gerencia estrategica de recursos humanos

GERENCIA ESTRATÉGICA DE

LOS RECURSOS HUMANOS

En una economía basada en el

conocimiento, la nueva moneda es el

aprendizaje

Por: RICARDO PALACIOS PÉREZ

lospalacios@terra.com.pe

M. Williams.

CHARLES HANDY

MICHAEL HAMMER

CK PRAHALAD

EL MANEJO ORGANIZACIONAL BAJO UNA

PERSPECTIVA ESTRATEGICA

INPUTS

Entorno

(Necesidades del mercado)

PROCESO OUTPUTS

Tecnología

Recursos

Mercado y competencia

CAJA

NEGRA

REALIMENTACIÓN

Soporte económico

Organización

Misión

Humanos

Materiales

Técnicos

Bienes y Servicios

Satisfacción de

necesidades

(clientes)

Eficacia

Eficiencia

Calidad

Total certidumbre Total incertidumbre

Riesgo Calculado

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:

Comportamiento Organizacional

Una perspectiva sistémica

INPUTS

Entorno

Macro ambiental

(externo)

PROCESO OUTPUTS

Cultura

Organizacional

Comportamiento

individual

Componentes formales

•Regla de juego.

•Responsabilidad

•Rendición de

cuentas

•Don de mando

•Procedimientos

•Reglamentos

Componentes informales

• Grupos

primarios

• Papel

• Estatus

• Liderazgo

• Poder

Resultados intentados

•Alta productividad

•Buena comunicación

•Trabajo en equipo y colaboración

•Desarrollo de los miembros

Resultados no intentados

•Tortuguismo

•Rumor / chisme

•Conflicto

•Conformismo y apatía

REALIMENTACIÓN

¿GERENCIA O AUTO-

GERENCIA?

Auto-Confianza

Auto-estima

Cooperación

Coraje

Desapego

Determinación

Disciplina

Precisión

Estabilidad

Flexibilidad

Humildad

Infatigable

Introversión/Serenidad

Levedad/Sencillez

Paciencia/Tolerancia

Respeto

GERENTES

DH

LIDERES

•Confianza

•Empático

•Responsable

•Comunicativo

•Creativo

•Flexible

•Humano

•Humilde

•Valores

•Proactivo

•Tenaz

•Orientado a

personas

•Motivador

•Perseverante

•Maestro

•Escucha

•Carisma

•Metas

•Decidido

•Comprensivo

•Mente abierta

•Visionario

•Aprende

•Positivo

•Emprendedor

•Soñador

•Buen Técnico

•Participativo

•Negociador

•Autoestima

•Objetividad

•Equipo

“Nadie quiere seguir a un líder que

piensa que él es mejor que todos”

“Si la gente nunca sabe qué esperar

de ti, dejará de esperar, algo.”

J. Maxwell

¿EN QUÉ ETAPA DE SU VIDA

SE ENCUENTRA USTED?

Aprender a hacer

Hacer

Hacer hacer.

Enseñar a hacer.

Dejar hacer

NUESTRO PAPEL EN LA RUTA A LA

COMPETITIVIDAD Y EL CAMBIO

Organización de

AprendizajeCultura

Participativa

Cultura

Participativa

Cultura

Participativa

Calidad

CREAR ORGANIZACIÓN DE

APRENDIZAJE

1. Aprender a aprender.

2. Aprender más rápido que los otros.

3. Error : Oportunidad de Aprendizaje

LIDER = MAESTRO

ORGANIZACION = ESCUELA

APRENDIZAJE = VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

SU FERTILIDAD ANTE

EL NUEVO

CONOCIMIENTO

Objetivos

Estratégicos

Objetivos

Anuales

Programas

(Acometidas)

(Maniobras

Estrategias

funcionales

Políticas

Estratégicas

Políticas

Funcionales

FACTORES ORGANIZACIONALES

1. Equipo alta Gerencia 4. Perfil de Personal

2. Estructura 5. Sistema Desarrollo Humano

3. Cultura 6. Relaciones interdepartamentales

GDH : Promotores del ALINEAMIENTO

Estrategia

Empresarial

Estrategia

Factores

Organizacional

C

O

H

E

R

E

N

C

I

A

LOGRO DE METAS

Alta

Gerencia

Procesos

y Estructura

CulturaPerfil de

Personal

Sistemas de

Rec. Humanos

Relación Dpto..

y GRH

Objetivos

Estratégicos

FOH´s

DESARROLLO

HUMANO

PROMOTORES

DEL

ALINEAMIENTO=

¿QUÉ ES CULTURA?

