raíces señaladas en los recuadros rojos.
Plan de acción e implantación de la mejora
Una vez halladas las causas, se elabora un conjunto de acciones a implementar con el fin de solucionarlas. El detalle a continuación:
219
1. Definición de Información a Enviar a Clientes In ternos y Externos
Se generaron inicialmente reuniones con los clientes internos (Customer Service y Ventas) para definir la información necesaria y su frecuencia de envío.
2. Desarrollo de Herramienta Ágil para la Comunicac ión de Informes
Se genera mediante macros de Excel para poder enviar rápidamente los mails con la información para los clientes externos y para los internos.
El modo de utilizarlo es muy sencillo: se extrae la información desde el sistema de gestión de Molinos, generando una base de datos que se exporta a un archivo de Excel. Luego nos encontramos con dos casos:
• Envío a Clientes Externos:
220
En la planilla Excel, se presiona un botón con el nombre del cliente destinatario, y automáticamente se recupera de la base de datos, el detalle de las entregas. Como resultado, se abre una ventana de e-mail con los datos de los destinatarios y el detalle de las entregas.
En este envío se detallan datos importantes para el cliente, entre ellos:
� Números de viajes � Centros de origen � Producto enviado � Cantidad de pallets � Turno de entrega
• Envío a Clientes Internos:
221
El cliente interno es el área de Ventas. De modo similar al procedimiento detallado en el paso anterior, se genera un mail listo para ser enviado.
Al área de Ventas se le informan los productos que están suspendidos (por falta de stock) o con bloqueos (por definiciones comerciales) para los clientes que cada uno opera. De este modo, evitará vender estos productos o generará los cambios necesarios en el pedido para adaptarlo a las políticas comerciales vigentes.
- Chequear resultados y Consolidar Beneficios
Una vez implementadas las acciones propuestas, los resultados se evidenciaron rápidamente, demostrando la sustentabilidad del nuevo procedimiento de trabajo.
222
Se logró realizar la tarea en un 8% del tiempo total destinado para el proceso (en lugar del 21% necesario que implicaría no contar con la herramienta). Esto implica una reducción del tiempo dedicado a tareas rutinarias generando la posibilidad de dedicar el tiempo ahorrado a tareas de análisis y mejoras. Es importante destacar que la mejora tuvo:
Entre los beneficios logrados:
Este trabajo logró construir una relación de entendimiento entre las áreas Comerciales y Logística que sirve de base para lograr continuidad en la voluntad de mejorar día a día.
223
- Conclusiones y Aprendizaje
El grupo de Mejora Continua se reúne para evaluar los avances planteados, los resultados obtenidos y realizar una reflexión final consolidado beneficios. De sus miembros se obtiene las siguientes observaciones:
“Es gratificante saber que revisando pequeños procesos y puliéndolos con ideas lógicas y puntuales se puedan lograr tantos avances” Sebastián Pla (Proyectos Supply Chain Logística)
“Utilizar la metodología de mejora continua, disponiendo del apoyo del sector, nos permitió trabajar de manera ordenada, rápida y eficaz” Sebastián Pla (Proyectos Supply Chain Logística)
“La mejora no fue sólo de un proceso, un tiempo insumido o un reporte. Buscarle la vuelta a una tarea rutinaria y aburrida para cambiarla por tiempo para pensar es lograr mejora continua de personas” Ana Ortiz (Proyectos Supply Chain Logística).
“Lo que logramos fue afianzar nuestro trabajo en equipo, pero principalmente también cambió la precepción de nuestros cliente, demostramos nuestra preocupación por mejorar nuestra atención hacia ellos” Javier Sosa (Facilitador, Supply Chain Logística)
“El poder trabajar en equipo con personas de diferentes sectores resultó altamente productivo ya que sumamos sinergia y los resultados fueron mayores a los esperados” David Mondaca (Supply Chain Logística)
“Es gratificante saber que una pequeña idea se transforma en un gran proyecto y que no solo es beneficioso para el sector; sino para toda la compañía” David Mondaca (Supply Chain Logística)
“En mi caso la herramienta aportó más tiempo para analizar los distintos inconvenientes que surgían en mi tarea diaria, además satisfacción de que otras áreas quieran implementarlo. Siento granlorgullo de haber participado en la realización de una mejora que pueda servirle a toda lo compañía” Rodolfo Panza (Supply Chain Logística)
“Gracias a este grupo, desde el punto de vista laboral significó una baja considerable en el tiempo de ejecución de tareas. La herramienta ayudo a disminuir el error humano significativamente. Desde lo personal destaco la integración y la posibilidad desarrollar la competencia de trabajo en equipo” Walter Dobarro (Supply Chain Logística)
224
Se realizó un diagnóstico entre los integrantes del equipo con el objetivo de reflexionar y aprender sobre el trabajo realizado basado en la herramienta de Hansei y se obtiene el siguiente gráfico:
Información de contacto
Juliana Ramos – Coordinador de Mejora Continua
maria.ramos12@molinos.com.ar
Tel: +54 11 3680 2125
0
2
4
6
8
10
Aporte de ideas de
mejora
Conciencia de
calidad
Conciencia de
seguridad
Clima de trabajo
225
Organización:
Molinos Río de la Plata S.A.
Planta Manera (Bahía Blanca – Buenos Aires)
Integrantes del equipo:
• Lucio Holzmann (Gerente de Planta)
• Leandro Cardillo (Jefe de Mantenimiento)
• Romina Vigna (Jefa de Calidad)
• Roberto Bertoni (Operador de Línea)
Titulo de la Experiencia
“Reducción de 30% de generación de reproceso en línea pasta larga L2”
Resumen de la experiencia
Molinos Río de la Plata S.A., fundada en 1902, es un actor clave en la industria agroalimentaria de
Sudamérica, con ventas totales en 2013 por USD 3.684,3 millones. La Compañía basa su estrategia en dos
pilares: el desarrollo de sus marcas tanto en el mercado local como en el internacional y su creciente
participación en el complejo oleaginoso, donde es uno de los líderes en el procesamiento de soja y
comercialización de sus derivados. Esta empresa tiene como visión ser la Compañía líder de alimentos en la
región, por su confiabilidad, innovación y crecimiento, generando valor para accionistas, clientes,
empleados, consumidores y la comunidad y haciendo crecer competitivamente sus marcas, mediante alta
calidad en los productos y excelencia en la ejecución. Molinos cuenta con 17 Plantas Industriales y 8
Centros de Distribución y tiene una dotación de 4475 colaboradores.
La oportunidad de mejora surge en el proceso productivo de elaboración de pasta larga,
precisamente en línea Largos 2, de la revisión de los indicadores de Gestión de Calidad. Específicamente el
Indicador de Producto No Conforme.
El problema a resolver: alto porcentaje de generación de pasta a reproceso.
Mediante la aplicación de la metodología de los 8 (ocho) pasos el equipo lleva a cabo la mejora con
el objetivo de lograr una reducción en la generación de reproceso igual o mayor al 30% partiendo de un
promedio de casi 5%. Como vocabulario interno, el reprocesos es denominado Gamol de ahora en
adelante.
Una vez implementadas las acciones propuestas los resultados se evidenciaron rápidamente. En la
actualidad se sigue trabajando para continuar disminuyendo la generación de reproceso y garantizar la
continuidad de la mejora, ya que existen otros factores ajenos a la planta, como ser programación de
arranques y paradas por Supply Chain Management, las cuales, por el tipo de proceso, arrojan una cantidad
fija de reproceso tanto en el arranque como en la parada de la línea. Esto se evidencia en la gráfica de
barras que se muestra más adelante, en los picos de los meses noviembre, diciembre y enero mayormente.
226
Metodología aplicada
El Programa de Mejora Continua de la compañía posee dos pilares fundamentales:
La Gestión Diaria de los procesos se basa en identificar los indicadores claves de los procesos para
su seguimiento y mejora continua. En el caso de las plantas industriales este punto se realiza a través del
seguimiento del O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness) de todas las líneas de producción.
La Mejora Enfocada propone el trabajo con equipos de mejora utilizando una metodología
sistemática siguiendo un ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que se basa en 8 pasos, los cuales son
mencionados a continuación:
1. Selección de un tema de mejora
2. Comprender la situación
3. Analizar las causas
4. Plan de mejora
5. Implantar la mejora
6. Verificar los resultados
7. Consolidar los beneficios – Estandarizar
8. Conclusiones y aprendizajes
227
Desarrollo de la experiencia
- Selección del Tema de Mejora y Comprender la situación.
La elaboración de pasta larga seca, básicamente comprende los siguientes pasos de proceso
continuo:
1. Amasado: el objetivo es humectar la materia prima (sémola de trigo candeal) hasta un
30%, en forma homogénea con sigo misma y con los ingredientes adicionales que se
quieran agregar.
2. Extrusión: en esta etapa se eleva la presión de la mezcla de sémola y agua a 100bar, a
través de tornillos de compresión de gran potencia, y obligando a pasar por un del molde
que le da forma a la pasta. En esta etapa se termina de formar la red proteica, es decir la
masa propiamente dicha
3. Colgado: en este caso, el tratamiento es sobre una línea de pasta larga, por lo que el molde
posee una serie de insertos de bronce o teflón que le dan la forma y rugosidad final a la
pasta. Las hebras continuas que se forman, con extendidas y colgadas sobre cañas de
transporte, las cuales acompañaran la pasta en todo el proceso de secado. En esta etapa
existe un equipo alimentador de cañas, que recibe las mismas desde la etapa final, cada
caña que termina el proceso retorna para cumplir un nuevo ciclo. En este punto si la
alimentación de cañas no es constante, la línea sufre paradas por trabadas y falta de cañas.
4. Secado: compuesto de varias etapas, el secado permite llevar a la masa ingresada al 30% a
niveles de actividad acuosa lo suficientemente baja para evitar proliferación de hongos.
Esto se logra aplicando temperatura mediante ventilación sobre radiadores de agua
caliente, y humedad ambiente. Esta humedad se logra por la evaporación del agua
contenida en la pasta. La humedad final objetivo es de 12%, y se logra aplicando las
siguientes etapas:
a. Presecado: su finalidad es fijar la forma de la pasta y proveer de energía térmica
suficiente para lograr una migración de humedad desde el interior hasta la parte
externa de la misma, es decir, generar un desequilibrio de humedad que permita la
migración forzada y controlada para que al final del proceso, la humedad sea
homogénea tanto en el centro como en la parte externa de la pasta. El objetivo de
humedad aquí es de 18% en 40min.
b. Secado: en esta etapa, se realiza una migración de humedad y estabilización
mediante un clima menos agresivo con una duración que varía entre 5hs y 14hs
según el tipo de maquina o tecnología utilizada.
c.
228
d. Enfriado: en esta etapa se trata de evitar el choque térmico entre la pasta y el
ambiente que se tiene en el silo de almacenaje, es la etapa de estabilización de la
pasta, que le confiere menor fragilidad a la misma.
El secadero es un equipo que contiene más de 10.000 cañas, que se mueven a una velocidad de 5
cañas por minuto. A su vez, se compone de 7 pisos por los que la pasta avanza desde el piso 1
ubicado en la parte superior, y desciende por los pisos hasta el número 7. El traslado interno se
realiza a través de un movimiento alternativo de avance y retroceso de cremalleras dentadas, y
cadenas de descenso hacia los pisos inferiores. Cada una de estas transferencias es una posibilidad
de trabada o fallo, en definitiva, punto de generación de Gamol.
5. Almacenaje: en esta etapa de proceso, se cuenta con un pulmón para almacenar pasta, y
amortizar la variabilidad en la velocidad de envasado. En este caso, la línea L2, posee un silo
de 4 pisos. Las cañas que salen del enfriador, son tomadas por un ascensor a cadenas y
depositadas en alguno de los 4 pisos. Estas transferencias son puntos de generación de
Gamol debido a trabadas.
6. Cortado y descañado: en esta etapa se retira la caña de la “cortina” de hebras de pasta
larga y se procede a su cortado, mediante cuchillas microdentadas. Este equipo es operado
automáticamente por un PLC (Controlador Logico Programable) el cual maneja toda la
operación del silo. Las fallas del programa del PLC debido a que fue un programa hecho en
tiempo record y sin prueba de funcionamiento, provocaba atoramientos y trabadas de
cañas.
7. Traslado y envasado: en esta etapa la pasta cortada se reúne en cangilones plásticos y es
transportada hasta las envasadoras, se pesa y dosifica volumétricamente, y por un sistema
de emparejado, se reúne el envase primario con la pasta, formando el paquete de producto
terminado. El paquete ya fechado, es controlado finalmente tanto en peso como en
ausencia de metales mediante equipamiento calibrado y controlado. Luego se agrupa en
bolsones flexibles de nylon termocontraible, o se encaja, posteriormente se palletiza bajo
un esquema predeterminado.
En esta etapa, la pasta que se atora en las transferencias o que no es cargada correctamente,
termina atorando o derramándose, generando reproceso.
229
Más abajo se muestran algunas ilustraciones e imágenes para comprender las etapas del proceso.
Etapa de Amasado y Extrusión
Esquema de una prensa tipia que consta de dosificador, preamasadora, amasadora, amasadora bajo
vacío, tornillo de extrusión, cabezal y molde
230
Etapa de colgado sobre la caña
Vista del colgado de las hebras pasta sobre las cañas de transporte
231
Vista lateral del circuito o proceso de secado
Etapa de almacenaje en Silo de Acumulo (4 pisos)
Vista de Silo de Acumulo reconstruido en planta Manera
232
Debemos destacar que el módulo de almacenaje original de la línea, sufrió un incidente,
colapsando totalmente su estructura e inutilizándolo, debiendo ser reemplazado urgentemente para
devolver la disponibilidad a la línea. Esta obra se llevó a cabo en tiempo record de un mes, utilizando un silo
de acumulo usado, desmontado de otra línea, y haciendo las adecuaciones necesarias, estructurales,
mecánicas y eléctricas, así como considerar aspectos de inocuidad alimentaria en el proceso de
reconstrucción. Como toda máquina nueva, desarrollada en tiempo record, tuvo una curva de aprendizaje y
optimización del funcionamiento, lo que aporto a la generación de reprocesos, más adelante detallado en
el listado de causas.
- Análisis de Causas
-
El producto no conforme se genera por tres causas principales:
1. Fallos de proceso: desvíos en los diagramas de secado
2. Interrupción del proceso continuo, por falla imprevista y perdida de disponibilidad, que
termina redundando en una desvío del diagrama de secado, provocadas por trabadas de las
cañas que transportan la pasta, trabadas a lo largo de todo el ciclo de elaboración de pasta
y transferencias de la misma.
3. Derrame de producto y que no siguió su curso normal de liberación, normalmente ocurrido
en el trasporte hacia el cortado o al envasado.
Teniendo en cuenta estas premisas observadas frecuentemente y los indicadores de producto no conforme
de la situación inicial, se procedió a analizar todos y cada uno de los puntos que causan alguna de estas
tres condiciones. El objetivo planteado entonces es lograr una generación igual o menor a 3,4%, es decir
30% respecto del promedio arrojado en los últimos meses.
233
234
PONDERACION DE CAUSASNro. CRIT ERIOS DE EVALUACION Peso (de 1 a 10)1 GENERACION DE GAMOL2 TIEMPO DE PARADA PRENSA3 SEGURIDAD (INTERVENCIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA)4 PERDIDA DE ESTABILIDAD DE LINEA
CRIT ERIOS 1 2 3 4T OT AL
CAUSA NRO.
CA
LIF
IC.
PE
SO
CA
LIF
IC.
PE
SO
CA
LIF
IC.
PE
SO
CA
LIF
IC.
PE
SO
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.
