gerencia estrategica de recursos humanos
DESCRIPTION
Gerencia Estrategica de Recursos HumanosTRANSCRIPT
GERENCIA ESTRATÉGICA DE
LOS RECURSOS HUMANOS
En una economía basada en el
conocimiento, la nueva moneda es el
aprendizaje
Por: RICARDO PALACIOS PÉREZ
M. Williams.
CHARLES HANDY
MICHAEL HAMMER
CK PRAHALAD
EL MANEJO ORGANIZACIONAL BAJO UNA
PERSPECTIVA ESTRATEGICA
INPUTS
Entorno
(Necesidades del mercado)
PROCESO OUTPUTS
Tecnología
Recursos
Mercado y competencia
CAJA
NEGRA
REALIMENTACIÓN
Soporte económico
Organización
Misión
Humanos
Materiales
Técnicos
Bienes y Servicios
Satisfacción de
necesidades
(clientes)
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Total certidumbre Total incertidumbre
Riesgo Calculado
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:
Comportamiento Organizacional
Una perspectiva sistémica
INPUTS
Entorno
Macro ambiental
(externo)
PROCESO OUTPUTS
Cultura
Organizacional
Comportamiento
individual
Componentes formales
•Regla de juego.
•Responsabilidad
•Rendición de
cuentas
•Don de mando
•Procedimientos
•Reglamentos
Componentes informales
• Grupos
primarios
• Papel
• Estatus
• Liderazgo
• Poder
Resultados intentados
•Alta productividad
•Buena comunicación
•Trabajo en equipo y colaboración
•Desarrollo de los miembros
Resultados no intentados
•Tortuguismo
•Rumor / chisme
•Conflicto
•Conformismo y apatía
REALIMENTACIÓN
¿GERENCIA O AUTO-
GERENCIA?
Auto-Confianza
Auto-estima
Cooperación
Coraje
Desapego
Determinación
Disciplina
Precisión
Estabilidad
Flexibilidad
Humildad
Infatigable
Introversión/Serenidad
Levedad/Sencillez
Paciencia/Tolerancia
Respeto
GERENTES
DH
LIDERES
•Confianza
•Empático
•Responsable
•Comunicativo
•Creativo
•Flexible
•Humano
•Humilde
•Valores
•Proactivo
•Tenaz
•Orientado a
personas
•Motivador
•Perseverante
•Maestro
•Escucha
•Carisma
•Metas
•Decidido
•Comprensivo
•Mente abierta
•Visionario
•Aprende
•Positivo
•Emprendedor
•Soñador
•Buen Técnico
•Participativo
•Negociador
•Autoestima
•Objetividad
•Equipo
“Nadie quiere seguir a un líder que
piensa que él es mejor que todos”
“Si la gente nunca sabe qué esperar
de ti, dejará de esperar, algo.”
J. Maxwell
¿EN QUÉ ETAPA DE SU VIDA
SE ENCUENTRA USTED?
Aprender a hacer
Hacer
Hacer hacer.
Enseñar a hacer.
Dejar hacer
NUESTRO PAPEL EN LA RUTA A LA
COMPETITIVIDAD Y EL CAMBIO
Organización de
AprendizajeCultura
Participativa
Cultura
Participativa
Cultura
Participativa
Calidad
CREAR ORGANIZACIÓN DE
APRENDIZAJE
1. Aprender a aprender.
2. Aprender más rápido que los otros.
3. Error : Oportunidad de Aprendizaje
LIDER = MAESTRO
ORGANIZACION = ESCUELA
APRENDIZAJE = VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
SU FERTILIDAD ANTE
EL NUEVO
CONOCIMIENTO
Objetivos
Estratégicos
Objetivos
Anuales
Programas
(Acometidas)
(Maniobras
Estrategias
funcionales
Políticas
Estratégicas
Políticas
Funcionales
FACTORES ORGANIZACIONALES
1. Equipo alta Gerencia 4. Perfil de Personal
2. Estructura 5. Sistema Desarrollo Humano
3. Cultura 6. Relaciones interdepartamentales
GDH : Promotores del ALINEAMIENTO
Estrategia
Empresarial
Estrategia
Factores
Organizacional
C
O
H
E
R
E
N
C
I
A
LOGRO DE METAS
Alta
Gerencia
Procesos
y Estructura
CulturaPerfil de
Personal
Sistemas de
Rec. Humanos
Relación Dpto..
y GRH
Objetivos
Estratégicos
FOH´s
DESARROLLO
HUMANO
PROMOTORES
DEL
ALINEAMIENTO=
¿QUÉ ES CULTURA?