CONDUCTAS

COMPORTAMIENTOS

VISIBLES

ACTITUDES

VALORES

ESTRATEGIA CULTURA

LIDERAZGO

GDH :

Promotores de

COHERENCIA

ESTRATEGIAS DE LIDERES

TRANSFORMADORES

I. ATENCION

MEDIANTE VISION

II. SIGNIFICADO

MEDIANTE LA

COMUNICACION

III. CONFIANZA

MEDIANTE

POSICIONAMIENTO

IV. DESPLIEGUE DEL

YO MEDIANTE

“AUTOCONCEPTO “

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA I : ATENCION

MEDIANTE VISION

“Todos soñamos; más no

igualmente quienes sueñan

de noche en el polvoriento

nicho de su mente despiertan

para ver que era vanidad;

pero los soñadores diurnos

son peligrosos; pueden

representar sus sueños con

ojos abiertos y convertidos en

realidad”

R. E. Lawrence

PROTAGONISMO

EN VISION DE EMPRESA

MATRICULAR R.H. EN ESTRATEGIA

SALIR EN LA FOTO

ESTRATEGIA II : SENTIDO MEDIANTE

LA COMUNICACION

“Si lo sueñas, puedes realizarlo”

Requisitos para la transformación:1. Crear visión nueva y apremiante.

2. Desarrollar el compromiso con la nueva visión

3. Institucionalizar la nueva visión

ESTRATEGIA III : CONFIANZA

MEDIANTE POSICIONAMIENTO

ESTRATEGIA IV : EL DESPLIEGUE

DEL YO MEDIANTE LA AUTO-

CONSIDERACION POSITIVA

“Todos queremos cambiar el

mundo, y todos podemos hacerlo si

empezamos por nosotros mismos”

REACCION INDIVIDUAL

AL CAMBIO

ATRINCHERADO COMPROMETIDO

APABULLADO FANFARRON

BAJA ALTA

ALT

AB

AJA

AP

TIT

UD

A C T I T U D

Gerencia

de cambio

Re humanizar

la organización

SENTIDO DE

MISIÓN

SENSIBILIDAD

COMPROMISO

CAMBIO

LA UNICA PERSONA

100% FELIZCON EL CAMBIO

ES UN BEBE

CON LOS PAÑALES SUCIOS

“Estamos a minutos de enfrentar una gran

batalla; este partido es como la vida, se gana

si luchamos

cada minuto

cada segundo

cada pelota

cada milímetro”

Las organizaciones son COMPETITIVAS

Si su equipo humano

Es COMPETITIVO, y eso depende de CADA UNO

de NOSOTROS.

REVOLUCIONES

TECNOLOGICAS

ENTORNO IMPREDECIBLE Fusión /adquisiciones

ENTORNO Y PERFIL

DE

ORGANIZACIONES EN

EL FUTURO

CERCANO

ALIANZAS

ESTRATEGICAS

EMPODERAMIENTO

COMPETITIVIDAD

¿Reglas de Juego?

Aprendizaje

acelerado

Ambientación de

innovación

PODER DEL CLIENTE

DINAMICA

EMPRESARIAL

¿Hacia dónde van las

organizaciones?

DEL PASADO AL PRESENTE DEL PRESENTE AL FUTURO

• Control

•Jerárquica

•Reactiva

•Centralizadas

•Nacionales

•Capacitación

•Personal = empleado

•Alta dirección = Administra

•Compleja, burocrática

•Compromiso-EJEMPLO

•Liviana-”más chata”.

•Ejecutivos proactivos.

•Descentralizadas.

•Internacionales.

•Aprendizaje

•Personal = diferenciación

•Alta dirección = liderazgo

•Acción , fluidez

¿Hacia dónde van las

organizaciones?

DEL PASADO AL PRESENTE DEL PRESENTE AL FUTURO

• Visión parcial

•Gerencia por objetivos.

•Administración – Supervisión

•Comunicación - Vertical.

•Experiencia/conocimientos

•Evaluación Cuantitativa

•Cliente = comprador

•Status

•Adaptación

•Global-integral

•Gerencia por VALORES

•Coaching-Mentoring

•Comunicación reticular

•Actitudes /relaciones

•Cualitativa y cuantitativa

•Cliente = Reto : Fidelidad

•Rol

•Anticipación

¿Hacia dónde van las

organizaciones?