1010101010
33333
333333
63
10367
149178116125116
77777
101010101010
101010101010
101010
666666666
66
666666
33
1010
333333
333333
7777
777777
99105
77
777777
99114
72105
7969
155107107101
655566
190
675556643
9999
144172174193
111117
6666
0048
00000000
000050
56333
66
557887
6856556
3333
6
665653333
553456
7858
4 10 4
322333
88888
663666
101010
10
3 6 6 4 7 116
64576
788
777
666663
4 7 1164 10 4 3 6 6
235
CAUSA Nº %25 Falta seguim. en paradas imprevistas
26 Variabilidad de param entre maquinistas
2 Salta embrague salida de secante
24 Falta seguim. de microparadas
23 Falta automatismo secado en emerg
10 Reg topes y sensores tranf piso-ascensor
1 Falta limpieza salida secante
22 Elevada temperatura
4 Falla marcha piso por progr en ingreso
15 Descuelgue de cañas, engranaje toca pend
28 Retorno de cañas, falta ruedas transp
27 Retorno de cañas, guías gastadas
5 Falla sensor en ingreso a silo
3 Falla marcha piso por regulacion17 Regulación lateral cortina de pasta
14 Uñas cortas en ingreso a desencañador
11 Pendulos, pernos gastados transf desenc
12 Falta sincronismo cadenas transf desenc
19 Falta sincronismo descarga cangilones
7 Por sensores piso silo continúa avanzando
13 Chapa registro apoyo de péndulo mal reg
6 Por progr. piso silo continúa avanzando
21 Cangilones muy llenos
20 Mala ubicación sensores descarga cang
16 Atoram despunte por doble caña desencañada
8 Trabada cañas en desenc. por progr
18 Motor y visor despunte sueltos
9 Falta apertura flaps desencañador
TOTAL
PONDERACION % ACUMULADO
97,99%
100,00%
116 3,38% 60,14%
105 3,06% 79,08%
82,03%
84,91%
87,80%
90,69%
93,58%
95,89%
76,01%
2,31%
56,76%
63,47%
66,71%
69,83%
72,95%
53,37%
5,63%
11,18%
16,37%
21,45%
26,47%
30,99%
35,34%
39,54%
43,19%
46,60%
49,99%
2,10%
2,01%
100%
3,06%
2,95%
2,89%
2,89%
2,89%
2,89%
3,12%
4,52%
4,35%
4,20%
3,65%
3,41%
3,38%
3,38%
3,38%
3,33%
3,24%
3,12%
72
69
3427
5,63%
5,54%
5,19%
5,08%
5,02%
101
99
99
99
99
79
116
114
111
107
107
105
149
144
125
117
116
116
155
193
190
178
174
172
236
% de generación por causa relevada
237
- Plan de acción e implantación de la mejora
Una vez halladas las causas, se elabora un conjunto de acciones a implementar con el fin de
solucionar las mismas, que se detallan a continuación:
1. Se priorizo devolver la continuidad de marcha a la línea, atacando los puntos que
interrumpían el proceso, como trabadas en transferencias por ejemplo
2. Lograda una continuidad de marcha aceptable, se pudo focalizar en analizar el diagrama de
secado y establecer nuevos estándares.
3. Reprogramar el PLC de control del silo de acumulo para facilitar su operación y eliminar
fallas en el programa. Además se agregaron mímicos más amigables y contadores de cañas,
reloj y otras alarmas.
4. Reemplazo de girapasta y descargador en las transferencias de pasta cortada entre dos
transportes a cangilones
5. Reemplazo de guías de cadena de retorno de cañas y ruedas plásticas de empuje.
Listado de Causa y su plan de acción
238
239
Imágenes de algunas de las acciones ejecutadas durante el proceso
240
- Chequear resultados y Consolidar Beneficios
Una vez implementadas las acciones propuestas los resultados se evidenciaron desde el mes de
julio del año 2013, se comenzó a desarrollar el plan de acción, finalizando las tareas de mayor magnitud en
la parada anual de noviembre. Aun al día de hoy se sigue trabajando en el sostenimiento de la eficiencia de
la línea, logrando valores record históricos de disponibilidad.
DISPONIBILIDAD DE LA LINEA
Análisis económico de los resultados
� Inversión requerida: 7000 u$s (sensores de caña, modificación plc silo de acumulo, reemplazo
girapasta, cambio guías retorno cañas y reposición rueda transporte).
� Costo tn Gamol o pasta a reproceso: 230 u$s/mes
� Objetivo: disminuir 30 % la generación de gamol, en promedio 13 tn/mes menos de molienda.
� Repago: 2990 u$s/mes, la inversión se recupera en 2,5 meses
Otros beneficios:
241
� Mayor orden y limpieza en planta.
� Mejoras en seguridad: se evitan intervenciones a alta temperatura, riegos de atrapamiento y
golpes. (Intervenciones del servicio médico)
� Menos reclamos de consumidores. (indicador de reclamos por pasta trizada)
� Cumplimiento del programa de producción (producción en tiempo y forma)
� Mejores cierres administrativos (balance de masas)
� Mayor disponibilidad de personal para otras tareas
- Conclusiones y Aprendizaje
El grupo de Mejora Continua se reúne para evaluar los avances planteados, los resultados
obtenidos y realizar una reflexión final consolidado beneficios. De sus miembros se obtiene las siguientes
observaciones:
“Trabajar en equipo multidisciplinario, con participación abierta y escucha de los usuarios de la
línea, nos permitió profundizar en los detalles Tecnicos, fortalecer el vínculo entre niveles de la organización,
y mejorar el clima de trabajo” (Lucio Holzmann Gerencia de Planta)
“Se logró durante el mes de mayo se logró el mejor valor histórico de generación de reproceso, 50%
del valor promedio que se mantenía en los primeros 3 trimestres del periodo anterior (Romina Vigna Jefa de
Calidad)
“Para solucionar todos los problemas fue preciso generar un plan, es decir, listar todas y cada una
de las tareas, fijar plazos y compromisos para cumplirlo, y sobre todo seguimiento” (Leandro Cardillo Jefe de
Mantenimiento)
“No veo otra manera de trabajar que no sea en equipo, metódica y sistemáticamente, abordando
tema por tema, y solucionándolo de raíz” (Gustavo Angelone Jefe de Produccion)
“Me sentí cómodo trabajando con la jefatura, y siendo escuchado, creo que se logró un gran trabajo
desde que se reconstruyo el silo hasta que se logró la continuidad de marcha que tiene hoy (Roberto Bertoni
Operador de Línea L2)
Información de contacto
Juliana Ramos – Coordinador de Mejora Continua
maria.ramos12@molinos.com.ar
Tel: +54 11 3680 2125
242
Organización: Mondelez – Planta Victoria
Integrantes del equipo
• Andres Acosta (Calidad Procesos)
• Rodrigo Alvarez Bayón (Planeamiento)
• Miguel Brass Harriot (Manufactura)
• Chantal Deschamps (Calidad Procesos y Laboratorio)
• Carolina Martinez (Calidad Seguridad Alimentaria)
• Nestor Ordoñez (Manufactura)
• Andres Pastorini (Mejora Continua)
• Sponsor: Augusto Dean
• Dueño del proceso: Chantal Deschamps- Augusto Dean
• Facilitador/Soporte metodológico: Verónica Rosanó – Molteni Consulting Group
TÍTULO DEL PROYECTO Reducción de Tiempo del Proceso de Liberación en familia Mantecol DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Incumplimiento del tiempo establecido para la liberación de producto terminado en los productos Mantecol generando:
• Incremento de producto en cuarentena sin posibilidad de venta. Pérdidas de ventas por faltante de producto terminado
• Ineficiencia en los sistemas de control y liberación de producto terminado.
• Incremento del gasto en análisis de producto terminado. ALCANCE DEL PROYECTO Proceso de liberación de producto terminado en Planta Victoria. Las partes del proceso a ser investigadas son:
• Laboratorio de Calidad Planta Victoria: procesos de control de peso, detector de metales y controles de proceso. Procesos de liberación de producto terminado en Mantecol. Revisión de ensayos y párametros de control establecido para la liberación de producto.
• Manufactura: sistemas de muestreo y armado de pools.
OBJETIVOS DEL PROYECTO Mejorar el cumplimiento de tiempos de liberación llevando el % de cumplimiento de liberaciones en 2 días hábiles o inferior a un 90%. Métrica de partida Junio-Diciembre 2013 8,6%
243
METODOLOGÍA DE TRABAJO El Equipo utilizó el método DMAIC para desarrollar este proyecto. DECLARACION DEL PROBLEMA Y SITUACION ACTUAL La Planta Victoria Gums&Candies se encuentra situada en Buenos Aires Argentina en el partido de San Fernando con un volumen promedio de 25000 toneladas año y 17 líneas de producción. Entre sus líneas de producción posee tres líneas de producción del producto Mantecol: Línea Grande, Línea Chica y Baldes. Mantecol representa el 22% anual de la producción de la Planta. El producto Mantecol es una especie de turrón semi-blando muy popular en el país, se consume como golosina diaria (especialmente en los meses fríos) y en la mesa de Navidad. La textura original es ligeramente dura, crocante y esponjosa, teniendo un aspecto glaseado o marmolado. Este producto es promocionado por la compañía como la golosina nacional. El proceso de liberaciones de producto terminado Mantecol al mercado conlleva la revisión de los siguientes parámetros Sensorial, Control de Peso Neto y Detector de Metales y análisis microbiológico. La Planta Victoria implemento de manera completa estos controles a partir del mes de Mayo 2013.
� Análisis Microbiológico: Se realiza los ensayos de Salmonella spp en 250 gramos y Recuento de Coliformes Totales vía Petri film por turno de cada lote en cada línea de producción según lo establecido de manera corporativa. Los ensayos microbiológicos se realizan en un laboratorio externo, el cual debe estar aprobado por la compañía para este tipo de ensayos. La cantidad de ensayos promedio anual de cada parámetro realizados anualmente ronda entre 960-1050 análisis.
� Control de Peso Neto: El control de peso neto se realiza en la línea de producción cada hora de producción por línea. El operador responsable se encarga de retirar la cantidad de muestras que cubren el ancho de banda y realizar los controles en una estación compuesta de una balanza que conecta al sistema de control de peso denominado Free Weight. Al día vencido, lote cerrado Calidad realiza el análisis de los datos exportándolos del sistema de control de procesos validando que el lote cumpla con el parámetro peso neto y con las frecuencias establecidas de control.
� Detector de Metales En cuanto a Detector de metales el control se realiza por la Planta cada 2 horas y es revisado y validado por Calidad a lote cerrado el cumplimiento del control y de los hallazgos si correspondiese (al día posterior de producción).
La cantidad de controles debe coincidir con la cantidad de controles de peso neto y las horas trabajadas
por la línea
� Sensorial: En cuanto al control sensorial, se retiran muestras de línea que son degustadas por un analista de Calidad para detectar anomalías a la par de los controles que realiza la mini planta en producción.
244
El tiempo inicial pactado entre las áreas de Planeamiento y Calidad para la liberación de todas las
presentaciones de Mantecol fue establecido en 2 días hábiles. A partir de las quejas y reclamos relevados de nuestro cliente interno Planeamiento, se realizó un seguimiento de los tiempos de liberación del producto y del circuito de liberaciones.
� Circuito de liberaciones: - Calidad: se detectó un amplio volumen de ensayos para la liberación del producto sin históricos de
hallazgos y un volumen importante de quejas diarias de las áreas a las cual presta soporte o son cliente en el proceso.
- Centro de distribución: se detectaron volúmenes importantes de producto en cuarentena inmovilizados por falta de respuesta de Calidad.
� Tiempo de liberación: El periodo de tiempo de análisis inicial se estableció de los meses julio a
diciembre 2013. La razón por la cual se tomó esta ventana de tiempo es porque el proceso completo actual como se detalla y es solicitado corporativamente se implementó en Planta Victoria en mayo 2013 y consideramos que estaría ajustado y régimen a partir del mes de Julio. El análisis se dividió en 4 etapas:
- Etapa 1 : Análisis de la base de datos de julio a diciembre 2013 - Etapa 2: Análisis de la base de datos de julio a diciembre 2013 con exclusiones extraordinarias
(auditorías internas y externas, paros gremiales) - Etapa 3: Segmentación del proceso. - Etapa 4: Definición de la métrica y rearmado de la base de datos con exclusiones extraordinarias.
ETAPA 1 Recolección de datos
Se realizó la bajada de SAP de todos los lotes por sku fabricados en las fechas definidas y sus fechas de liberación para poder definir el estado actual del problema y el baseline. Se observó en el análisis de los datos de julio-diciembre 2013, la población no es normal y posee un grado de dispersión importante. El 25% de los datos se encuentran entre 2-4 días de liberación; mientras que el 25% restante para completar el 50% de los datos se comporta entre 4-6 días. El restante 50% trabaja con valores entre 6-37 días.
245
Se analizaron los datos del 3er y 4to cuartil y se detectó que el grado de dispersión observado se debe a una causa extraordinaria que afecto al proceso de manera directa o esta dispersión es parte del proceso. En el año 2013 Planta Victoria tuvo dos eventos de auditorías muy importantes: Auditoria Internacional Corporativa de Calidad (MIC) en la semana del 16/9/13 -21/9/13 y auditoria de certificación FSCC 22.000 e ISO 9.001 en la semana 4/11/13 -8/11/13. ETAPA 2 ANALISIS DE BASE DE DATOS CON EXCLUSIONES
ETAPA 3 SEGMENTACIÓN DEL PROCESO
108642
Mediana
Media
5,055,004,954,904,85
1er cuartil 3,0000
Mediana 5,0000
3er cuartil 6,0000
Máximo 10,0000
4,8378 5,0689
5,0000 5,0000
1,7704 1,9340
A -cuadrado 17,12
V alor P < 0,005
Media 4,9533
Desv .Est. 1,8485
V arianza 3,4171
A simetría 0,226947
Kurtosis -0,736607
N 986
Mínimo 2,0000
Prueba de normalidad de A nderson-Darling
Interv alo de confianza de 95% para la media
Interv alo de confianza de 95% para la mediana
Intervalo de confianza de 95% para la desv iación estándarIntervalos de confianza de 95%
Resumen para Días cuarentena A pesar que se retiraron los datos de las dos semanas previas y la semana de auditoria en cada caso, el proceso no presenta una distribución normal y continua con un rango de dispersión importante de acuerdo al límite establecido por procedimiento de 2 días. El proceso en cuestión tiene el 50% de los datos entre 2-5 días; el restante 25% entre 5-6 días y un 25% final entre 6-10 días. La media del proceso es 4,9533; similar a la mediana, por lo cual el 50% de los lotes se encuentran en 5 días.
09/12/201314/11/201323/10/201323/09/201322/08/201310/08/201302/08/201325/07/201311/07/201301/07/2013
10
8
6
4
2
Fecha ingreso
Me
dia
de
la m
ue
stra
__X=4,953
LCS=5,758
LCI=4,149
09/12/201314/11/201323/10/201323/09/201322/08/201310/08/201302/08/201325/07/201311/07/201301/07/2013
6,0
4,5
3,0
1,5
0,0
Fecha ingreso
Ra
ng
o d
e la
mu
est
ra
_R=2,390
LCS=4,340
LCI=0,440
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
11
1
1
1
1
1
1
1
1
11
2
1
1
1
1
11
1
1
6
11
1
1
1
1
11
1
1
6
1
1
1
1
1
1
1
1
11
1
11
1111211111112211
1
11111
1
1
1
11
11
1
1
2
11111
11
11111111
Gráfica Xbarra-R de Días cuarentena
Las pruebas se realizaron con tamaños de la muestra desiguales
Lo que podemos observar en el gráfico de rango de xbar es que tenemos varios picos en diferentes etapas del año, es decir que en iguales días de producción bajo un mismo circuito el producto fue aprobado en diferentes días por lo tanto en lapsos de tiempo de liberación difieren dentro de un mismo día de producción; esto se puede deber a causa de las diferentes presentaciones. A partir de esto, se realizó el análisis por código de producto para ver si era impactado por alguna presentación en particular.
246
ETAPA 4 DEFINICION DEL OBJETIVO Y METRICA En resumen al análisis del problema se detectaron durante las tres primeras etapas:
- El proceso fue afectado por los periodos previos y durante las auditorias como causas extraordinarias
- El proceso no presenta una distribución normal y no es posible segmentarlo por algún factor inicialmente para su análisis que influya en que el proceso se mantenga estable y poder normalizarlo para su análisis como tiempo del mes o presentación.
- Los valores obtenidos se encuentran con una amplia dispersión y alejados del objetivo inicial pactado de 2 días; aunque sean eliminadas las causas extraordinarias.. Solamente el 8,6 % de los lotes cumplieron con lo pre establecido durante los meses de análisis.
-
450844468242096420864208540651
6,5
6,0
5,5
5,0
4,5
4,0
3,5
Codigo SAP
Me
dia
4,517
5,389
4,953
ANOM normal unidireccional de Días cuarentenaAlfa = 0,05
Week 4Week 3Week 2Week 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Momento del mes
Día
s c
ua
ren
ten
a
Gráfica de caja de Días cuarentena En cuanto al tiempo se dividió el proceso por semana y concluye según lo observado la semana en donde se produce la producción no afecta significativamente al proceso, los valores de las medianas obtenidos son similares, todas las semanas presentan dispersión y se encuentran alejadas del objetivo
Se realizó el análisis por sku y todos presentan comportamientos similares a excepción de los sku 40651 y 42096 que se encuentran fuera del proceso de las restantes presentaciones. Se retiraron ambos skus para ver el comportamiento del proceso y se concluyó que el proceso se sigue mantenimiento con una distribución que no se ajusta a una distribución normal y con un comportamiento que no se ve afectado por la exclusión de los skus definidos. Se tomaran todas las presentaciones como conjunto.