CONDUCTAS
COMPORTAMIENTOS
VISIBLES
ACTITUDES
VALORES
ESTRATEGIA CULTURA
LIDERAZGO
GDH :
Promotores de
COHERENCIA
ESTRATEGIAS DE LIDERES
TRANSFORMADORES
I. ATENCION
MEDIANTE VISION
II. SIGNIFICADO
MEDIANTE LA
COMUNICACION
III. CONFIANZA
MEDIANTE
POSICIONAMIENTO
IV. DESPLIEGUE DEL
YO MEDIANTE
“AUTOCONCEPTO “
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA I : ATENCION
MEDIANTE VISION
“Todos soñamos; más no
igualmente quienes sueñan
de noche en el polvoriento
nicho de su mente despiertan
para ver que era vanidad;
pero los soñadores diurnos
son peligrosos; pueden
representar sus sueños con
ojos abiertos y convertidos en
realidad”
R. E. Lawrence
PROTAGONISMO
EN VISION DE EMPRESA
MATRICULAR R.H. EN ESTRATEGIA
SALIR EN LA FOTO
ESTRATEGIA II : SENTIDO MEDIANTE
LA COMUNICACION
“Si lo sueñas, puedes realizarlo”
Requisitos para la transformación:1. Crear visión nueva y apremiante.
2. Desarrollar el compromiso con la nueva visión
3. Institucionalizar la nueva visión
ESTRATEGIA III : CONFIANZA
MEDIANTE POSICIONAMIENTO
ESTRATEGIA IV : EL DESPLIEGUE
DEL YO MEDIANTE LA AUTO-
CONSIDERACION POSITIVA
“Todos queremos cambiar el
mundo, y todos podemos hacerlo si
empezamos por nosotros mismos”
REACCION INDIVIDUAL
AL CAMBIO
ATRINCHERADO COMPROMETIDO
APABULLADO FANFARRON
BAJA ALTA
ALT
AB
AJA
AP
TIT
UD
A C T I T U D
Gerencia
de cambio
Re humanizar
la organización
SENTIDO DE
MISIÓN
SENSIBILIDAD
COMPROMISO
CAMBIO
LA UNICA PERSONA
100% FELIZCON EL CAMBIO
ES UN BEBE
CON LOS PAÑALES SUCIOS
“Estamos a minutos de enfrentar una gran
batalla; este partido es como la vida, se gana
si luchamos
cada minuto
cada segundo
cada pelota
cada milímetro”
Las organizaciones son COMPETITIVAS
Si su equipo humano
Es COMPETITIVO, y eso depende de CADA UNO
de NOSOTROS.
REVOLUCIONES
TECNOLOGICAS
ENTORNO IMPREDECIBLE Fusión /adquisiciones
ENTORNO Y PERFIL
DE
ORGANIZACIONES EN
EL FUTURO
CERCANO
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
EMPODERAMIENTO
COMPETITIVIDAD
¿Reglas de Juego?
Aprendizaje
acelerado
Ambientación de
innovación
PODER DEL CLIENTE
DINAMICA
EMPRESARIAL
¿Hacia dónde van las
organizaciones?
DEL PASADO AL PRESENTE DEL PRESENTE AL FUTURO
• Control
•Jerárquica
•Reactiva
•Centralizadas
•Nacionales
•Capacitación
•Personal = empleado
•Alta dirección = Administra
•Compleja, burocrática
•Compromiso-EJEMPLO
•Liviana-”más chata”.
•Ejecutivos proactivos.
•Descentralizadas.
•Internacionales.