DEL PASADO AL PRESENTE DEL PRESENTE AL FUTURO

•Cultura : enfoque interno

•Responsabilidad : individual

•Centro atención: jefe

•Ordenes

•Independientes

•Calidad del producto

•Cultural : enfoque externo.

•Individual y equipo

•Centro atención : cliente

•Participación / creatividad

•Redes / alianzas / fusiones

•Calidad integral

¿De dónde venimos? ¿Hacia donde vamos?

1960’ s

1970´s

1980´s

1990´s

2000’ s

Desarrollo Org./ Métodos

Crecimiento

diversificación Expansión

Sobrevivencia

Creatividad

Globalización

Competitividad

Cliente

Ingeniería Industrial

Mercadeo/Ventas

Finanzas

Economía

Desarrollo

Humano

AREA FUNCIONAL

COMPRENDER HACIA DONDE VAN

LAS ORGANIZACIONES Y

CONVERTIR RETOS EN

OPORTUNIDADES,

ENTRE MAS ALTO ES EL RETO,

MAS GRANDE ES LA OPORTUNIDAD

CULTURA “POP”

Administración

Finanzas

Servicio

Servicio

Mercadeo

Ventas

R.H.

Administración

Mercadeo

Finanzas

Servicio

R.H.

POCA DIRECCION

ESTRATEGICA Y

ALINEAMIENTO INTERNO

•ESTRATEGIA INTEGRADA

•EQUIPO GERENCIAL

INTEGRADO

ÉXITO DEL CAMBIO=

MAS INVOLUCRAMIENTO DEL

EQUIPO HUMANO

El éxito del involucramiento del

personal depende del traslado de :

•Poder

•Recompensas

•Conocimientos

•Información

GDH : PROMOTORES DE

NUEVA CULTURA

•A TODOS LOS NIVELES

•Conciencia organizacional

•Equipos gerenciales

•Pertenencia

¿CÓMO SE MODERNIZA

UNA ORGANIZACIÓN?

DOWNSIZING?

CALIDAD TOTAL?

REINGENIERIA?

ESTRUCTURA. MATRICIAL?

CULTURA DE APRENDIZAJE

BENCHEMARKING?

EMPOWERPOMENT?

MANDO INTEGRAL?

•PAIS

•COMUNIDAD

•PERSONAS

CDH : LIDERES QUE ESTIMULAN

AMBIENTE PARA LA IMAGINACION

El éxito depende del desarrollo

Compromiso y participación total de todos

los involucrados

Liberar la

CREATIVIDAD Y

DESARROLLO

HUMANO

LIDERAZGO = PROMOCION DE CREATIVIDAD

¿Qué se requiere para que su equipo sea creativo ?

¿Cuál es el papel de los líderes de D.H. ?

¿A qué huele usted ?

GERENCIA DE

DESARROLLO HUMANO :

¡Estar allí

Ser aprendices.

Decir presente!!

Máxima determinación!!!

MATRIZ DE RIESGO

Práctica de valores Uso intensivo tecnología

Internacionalización

Gerentes Facilitadores

Empowerment

Vocación servicio a cliente

Descentralización

SRH

Enfoque estratégico

de RH.

Capacidad fusiones-alianzas

Rediseño procesos

Co-Responsabilidad

Comunicación. Interna.

Crecimiento de Personal

Aplicación Internacional

Gerente Área = GRHIdentidad Corporativa

ALTA BAJA

ALT

AB

AJA

IMP

OR

TAN

CIA

ES

TR

AT

EG

ICA

CAPACIDAD ACTUAL

MEDIA

ME

DIA

MATRIZ DEL ANALISIS DEL

RIEGO ESTRATEGICO

? X X

ALTA BAJA

ALT

AB

AJA

IMP

OR

TAN

CIA

ES

TR

AT

EG

ICA

CAPACIDAD

MEDIA

ME

DIA

Riesgo insignificante

Vulnerabilidad

Riesgo gestionable

Ventaja lograda?