247
Por todo lo expresado equipo enunció el propósito y objetivo del proyecto, con la asistencia del facilitador y la aprobación del sponsor: “Mejorar el cumplimiento de liberación de producto terminado para todas las presentaciones de la familia
Mantecol en el tiempo establecido 2 días hábiles o inferior a un 90%”
A partir de esto el equipo realizo un análisis detallado de las etapas del proceso que alcanzaría el proyecto, para identificar el diagrama de flujo completo del mismo y realizo el análisis de SIPOC (Suppliers, Imput,
Process, Output, Customers) para poder identificar luego las variables críticas del proceso, sobre las cuales trabajar en la etapa de análisis del proyecto. Aquí se muestra el diagrama de flujo simplificado:
100,0%80,0%60,0%40,0%20,0%0,0%
Mediana
Media
10,0%7,5%5,0%2,5%0,0%
1er cuartil 0,00000
Mediana 0,00000
3er cuartil 0,00000
Máximo 1,00000
0,01414 0,11602
0,00000 0,00000
0,18317 0,25634
A -cuadrado 19,83
V alor P < 0,005
Media 0,06508
Desv .Est. 0,21363
V arianza 0,04564
A simetría 3,8823
Kurtosis 14,5725
N 70
M ínimo 0,00000
Prueba de normalidad de A nderson-Darling
Interv alo de confianza de 95% para la media
Interv alo de confianza de 95% para la mediana
Interv alo de confianza de 95% para la desv iación estándarIntervalos de confianza de 95%
Resumen para Menor a 2 dias
248
ANÁLISIS En primer lugar con todos los miembros del equipo, se realizó una tormenta de ideas y un análisis de las probables causas, para identificar las principales causas probables del problema :
Las causas ordenadas en este diagrama fueron procesadas con la herramienta 5 porqués para encontrar las causas raíces del problema. Se resumieron en las siguientes tres causas principales:
- Tiempo de ensayos microbiológicos a causa de su especificación. - Fallas en los controles de verificación de control de peso y Detector de metales. - Perdidas de muestras para controles microbiológicos que demoran los ensayos.
PLAN DE ACCIÓN Y MEJORAS Con las causas identificadas y validadas, el equipo elaboró un plan de acción de mejoras para implementar. Previamente a la implementación, también se realizó un análisis de riesgos sobre cada mejora, para evitar inconvenientes y/o imprevistos.
249
Causa Observaciones Acciones Implementadas Estado
Ensayos microbiológicos que implican 48- 72 hs de cuarentena
El laboratorio para realizar los ensayos de Salmonella necesita 48 hs mínimo y trabaja de lunes a viernes. Coliformes tiene un tiempo de 24 hs de entrega.
Modificar el muestreo microbiológico. El muestreo paso de salmonella +coliformes a entero bacterias cuyo ensayo lleva 24 hs en vez de 48-72 hs. Salmonella se mantiene como control de verificación de frecuencia mensual en un lote de cada familia de acuerdo a lo establecido con Seguridad Alimentaria y Microbiología Corporativa posterior a la presentación y el análisis de los históricos y de los riesgos.
CUMPLIDO Marzo 2014
Fallas en los procesos de verificación de Control de Peso y Detector de Metales y de liberación
Se detecto que el proceso de liberación superaba el tiempo de entrega microbiológico: 1-El control y liberación no se realizaba días sábados de manera sistemática. 2-El proceso completo en Calidad de verificación y liberación dependía de 3 personas en el circuito sin back up. 3-Pérdida de planillas al realizarse controles manuales. 4- El control de peso y detector de metales se realiza a través de planillas o bajadas a Excel de manera manual. 5- El proceso de liberación se realiza en carga manual en los sistemas en ambos sistemas.
1-Realizar liberaciones y controles de lunes a sábados. 2-Modificar el proceso a dos personas con backup. 3- Implementar el uso de cuadernillos para evitar la pérdida de controles manuales. 4- Implementar un sistema de control de procesos global en donde el operador cargara los datos de manera automática y se podrá controlar online. 5- Generar una interfase entre el sistema global de control de procesos y SAP.
CUMPLIDO 1-Marzo 2014 2- Abril 2014 3- Febrero 2014 4- En curso en Implementación 5- Pendiente 2015
Faltante de contra muestras para controles microbiológicos
1- Las muestras se pierden o son retiradas con delay. 2-No se retiran muestras los días sábados y son pérdidas durante el fin de semana.
1 y2- Se armó un cronograma de retiro de muestras con el área, retirándose en una franja horaria específica de lunes a sábados y guardándose las muestras durante el lapso de una semana en el caso de no retirarse desde Producción.
CUMPLIDO Marzo 2014
250
RESULTADOS El siguiente gráfico muestra la evolución de los resultados; se midió la evolución del proyecto desde 1 de Mayo a 1 de Julio 2014. ANÁLISIS PRE IMPLEMENTACIÓN ANÁLISIS POST IMPLEMENTACIÓN
El 96,3% de los lotes cumplieron con el objetivo planteado en los dos meses posteriores a la implementación de las acciones prevista mejorando de manera contundente la situación del año 2013. La meta inicial fue 8,6% de cumplimiento. IMPACTO FINANCIERO Las mejoras estimadas del proyecto fueron:
Ahorro estimado mensual Ahorro promedio anual
Reducción de ensayos AR$ 48.000 AR$576.000
Reducción de días de stock AR$ 139.500 AR$1.674.000
Total AR$187.500 AR$2.250.000
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Me
no
r a
2 d
ias
Gráfica de valores individuales de Menor a 2 dias
251
Otros beneficios del proyecto:
� Se redujo 60% la cantidad de muestras retiradas de línea. � Se redujo el tiempo de muestreo de Calidad al ser menor cantidad de muestra. � Se redujo el tiempo de respuesta ante desvíos que impiden la liberación de producto � Se mejoró el clima de trabajo entre áreas.
CONTACTOS
Daniel Albrizio Gerente de Mejora Continua Tel. (03327).45.6000 interno 6367 daniel.albrizio@kraftfoods.com Juliana Wöginger Supervisor Mejora Continua Planta Victoria Tel. 4746-8327 juliana.woginger@mdlz.com Chantal Deschamps Coordinador de Control de Procesos Calidad Planta Victoria Tel. 4746-8415 chantal.deschamps@mdlz.com
252
Organización: Pan American Energy LLC – Logística
GSJ
Integrantes del equipo
• Bordeira Viegas Sebastián
• Dabo Gustavo Miguel
• Diaz Cristian Nicolás
• Fernandez Fernando
• Figueroa Jerónimo
• Góngora Marcelo Fernando
• Luna Ricardo
• Krourer Pablo
• Miranda María Lorena
• Muratore Edgardo
Título
“Solución a lesiones por carga de varillas de bombeo”
RESUMEN EJECUTIVO Para la distribución de materiales a pozos petrolíferos se contaba con dos tipos de cuadrillas de trabajo. Un
tipo de cuadrilla compuesta por un chofer con dos ayudantes e hidrogrúa para lo que era carga y descarga
de tubings (caños); y un segundo tipo que contaba con chofer y tres ayudantes para la carga y descarga
manual de varillas de bombeo (varillas entre ¾” y 1” con peso promedio de 30 kg).
Al observarse un incremento de enfermedades laborales debidos a la carga y descarga manual de varillas
de bombeo, se diseñó un plan en dos etapas con el objeto de incrementar la flexibilidad del servicio y
reducir el manipuleo por parte de los operarios, incorporando hidrogrúas al total de la flota y diseñando un
sistema de carga innovador para las varillas de bombeo.
SITUACION INICIAL Durante los últimos dos años se debieron enfrentar una serie de desafíos en la coordinación de tareas
debido a dos problemáticas claramente definidas:
- Incremento de Lesiones por Carga / Descarga Manual de varillas de bombeo.
- Dotación de cuadrillas diferenciada por tareas (mitad para transportar varillas de bombeo y mitad
para transportar Tubings), impactadas por lesiones, ausencias e incremento de requerimiento de cargas
pesadas desde la operación (Ej. Tubing).
Respecto a la primer problemática se observó que entre el 2012 y el 2013 sobre un total de 18 Primeros
Auxilios, 8 estaban relacionados con la carga de varillas de bombeo (45%), y que sobre un total de 3
Tratamientos Médicos, 2 estaban relacionados con la carga de varillas de bombeo (66%). En el global,
alrededor del 50% de los incidentes guarda relación con este movimiento en particular. La biomecánica
asociada al mismo en adición a la elevada cantidad de ciclos tiene como resultado lesiones crónicas.
253
Esta situación comenzaba a resentirse cada vez más debido a las lesiones crónicas (personal con tareas
restringidas), y el incremento de los movimientos manuales de varillas de bombeo. Esto se refleja en el
balance 2012/2013, reportando un incremento significativo contra el balance 2011/2012; tal como se
indica en el cuadro adjunto.
VBBEO TOTAL
LOCACIONES TOTALES
LOCACIONES C/VBBEO
Despachos 2011-2012 164898 3095 1580
Despachos 2012-2013 158955 2961 1484
Recuperos 2011-2012 136423 2221 1123
Recuperos 2012-2013 192828 3006 1549
Totales 2011-2012 301321 5316 2703
Totales 2012-2013 351783 5967 3033
16,75% 12,25% 12,21%
Si bien se observa un leve descenso en el volumen de varillas de bombeo despachadas (-4%), se
contrarresta con un incremento significativo en el volumen recuperado de varillas de bombeo (41%) y un
aumento del despacho de tubing (6%). Esto repercutió en la necesidad de fijarse como objetivo contar con
una mayor flexibilidad del servicio de transporte de materiales a/desde los pozos petrolíferos/locaciones.
METODOLOGÍA UTILIZADA / PLAN DE ACCIÓN Para hacer frente a estas problemáticas particulares se inició un plan en dos etapas. Durante la primera se
adaptó la flota a las necesidades incorporando hidrogrúas en el 100% de la Flota del Servicio (8 camiones),
obteniéndose de esta forma un triple beneficio.
254
1) Se aumentó un 50% la flexibilidad del Servicio al tener hidrogrúas en todas las cuadrillas. Ahora las
cuadrillas que cargan varillas de bombeo también pueden cargar tubing y otros elementos pesados;
facilitando la coordinación y distribución de las tareas a realizar.
2) Los elementos pesados que eran transportados por las cuadrillas destinadas al transporte de
varillas de bombeo (Tubing Corto D.A., Bombas, Caballetes P/Vbbeo, Cabezas de Pozo, etc…), son cargados
y descargados con hidrogrúa reduciendo la ocurrencia de incidentes relacionados con la carga manual.
3) Se alcanzaron las condiciones necesarias para poder avanzar sobre una alternativa a la actual carga
manual de varillas de bombeo.
La segunda etapa, que dio inicio de manera casi simultánea, fue analizar distintos dispositivos de carga,
algunos ya utilizados en la industria (Canastos, Cepos, Paquetes Armados) y otros cuya Ingeniería, Prueba y
Fabricación serían específicas acorde a los requerimientos de Pan American Energy (PAE). Entre estas
opciones, se optó por las desarrolladas específicamente por PAE para enfrentar la problemática asociada a
la carga / descarga manual de varillas de bombeo, con el objetivo de reducir al mínimo posible las lesiones
asociadas y contemplando las recomendaciones provistas por los fabricantes para el trato de las mismas:
255
Luego de un análisis de factibilidad técnica, finalmente se optó por el consolidador de carga para avanzar
en su desarrollo.
SITUACIÓN MEJORADA Como resultado de la incorporación de hidrogrúas en la totalidad de la flota de transporte de materiales,
actualmente el 100% de las cuadrillas puede realizar tareas de carga de tubing, cabezas de pozo,
armaduras, etc., aumentando la cantidad de recursos disponibles para coordinar el recupero de materiales
de las locaciones, así como el despacho de varillas de bombeo junto con elementos pesados de manera
segura.
En el periodo 2012/ 2013 la movilización de tubings aumentó un 26%, incremento al que también se ha
podido hacer frente a partir de la mejora realizada. Adicionalmente se ha observado durante el 2013 una
reducción significativa en los incidentes relacionados con la carga de Elementos Pesados; los relacionados
con varillas de bombeo continuaron sin variaciones durante 2013, situación que se comenzó a revertir a
partir de la implementación del elemento de izaje en Marzo 2014 sin registrarse un solo incidente por carga
de varillas de bombeo (previo a Marzo se registraron 3 incidentes).
Simultáneamente se ha propiciado una plataforma para la puesta
en funcionamiento del consolidador de cargas, y se han reducido los factores de riesgo asociados a las
cargas de elementos pesados. En la actualidad el único material pesado (mayor a 20 Kg) que debe ser
cargado manualmente son las varillas de bombeo. Los restantes materiales que superan este peso pueden
ser cargados mediante la utilización de la Hidrogrúa, reduciendo significativamente los riesgos de lesiones
asociadas.
TUBING
Despachos 2011-2012 141953
Despachos 2012-2013 150132
Recuperos 2011-2012 52858
Recuperos 2012-2013 95430
Totales 2011-2012 194811
Totales 2012-2013 245562
26,05%
Elementos 2012 2013
Vbbeo 8 8
Pesados 4 2
256
Actualmente se está realizando una prueba piloto funcionando el consolidador de cargas en una de las
cuadrillas las 24 horas, cargándose hasta 40 varillas de bombeo por movimiento con una cuadrilla
compuesta por chofer y dos ayudantes (configuración original para transporte de tubings) sin ejecutar un
solo manipuleo de las mismas y dándoles un trato óptimo dentro de las recomendaciones provistas por los
fabricantes. Durante este periodo se detectaron oportunidades de mejora para asegurar el funcionamiento
en condiciones de trabajo normales, proponiéndose modificaciones en el diseño para facilitar el transporte
y dar mayor rigidez a la carga.
Prueba de Campo
257
Diseño mejorado
RESULTADOS ALCANZADOS Como resultado de la primera etapa del proyecto se ha reducido la posibilidad de ocurrencia de accidentes
relacionados a la carga en un porcentaje inversamente proporcional al aumento de la flexibilidad del
servicio, permitiendo hacer frente a los incrementos de traslado de elementos pesados en campo (26%
adicional de tubings) y generando mayor capacidad de respuesta frente a las deficiencias del servicio de
transporte de tubings en canastos realizada mediante el uso de camiones petroleros (Autocar) de
disponibilidad limitada, sin tener que recurrir a un aumento de cuadrillas en el contrato.
Se estiman las variables de transporte posibles cubiertas en un 75%; y se ha generado con éxito la
plataforma de trabajo para avanzar sin obstáculos técnicos en la concreción del 100% de la segunda etapa.
Para poder analizar los resultados esperados se debió trabajar sobre información estadística de
movimientos globales de tubings y varillas de bombeo, así como locaciones totales de Despacho y
Recupero. Los beneficios más significativos son:
- Reducir los ciclos de carga / descarga de varillas de bombeo
- Incremento asociado en la flexibilidad operativa del servicio en un 65% adicional.
Se estima que contando con este elemento consolidador de carga de varillas de bombeo en todas las
cuadrillas, cualquiera de ellas podrá realizar despachos y recuperos en el 65% de las locaciones con varillas
de bombeo sin tener contacto manual con éstas.
Nota: Se llega a este porcentaje, considerando sólo aquellas locaciones con más de 30 varillas de bombeo
(Equivalente a un movimiento con el Consolidador).
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VBBEO TOTAL
VBBEO +30
LOC TOTA
L LOC
C/VBBEO
LOC C/ VBBEO
+30
Despachos 2011-2012 164898
15866
5 3095 1580 970
Despachos 2012-2013 158955
15362
7 2961 1484 960
Recuperos 2011-2012 136423
13256
1 2221 1123 712
Recuperos 2012-2013 192828
18779
8 3006 1549 992
Totales 2011-2012 301321
29122
6 5316 2703 1682
Totales 2012-2013 351783
34142
5 5967 3033 1952
97,06% 50,83% 64,36%
Si bien puede considerarse que el porcentaje de locaciones alcanzadas podría ser mayor, se debe
contemplar que los ciclos de carga y descarga manual de varillas de bombeo podrán reducirse en un 97%
(Sólo se hubieran cargado y descargado manualmente 5000 varillas de bombeo por año, por oposición a las
351.783 movilizadas en el mismo período).
A partir de la implementación definitiva se espera lograr una reducción sustancial de las lesiones asociadas
a dicha tarea, así como recuperar en un 100% al personal que se encuentra con tareas restringidas.