•Aprendizaje
•Personal = diferenciación
•Alta dirección = liderazgo
•Acción , fluidez
¿Hacia dónde van las
organizaciones?
DEL PASADO AL PRESENTE DEL PRESENTE AL FUTURO
• Visión parcial
•Gerencia por objetivos.
•Administración – Supervisión
•Comunicación - Vertical.
•Experiencia/conocimientos
•Evaluación Cuantitativa
•Cliente = comprador
•Status
•Adaptación
•Global-integral
•Gerencia por VALORES
•Coaching-Mentoring
•Comunicación reticular
•Actitudes /relaciones
•Cualitativa y cuantitativa
•Cliente = Reto : Fidelidad
•Rol
•Anticipación
¿Hacia dónde van las
organizaciones?
DEL PASADO AL PRESENTE DEL PRESENTE AL FUTURO
•Cultura : enfoque interno
•Responsabilidad : individual
•Centro atención: jefe
•Ordenes
•Independientes
•Calidad del producto
•Cultural : enfoque externo.
•Individual y equipo
•Centro atención : cliente
•Participación / creatividad
•Redes / alianzas / fusiones
•Calidad integral
¿De dónde venimos? ¿Hacia donde vamos?
1960’ s
1970´s
1980´s
1990´s
2000’ s
Desarrollo Org./ Métodos
Crecimiento
diversificación Expansión
Sobrevivencia
Creatividad
Globalización
Competitividad
Cliente
Ingeniería Industrial
Mercadeo/Ventas
Finanzas
Economía
Desarrollo
Humano
AREA FUNCIONAL
COMPRENDER HACIA DONDE VAN
LAS ORGANIZACIONES Y
CONVERTIR RETOS EN
OPORTUNIDADES,
ENTRE MAS ALTO ES EL RETO,
MAS GRANDE ES LA OPORTUNIDAD
CULTURA “POP”
Administración
Finanzas
Servicio
Servicio
Mercadeo
Ventas
R.H.
Administración
Mercadeo
Finanzas
Servicio
R.H.
POCA DIRECCION
ESTRATEGICA Y
ALINEAMIENTO INTERNO
•ESTRATEGIA INTEGRADA
•EQUIPO GERENCIAL
INTEGRADO
ÉXITO DEL CAMBIO=
MAS INVOLUCRAMIENTO DEL
EQUIPO HUMANO
El éxito del involucramiento del
personal depende del traslado de :
•Poder
•Recompensas
•Conocimientos
•Información
GDH : PROMOTORES DE
NUEVA CULTURA
•A TODOS LOS NIVELES
•Conciencia organizacional
•Equipos gerenciales
•Pertenencia
¿CÓMO SE MODERNIZA
UNA ORGANIZACIÓN?
DOWNSIZING?
CALIDAD TOTAL?
REINGENIERIA?
ESTRUCTURA. MATRICIAL?
CULTURA DE APRENDIZAJE
BENCHEMARKING?
EMPOWERPOMENT?
MANDO INTEGRAL?
•PAIS
•COMUNIDAD
•PERSONAS
CDH : LIDERES QUE ESTIMULAN
AMBIENTE PARA LA IMAGINACION
El éxito depende del desarrollo
Compromiso y participación total de todos
los involucrados
Liberar la
CREATIVIDAD Y
DESARROLLO
HUMANO
LIDERAZGO = PROMOCION DE CREATIVIDAD
¿Qué se requiere para que su equipo sea creativo ?
¿Cuál es el papel de los líderes de D.H. ?
¿A qué huele usted ?
GERENCIA DE
DESARROLLO HUMANO :
¡Estar allí
Ser aprendices.
Decir presente!!
Máxima determinación!!!
MATRIZ DE RIESGO
Práctica de valores Uso intensivo tecnología
Internacionalización
Gerentes Facilitadores
Empowerment
Vocación servicio a cliente
Descentralización
SRH
Enfoque estratégico
de RH.
Capacidad fusiones-alianzas
Rediseño procesos
Co-Responsabilidad
Comunicación. Interna.