Ventaja poco

significativaX

El gran abastecedor de recursos para entregar la nueva competencia y tener posibilidades de sobre vivir en el siglo XXI está precisamente en la educación

Miguel Ángel Cornejo

Para que su personal sea innovador y se sienta motivado usted debe considerar las necesidades humanas que se siente satisfecho y apreciado se muestre mas abierto a muchas cosas que quien siempre necesita protegerse

Andreas Reihs

Interesante en una persona, es el sentido más significativo del término, es ayudarla a crecer y actualizarse.

Milton Mayeroff.

Para energizar al personal, se debe cultivar y no administrar su centro de trabajo, porque la administración implica control, y el futuro no tiene nada que ver con el mando y el control

Leif Edvinsson

Interaccion entre

personas y

organizaciones

ADMINISTRACION DE

RECURSOS HUMANOS

Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre si.

Las personas no como meros recursos (humanos) organizacionales, sino como elementos impulsores de la organización.

Las personas como socios de la organización.

Cargo

E

Cargo

A

Cargo

D

Cargo

B

Cargo

C

Empresa

A

Empresa

B

Empresa

E

Empresa

C

Empresa

D

Seccion

E

Seccion

A

Seccion

D

Seccion

B

Seccion

C

Departa

mento A

Departa

mento B

Departam

ento D

Departam

ento C

Departam

ento E

Individuo

D

Individuo

E

Individuo

F

Individuo

A

Individuo

B

Individuo

C

Individuo

A

CARGO SECCION

DEPARTAMENTO

AMBIENTE

EMPRESAMERCADO

DE

TRABAJO

Ejemplo

de

Sistema

LAS

ORGANIZACIONE

S

CONCEPTO DE LAS

ORGANIZACIONES

Una organizacion es un

sistema de actividades

conscientemente

coordinadas, formado por

dos o más personas cuya

cooperacion reciproca es

esencial para la existencia

de aquella.

LA COMPLEJIDAD DE

LAS

ORGANIZACIONES

Complejidad

Anonimato

Rutinas

EJEMPLO DE

ORGANIZACIONES

Empresas

Manufactureras

Hospitales y

Laboratorios

Cinematografos

y teatros

Bancos y

financieras

Radio y

Television

Empresas de

publicidad

Escuelas y

Universidades

Empresas

periodisticas

Clinicas

Tiendas y

Comercio

Empresas de

consultoria

Restaurantes

Iglesia Empresas de

auditoria

Centros

comerciales

LAS ORGANIZACIONES

COMO SISTEMAS

SOCIALES

El hombre moderno pasa la

mayor parte de su tiempo en

organizaciones, de las que

depende para nacer, vivir,

aprender, trabajar, ganar su

salario, curar sus males,

obtener todos los productos y

servicios que necesita, etc.

LAS ORGANIZACIONES

COMO SISTEMAS

ABIERTOS

Sistema es un conjunto de

elementos, relacionados de

modo dinamico, que

desarrollan una actividad

para alcanzar determinado

objetivo o proposito.

EL SISTEMA Y SUS CUATRO

ELEMENTOS ESCENCIALES

Procesamiento u

operacion

(Conversion o

transformacion)

Ambiente Ambiente

Entradas o

Insumos

Salidas o

resultados

Retroalimentacion

(Importacion) (Exportacion)

Recursos/Informacion/Ene

rgia

Procesamiento Resultados

Recursos

Materiales

Recursos

Humanos

Recursos

Financieros

Recursos

Mercadológicos

Maquinas y equipos

Materias primas

Tecnologia y proceso

Energia Electirca

Personas y servicios

Empleados admitidos

Capital e Inversiones a terceros

Emprestitos y financiamientos

Creditos

Pedidos de los clientes

Investigacion de mercado

Informacion del mercado

EMPRESA

(Varios subsistemas, cada

uno de los cuales se

especializa en procesos de

recursoso/informacion/etc)

Productos y Servicios

Residuos, desechos.

Investigacion y

desarrollo

Compras

Personas

Empleados despedidos

Incremento de capital

Facturacion

Cuentas por pagar

Ganancias y perdidas

Entrgas a clientes

Promocion y publicidad

Ventas

Informacion para el

mercado

Restricciones Ambientales

Legislacion y exigencias legales

Mercado de oferta y demanda

Coyuntura economica

Coyuntura politica

Cultura y educacion

Condiciones geograficas y climaticas

Densidad de poblacion

Estandar de vida

Retroalimentacion

LA

EMPRESA

COMO

SISTEMA

ABIERTO

RACIONALIDAD DE LAS

ORGANIZACIONESEFICIENCIA EFICACIA

Enfasis en los medios.