Se debe tomar en consideración que las lesiones que provocan “tareas restringidas” se asocian
directamente a la repetición en el transcurso del tiempo del movimiento de carga / descarga manual de
varillas de bombeo; por lo cual no sólo se recupera gente para el servicio al 100%, sino que a su vez se evita
que la cantidad de personal en esas condiciones continúe incrementándose exponencialmente en el futuro.
Se espera también como beneficio reducir significativamente la circulación de las cuadrillas, optimizando
las distancias a recorrer para llegar a un pozo según las capacidades de carga de las mismas de acuerdo a su
dotación; traduciendo las horas de viaje ahorradas en horas operativas en locación y minimizando el riesgo
de accidentes de tránsito asociados.
El alcance productivo del servicio de transporte de materiales pasaría al final de esta segunda etapa del
75% al 90% de las variables cubiertas por cualquier cuadrilla con dotación mínima de manera totalmente
segura.
A su vez, cada etapa cumplida representa el siguiente ahorro en horas operativas y personal, así como la
reducción de incidentes relacionados con la carga manual de Varillas de Bombeo / Elementos Pesados.
259
La proyección de ahorro en horas operativas para el cierre del año 2014 fue analizado tomando como base
la incorporación de tres equipos de Work Over y tres equipos de Perforación (incremento de
despachos/recuperaciones). La evolución de los accidentes relacionados con la carga de Vbbeo y Elementos
pesados se relevó de las estadísticas de SSA del Contratista.
A través de este plan en dos etapas, se logra generar un ahorro de Horas Operativas Necesarias del 23%
(Actual) y 30 % (Proyectado 2014). Esto permitirá, de ser necesario, incorporar una cuadrilla adicional con
un costo mínimo (Camión, Semi e Hidrogrúa), ya que se podrá utilizar el personal disponible por cambio de
la configuración de las cuadrillas. Siendo la proporción entre mano de obra y herramientas
aproximadamente 70% / 30%, este último porcentaje representaría el monto a pagar por dicha cuadrilla
dentro de la actual estructura de costo.
CONCLUSIONES Del proceso de mejora realizado por el equipo de trabajo se destacan los siguientes puntos:
• Importancia de contar con anexos técnicos objetivos que consideren las dotaciones y herramientas
no solo en el corto y mediano plazo, sino que sirvan de plataforma para encarar mejoras operativas y en
materia de seguridad a futuro en sintonía con el crecimiento de la operación.
• Darle mayor uso a la herramienta de Buzón de Sugerencias, a partir del cual se comenzó a gestar el
proyecto del Consolidador de Carga.
• Generar un Tablero de SSA que permita detectar problemáticas asociadas a las tareas específicas,
permitiendo orientar los esfuerzos en la mejora de aquellos procesos que no sólo afectan la calidad de vida
del personal involucrado sino que mejoran la utilización del recurso con el consiguiente ahorro económico.
260
• Emprender proyectos relacionados con la seguridad, sabiendo que los beneficios en dicha materia
no necesariamente son acompañados por un costo económico.
• Acompañar la evolución de los proyectos, para detectar nuevas oportunidades de mejora durante
el avance, que agreguen valor al mismo ya sean económicas o en materia de seguridad.
Datos de contacto:
Nombre: Jerónimo Figueroa
Correo electrónico: jfigueroa@pan-energy.com
Teléfono: 0297-4499800 (Interno 6574)
Nombre: Gustavo Dabo
Correo electrónico: gmdabo@pan-energy.com
Teléfono: 0297-4499800 (Interno 9922)
261
Organización: Pan American Energy LLC
Integrantes del equipo
Herial Angeletti, Mario Williams, Bernabé Zalazar, Sergei Sidorenko, Fernando Figueroa,
Andrés Rossi, José Comeron, Horacio Carenini, Miguel Jasin, Juan Carlos Jones, Oscar Protsch,
César Tonelli, Jorge Boeri, Miguel Colla, Susana Monzo, Federico García, Héctor Miranda,
Daniel Quintas, Gabriel Shebar, Héctor Vera, Karina Mackenzie, Gonzalo Vidal Bazterrica,
Santiago Méndez Carolino, Miguel Gonnet, Gustavo Dabo, Pablo Braul, Ricardo Mazzola,
Danny Massacese
Título: No encuentres la falla, encuentra el remedio.
Resumen:
A principios del 2012 las intervenciones repetitivas de equipos de Pulling representaban un 50% de las
intervenciones totales. Esta situación desviaba recursos y esfuerzos e impactaba directamente en el Down
time de pozos. La implementación de iniciativas específicas permitió trabajar en la calidad de las
intervenciones y de la Operación, así como también en la eficiencia, logrando en un año resultados
económicos concretos.
Situación inicial:
Durante el primer semestre del año 2012, se identificó que el 50% de las intervenciones se realizaban en
pozos que ya habían tenido una intervención en los últimos 12 meses, denominamos a estas como
intervenciones repetitivas. Si bien no se detectó un denominador común que explicase esta situación, esto
provocaba que parte del recurso disponible sea direccionado a los mismos pozos en lugar de intervenir
nuevos pozos, con el consecuente impacto en el Down time por Espera Equipo de Pulling (EEP), así como
también la imposibilidad de ejecutar un mayor número de adecuaciones (mejorar la capacidad extractiva y
producción de un pozo).
Adicionalmente, el conflicto por la toma del yacimiento Cerro Dragón ocurrido durante el año 2012 generó
un incremento inusual del Down time por Espera Equipo de Pulling, pasando de una situación inicial en el
primer semestre del 2012 de 50 pozos y 140 m3 de petróleo, a una más desfavorable en Noviembre de
2012 de 135 pozos y 351 m3 de petróleo
Es importante mencionar que, más allá del impacto que generó el conflicto en sí mismo en la producción de
petróleo y gas, a partir de Septiembre de 2012 se definió bajar la cantidad de equipos de Pulling en la
Operación de 16 a 9 (manteniendo los dos Flush By), volviendo paulatinamente a incrementarse la cantidad
de equipos a partir del mes de Noviembre del mismo año.
262
El desafío planteado entonces fue la optimización de todo el proceso que involucra la intervención de un
pozo con equipo de Pulling, con el objetivo de lograr una disminución de las intervenciones repetitivas y
mejorar la eficiencia y calidad, tanto de las intervenciones propiamente dichas como de la operación de los
pozos.
Objetivos estratégicos:
1- Reducir el Espera equipos de Pulling y el Downtime asociado
2- Reducir las intervenciones repetitivas
3- Optimizar los procesos en las intervenciones de Pulling
Metodología utilizada:
Para lograr los objetivos planteados se conformó un comité de liderazgo integrado por las Gerencias de:
• Proyectos Especiales
• General de Operaciones
• Ingeniería de Producción y Recuperación Secundaria
• Well Services
El soporte y la facilitación del proceso estuve a cargo de la Gerencia de Excelencia Operativa.
Dicho comité definió 11 iniciativas que impactaban directamente en el proceso de intervención de un pozo
y cada una vinculada a un equipo de trabajo.
1. Utilización de nuevas llaves hidráulicas en los equipos de Pulling.
2. Definición e implementación de mejores prácticas para el armado de instalaciones (torque y
desplazamiento).
3. Implementación de un sistema de monitoreo y registro de variables en los equipos de Pulling.
263
4. Reducción de las intervenciones de Pulling posteriores a una intervención de Work Over.
5. Definición de un set de prácticas recomendadas para estandarizar las operaciones de Pulling.
6. Definición de competencias técnicas para cada uno de los actores clave relacionados con las
intervenciones de Pulling.
7. Definición de un tablero de control para el seguimiento de las intervenciones y performance de los
equipos.
8. Definición de un procedimiento de Análisis de Falla y Análisis de Causa Raíz.
9. Actualización del documento de recomendaciones para el diseño de instalaciones de Bombeo
Mecánico.
10. Implementación de un procedimiento que contenga las líneas de aprobación previa para las
intervenciones de Pulling, especialmente cuando se trate de intervenciones repetitivas.
11. Definición e implementación de la base de datos para la obtención de información del historial de
intervenciones.
Cada iniciativa fue definida con un Objetivo, Alcance, Lineamientos y consideraciones, y los equipos
estaban integrados en forma multidisciplinaria, no solo por los responsables sino también los clientes del
proceso en los que impactaba la iniciativa.
Adicionalmente, durante la implementación de las iniciativas mencionadas, se desarrollaron dos
actividades en conjunto con el contratista principal:
• Definición de un tablero de control con los principales indicadores de gestión de DLS.
• Definición de una metodología de seguimiento y tratamiento conjunto de No Conformidades entre
PAE y el responsable de calidad de DLS.
Las iniciativas están enfocadas en los siguientes temas genéricos:
• La logística de los materiales,
• la operación de los pozos,
• el diagnóstico de falla,
• el programa de intervención,
• la intervención con el equipo de Pulling,
• la puesta en marcha posterior a la intervención,
• la información generada durante todo el proceso y,
• las competencias del personal propio y del contratista.
Los equipos de trabajo contaron con la participación de más de 30 personas de las Gerencias que participan
del comité de dirección, además de otras áreas como Mantenimiento, Contrataciones, Integridad y
Procesos, IT y Estadística y RR.HH.
264
El seguimiento del proyecto se realizó a través de reuniones mensuales del comité de dirección, en las que
se revisó el avance de las iniciativas y, especialmente, la validación previa a la implementación de aquellas
iniciativas que alcanzaban la etapa de puesta en marcha. Al mismo tiempo se realizó el seguimiento de los
resultados que obtenidos, tanto a nivel general como a nivel particular de cada iniciativa.
Resultados obtenidos:
Como fue mencionado, un aspecto muy relevante sobre el que se trabajó a través de las iniciativas y que
tiene un impacto muy significativo en los resultados son las intervenciones repetitivas. La reducción de
intervenciones repetitivas explica, además de las mejoras en la performance, la reducción que pudo
realizarse del backlog de intervenciones acumuladas.
De un pico de 56% de intervenciones repetitivas se llegó al valor de Junio de 2013 de 33%.
Comparando el primer semestre del 2012 contra igual período del 2013 se lograron reducir 94
intervenciones repetitivas, lo cual representa 16 intervenciones mensuales (el trabajo promedio de un
equipo y medio de Pulling).
El valor promedio mensual de Down time por Espera Equipo de Pulling (EPP) pasó de 351 m3 de petróleo
(135 pozos) posterior al conflicto a 43 m3 de petróleo (17 pozos) para el período Mayo/Junio de 2013. Esta
reducción implica, no sólo una mejora sustancial de la performance del proceso como un todo, sino
también una amplia capacidad para eliminar el backlog de trabajos acumulados producto del conflicto del
2012.
Resultados Económicos:
• Reducción de equipos de Pulling y Flush By: 400.000 USD/mes representando 2.800.000 u$s para el
2013.
• Disminución del EEP de 140 m3opd a 43 m3opd, 7.680.000 u$s para el 2013.
• Costo de materiales por reducción de fallas (intervenciones que no se van a realizar) 1.200.000 u$s
para el 2013.
• Cuadrillas que brindan soporte a la intervención de Pulling, 300.000 u$s.
Beneficio Económico total: u$s 11.980.000
La situación posterior a la implementación de las iniciativas es sustancialmente mejor a la situación previa
al conflicto de Cerro Dragón mencionado anteriormente:
• 1er Semestre 2012: 50 pozos y 140 m3 opd
• Noviembre 2012: 135 pozos y 351 m3 opd
• Abril-Julio 2013: 17 pozos y 43 m3 opd
265
Reducción de las intervenciones repetitivas
Aprendizajes:
El liderazgo del comité que definió las iniciativas permitió la discusión de los principales temas a nivel
general en un ámbito de taller de trabajo, lo cual contribuyó a su vez a una adecuada participación de todos
los gerentes en los temas relevantes.
Los diferentes equipos de trabajo que participaron en las iniciativas estaban en todos los casos alineados al
objetivo común y conocían la contribución que sus acciones podían realizar al mismo.
266
El estricto seguimiento del trabajo realizado y la medición de resultados durante el proceso permitió
asegurar que el camino emprendido era el correcto y, al mismo tiempo, realizar los ajustes necesarios que
fueron surgiendo a medida que cada una de las iniciativas avanzaba.
“Si buscás resultados diferentes, no hagas siempre lo mismo”.
Contacto: Miguel Jasin (0297-15594530) (mjasin@pan-energy.com)
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Organización: Petrobras Argentina S.A. Central Termoeléctrica Genelba
Integrantes del equipo
• Rodrigo Docio (I&C), Franco Silva (Facilitador), Nicolas Bistchko (Dto. Mecánico), Nicolas Cosso (Ing. Operaciones), Walter Adad (Ing. Procesos) Maximiliano Pianelli (Operaciones) Iván Pereyra (Área Química) y Sebastián Monetti (Sponsor).
Título: Desvíos químicos en ciclo agua vapor en la Central Termoeléctrica Genelba.
Resumen del alcance y la naturaleza de la experiencia en la cual está basado el trabajo, La Central termoeléctrica Genelba se ha destacado años tras años en haber formado muchos equipos de mejora para atender cambios en los sistemas y procesos buscando siempre la mejora continua. Desde 2013, los equipos de mejora de Genelba aplican una nueva metodología desarrollada por Petrobras Argentina. El presente equipo fue formado para analizar desvíos en valores químicos en el sistema de generación de vapor (HRSG / Condensador / Turbina Vapor) Como se mencionó anteriormente, el equipo aplicó la metodología de “Equipos de Mejora” de Petrobras Argentina, que fue desarrollada a partir de las experiencias del mercado argentino y las particularidades de la empresa. Dicha metodología comprende 11 pasos que abarcan desde el diagnóstico hasta la implementación y posterior reflexión final para capturar aprendizaje. El equipo inició su actividad en Mayo de este año, realizando un diagnóstico de la situación actual, investigando y trabajando en conjunto para poder definir un plan de acción a implementarse en el transcurso del año. Como parte del diagnóstico el equipo llevó a cabo una definición del problema que posibilitó establecer los objetivos. Luego se realizó un análisis de causas raíz, priorizando y ponderando las causas para poder establecer y analizar las posibles contramedidas. El equipo sigue de cerca los pasos del plan de acción, comprometido en la correcta implementación y eficacia. Si bien el análisis está culminado y solo resta concluir con la implementación del plan, el equipo acordó ampliar su actuación hasta alcanzar el 100% de la implementación con el fin de reforzar el foco para alcanzar los resultados planteados y asegurar una implementación exitosa. Este requisito es parte de la nueva metodología de equipos de mejora.
268
Desarrollo del trabajo:
1) Selección del tema 1.1 Introducción
Central Genelba es una planta de generación de Energía de modalidad ciclo combinado compuesta por dos turbinas a gas más una turbina a vapor. Dicho vapor se genera aprovechando los gases de escape de las turbinas a gas. Para poder condensar el vapor que pasa a través de la turbina y refrigerar ciertos equipos se utiliza un sistema de refrigeración compuesto por una torre de enfriamiento y bombas de circulación. El agua utilizada es agua captada de pozos freáticos por lo que se debe tratar para obtener las condiciones óptimas para el correcto funcionamiento del sistema de refrigeración y generación de vapor. El sistema estudiado, en líneas generales, está compuesto por: Condensador, bombas de condensado, condensador de vapor de sellos, condensador de eyectores de gases no condensables, equipos de vacío, tanque demi, tanque de alimentación, bombas de alimentación y domos de baja, media y alta presión. En los últimos 3 años este sistema presentó, con muy baja frecuencia, desvíos en las condiciones químicas requeridas para mantener la integridad, disponibilidad y confiabilidad de las instalaciones. Debido a esto, se determinó formar un equipo para que ataque esta problemática y que adopte el nuevo estándar de Equipos de Mejora de Petrobras Argentina. Para el análisis se utilizó la nueva metodología que consta de 11 pasos en los cuales se cumplieron todos los pasos hasta el número 7.
269
2) Situación Inicial
El equipo aplicó el paso 2 “Recopilación de datos-Selección de indicadores” y el paso 3 “Definición del
problema” Recopilación de datos
P&ID (planos de cañerías del sistema y equipos principales) SAP (aplicativo para solicitud de trabajos) PI (aplicativo de monitoreo continuo de condiciones críticas de planta)
Definiciones de indicadores:
Mediciones de parámetros químicos involucrados directamente al proceso agua vapor. 1. Cantidad de eventos: Este indicador mide la cantidad de desvíos críticos (concentración de Sodio y conductividad catiónica fuera de especificación) en un periodo de 3 años. 2. Concentración de Sodio (Na)
Este indicador mide las ppm de Sodio en el ciclo agua vapor. 3. Conductividad catiónica:
Mide la conductividad eléctrica específica del ciclo agua vapor dada por contaminación con iones indeseados al sistema. Definición del problema
El equipo analizó la información relacionada y definió el problema:
• Contaminación del ciclo agua vapor.