Crecimiento de Personal
Aplicación Internacional
Gerente Área = GRHIdentidad Corporativa
ALTA BAJA
ALT
AB
AJA
IMP
OR
TAN
CIA
ES
TR
AT
EG
ICA
CAPACIDAD ACTUAL
MEDIA
ME
DIA
MATRIZ DEL ANALISIS DEL
RIEGO ESTRATEGICO
? X X
ALTA BAJA
ALT
AB
AJA
IMP
OR
TAN
CIA
ES
TR
AT
EG
ICA
CAPACIDAD
MEDIA
ME
DIA
Riesgo insignificante
Vulnerabilidad
Riesgo gestionable
Ventaja lograda?
Ventaja poco
significativaX
El gran abastecedor de recursos para entregar la nueva competencia y tener posibilidades de sobre vivir en el siglo XXI está precisamente en la educación
Miguel Ángel Cornejo
Para que su personal sea innovador y se sienta motivado usted debe considerar las necesidades humanas que se siente satisfecho y apreciado se muestre mas abierto a muchas cosas que quien siempre necesita protegerse
Andreas Reihs
Interesante en una persona, es el sentido más significativo del término, es ayudarla a crecer y actualizarse.
Milton Mayeroff.
Para energizar al personal, se debe cultivar y no administrar su centro de trabajo, porque la administración implica control, y el futuro no tiene nada que ver con el mando y el control
Leif Edvinsson
Interaccion entre
personas y
organizaciones
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre si.
Las personas no como meros recursos (humanos) organizacionales, sino como elementos impulsores de la organización.
Las personas como socios de la organización.
Cargo
E
Cargo
A
Cargo
D
Cargo
B
Cargo
C
Empresa
A
Empresa
B
Empresa
E
Empresa
C
Empresa
D
Seccion
E
Seccion
A
Seccion
D
Seccion
B
Seccion
C
Departa
mento A
Departa
mento B
Departam
ento D
Departam
ento C
Departam
ento E
Individuo
D
Individuo
E
Individuo
F
Individuo
A
Individuo
B
Individuo
C
Individuo
A
CARGO SECCION
DEPARTAMENTO
AMBIENTE
EMPRESAMERCADO
DE
TRABAJO
Ejemplo
de
Sistema
LAS
ORGANIZACIONE
S
CONCEPTO DE LAS
ORGANIZACIONES
Una organizacion es un
sistema de actividades
conscientemente
coordinadas, formado por
dos o más personas cuya
cooperacion reciproca es
esencial para la existencia
de aquella.
LA COMPLEJIDAD DE
LAS
ORGANIZACIONES
Complejidad
Anonimato
Rutinas
EJEMPLO DE
ORGANIZACIONES
Empresas
Manufactureras
Hospitales y
Laboratorios
Cinematografos
y teatros
Bancos y
financieras
Radio y
Television
Empresas de
publicidad
Escuelas y
Universidades
Empresas
periodisticas
Clinicas
Tiendas y
Comercio
Empresas de
consultoria
Restaurantes
Iglesia Empresas de
auditoria
Centros
comerciales
LAS ORGANIZACIONES
COMO SISTEMAS
SOCIALES
El hombre moderno pasa la
mayor parte de su tiempo en
organizaciones, de las que
depende para nacer, vivir,
aprender, trabajar, ganar su
salario, curar sus males,
obtener todos los productos y
servicios que necesita, etc.
LAS ORGANIZACIONES
COMO SISTEMAS
ABIERTOS
Sistema es un conjunto de
elementos, relacionados de
modo dinamico, que
desarrollan una actividad
para alcanzar determinado
objetivo o proposito.
EL SISTEMA Y SUS CUATRO
ELEMENTOS ESCENCIALES
Procesamiento u
operacion
(Conversion o
transformacion)
Ambiente Ambiente
Entradas o
Insumos
Salidas o
resultados
Retroalimentacion
(Importacion) (Exportacion)
Recursos/Informacion/Ene
rgia
Procesamiento Resultados
Recursos
Materiales
Recursos
Humanos
Recursos
Financieros
Recursos
Mercadológicos
Maquinas y equipos
Materias primas
Tecnologia y proceso
Energia Electirca
Personas y servicios
Empleados admitidos
Capital e Inversiones a terceros
Emprestitos y financiamientos
Creditos
Pedidos de los clientes
Investigacion de mercado
Informacion del mercado
EMPRESA
(Varios subsistemas, cada
uno de los cuales se
especializa en procesos de
recursoso/informacion/etc)
Productos y Servicios
Residuos, desechos.