Hacer correctamente

las cosas.

Resolver problemas.

Jugar furbol con arte.

Salvaguardar los

recursos.

Cumplir tares y

obligaciones

Rezar

Enfasis en los

resultados y fines.

Hacer las cosas

correctas.

Lograr objetivos.

Utilizar los recursos

de maner optima.

Ganar el campeonato.

Practicar los valores

religiosos.

DINAMICA AMBIENTALEmpresas mecanicistas Empresas organicas

Estruc

tura burocratica con

division de trabajo.

Cargos ocupados por

especialistas con funciones

definitivas.

Jerarquia de autoridad

rigida.

Sistemas de

comunicaciones formales.

Enfasis en las reglas y

procedimientos.

Estructura flexible, sin

mucha division del trabajo.

Cargos modificados y

redefinidos.

Descentralizacoin de las

decisiones.

Jerarquia flexible.

Mayor confiabilidad de las

comunicaciones.

Ambito de control amplio.

Trabjo grupal y en equipo.

DIFERENCIAS ENTRE

EMPRESAS MECANICISTAS Y

ORGANICASEmpresas Mecanicistas

(tradicionales y rigidas)

Empresas Organicas

(contemporaneas y flexibles)

Predomina la Estructura Vertical Predomina la estructura

Horizontal

Tareas especializada

Jerarquia rigida de autoridad

Muchos reglamentos

Comunicacion Vertical

Formalidad y restricciones

Sistemas de control

Departamentalizacion

Centralizacion de las decisiones.

Tareas compartidas.

Jerarquia libre.

Autoridad de conocimiento.

Comunicacion Horizontal.

Informalidad y libertad.

Autonomia y retroalimentacion.

Equipos y fuerzas de tareas.

Descentralizacion de decisiones.

RELACION ENTRE EFICIENCIA

Y EFICACIA

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

PLANES

POLITICAS

REGLAS Y PROCEDIMIENTOS

ACCION

RESULTADOS

ESTRATEGICOS

TACTICOS

OPERACIONALES

EFICACIA

EFICIENCIA

LAS PERSONAS

PERSONAS COMO PERSONAS Y

PERSONAS COMO RECURSOS

Personas

Como

personas

Como

recursos

Personalidad e individualidad,

aspiraciones, valores,actitudes,

motuvaciones y objetivos

personales.

Habilidades, capacidades,

experiencias, destrezas y

conocimientos necesarios.

Tratamiento

igual y

genérico

Tratamiento

personal e

individualizado

VARIABLES

INTERVINIENTESFactores Internos Factores Externos

Personalidad

Aprendizaje

Motivacion

Percepcion

Valores

Ambiente

organizacional

Reglas y

reglamento

Cultura

Politicas

Metodos y

procesos

Recompensas y

castigos

Grado de

confianza

La persona en

la

organizacion

Comportamient

o de la persona

en la

organizacion

LA NATURALEZA

COMPLEJA DEL HOMBRE

El hombre como ser que realiza

transacciones

El hombre cuyo comportamiento se

dirige a un objetivo.

El hombre como modelo de

sistema abierto.

FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL

COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS

ORGANIZACIONES

Presiones

del superior

Influencias

de los

colegas

Sistemas

personales

Exigencias

de la

familia

Cambios en

tecnologia

Estados de

energia

interna

Condiciones

ambientales

Programas de

capacitacion y

desarrollo

El individuo

en la

organizacion

LA MOTIVACION HUMANA

La motivacion se explica en funcion de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo.

En este sentido existen tres premisas que explican el comportamiento humano:

1. El comportamiento es causado.

2. El comportamiento es motivado.

3. El comportamiento esta orientado hacia objetos.

MODELO BASICO DE

MOTIVACION

Necesidad (deseo)

Tension

InconformismoEstimulo

(causa)

Objetivo

Comportamiento

JERARQUIA DE LAS

NECESIDADES SEGUN MASLOW

Necesidades

Secundarias

Necesidades

Primarias

Necesidades fisiologicas

Seguridad

Sociales

Autoestima

Autoreal

izacion

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES

HUMANAS, VISTAS DE OTRO ANGULO

Fisiologicas

Seguridad

Sociales

Autoestima

Realizacion

Hambre

Sueño

Sed

Proteccion

Abrigo

Ausencia de

peligro

Amistad, Amor,

Pertenencia al

grupo, Actividades

sociales

Estatus,Prestigio,

Autorrespeto,

Confianza en si

mismo,

Reconocimiento.