• Falencia de equipamiento para detección de la fuente de contaminación.
3) Objetivos
El equipo aplicó el paso 4 “Establecimiento de objetivos”, definiendo un objetivo central relacionado con el indicador clave definido:
• Disminuir a 0 (cero) los desvíos críticos.
•
270
Asimismo el equipo entendió que debía trabajar en los siguientes objetivos complementarios:
• Elaborar un plan de acción que permita evitar y/o adelantarse a los desvíos críticos.
• Implementar metodología de seguimiento y medición de los resultados obtenidos. 4) Metodología utilizada
El equipo aplicó el paso 5 “Diagnóstico-Análisis” de causas raíz, el paso 6 “Priorización-ponderación de
causas” y el paso 7 “Establecimiento y análisis de contramedidas” para determinar las causas raíz más relevantes del problema y establecer las iniciativas claves para elaborar un plan de acción que permita controlarlas. Como se mencionó anteriormente se determinaron las causas utilizando como herramienta el Torbellino de ideas, utilizando asimismo la herramienta el diagrama de planta. La siguiente figura muestra un esquema general del ciclo agua vapor y sus principales componentes El mismo fue obtenido del sistema de control de planta:
271
A partir del diagrama anterior se realizó un esquemático a modo de resumen para identificar y resaltar las posibles fuentes de desvíos:
272
De esta actividad surgieron 19 probables causas raíces:
Cada una de estas causas probables fue investigada por los miembros del equipo. Algunas de ellas quedaron descartadas con los datos recolectados. Las causas que no pudieron ser descartadas se ponderaron utilizando la herramienta diagrama de Pareto. Con los datos obtenidos y siguiendo con los pasos, se hizo el análisis y se determinaron las contramedidas que podrían implementarse utilizando un torbellino de ideas. Se priorizaron las contramedidas utilizando la herramienta de matriz de ponderación.
273
5) Plan de acción
En el paso 8 “Desarrollo e implementación del plan de acción” y del análisis de las contramedidas se ha defino un plan de acción detallado, que se consensua con el sponsor, figura que interactúa con el equipo y las diferentes áreas (Gerencias, mantenimiento, administración, etc.) brindando el apoyo requerido para alcanzar el objetivo. Este plan, aprobado en ámbito gerencial, está en implementación. El equipo realiza un seguimiento periódico de las acciones y los resultados esperados en los indicadores definidos.
6) Resultados alcanzados
A pesar que el plan de acción se encuentra en una fase temprana de implementación, se pueden observar mejoras en comparación a la situación anterior, puesto que como resultado de los análisis de causa se establecieron nuevos puntos de control que permiten accionar en forma temprana ante un nuevo desvío.
7) Conclusiones
La elección de un equipo multidisciplinario, con una visión hacia los resultados, está superando las expectativas iniciales. El método PESA para equipos de mejora brinda una herramienta fundamental para el orden, investigación y ponderación de causas, visualización clara del avance y los resultados; agilizando las acciones a tomar. Contacto: Franco Silva: franco.silva@petrobras.com
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Organización: Petrobras Argentina S.A.
Integrantes del equipo
• Carlos Antoniale (Mantenimiento Mecánico - Asistente Operativo), Enrique Iseli (Despachos - Supervisor), Juan Gutierrez (EEE – Ingeniero de Operaciones), Facundo Bongiorno (Caucho - Referente de SMS), Eric Ingledew (Mantenimiento – Miembro del Comité Mixto), Alejandra Taylor (SMS - Gerente de Seguridad Operativa), Maria Cecilia Formento (Consultora), Gerardo del Pazo (Gestión SMS), Fernando Mir (Gerencia de SMS - Facilitador) y Anselmo Levrino (Gerente de Petroquímica - Spónsor)
Título:
Mejora de la Gestión de Seguridad para la Reducción de la Accidentalidad de Planta PGSM de Petrobras Argentina Resumen del alcance y la naturaleza de la experienc ia en la cual está basado el trabajo , Desde 2012 Petrobras Argentina avanza en la implementación de “Equipos de Mejora”, una iniciativa de Calidad de Gestión, que refuerza la importancia del trabajo en equipo, el compromiso del liderazgo y la aplicación de un método con el fin de afianzar la mejora continua y asegurar la obtención sistemática de resultados positivos. Como primer piloto de esta metodología, se abordó el tema “Mejora de la Gestión de Anomalías” en la Dirección Industrial, en la cual se encuentra el Complejo Petroquímico Planta PGSM. Dado los resultados alcanzados, se decidió conformar un Equipo de Mejora en Planta PGSM, cuyo alcance sería la reducción de la accidentalidad en el Complejo. El equipo aplicó la metodología de “Equipos de Mejora” de Petrobras Argentina, que comprende 11 pasos que abarcan desde el diagnóstico hasta la implementación y posterior reflexión final para captura aprendizaje. El equipo inició su actividad en Septiembre’13, realizando un diagnóstico y un plan de acción que fue aprobado en Abril’14, previendo la implementación de la primer fase hasta Diciembre’14 y de la segunda hasta Diciembre’15. Como parte del diagnóstico el equipo definió el problema y objetivos de mejora sobre la base del indicador TOR que engloba a la TFCA y a la TFSA (ver definiciones en el ítem 1.2). Luego se realizó un análisis de causas raíz, se priorizaron las mismas, se establecieron contramedidas y se desarrolló un plan de acción con 22 iniciativas principales, desdobladas en acciones y tareas. El plan de acción a la fecha está en implementación, demostrando ya resultados altamente positivos pues se lograron mejoras en el TOR del 3°Bimestre´14 (ver detalle más adelante) siendo muy importante, al concluir la implementación, asegurar la estandarización necesaria para estabilizar dichos resultados. Cabe destacar que el equipo conformado fue multidisciplinario, contando con predominancia de personal operativo, y con la presencia de algunos especialistas de Seguridad e Higiene.
275
Desarrollo del trabajo: 1) Selección del tema 1.1 Introducción La iniciativa de “Equipos de Mejora” de Petrobras Argentina tiene por objetivo:
• Aumentar la cantidad y la efectividad de los equipos de mejora (consistencia, fundamento, integración, orden, monitoreo de resultados)
• Mejorar los resultados al resolver problemas crónicos • Mejorar las habilidades y competencias de la personas • Generar mayor compromiso • Mejorar el clima organizacional
Los Equipos de Mejora se conforman para tratar un tema específico y se mantienen hasta la implementación de la mejora. Respecto al motivo de la selección del tema, para Petrobras Argentina el desempeño en Seguridad es un tema estratégico que se mide a través de los Indicadores Estratégicos SMS: TFCA y TFSA. Anualmente se negocian metas de desempeño con cada Dirección de Negocio, siendo las metas de los indicadores de Seguridad muy desafiantes. Estos indicadores incluyen tanto al personal propio como a los contratistas. En los últimos años se observó en el Complejo una tendencia ascendente de los accidentes sin pérdida de días (TFSA), que según la pirámide de accidentalidad teórica adoptada por Petrobras Argentina establece un alerta sobre la probabilidad de ocurrencia de eventos mas graves (accidente con incapacidad temporal, permanente y en el peor de los casos, accidente fatal). En el Equipo de Mejora se decidió tomar como referencia el indicador TOR, que si bien por ahora no es un indicador estratégico para Petrobras, permite tratar a todos los accidentes con el mismo peso estadístico, independizándonos de esta manera de los accidentes con y sin pérdida de días (incluye a los accidentes que solo requieren de primeros auxilios). Yendo a la metodología de trabajo, la misma requiere el desarrollo de los siguientes roles clave:
• el liderazgo (sponsor), que asegura los recursos, monitorea los avances y reconoce los aportes,
• el referente y el facilitador, que aseguran la aplicación efectiva de la metodología, y • los integrantes de equipos, que aportan su conocimiento y creatividad para el logro de las
mejoras. La metodología de “Equipos de Mejora” de Petrobras Argentina consta de 11 pasos:
1. Fundamentación de la iniciativa de mejora 2. Recopilación de datos – Selección de Indicadores 3. Definición del problema 4. Establecimiento de objetivos 5. Diagnóstico – Análisis de causas raíz 6. Priorización - Ponderación de causas 7. Establecimiento y análisis de posibles contramedidas 8. Desarrollo e implementación del plan de acción 9. Seguimiento del plan y verificación de resultados 10. Estandarización para estabilizar resultados 11. Reflexión final para capturar aprendizaje
276
1.2 Algunas definiciones necesarias: Accidente: evento imprevisto e indeseable, instantáneo o no, que resultó en daño a personas (inclusive enfermedad ocupacional), al medio ambiente o al patrimonio (propio o de terceros). Accidente de Trabajo: acontecimiento súbito y violento ocurrido por el hecho o en ocasión del trabajo, o en el trayecto entre el domicilio del trabajador y el lugar del trabajo, siempre y cuando el damnificado no hubiere interrumpido o alterado dicho trayecto por causas ajenas al trabajo. Accidente Típico: todo accidente de trabajo ocurrido con empleados propios o contratados, dentro de los límites de las propiedades de PESA o fuera de ellos quedando autorizado por PESA, tanto en su horario de servicio, como en periodos de descanso relacionados con procesos de trabajo de la compañía. Accidente Típico con pérdida de días: accidente típico en que el empleado queda temporariamente incapacitado para trabajar al día siguiente del accidente, o que sufre algún tipo de incapacidad permanente o muerte. Accidente Típico sin pérdida de días: accidente típico en que el empleado retorna al puesto de trabajo después de ser atendido por el servicio médico estando al día siguiente apto para ejecutar tareas con seguridad, y sin comprometer su integridad física. Indicador estratégico SMS: indicador de SMS que es analizado críticamente en el Comité de Gestión de SMS de Petrobras.
277
Meta de SMS: requisito de desempeño detallado, cuantificado, aplicable a la organización o a parte de él, resultante de los objetivos de SMS y que necesita ser establecido y cumplido para que estos objetivos sean alcanzados. Pirámide de accidentalidad: es una relación teórica verificada según la experiencia acumulada, que vincula las cantidades de anomalías de SMS según el tipo, de acuerdo con lo siguiente: • 1 fatalidad • 30 accidentes con pérdida de días • 300 accidentes sin pérdida de días • 3000 incidentes • 30000 desvíos
TFCA: tasa de frecuencia de accidentados típicos con pérdida de días. Indica el número de accidentados con pérdida de días que ocurrieron a cada millón de horas-hombre de exposición al riesgo en el período considerado. Cálculo:
TFCA =
Cantidad de accidentados con pérdida de días x 1.000.000
Horas hombre de exposición al riesgo TFSA: tasa de frecuencia de accidentados típicos sin pérdida de días. Indica el número de accidentados sin pérdida de días que ocurrieron a cada millón de horas-hombre de exposición al riesgo en el período considerado. Cálculo:
TFSA =
Cantidad de accidentados sin pérdida de días x 1.000.000
Horas hombre de exposición al riesgo
278
TOR: total de ocurrencias registrables. Es la sumatoria de los casos típicos de lesión sin pérdida de días, inclusive casos de primeros auxilios, lesión con pérdida de días y accidentados fatales por millón de horas-hombre trabajadas Cálculo:
TOR = TFCA + TFSA
2) Situación Inicial Si bien los valores de la TFCA oscilaban entre 0,60 y 1,20, se observó un alza en la accidentalidad total (TOR) de los últimos 2 años, alcanzándose los peores resultados de los últimos 10 años:
Referencias: • NAR: número de accidentados con y sin pérdida de días • TOR: total de ocurrencias registrables • VMA: valor máximo admisible Como el enfoque de la mejora continua propone un abordaje gradual de los problemas, se decidió acotar el proyecto al análisis de una sola planta, en lugar de tomar todo el Complejo, que podría representar para un solo equipo de mejora un objetivo demasiado ambicioso. La naturaleza misma del tema elegido, involucra aspectos que tienen que ver con el hábito y toma de conciencia de los individuos, lo cual complejiza aún más el tratamiento del mismo en una población de aproximadamente 600 personas y por el contrario, facilita su análisis y cumplimiento de objetivos, la idea de enfocarse en un área más reducida. Esto no implica desmerecer la importancia de la seguridad en otros sectores, sino que simplemente se plantea un abordaje gradual que permita al equipo desarrollar pasos cortos pero firmes que contribuyen a una meta global y al mismo tiempo le permitan como equipo llegar al logro o superación de los objetivos planteados.
279
Se decidió tomar como referencia la Planta de Caucho, ya que es la más grande del Complejo. En la misma, de Ene’09 a Oct’13 se registraron 30 accidentados (con y sin pérdida de días) tanto de personal asociado a la operación de la planta, como al mantenimiento de la misma. En el siguiente gráfico se observa la cantidad de accidentados por año:
Referencias: • NCA: número de accidentados con pérdida de días • NSA: número de accidentados sin pérdida de días
Posteriormente se realizó una tipificación de los accidentes. A continuación se encuentran algunos de los gráficos desarrollados:
1 1
4 4
9
6 5
0
2
4
6
8
10
12
14
2009 2010 2011 2012 2013
Accidentes Planta Caucho
NCA NSA
280
3) Objetivos En el paso 4 “Establecimiento de objetivos” el equipo analizó los desafíos de mejora razonables y estableció como objetivo disminuir la brecha entre la TOR de Caucho y la del objetivo del Complejo en 50%. 4) Metodología utilizada El equipo aplicó el paso 5 Diagnóstico-Análisis de causas raíz, el paso 6 “Priorización-ponderación de causas” y el paso 7 “Establecimiento y análisis de contramedidas” para determinar las causas raices más relevantes, y establecer las iniciativas clave para resolverlas. Paso 5
• Realizamos un Diagrama de Flujo del proceso de elaboración de Caucho, identificando las Áreas y los Operadores de las mismas, destacando las principales tareas de cada una. Se procedió de la misma manera para los integrantes de los sectores de Mantenimiento, y Almacenes.
• Identificamos 71 posibles causas mediante un torbellino de ideas. • Agrupamos las causas en 4 categorías: Instalaciones, Herramientas (máquinas y
herramientas), Personas (mano de obra) y Gestión. • Las organizamos en un diagrama de causa- efecto, complementándolas con nuevas
causas raíces. Ajustamos el diagrama e identificamos 52 causas raíces para su ponderación.
Paso 6 • Establecimos 3 criterios para ponderar las causas, alineados con el problema, acordando
un peso diferenciado para cada uno.
Parte Afectada
5 55
11
11
2
0
2
4
6
8
10
12
Dedos
Cara
Torso
/Esp
alda
Rodilla
/Tob
illo/P
ie
Hombr
os/C
odo
Ojos-
Dedos Cara Torso/Espalda Rodilla/Tobillo/Pie Hombros/Codo Ojos -
Tipo Accidente
11
6
4 4
2 21
0
2
4
6
8
10
12
Golpe
Salpica
dura
Quem
adur
a
Traum
atism
o
Aprisi
onam
iento
Caída
Corte
Golpe Salpicadura Quemadura TraumatismoAprisionamiento Caída Corte
Horario Accidentes
1
7 7
4
1 1
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
06:00 -08:00
08:00 -10:00
10:00 -12:00
12:00 -16:00
16:00 -18:00
18:00 -20:00
20:00 -24:00
00:00 -04:00
04:00 -06:00
Franja Horaria
Cantidad Accidentados
Edad Accidentados
25
9
14
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Menores 30 Entre 30 y 40 Mayores 40 -
Rango de Edad
Cantidad Accidentes
281
• Asignamos un impacto de cada causa para cada atributo (alto=10, medio=6, bajo=2) obteniendo un peso total por causa.
• Del total de 52 causas, aplicando el criterio de priorización del 20% quedaban 11 causas a trabajar en la definición de contramedidas. Dado que varias causas tenían un puntaje similar sea amplió el listado a 15 causas (29%).