Investigacion y
desarrollo
Compras
Personas
Empleados despedidos
Incremento de capital
Facturacion
Cuentas por pagar
Ganancias y perdidas
Entrgas a clientes
Promocion y publicidad
Ventas
Informacion para el
mercado
Restricciones Ambientales
Legislacion y exigencias legales
Mercado de oferta y demanda
Coyuntura economica
Coyuntura politica
Cultura y educacion
Condiciones geograficas y climaticas
Densidad de poblacion
Estandar de vida
Retroalimentacion
LA
EMPRESA
COMO
SISTEMA
ABIERTO
RACIONALIDAD DE LAS
ORGANIZACIONESEFICIENCIA EFICACIA
Enfasis en los medios.
Hacer correctamente
las cosas.
Resolver problemas.
Jugar furbol con arte.
Salvaguardar los
recursos.
Cumplir tares y
obligaciones
Rezar
Enfasis en los
resultados y fines.
Hacer las cosas
correctas.
Lograr objetivos.
Utilizar los recursos
de maner optima.
Ganar el campeonato.
Practicar los valores
religiosos.
DINAMICA AMBIENTALEmpresas mecanicistas Empresas organicas
Estruc
tura burocratica con
division de trabajo.
Cargos ocupados por
especialistas con funciones
definitivas.
Jerarquia de autoridad
rigida.
Sistemas de
comunicaciones formales.
Enfasis en las reglas y
procedimientos.
Estructura flexible, sin
mucha division del trabajo.
Cargos modificados y
redefinidos.
Descentralizacoin de las
decisiones.
Jerarquia flexible.
Mayor confiabilidad de las
comunicaciones.
Ambito de control amplio.
Trabjo grupal y en equipo.
DIFERENCIAS ENTRE
EMPRESAS MECANICISTAS Y
ORGANICASEmpresas Mecanicistas
(tradicionales y rigidas)
Empresas Organicas
(contemporaneas y flexibles)
Predomina la Estructura Vertical Predomina la estructura
Horizontal
Tareas especializada
Jerarquia rigida de autoridad
Muchos reglamentos
Comunicacion Vertical
Formalidad y restricciones
Sistemas de control
Departamentalizacion
Centralizacion de las decisiones.
Tareas compartidas.
Jerarquia libre.
Autoridad de conocimiento.
Comunicacion Horizontal.
Informalidad y libertad.
Autonomia y retroalimentacion.
Equipos y fuerzas de tareas.
Descentralizacion de decisiones.
RELACION ENTRE EFICIENCIA
Y EFICACIA
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
PLANES
POLITICAS
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
ACCION
RESULTADOS
ESTRATEGICOS
TACTICOS
OPERACIONALES
EFICACIA
EFICIENCIA
LAS PERSONAS
PERSONAS COMO PERSONAS Y
PERSONAS COMO RECURSOS
Personas
Como
personas
Como
recursos
Personalidad e individualidad,
aspiraciones, valores,actitudes,
motuvaciones y objetivos
personales.
Habilidades, capacidades,
experiencias, destrezas y
conocimientos necesarios.
Tratamiento
igual y
genérico
Tratamiento
personal e
individualizado
VARIABLES
INTERVINIENTESFactores Internos Factores Externos
Personalidad
Aprendizaje
Motivacion
Percepcion
Valores
Ambiente
organizacional
Reglas y
reglamento
Cultura
Politicas
Metodos y
procesos
Recompensas y
castigos
Grado de
confianza
La persona en
la
organizacion
Comportamient
o de la persona
en la
organizacion
LA NATURALEZA
COMPLEJA DEL HOMBRE
El hombre como ser que realiza
transacciones
El hombre cuyo comportamiento se
dirige a un objetivo.