Recimiento,

Desarrollo

personal, Exito

profesional.

LOS TRES FACTORES DE LA

MOTIVACION PARA PRODUCIR

La

motivacion

para

producir

esta en

funcion de

Expectativas

Recompensas

Relaciones entre

expectativas y

recompensas

Objetivos individuales

Relacion percibida entre

productividad y logro de objetivos

individuales

Capacidad percibida de influir

en su nivel de productividad

MODELO DE EXPECTATIVA

EMPLEADO

Comportamiento

del individuoProductividad

elevada

Dinero

Beneficios

Sociales

Apoyo del

supervisor

Ascenso

Aceptacion

del grupo

COMUNICACION

SISTEMA DE COMUNCIACION

Ruido

Fuente Transmisor Canal Receptor Destino

Señal enviada

Retroalimentacion

Señal recibida

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE

COMUNICACION

SISTEMA Sistema telefonico Puerta automatica Television

Fuente Voz humana Afluencia de personas

que se interponen ante

un rayo de luz

Programa de TV.

Transmisor Aparato telefonico Celda fotoelecrica y

circuitos auxiliares

Camara, transmisiones

y antena transmisora.

Canal Red de hilos conductores que

unen un aparato con otro

Hilos que van al

solenoide que mueve

la puerta automatica

Espacio libre.

Receptor Otro aparato telefonico Mecanismo solenoidal Antena receptora y

aparato de TV.

Destino Oido humano Puerta automatica Televidente.

Ruido Estatica, interferencia, linea

cruzada, ruidos

Mal funcionamiento de

alguno de los

dispositivos.

Estatica,

interferencia,lloviznas,

mal funcionamiento de

alguno de los

componentes.

BARRERAS A LA COMUNICACION

BARRERAS EN EL PROESO DE LA COMUNICACION HUMANA

Entrada

Mensaje,tal

como se envia

Variables Intervinientes Salida

Mensaje,

tal como se

recibe.

Barreras de comunicacion:

•Ideas preconcebidas.

•Significados personalizados.

•Motivacion e interes.

•Credibilidad de la fuente.

•Rechazo de informacion desfavorable.

•Habilidad para comunicarse.

•Complejidad de los canales.

•Clima organizacional.

•Problemas y conflictos personales.

LAS PERSONAS Y

LAS

ORGANIZACIONES

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Y OBJETIVOS INDIVIDUALES

Objetivos

Organizacio

nales

Individuales

Lo que la organizacion pretende alcanzar:

Utilidades, productividad, calidad, reduccion

de costos, participacion en el mercado,

satisfaccion del cliente, etc.

Lo que las personas pretenden alcanzar:

Salario, beneficios sociales, seguridad y

estabilidad en el empleo. Condiciones

adecuadas al trabajo. Desarrollo profesional.

EFICIENCIA Y EFICACIA, SEGUN

BARNARD.

Participacion

de la persona

en la

organizacion

Eficiencia

Eficacia

Consecuciòn de objetivos individuales:

Promocion personal, prestigio, carrera,

mayor salario, seguridad personal, etc.

Consecuciòn de objetivos organizacionales

Mayor productividad, reduccion de costos,

utilidad, crecimiento de la organizacion, etc.

RELACIONES DE INTERCAMBIO

RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE PERSONAS Y

ORGANIZACIONES.

Persona Organizacion

Para atender las

necesidades de las

personas, como:

Salario, entrenamiento y

capacitacion, seguridad,

beneficios y oportunidades.

Para servir a las

necesidades de la

organizacion, como:

Trabajo, habilidades,

compromisos, esfuerzos,

tiempo.

Ofrecen

contribuciones

Ofrecen

estimulos

ECUACION

(SATISFACCION / COSTO)

SATISFACCION

COSTOS

= 1

SATISFACCION – COSTOS = 0

LA PARTICIPACION DEL INDIVIDUO:

COSTOS Y BENEFICIOS PERSONALES

EN LA RELACION CON LA

ORGANIZACION.