Criterio
N° Criterios de ponderación Peso Comentario:
1 Accidentalidad 10
2 Ambiente de trabajo 6 Motivación, sentido de pertenencia, mejora edilicia, imagen interna.
3 Costos 2 Investigación, reposición de personal, posibles causas legales, atención médica,
Causas Accidentalid
ad Ambiente de
trabajo Costos Total Caus
a C P C P C P
Falta de orden y limpieza 10 10 10 6 8 2 176 Falta de mantenimiento 10 10 10 6 8 2 176 Falla en la disciplina operacional 10 10 8 6 6 2 160
No se cumple con todas las fases del procedimiento Gestión de Cambios 10 10 8 6 3 2 154
Falta solapamiento (entrenamiento en el puesto de trabajo) 10 10 8 6 3 2 154
Falta iluminación 8 10 10 6 6 2 152 Falta de análisis ergonómicos en tareas de levantamiento de carga o esfuerzo 9 10 9 6 2 2 148
Falta recursos (tiempos) para la elaboración de PT en parada y en genera
9 10 8 6 3 2 144
Falta solapamiento de horarios de supervisores con los turnos 8 10 8 6 6 2 140
Falta detección de necesidades de capacitación en ergonomía 9 10 8 6 1 2 140
Falta automatizar parte del proceso 8 10 8 6 6 2 140 Falla en el diseño de las instalaciones (ejecución de tareas y maniobras) 8 10 8 6 4 2 136
Falla control de supervisores de mantenimiento y fiscales de obra 8 10 8 6 4 2 136
Exigencias de la producción 8 10 8 6 3 2 134 Falta definición de contenido de la comunicación entre turnos 8 10 8 6 2 2 132
282
Paso 7
• Identificamos 22 contramedidas mediante torbellino de ideas.
Ejecutabilidad - Criterios de ponderación
Criterio Peso IMPACTO • ALTO 3 • MEDIO 2 • BAJO 1
ESFUERZO • ALTO 1 • MEDIO 2 • BAJO 3
A continuación se presentan las acciones priorizadas en la primer fase del Plan de Acción:
puntaje ponderación
CAUSASNRO.CO
NTR. CONTRAMEDIDAS OBSERVACIONES/DETALLE IMPACTO ESFUERZO TOTAL
176 Falta de orden y limpieza 1 Implementación de la metodología 5S
- Capacitar facilitadores- Implementación en áreas piloto (capacitación a todos los involucrados (operaciones y mantenimiento), implementación en áreas, etc.)- Establecer sistema de reconocimiento por mantenimiento de las nuevas condiciones.
3 1 528
2 Implementar jornada de limpieza integral
Limpieza de la planta piloto con cuadrilla de limpieza (mantenimiento y operaciones/contratación de servicio externo). Esta será la nueva condición a mantener en el piloto.
3 2 1056
3Jornada de limpieza del Comité Mixto/Equipo de Mejora con el operador del área
Se realizará orden y limpieza en el área junto con el operador, según programa de distribución de orden y limpieza definida en cada planta.
3 3 1584
176 Falta de mantenimiento 4Relevamiento del estado de las instalaciones para establecer plan de mantenimiento
- Relevamiento de la situación inicial del estado edilicio (instalaciones varias: escaleras, pisos, pasarela, etc.) y situaciones de mantenimiento de proceso cuya falta genera condiciones inseguras (ej. pérdida de aceite, drenajes tapados, etc.)- Establecer prioridades, responsables y plazos
3 2 1056
5Ejecución de plan de mantenimiento de las instalaciones
3 1 528
160Falla en la disciplina operacional
6Certificación de los puestos de trabajo en Mantenimiento
Grilla de habilitación, manuales MTS y procedimientos.Implementado de EEE, Caucho, Despachos, Reforma y Derivados (?) y Usina
3 1 480
7 Normalizar la inducción del personal ingresanteDefinir contenido del material, y práctica ("training on the job")
3 1 480
8 Certificación del conocimiento Evaluaciones periódicas de los conocimientos 3 1 480
9 Revisar la eficacia del proceso VCP Asegurar la calidad del proceso 3 2 960
10Aplicación del estándar PG-4IE-00081 (DISCIPLINA OPERACIONAL)
Divulgación del estándar 3 1 480
283
5) Plan de acción En el paso 8 “Desarrollo e implementación del plan de acc ión” desarrollamos el plan de acción: Definimos objetivos de todas las iniciativas y acciones con responsables y plazos en 2015. Se priorizaron la iniciativas de mayor impacto en la Parte 1 del plan, con un total final de 5 iniciativas: o Confeccionar Cronograma y Responsables para cada jornada. o Realizar limpieza general de las Plantas con apoyo de cuadrilla para lograr un estado
adecuado y mantenerlo. o Check list tomando de base Inspecciones de SMS. Priorización de las acciones. o Sensibilización al liderazgo (La "Seguridad" como valor). Sensibilización a todo el personal o Entrenamiento y desarrollo:
� Sistematizar Proceso de Inducción (General en la planta, en el puesto de trabajo técnico y SMS con plazos, Recursos, material de inducción, etc)
� Implementar certificación en Mantenimiento (general, específica según especialidad) � Recertificación del conocimiento en el puesto de trabajo (plazos, cambios de área
Presentamos el plan y obtuvimos la aprobación en Ab ril’14. El plan aprobado, si bien surgió del estudio de Planta Caucho, se implementará de manera uniforme en todo el Complejo. En el paso 9 “Seguimiento del plan y verificación de resu ltados” definimos la forma de trabajo para acompañar la implementación:
• El equipo acordó realizar un seguimiento a través de reuniones bimensuales. A partir del 4°mes (ago’14).
• El plan de acción se incorporó al Programa de Gestión Integrado del Complejo. • Mensualmente se monitorean los TFCA,TFSA y TOR a través del reporte corporativo de
Indicadores Estratégicos de PESA.
6) Resultados alcanzados A pesar que el plan de acción se encuentra en una fase temprana de implementación, se pueden observar mejoras en el TOR del último bimestre:
284
Referencias: • TOR: total de ocurrencias registrables • VMA: valor máximo admisible • 2014 (Ene-Abr): indicadores del cuatrimestre previo a la aprobación del plan de acción • 2014 (May-Jun): indicadores del bimestre posterior a la aprobación del plan de acción • 2014 (Ene-Jun): indicadores del 1° semestre del año, que contempla los 2 períodos antes
mencionados Si bien es muy temprano para sacar conclusiones respecto a la efectividad del plan de acción, especialmente en temas relacionados a la seguridad de las personas, los resultados son alentadores. 7) Conclusiones Los Equipos de Mejora generalmente se aplican a temas relacionados con Calidad. En el trabajo realizado por nuestro Equipo se pudo demostrar que se puede utilizar para el abordaje de la mejora de cualquier tema, incluso temas de seguridad que son muy complejos y generalmente son abordado por especialistas de Seguridad e Higiene. La experiencia fue muy positiva ya que surgieron muchas oportunidades de mejora en Seguridad surgidas desde la experiencia de la áreas operativas, que facilita el enfoque de las Oportunidades de Mejora y contribuye a su implementación exitosa.
Contacto: Fernando Mir (Tel:+541143447615 / e-mail: fernando.mir@petrobras.com)
285
Organización: Tadeo Czerweny S.A.
Integrantes del equipo
Nombre del equipo “ORDENAMIENTO DE CHAPAS”
• JOSÉ BORBA – Líder - Preparación de Materiales
• JUAN MANUEL LAVIGNA – Preparación de Materiales
• DIEGO TABERNA – Ingeniería
• EDGARDO GEROSA – Transporte Interno
• VICTOR CASTELLARÍN – Transporte Interno
• Guía dentro del Comité de Mejora: PABLO BRUN
� Título del trabajo: Sistema de almacenamiento para chapas planas.
� Selección del tema: Tadeo Czerweny S.A. lleva adelante un programa de mejora continua en el que su personal a través de diferentes modalidades propone ideas de mejora. Estas ideas se dividen en diferentes grupos:
Mejora que representa reducción de costos
Mejora de higiene, seguridad y salud ocupacional
Mejora ambiental
otros
Las mismas son evaluadas por un Comité evaluador y de ser viables se conforma un grupo para el análisis del problema o situación. Estos grupos, de entre 4 y 5 integrantes, pueden ser interdisciplinarios (habitualmente) o no. Una vez analizado el problema o situación y generado un plan de acción el Comité de Mejora Continua evalúa la factibilidad de su puesta en práctica. En caso de ser viable, se implementa el plan de acción y en caso de no aprobarse la propuesta se pide que se re-estudie el caso.
Este trabajo surge como una inquietud del sector Preparación de Materiales. A través del buzón de sugerencias una de las personas que trabaja en el sector detectó la dificultad para localizar las chapas al momento de tener que utilizarlas en el pantógrafo. Otro aspecto que motivó el análisis de este problema fue dar respuesta a sugerencias reiteradas del Comité de 5S para mejorar el orden y la limpieza de la zona de almacenaje de chapas.
� Especificación del problema: Actualmente la chapa utilizada en el pantógrafo se
286
encuentra desordenada y esparcida en la zona externa de la nave, al costado del camino lindero a la nave de Preparación de materiales. También se encuentra apilada al costado de la nave, debajo de aleros externos.
A continuación se muestras imágenes donde se visualiza la situación inicial y las condiciones de trabajo: Esto genera grandes pérdidas de tiempo en la búsqueda de chapas ya sean enteras o en trozos y a su vez un total desorden de la zona en donde se encuentran las mismas. Para dar un ejemplo de lo que esto produce, habitualmente, deben buscarse chapas entre 2 personas (operario más el personal que maneja el autoelevador) perdiendo en algunos casos hasta 1 hora para localizar el material, lo que produce, no solamente, la pérdida de tiempo de dichas personas sino también la inutilización del autoelevador. Este problema se ve incrementado entre el año 2012 y el año 2013 si observamos los consumos totales de chapa (No se estudiará la chapa en rollos). En La tabla del Anexo observamos que el consumo para el 2012 fue de 944 toneladas con un promedio mensual de 78,7 toneladas mientras
287
que hasta el 09/2013 se llevaban compradas 874 toneladas a un promedio mensual de 97,2 toneladas. Con estos datos significativos queda claro que es importante darle una solución a este problema en creciente aumento. Otro punto es que el material se deteriora a la intemperie, oxidándose, lo que genera problemas a la hora de pintar las mismas.
� Objetivo a alcanzar: * Ordenar toda la materia prima posible, facilitando la tarea de encontrarlas y reduciendo el espacio físico utilizado por las mismas. También se buscará mejorar el orden de la zona en donde se encuentra el material respondiendo a las observaciones de 5S. * Disminuir el deterioro de las chapas (oxidación). Conservando la calidad del material. * Se pretende lograr una reducción de tiempos de búsqueda de material de un 50%. Apuntando a una mejora de productividad.
� Detalle de las herramientas de análisis utilizadas para el estudio del problema: La metodología de trabajo consistió en reuniones semanales de 1 hora aproximadamente en donde los integrantes del equipo, mediante herramientas para resolución de problemas, generaron un plan de acción para mejorar la situación actual. A continuación se exponen las herramientas utilizadas y sus resultados. Selección de datos: Se buscaron los registros de consumo de cada material. Información proporcionada por Compras. Además se plasmaron en forma gráfica, como se muestra a continuación:
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Toma de tiempos de búsqueda para la situación inicial. Esta tarea fue efectuada por personal del sector.
Fecha Inicio Finaliz. Duración 01/10/13 9:15 09:40 0:25 02/10/13 10:00 10:45 0:45 05/10/13 7:45 8:25 0:40 06/10/13 15:45 16:10 0:25 Promedio 0:33
289
Cálculo de tiempo anualizado para la búsqueda de chapas y valorizado según el costo de mano de obra para la situación inicial:
Tiempo de búsqueda promedio 0,5 horas Costo por hora MO $ 90 Personas 2 Cant. búsquedas por día 4 Total horas búsqueda por día (0,5 x 2 x 4) 4 horas Cant. de búsqueda al año (250 dias x 4) 1000 Cantidad de horas de búsqueda anual 1000 horas Total $ destinados a búsqueda $ 90.000,00
Tormenta de ideas:
• Colocación de las chapas en el piso separadas por tarimas. • Fabricación de estanterías tipo cantilever para almacenaje por medidas de chapas. • Almacenamiento de chapas en forma vertical separadas mediante puntales. • Colocar las chapas o las estanterías debajo de aleros. • Colocar las chapas o estanterías dentro de la nave de producción. • Diseñar cobertor para proteger las chapas de la intemperie.
� Datos referenciales para el análisis final y cálcul os mejora: A partir de los datos relevados en el sector, información provista por Compras e información aportada por los integrantes del grupo se concluyó que la solución mas adecuada para alcanzar el objetivo propuesto es la construcción de estanterías tipo cantilever, como se muestra en el plano siguiente:
290
Estas estanterías estarían ubicadas en el lado sur de la nave correspondiente a Preparación de materiales, en su mayor parte debajo del alero existente al principio de la misma (una parte quedaría sin techo por el tamaño del alero. No obstante se construirán los aleros faltantes). Este tipo de diseño de estantería al ser construidas en forma modular y no estar fijas a ninguna pared, nos permite que puedan ser distribuidas en el futuro en otra ubicación, sin perder funcionalidad, ni capacidad.
291
Ubicación propuesta para las estanterías:
Para el relevamiento de las medidas que deben tener las estanterías se realizaron las mediciones en el lugar. También se hicieron pruebas con los autoelevadores existentes para poder determinar la altura máxima en que se pueden colocar chapas sobre la estantería (una de las limitaciones para el diseño de las estanterías es que ciertas medidas de chapas no pueden ser colocadas en la parte superior ya que por el pandeo que se produce en la misma se disminuye la capacidad).
Las estanterías se diseñaron en tres módulos de manera que si es necesario en algún momento se pueden utilizar separadas. No obstante para obtener el máximo aprovechamiento del espacio como así también disminuir la cantidad de chapa que se encuentra en la zona externa sería importante que estos módulos estuvieran todos juntos. El diseño de las estanterías fue realizado por el área de Ingeniería y luego se solicitó la verificación de las estructuras a un Ing. Civil externo a la Empresa.
� Costo de Materiales y Mano de Obra:
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Los Datos del costo de los materiales fue aportado por Compras. IPN Columna $7505 IPN Base $5730 IPN Mensulas $4400 Escuadras Ref., Planchuelas, Perfil $2300 Total Materiales $20,800 + IVA Se solicitaron presupuestos a dos proveedores. Proveedor local 1, cotizo $12,600 + IVA Proveedor local 2, cotizo $11,700 + IVA A dichos proveedores se les especificó que los materiales se les proveerían sin cortar, es decir en barras de 6mts, y que las estanterías deben proveerse pintadas.
� Amortización estimada: Mano de obra y Materiales $32,500 + IVA = $ 39,325 Ahorro Anual $45,000 Amortización 10,48 meses → se amortizaría en 11 meses Para el cálculo de recupero de la inversión se tuvo en cuenta los tiempos empleados para la búsqueda actual de las chapas y las búsquedas futuras con el nuevo sistema de almacenamiento. También se contemplo el costo total de las estanterías incluyendo la mano de obra y los materiales. Esta mejora incluye items que no son cuantificables tales como un menor deterioro de las chapas, orden y limpieza, recupero de espacio y seguridad, lo cual lleva a una amortización mas rápida que la que desprende por calculo.
� Plan de acción:
Actividad Responsable Duración
Solicitar aprobación Comité mejora continua
Facilitador 7 días
Presentar propuesta Gerencia de Operaciones
Facilitador 15 días
Generar orden de compra Compras 7 días
Preparar materiales Preparación de Materiales 15 días
Entrega de materiales al fabricante y finalización
Preparación de Materiales 45 días
293
� Conclusión previa a la implementación de la mejora: La situación expuesta en este trabajo deja en claro que es necesario el ordenamiento de las chapas. Con las estanterías propuestas se estaría alcanzando un total de 170 toneladas, lo que representa un 15 % de las compras anuales del 2013 (hasta el 09/2013), siendo un 175% de las compras mensuales. El mayor beneficio a obtener es la reducción de los tiempos de búsqueda y movimiento de chapas hacia el pantógrado. Con una reducción propuesta del 50%. Si bien el recupero de la inversión es 11 meses existen muchos otros puntos que se mejorarán y que son muy difíciles de cuantificar como ser: - Menor deterioro de los materiales - Mayor orden en el sector externo mejorando la estética del lugar - Mayor aprovechamiento del espacio físico, por ende un menor desplazamiento de cargas pesadas aumentando la seguridad en el traslado.
� Resultados alcanzados:
Fotos de la mejora implementada:
294
Toma de los nuevos tiempos del proceso:
Fecha Inicio Finaliz. Duración 06/03/14 09:10:00 09:13:00 3 10/03/14 07:30:00 07:32:00 2 11/03/14 15:35:00 15:39:00 4 14/03/14 10:15:00 10:18:00 3 Promedio 3 Cálculo de tiempo anualizado para la búsqueda de chapas con el nuevo sistema de apilamiento y valorizado según el costo de mano de obra (el mismo que en la situación inicial):
Tiempo de búsqueda promedio 0,05 horas Costo por hora MO $ 90 Personas 1 Cant. búsquedas por día 4 Total horas búsqueda por día (0,05 x 1 x 4) 0,2 horas Cant. de búsqueda al año (250 dÍas x 4) 1000 Cantidad de horas de búsqueda anual 200 horas Total $ destinados a búsqueda 18000
295
� Conclusión posterior a la implementación de la mejo ra:
Se obtuvo una reducción de los tiempos de búsqueda y movimiento de chapas hacia el
pantógrado del 80%, superando ampliamente el objetivo planteado al inicio.