El

individuo

La

organizacion

Satisfaccion de necesidades

Beneficios

Tiempo y esfuerzos personales

Costos

LA PERCEPCION DE LA ORGANIZACION:

BENEFICIOS Y COSTOS DE MANTENER A

LAS PERSONAS COMO MIEMBROS DE LA

ORGANIZACION

El

individuo

La

organizacion

Costos

(-)

Tiempo y esfuerzos personales

Beneficios – Costos = 0

Salarios

Beneficios Sociales

Ambiente de trabajo agradable

Inversion en personal

Beneficios o contribuciones

( + )

CLIMA ORGANIZACIONAL

ELEVADO

BAJO

Excitacion y satisfaccion

Euforia y entusiasmo

Optimismo

Calidez y receptividad

Clima organizacional neutro

Frialdad y distanciamiento

Pesimismo

Insubordinacion y

agrsividad

Depresion y escepticismo

Continuum de los niveles del clima organizacional

CAMBIAR EL PROCESO

CAMBIAR EL SISTEMA

CAMBIAR LA MENTE

I PARTE

RICARDO PALACIOS PEREZ

¿¿¿QUE ES ESTO???

Esto es un cuadro organizacional que muestra las

distintas partes de una vaca. En un verdadero vacuno, las

partes no son conscientes de que son partes. No tienen

problemas para compartir información, serena y

naturalmente, trabajan juntas como una unidad. Como

una vaca. Y usted solo tiene una pregunta que responder.

¿Quiere que su organización funcione como un cuadro?

¿O como una vaca?

LA PROBLEMÁTICA DEL PENSAMIENTO Y DE LA

ACCIÓN SISTÉMICA“LA MIOPÍA DE LAS VARIABLES

AUTÓNOMAS”

+++

SUMABL

ESNO

SUMABLES

TIPO I INTERACCI

ÓN

TIPO II

Ej:

PesoEj:

ÉxitoEl equipo de jugadores estrella no es necesariamente el mejor

Sistema de Pertenencia

Transacción Adhesión

Amenaza

Sistema de Valores

Perder Ganar

P

GPP

G

G

P

GGanar

Perder

Procesos de generación y diseminación de riqueza

Sistema de Medición

IndicadoresAprender y

controlar

Detección

Temprana

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

XXX

XXX

XXXX

Sistema de Decisión

Procesos Organizacionales

El Sistema de

Aprendizaje

Hogares

estudiantiles

Padre

sDocente

Aula

Alumno

Consejo Sistema

Universitari

o

Director de

escuelaSoporte

administra

tivoOtros

docentes

Otros alumnos,

amigos

Comunidad

VER O NO VER LOS

SISTEMAS

“Cuando no vemos los sistemas en los que

vivimos, estamos a merced de ellos”

LA CEGUERA SISTÉMICA

A veces vemos una parte del sistema y no el todo.

A veces vemos lo que pasa alrededor nuestro pero no lo que pasa más allá.

A veces vemos el presente pero no el pasado.

A veces no vemos que, dentro de sistemas, solo existimos en relaciones unos con otros.

¿Qué ocurre cuando no vemos los

sistemas en que estamos involucrados?

Desaprovechamos la posibilidad de cooperar con otros.

Inventamos historias sobre los demás.

Sostenemos nuestros mitos y prejuicios acerca de otros

Herimos y destruimos a otros.

Nos convertimos en antagonistas cuando podríamos ser colaboradores.

Nos convertimos en extraños cuando podríamos ser amigos.

Generamos situaciones de opresión cuando podríamos vivir en paz.

¿Qué podemos hacer?

Frente a los de arriba, buscar lasestrategias para que nuestras sugerenciassean tenidas en cuenta y sean vistas demanera que disminuyan la complejidad enlugar de aumentarla.

Frente a los de abajo, tratar decomprometerlos más, tomando en cuenta suexperiencia y vulnerabilidad, de manera quenuestras propuestas la disminuyan en lugarde aumentarla.

Frente a los del medio, ayudarlos a resolver

nuestros pedidos reconociendo lo que les

pasa, en lugar de hacerlos sentir peor,

reduciendo esa sensación en lugar de

aumentarla.

Frente a los clientes, construir una relación

que cumpla con las expectativas de ambos,

reduciendo la experiencia de abandono y

maltrato en lugar de aumentarlo

Modelo Triaxial de la DpV

Cumplimiento

normativoConstrucción

de confianza

Valores éticos

(moral- sociales)

Transparencia, honestidad, respeto, generosidad, libertad, igualdad,

fraternidad, dignidad solidaridad, responsabilidad social...