Prácticamente no se realizan trabajos de acondicionamiento de las chapas previo a su utilización.
El cambio en el orden del sector fue notorio y significativo. Generando a su vez un cambio en la imagen y estética del sector.
Mejor aprovechamiento del espacio físico, por ende un menor desplazamiento de cargas pesadas aumentando la seguridad en el traslado.
La tarea pasó a realizarse con una sola persona (montacarguista), desafectando al operador del pantógrafo.
Reducción del tiempo de utilización de autoelevadores.
Todos estos puntos contribuyen directa e indirectamente al sector Preparación de Materiales y al sector Transporte Interno, por menor utilización de los autoelevadores.
296
Organización: Telefónica
Integrantes del equipo
297
Título T R P “Derivaciones Incorrectas”
Back Office Comercial Movistar
I. SELECCIÓN DEL TEMA:
A través de las reuniones mensuales de seguimiento del Back Office Comercial de Movistar, se determinó la
necesidad de implementar la metodología de TRP como herramienta para identificar porque se producía un
alto porcentaje de Derivaciones Incorrectas al Back Office Comercial produciendo un desvío crónico, cuando el
porcentaje de derivaciones incorrectas superaba el 17% del total gestionado por la Operación de BO siendo
que las mismas no deben superar el objetivo del 5% y poder implementar acciones que permitan corregir este
desvío.
Estas derivaciones incorrectas generan escalamientos innecesarios impactando en métricas de eficiencia y
costos operativos.
Por lo expuesto se conformó un equipo de trabajo que se ocupó de relevar las causas de estas derivaciones
incorrectas, con el objetivo de implementar acciones que permitan disminuir el porcentaje de Derivaciones
Incorrectas hasta alcanzar el Objetivo de 5%.
298
II. SITUACIÓN INICIAL:
Focalizando en la búsqueda de las causas raíces, se investigó como era el proceso de derivaciones a Back Office
Comercial Movistar, cuales son los procedimientos que existían al respecto y cuáles eran las posibles causas
que impactaban en la métrica.
Al iniciar el trabajo de búsqueda de información surge el siguiente diagnóstico inicial:
• Existe una un problema de performance sistemático prolongado en el tiempo.
• Los resultados se encontraban muy por encima del objetivo bench establecido para el servicio.
• No se evidenciaba mejora continua.
Identificación del problema:
299
Mapeo del Proceso:
300
Utilizando esta información disponible y con datos aportados por el organismo de control centralizado, se
definen los indicadores del proyecto y se elabora el siguiente cuadro donde también se muestran los objetivos
a lograr en las áreas alcanzadas.
III. OBJETIVOS:
De acuerdo a lo mostrado en la situación inicial, queda entonces definido en Indicador Principal para medir el
desempeño y se utiliza para expresar el objetivo a lograr.
301
IV. METODOLOGIA UTILIZADA:
Para este trabajo se utilizó la metodología TRP (Técnica de Resolución de Problemas) la cual consta de 4 etapas:
1. Definir el problema
2. Analizar los datos
3. Desarrollar e implementar soluciones
4. Monitorear los resultados.
Al aplicar esta metodología se utilizaron las siguientes herramientas asociadas:
� Diagrama Causa-Efecto, conocido también como “Espina de pescado”, para listar y ordenar todas las
causas posibles.
� Diagrama de Pareto, para seleccionar las causas de mayor peso.
� Torbellino de ideas, para encontrar soluciones a las causas seleccionadas.
Posteriormente realizamos un Proceso de Afinidad donde ordenamos las soluciones a implementar teniendo
en cuenta las ramas principales del diagrama Causa-Efecto y con estas soluciones armamos el Plan de Acción.
En la siguiente figura se muestran las causas seleccionadas:
302
V. PLAN DE ACCION:
En el cuadro siguiente podemos ver las acciones implementadas:
Las acciones detalladas se implementaron para corregir los desvíos en procesos y gestión del asesor, como
soluciones para alcanzar el objetivo fijado.
Seguimiento de los indicadores de las acciones implementadas para controlar su evolución y verificar el
cumplimiento de los objetivos planteados:
303
Operación Período medido
Política / Procedimiento3 mm Septiembre 3 mm Octubre Noviembre al 08-11 Noviembre del 9 al 26
Tkts DI % DI Tkts DI % DI Tkts DI % DI Tkts DI % DI
Ajustes con Excepción 2454 388 15,81% 92 12 13,04% 165 17 10,30%
Ajustes sobre Clientes 5 1 20,00% 2 0 0,00%
Alta y Baja de Servicios 1 0 0,00%
Cambio de Equipo 163 7 4,29% 7 0 0,00% 2 0 0,00%
Cambio plan 2 0 0,00% 1 0 0,00%
Modificación de Servicios 51 5 9,80% 1 0 0,00%
Reposicion por Robo S/Gtia 23 1 4,35%
Reversiones 35 5 14,29% 1 0 0,00% 6 0 0,00%
Política / Procedimiento Global 2746 412 15,00% 101 12 11,88% 177 17 9,60%
15,00%
11,88%
9,60%
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
14,00%
16,00%
3 mm Octubre Noviembre al 08 Noviembre del 09 al 26
Evolutivo Política / Procedimiento
Experimento factura compleja
Operación Período medido
Mis / Movics3 mm Septiembre 3 mm Octubre Noviembre al 06-11 Noviembre del 7 al 26
Tkts DI % DI Tkts DI % DI Tkts DI % DI Tkts DI % DI
Operacion: Cancelacion 180 6 3,33% 284 10 3,52% 5 0 0,00% 16 0 0,00%
Operacion: Error 1177 125 10,62% 1736 178 10,25% 64 5 7,81% 257 20 7,78%
Operacion: Lentitud 42 3 7,14% 75 4 5,33% 4 0 0,00% 17 1 5,88%
Mis / Movics Global 1399 134 9,58% 2095 192 9,16% 73 5 6,85% 290 21 7,24%
9,58%9,16%
6,85%7,24%
0
0,02
0,04
0,06
0,08
0,1
0,12
3 mm Septiembre 3 mm Octubre Noviembre al 06 Noviembre del 07 al 26
Evolutivo Mis/ Movics/Operación
Seguimiento de acción: Datos a mano - Derivaciones al MIS
304
RepDiciembre Enero Febrero
Total DI %DI Total DI %DI Total DI %DI
ALIZZI JUAN PABLO 39 3 7,69% 2 0 0,00% 12 0 0%
ARAYA GABRIELA FERNANDA 42 8 19,05% 12 0 0,00% 18 1 6%
BELOMO VERONICA NOEMI 41 1 2,44% 38 1 2,63% 27 0 0%
BRAVO ANABELIA EMILCE 42 5 11,90% 8 2 25,00% 16 0 0%
CACCIAGUERA LUIS MARTIN 26 7 26,92% 34 3 8,82% 17 0 0%
CATTUTI MARIA ALEJANDRA 44 3 6,82% 11 0 0,00% 13 0 0%
CISTERNA NOELIA ELISABETH 31 3 9,68% 8 3 37,50% 11 0 0%
FEDERICI VANINA ALEJANDRA 33 6 18,18% 30 2 6,67% 19 0 0%
FLORES CARINA ELIZABETH 34 4 11,76% 5 1 20,00% 6 0 0%
ILDARRAZ MARIA DE LAS NIEVES 61 3 4,92% 33 2 6,06% 5 0 0%
IRUSTA IVANA MARIELA 35 3 8,57% 7 0 0,00% 16 0 0%
JOFRE ISRAEL JORGE EMANUEL 42 1 2,38% 43 4 9,30% 11 0 0%
LOZA ERICA ELIZABETH 65 2 3,08% 53 2 3,77% 13 0 0%
MOLINA JESICA GRACIELA 50 6 12,00% 38 2 5,26% 16 0 0%
MURUA ESTRELLA NARA 13 4 30,77% 14 0 0,00% 3 0 0%
NAVARRETE MARIA LAURA 15 1 6,67% 12 1 8,33% 12 0 0%
PEREYRA MAURICIO 26 5 19,23% 15 0 0,00% 14 0 0%
QUIROGA SANTIAGO GERMAN 30 1 3,33% 18 0 0,00% 4 0 0%
RAIANO CLAUDIA PAMELA 29 2 6,90% 7 0 0,00% 15 0 0%
RAYES ROXANA 37 5 13,51% 33 2 6,06% 14 0 0%
RIOS ANALIA JIMENA 44 3 6,82% 12 1 8,33% 25 0 0%
ROJAS TRONCOSO MARIA ELIANA 62 7 11,29% 27 2 7,41% 1 0 0%
SIMOIZ EDUARDO DAMIAN 9 0 0,00% 14 2 14,29% 11 0 0%
TORNATORE ALEJANDRO AGUSTIN 24 1 4,17% 20 0 0,00% 9 0 0%
Total general 874 84 9,61% 494 30 6,07% 308 1 0,32%
Seguimiento de acción: Uno a uno
305
VI. RESULTADOS ALCANZADOS:
Al cabo del período de control, luego de instrumentados las acciones llegamos a los resultados que se muestra
en el gráfico para el Indicador de eficiencia:
Como estamos hoy:
Se alcanzó el objetivo de 5% durante la etapa de control, ya que durante este tiempo se continuaba
implementando las acciones surgidas del TRP.
306
VII. CONCLUSIONES:
• Desde el inicio al fin del TRP, mejoramos 7,63 puntos porcentuales. Esto constituye el 71,9% del
objetivo planteado inicialmente.
• Considerando la fase de control, mejoramos 10,23 puntos porcentuales. Esto constituye el 96,4% del
objetivo planteado inicialmente.
• El proyecto nos permitió afianzar vínculos con las mesas de ayuda coordinando los esfuerzos para
lograr mejores resultados.
• Se logró reducir la cantidad de derivaciones a otras Mesas de Ayuda, bajando los costos que estos
escalamientos implican (De 4196 Tickets de derivaciones en Agosto del 2012 a 1868 Tickets de
derivaciones en Noviembre del 2012).
Con este proyecto se consiguió lograr disminuir las Derivaciones Incorrectas al Back Office Comercial,
permitiendo luego de los meses de control alcanzar y superar el Objetivo fijado.
La técnica de trabajo elegida permitió desplegar todas las capacidades y habilidades individuales de los
integrantes de la operación y focalizarlas al Trabajo en Equipo, logrando una gran interacción entre los
miembros y una motivación permanente por los resultados que se lograban a medida que se avanzaba.
307
Organización: Siderca SAIC – ALAC, Almacén de accesorios – (Campana).
Integrantes del equipo
• Oscar Pintos
• Adrian Palacios
• Antonio Punturiero
• Ruben Gismundi
• Christian Antoine Tarrie
• Cristian Lemucchi
• Rodrigo Bernachea
• Juan Carlos Ellemberger
• Sergio Aguilera
• Fernando Ayrala
• Hugo Tabares
• Fabian Marangon
• Mauro Icardo
• Martin Di Riscio
Título: Mejoras en el proceso de lavado de protectores de maniobra.
Objetivo del Grupo: Reducir el costo operacional mejorando el proceso de lavado y recuperación de protectores.
Alcance:
El almacén de accesorios se encuentra desde fines del 2012 atravesando un proceso de transición muy importante; progresivamente se está transformando en una fábrica de protectores para maniobra interna y despacho de tubos sin costura (antes solo se compraban a terceros). Para este fin se invirtió en una inyectora y dos roscadoras de protectores. Además se incorporaron lavadoras para permitir acondicionar y reutilizar los mismos luego de ser manipulados por la línea producción.
Como toda nueva planta, los desafíos son constantes y las posibilidades de mejora se encuentran continuamente en cada proceso.
308
En Agosto del 2013 se lanza el primer grupo de mejora dentro del área, designando como líder a Oscar Pintos, jefe de turno del sector.El objetivo del grupo es claro, se busca reducir el costo operacional mejorando el proceso de lavado y recuperación de protectores. Un proceso que hasta el momento resultaba cuasi anárquico, carente de una metodología de trabajo definida y sin posibilidad de conocer la producción ni el stock de protectores lavados.
Desarrollo del trabajo.
1. Selección del Tema: 1.1. Definición del área donde se trabajara. El área operativa responsable del almacén de accesorios se comunica con el departamento de mejora continua y requiere la apertura de un GMC; en este caso el objetivo general busca mejorar la productividad del área de lavado, buscando como beneficio secundario mejorar el orden en la playa de recepción interna y el control de stocks en el almacén de protectores. 1.2. Introducción: Protectores de maniobra
Una vez realizada la rosca el tubo sin costura, la misma debe protegerse con un protector de maniobra, para asegurar su integridad y calidad desde la línea de producción y durante el transporte hasta su destino final.
Para esto, se utilizan dos tipos de protectores: 100% plásticos, para maniobra interna, y reforzados internamente con láminas metálicas para el transporte en buque o camión.
309
Los protectores 100% plásticos se denominan de maniobra interna, son hasta 50% más económicos y pueden ser reutilizados si previamente son desengrasados.
Se necesitan en promedio 35.000 protectores de maniobra por mes, al inicio del GMC la capacidad de lavado se encontraba en 16.200 (menos del 50% de la necesidad). La diferencia se cubre comprando nuevos protectores o fabricándolos localmente (dependiendo de la disponibilidad de la inyectora). El stock sin lavar se acumula indefinidamente en un playón de recepción externo, lo que genera un aumento continuo del volumen acopiado (con las dificultades que esto representa).
2. Inicio del GMC:
Se realizó una primera reunión en donde convocamos a representantes de todas las áreas involucradas pertenecientes al almacén de accesorios: Movimentación, lavado, deposito, gestión de stocks y mantenimiento. Durante la misma se realizó una tormenta de ideas para identificar los problemas que afectan a la operación obteniéndose el siguiente listado:
310
Se designó a Oscar Pintos como líder de grupo, debido a que gracias a su puesto como jefe de turno resultaba el nexo ideal entre todos las áreas involucradas.
3. Diagrama de flujo de la operación: En la segunda reunión, previo a comenzar a pensar en posibles soluciones, se realizó un diagrama de flujo detallado del ciclo de lavado de protectores, para tener una comprensión más profunda del proceso:
N° N°
1 Repeción de l ínea no concuerda con tarjeta 18 Recepción de sobrantes en malas condiciones
2 Falta de orden en zona externa 19 No existe símbolo de protector de maniobra usado.
3 Protectores no clasificados por frecuencia (es el mismo que para uno nuevo)
de uso 20 Presencia de viruta en protector
4 No alcanza la capacidad de lavado 21 No se utiliza el lavado posterior con agua.
5 Lavar protectores que no se util izarán No cumple o no funciona (falta de presion de
6 No hay programación del lavado agua)
7 Zonas externas no delimitadas/identificadas 22 EFRI entrega bolsones
8 No lavar lo prioritario 23 No se identifica los protectores de mayor
9 Canastos con otros residuos rotacion
10 Ingreso de protectores en bolsones 24 Las devoluciones se realizan por la parte posterior
11 El suelo no deja ingresar el assa y reach. 25 No esta identificado el stock intermedio
12 No se cumple el PRD00110 de devolución o en proceso
13 No hay procedimiento para el cambio de 26 Exceso de material para zona para lavado
desengrasante (según criterio del lavador) por falta de asignacion de prioridad
14 Problema de identificación de stock externo 27 Falta metodología para el lavado. Mejor
15 No hay un orden/secuencia de lavado práctica operativa
16 Se trapea el 100% de los protectores 28 Mucho tiempo para buscar protectores en
17 Mucho tiempo para el trapeo e inspección zona externa
Listado de Causas PosiblesListado de Causas Posibles
311
312
Se completó el análisis con un esquema del almacén con el flujo interno de los protectores dentro del mismo:
4. Metodologia utilizada. DMAIC
Diagrama de causa-efecto (determinación de la causa raíz):
En la tercera reunión y siguiendo con la metodología para la mejora continua se agruparon los problemas identificados en la tormenta de ideas y a través del método de los 5 porque se realizó un diagrama de espina de pescado hasta obtener la causa raíz: “Acumulación de protectores de lavado”
313
Se ponderaron tres de estos como las causas principales: • Falta de metodología en la gestión de protectores de maniobra • Desorden en zona externa para almacenamiento • Poca información del proceso (ingresos, lavados, stocks, logísticos, en proceso) Para mayor comprensión se identifica en que momento suceden en el diagrama de flujo del proceso:
recuadro
Acumulación de
protectores
para lavado
Interacción con planta
Programación
Orden en zona externa
Lavado
Tarjetas no concuerda
No hay l imitación de zonasNo siguen el PRD00110
Dejas los protectores en cualquier ubicación
Dificultad para clasificar y ordenar el trabajo
No se respetan las zonas
destinadas a los ingresos
No hay programación
No existen clasificación
de protectores críticos
Lavar protectores que no se
util izan (no criticos)
No lavar lo prioritario
Devoluciones de canastos con residuos
Uso de bolsones en lugar de
canastos. EFRI entrega bolsones
El suelo no deja ingresar el assa y reach
Inconvenientes y l imitaciones en el lavado
Sin procedimiento de cambio de desengrasante
Stock externo no identificado. Símbolo nuevo = al usado
Tiempo para trapeo e inspección
Viruta en protector Sin info de stock en proceso
Tiempo para búsqueda de protectores en zona externa
Sin metodología para mantener el orden
314
Se estableció como objetivo del grupo reducir el costo operacional al menos un 30% mejorando el proceso de lavado y recuperación de protectores.