Valores

tecnoeconómicos

eficiencia, calidad,

tecnología, objetivos,

optimización, técnica,

esfuerzo de trabajo,

dinero, medición...

Valores

emocional-creativos

creatividad, ilusión,

equilibrio trabajo-

vida, desarrollo,

autonomía, diversión,

apertura,

calidez...

innovación

DpV

Como “pensar en sistemas”

1. Escucha el latido del sistema

2. Exponer tus modelos mentales al aire libre

3. Sé siempre un alumno

4. Respeta la información

5. Busca responsabilidad dentro del sistema

6. Realimenta la realimentación

7. Optimiza el todo, No las partes

8. Acepta la complejidad

9. Expande el horizonte

¿Cómo motivar al trabajador del conocimiento

Autor: Ricardo Palacios Pérezlospalacios@terra.com.pe

• Rol del trabajador.

• Las organizaciones dependen cada vez más del trabajador delconocimiento.

• Trabaja más con la mente

• El trabajo no es un gasto.

• El trabajo es un valor agregado, un recurso potencial.

GARROTE

ZANAHORIA

L

I

B

E

R

T

A

D

No son la respuesta!

•Un gerente que es responsable tiene la autoridad.

•Los trabajadores son dirigidos, no administrados.

•El lugar de trabajo es participativo, pero no“desenfrenado”.

•Los trabajadores no son motivados exclusivamente abase de dinero.

•La motivación de cada uno de los trabajadores esdiferente, según la persona y la situación.

•La gerencia reconoce que los trabajadores puedenabandonar la organización. Por tanto, los trabajadoresson tratados como voluntarios, y, por encima de todo,tratados con respeto.

Trata a las personas como

individuos

¿Qué cree usted que motiva a

los trabajadores?

Encuesta: ¿Qué cree usted que quieren los trabajadores?

- Trabajar con personas que me tratan con respeto.

- Un trabajo que sea interesante.

- Que me reconozcan con el trabajo bien hecho.

- La oportunidad de desarrollar habilidades.

- Trabajar con gente que me escucha si tengo ideas sobre cómo hacermejor las cosas.

- La oportunidad de pensar por mí mismo, y no sólo de ejecutarinstrucciones.

- Ver los resultados finales de mi trabajo.

- Trabajar para gerentes eficientes.

- Un trabajo que no sea demasiado fácil.

- Sentirme bien informado sobre lo que está pasando.

- Seguridad laboral.

- Un salario alto.

- Buenos Beneficios.

No es un buen motivador

Consejos…

JV RESGUARDO

WONG

Una labor bien

realizada

RECONOCIMIENTO

El reconocimiento por el trabajo bien hecho es algo que la gente desea y merece

¿Crea Ud. Oportunidades en suorganización para que las personas

desarrollen sus habilidades?

¿Está en la capacidad deproporcionar cursos

especiales dictados dentrode la empresa?

Parte importanteDESARROLLO

PERSONAL

Consejos

Si hablo con alguien en un lugar lleno de gente, trato de hacer que esa persona sienta como si fuera único presente.

Procuro escuchar lo que otros quieren que oigamos, aunque no siempre lo expresen

directamente

Permita que los empleados piensen por sí mismos

¿Y el salario, la

seguridad laboral y los

beneficios?

Reconocer que las

personas tienen sus

propias

capacidades

Ellos lo consideran

como parte del

reconocimiento que

los jefes tienen de

ellos

Las motivaciones están interrelacionadas y conectadas

Diferentes factores de

motivación logran cosas

diferentes

La teoría de

Maslow plantea

que las

necesidades están

relacionadas con la

motivación

No depender

únicamente de

recompensas

financieras, sino de

factores

motivadores

¿Puede darles a los empleados lo que

realmente quieren?

Sí, enfatizando

en los factores

motivadores del

sentido del logro

y el

reconocimiento.

Recuerde que los

trabajadores consideran

importantes factores que

pueden ser mejorados por

usted mismo, y no justamente

es el salario alto.

• Los trabajadores deben

ser dirigidos, no

administrados.

• No utilice la teoría X,

pero tampoco utilice una

versión permisiva de la

teoría Y.

• Motivar a cada trabajador

según su persona.

• Trabajar en factores de

motivación más

importantes.

• Los trabajadores son

voluntarios.

R

E

S

U

M

E

N