5. Plan de acción: En la cuarta reunión y apoyándonos nuevamente en la herramienta conocida como tormenta de ideas, buscamos atacar las causas principales identificadas y se estableció un plan de acción en pos de cumplir con el objetivo planteado.. Se designaron responsables de cada etapa dentro del grupo y se establecieron las fechas de inicio y fin para las mismas.
315
6. Implementación de mejoras:
El plan de acción se implementó en un 100% dando resultados muy superiores a los esperados al abrir el grupo, que se detallaran en una etapa posterior del presente trabajo. A continuación se muestran algunas imágenes de las mejoras logradas:
Fecha Fecha
Inicial Final
1
1.1
1.2
1.3
1.3.1
2
2.1
2.2
2.3
3
3.1 Pintos
3.2 Icardo
3.3 Pintos
4 Lavadores
4.1
4.2
4.3 Laporta
4.4
5 Icardo
5.1 Icardo
5.2
Definir protectores críticos
30-sep
31-oct
31-oct
20-sep
20-sep
30-sep
30-sep
30-sep 15-oct
15-oct
31-oct
20-sep
Palacios, Tarrie, Definir metodología de lavado STD
Definir los protectores de alta rotación y baja rotación
Revisar y validar alternativas
Plan de acción sobre los puntos acordados e implementación
Planificación del lavado
Orden zona externa
Coordinar el orden e identificación del resto de las zonas Palacios
Definir flujo de información de lavado y descartes
Mejoras en el proceso de lavado
11-sep
Limpieza de la zona PREM de alta rotación Tarrie, Palacios, Bernachea11-sep 20-sep
20-sep
Tarrie, Palacios, Bernachea11-sep 20-sepIdentificación de zonas por diámetro de protectores
Retiro de protectores de baja rotación Bernardo 11-sep 30-sep
01-mar
N° Actividad prevista para la mejora Responsable/s
30-sep11-sep
Procedimiento
Terminar definiciones con la línea y TRAN Gismundi
Realizar programa y secuencias. Icardo
Identificar inconvenientes y oportunidades de mejora Palacios
Modificar PRD00110 y subir al IDM Gismundi
Re-instruir al personal Gismundi
Control de stock y movimientos (interno)
Definir planilla de control de ingresos
11-sep
01-oct
01-oct
11-sep
11-sep
30-sep
11-sep
11-sep
11-sep
30-sep
15-oct
11-sep
316
317
318
319
7. Calculo de beneficio:
PRE GMC POST GMC
Jul'13 Feb'14 Mar'14 Abril´14 Mayo´14 Jun' 14
Producción Prom. [un] 16240 21396 19274 29204 23289 26358
Producción Prom. [piletas] 1401 2108 1959 2991 2688 2244
Producción Prom. [un/pileta] 11,6 10,1 9,8 9,8 8,7 11,7
Turnos trabajados [tnos] 78 66 62 83 71 65
Productividad [un/tno] 208,2 324,2 310,9 351,9 328,0 405,5
Productividad
[piletas/tno] [piletas/tno] 18,0 31,9 31,6 36,0 37,9 34,5
Dotación [pers/tno] 2 2 2 2 2 2
Costo HH [usd/hh] 25 25 25 25 25 25
Costo Lavado [usd] 31200 26400 24800 33200 28400 26000
Costo Lavado [usd/un] [usd/un] 1,9 1,2 1,3 1,1 1,2 1,0
Necesidad de Lavado [un/mes] 23000 23000 23000 23000 23000 23000
Costo Lavado [usd/mes] 44187 28379 29594 26147 28048 22688
Ahorro [usd/mes] -15808 -14593 -18040 -16140 -21500
Ahorro [Kusd/año] -181,8 -167,8 -207,5 -185,6 -247,2
8. Resultados Alcanzados.
Se logró superar el objetivo plateado, reduciendo el costo operacional un 48% y logrando un ahorro anual promedio de 198 mil dólares, tal como se detalla en el grafico a continuación:
320
Además se logró el ordenamiento del almacén externo y se obtuvo un beneficio económico secundario y no esperado, una reducción del 35% del stock de protectores gracias a la posibilidad que se abrió al sector de programación de poder gestionar con mayor información el inventario (gracias a la utilización de planillas de ingreso y egreso online):
321
9. Conclusiones:
La experiencia en el almacén de accesorios, demuestra con claridad toda la potencialidad de las herramientas de mejora continua. Es gratamente sorprendente como un grupo de mejora realizado en un área periférica que brinda un servicio a la línea de producción de tubos (el verdadero eje del negocio de la compañía) obtuvo beneficios anuales superiores a los 200 mil dólares tan solo reduciendo costos operativos por ineficiencia. La situación se torna de ganancia para todas las partes, incluidos los operarios, ya que se mejoró en aspectos claves como la ergonomía de la operación y el conocimiento del puesto de trabajo. Además, se obtuvieron resultados mesurables en orden y limpieza, cumplimiento y gestión de stocks. La participación de las partes fue optima, se trabajó en conjunto grupo y se cumplió perfectamente con la delegación de tareas, consolidando así una base sólida para la apertura posterior de 3 nuevos grupos dentro del área.
322
Organización: Siderca SAIC – Laminador Continuo 2,
terminación Línea 2 – (Campana)
Integrantes del equipo
• Saenz Maria Fernanda
• Brolis Giuseppe
• Etchechoury Andres
• Herrena Nahuel
• Meza Dacny
• Romay Alejandro
• Macaris Ricardo
• Maina Gaston
• Hombrau Walter
• Muñoz Andres 00100
Título: Mejora en la Utilización Posible de
Línea 2. Laminador continuo 2 – terminación.
Objetivo del Grupo: Se trabaja en las principales causas de interrupción operativa de línea,
buscando alcanzar el 50% de utilización posible.
Alcance:
Al momento del inicio del grupo de mejora continua, la utilización posible de la Linea 2 era de 47%.
Se busca identificar las principales interrupciones de línea para solucionar o reducir su impacto en
la utilización posible y de este modo optimizar la operación en la misma.
Se utilizó como metodología de trabajo la DMAIC.
Resultados:
Se alcanzó una utilización promedio al momento del cierre del grupo de mejora logrando un 50,6%
de utilización promedio de la línea.
323
Conclusiones:
La aplicación efectiva de modificaciones en metodologías de trabajo, lógica de automatización en
el equipo, y mejoras en equipamiento de cambio de herramental lograron alcanzar un mejorar
apreciable en la utilización posible del equipo que se tradujo en un incremento de la misma del 7,4%
que significa un ahorro anual de 166 kusd de productividad.
Desarrollo del trabajo.
1. Selección del Tema:
1.1. Definición del área donde se trabajara.
La selección del tema se realizó bajo la filosofía TOP to DOWN. Donde el management de la
empresa delinea los objetivos generales y se trabaja sobre los mismos.
En este caso el objetivo general busca mejorar la productividad de la línea en cuestión.
Por mucho tiempo se trabajó en mejoras puntuales en la línea que incrementaron
significativamente la productividad de la misma.
Pero en esta ultima etapa, para continuar con la tendencia de optimización de productividad
de la linea (reduciendo el tiempo de ciclo) se necesitaba método para resolución de problemas
y seguimiento para concreción de los mismo.
Bajo esta premisa, el área operativa responsable de la línea requiere la apertura de un GMC,
que buscara mejorar la utilización de un área específica de una línea de producción de ajuste
de Laminador Continuo 2 de Siderca que era cuello de botella al momento de inicio de la tarea
de mejora.
1.2. Introducción: Proceso
Para el mejor entendimiento del trabajo realizado se explicara brevemente el proceso de
producción de tubos con el siguiente esquema.
El horno giratorio calienta a temperatura de laminación las barras de acero.
Las mismas son perforada y luego laminadas (estiradas).
324
Luego de esta laminación, se vuelven a llevar a temperatura de trabajo y los semielaborados
pasan por el calibrador para llevarlos a longitud y espesor final.
Luego que el calibrado se enfrió, el mismo debe enviarse a las líneas de terminación donde se
realiza control de calidad, roscado, identificación, pintado, laqueado, colocado de protectores y
packing para despacho (según los requerimientos del tubo). Los diferentes procesos se resumen
en el esquema a continuación.
325
En rojo se recuadran las operaciones de Línea de ajuste 2 que es sobre donde se trabajó.
Más adelante se mostrara un diagrama de flujo de esta área específica que permitió identificar los
cuellos de botella que se atacaron.
2. Situación Inicial:
Previo a la descripción de la situación inicial es necesario explicar el concepto básico de Utilización
posible:
2.1. Alguna definiciones
UTILIZACION. Los cálculos de utilización se basan en cálculos sobre los tiempo de
operación del equipo que se está midiendo.
Tiempo calendario: El punto de inicio de los calculos de utilizacion es la asunción que todos
los recursos del equipo están disponibles todo el tiempo; 24 horas/dia, 7 dias/semana, 365
dias/año. Esto es conocido como tiempo calendario.
326
Este tiempo calendario es reducido por las siguientes razones (conocidos como
“interrupciones estructurales”):
� Feriados
� Huelgas/asambleas gremiales
� Descansos del turno
Tiempo Posible: El tiempo posible es el tiempo remanente cuando las interrupciones
estructurales son sustraídas del tiempo calendario. Durante este tiempo la línea de
producción está preparada para operar.
El tiempo posible es reducido por interrupciones que debido a su preditibilidad y duración
pueden ser tomadas en consideración en la secuencia de programación de la linea. Por
ejemplo:
� Paradas por costo energético (EE hora pico)
� Mantenimiento operativo
� Operaciones de cambio de calibre/medida.
Tiempo disponible: El tiempo disponible, es el tiempo remanente una ves que las
interrupciones han sido sustraídas del tiempo posible. Este es el tiempo en el cual la línea
deberia estar trabajando.
El tiempo disponible es reducido por interrupciones manejadas por operaciones,
mantenimiento y servicios. Por ejemplo:
� Mantenimiento correctivo
� Fallas de equipamiento
� Accidentes
Tiempo Efectivo: El tiempo efectivo es el tiempo remanente una vez que se han sustraído
las interrupciones del tiempo disponible. Este es el tiempo el cual la línea esta
efectivamente trabajando.
Indicadores de utilización:
La información de utilización se condensa en los siguientes 3 indicadores:
Utilización Calendario = Tiempo Efectivo
Tiempo Calendario
327
Utilización posible = Tiempo Efectivo
Tiempo Posible
Utilización Disponible = Tiempo Efectivo
Tiempo Disponible
El indicador sobre el que trabajaremos y más comúnmente utilizado es el de Utilización Posible.
2.2. Valores iniciales de Utilización posible.
Al inicio de los trabajos de mejora, los niveles de utilización posible (UT) de la línea promediaban
47,1%, con su mínimo en Mayo’13 de 42,2%, valores muy bajo en relación al resultado que se
espera obtener con el grupo.
Con un promedio de 47,1% acumulado en todo el ejercicio 12/13, previo al inicio del grupo de
mejora.
328
3. Objetivo:
Como objetivo se espera lograr mejorar la utilización posible de la línea alcanzando y sosteniendo
un 50% de utilización.
Se trabajara en 2 frentes:
� Reducir interrupciones. Se intervendrá en las principales voces de interrupción operativas
y no operativas relacionadas con fallas de equipo.
� Reducir el tiempo de ciclo de los equipos de la línea.
Definición:
Tiempo de ciclo: tiempo total necesario para procesar 1 pieza.
4. Metodología utilizada:
Para este grupo se utilizó la metodología de resolución de problemas DMAIC que se resume
brevemente en los siguientes pasos y su desarrollo.
D – Definir: Consideramos para este grupo el desvío de la utilización posible de la línea 2 como
variable para medir el resultado de la mejora que se logre.
La historia productiva de la línea demuestra que es posible llegar a valores puntuales del 50% de
utilización (véase gráfico punto 2.2.). Pero los resultados promedios de los últimos ejercicios
siempre estuvieron por debajo del objetivo del 50% propuesto.
� Diagrama de flujo: Se realizó un diagrama de flujo para comprender la linea2 (También
llamada BO39) y de esta manera definir mejor el problema.
329
M - Medir: Los datos necesarios de performance de la línea se colectaron de los reportes de
proceso de cada mes. En el grupo de mejora también participo gente de la división de Ingeniería
Industrial del área en cuestión que nos facilitó y analizo toda la información necesaria.
A – Analizar: Utilizamos varias herramientas específicas para analizar correctamente el problema y
llegar a las causas originales para generar acciones correctivas efectivas.
• Tormenta de ideas
330
331
• Pareto /priorización de causas:
El diagrama de Pareto nos dio una correlación muy lineal, lo que nos da la pauta clara que
deberemos trabajar en varias acciones para obtener resultados apreciables.
225205
185158 157 157
140 137 137120 117 117 113
1122
3139
4755
6269
7682
8894
100
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
0
50
100
150
200
250Diagrama de Pareto - UT Lin2
Valor Total Porcentaje
332
333
I – Mejorar:
Se definen las causas principales y se traza un plan de acción a llevar a cabo para la resolución del
problema. El plan de acción se explica y ejemplifica en el punto 5.
C – Controlar:
Se hace el seguimiento de los resultados en la misma base de cálculo con la que se planteó el
objetivo.
5. Plan de acción
A continuación se resumen las principales acciones que se encararon para la mejora.
334
Se ejemplifica alguna de las mejoras realizadas:
Modificación de porta-herramienta de cortadora, se logro una mejora en el cambio de
herramienta de 60 seg (sobre 90)
Nueva lógica de Mordazas de cortadora. Permitió reducir el tiempo de ciclo en 12 seg.
335
Nuevos cepillos de pasamandril. Evitando tiempo de soplado para limpieza de tubos.
6. Resultados Alcanzados.
Se logró llegar al objetivo plateado tal como se detalla en el grafico a continuación:
336
El grupo comenzó efectivamente a mostrar resultados a partir de agosto 2013. Como se observa,
al cierre del mismo se logró alcanzar una utilización acumulada del 50,6%, muy por encima de los
resultados de ejercicios anteriores.
7. Conclusiones.
Las tareas realizadas contribuyeron a ordenar y llevar adelante exitosamente la mejora en la linea.
Como conclusión podemos resaltar que el éxito de este grupo de mejora nos llevo a continuar por
este camino continuando con la tarea de optimización. Luego de este grupo de mejora se lanzaron
3 mas en la misma linea:
� Mejora en la Utilización Posible de Línea LLIP (ya finalizando).
� Mejora en la Utilización Posible de Línea 2 segunda etapa (a punto de lanzarse).
� Reducción tiempos cambio de medida en UTL2 (a punto de lanzarse).
337
Organización: Toyota Argentina.
Sector: Soldadura
Título:
“Hilando Finito”
Defectos de fitting en shell-body
Círculos de Calidad
Con el objeto de mejorar la capacidad individual de los empleados y crear un ambiente de trabajo activo y
agradable, contribuyendo a la mejora continua, Toyota Motor Corporation promueve entre sus colaboradores
la realización de “Círculos de Calidad”, que consisten en una metodología sencilla y ordenada de resolución de
problemas como el que vemos a continuación.
338
339
340
341
342
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344
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347
348
Contacto:
Nicolás Pierdoménico
TQM Promotion Division
TOYOTA ARGENTINA S.A.
Ruta Nac. Nro 12 Km. 81 - B2800OFA Zárate
Pcia. de Buenos Aires - Argentina
Tel.: 03487 - 443394 Int.3679
Email: npierdomenico@toyota.com.ar
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