El hombre como modelo de
sistema abierto.
FACTORES EXTERNOS QUE INFLUYEN EN EL
COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Presiones
del superior
Influencias
de los
colegas
Sistemas
personales
Exigencias
de la
familia
Cambios en
tecnologia
Estados de
energia
interna
Condiciones
ambientales
Programas de
capacitacion y
desarrollo
El individuo
en la
organizacion
LA MOTIVACION HUMANA
La motivacion se explica en funcion de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo.
En este sentido existen tres premisas que explican el comportamiento humano:
1. El comportamiento es causado.
2. El comportamiento es motivado.
3. El comportamiento esta orientado hacia objetos.
MODELO BASICO DE
MOTIVACION
Necesidad (deseo)
Tension
InconformismoEstimulo
(causa)
Objetivo
Comportamiento
JERARQUIA DE LAS
NECESIDADES SEGUN MASLOW
Necesidades
Secundarias
Necesidades
Primarias
Necesidades fisiologicas
Seguridad
Sociales
Autoestima
Autoreal
izacion
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
HUMANAS, VISTAS DE OTRO ANGULO
Fisiologicas
Seguridad
Sociales
Autoestima
Realizacion
Hambre
Sueño
Sed
Proteccion
Abrigo
Ausencia de
peligro
Amistad, Amor,
Pertenencia al
grupo, Actividades
sociales
Estatus,Prestigio,
Autorrespeto,
Confianza en si
mismo,
Reconocimiento.
Recimiento,
Desarrollo
personal, Exito
profesional.
LOS TRES FACTORES DE LA
MOTIVACION PARA PRODUCIR
La
motivacion
para
producir
esta en
funcion de
Expectativas
Recompensas
Relaciones entre
expectativas y
recompensas
Objetivos individuales
Relacion percibida entre
productividad y logro de objetivos
individuales
Capacidad percibida de influir
en su nivel de productividad
MODELO DE EXPECTATIVA
EMPLEADO
Comportamiento
del individuoProductividad
elevada
Dinero
Beneficios
Sociales
Apoyo del
supervisor
Ascenso
Aceptacion
del grupo
COMUNICACION
SISTEMA DE COMUNCIACION
Ruido
Fuente Transmisor Canal Receptor Destino
Señal enviada
Retroalimentacion
Señal recibida
EJEMPLOS DE SISTEMAS DE
COMUNICACION
SISTEMA Sistema telefonico Puerta automatica Television
Fuente Voz humana Afluencia de personas
que se interponen ante
un rayo de luz
Programa de TV.
Transmisor Aparato telefonico Celda fotoelecrica y
circuitos auxiliares
Camara, transmisiones
y antena transmisora.
Canal Red de hilos conductores que
unen un aparato con otro
Hilos que van al
solenoide que mueve
la puerta automatica
Espacio libre.
Receptor Otro aparato telefonico Mecanismo solenoidal Antena receptora y
aparato de TV.
Destino Oido humano Puerta automatica Televidente.
Ruido Estatica, interferencia, linea
cruzada, ruidos
Mal funcionamiento de
alguno de los
dispositivos.
Estatica,
interferencia,lloviznas,
mal funcionamiento de
alguno de los
componentes.
BARRERAS A LA COMUNICACION
BARRERAS EN EL PROESO DE LA COMUNICACION HUMANA
Entrada
Mensaje,tal
como se envia
Variables Intervinientes Salida
Mensaje,
tal como se
recibe.
Barreras de comunicacion:
•Ideas preconcebidas.
•Significados personalizados.
•Motivacion e interes.
•Credibilidad de la fuente.
•Rechazo de informacion desfavorable.
•Habilidad para comunicarse.
•Complejidad de los canales.
•Clima organizacional.
•Problemas y conflictos personales.
LAS PERSONAS Y
LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Y OBJETIVOS INDIVIDUALES
Objetivos
Organizacio
nales
Individuales
Lo que la organizacion pretende alcanzar:
Utilidades, productividad, calidad, reduccion
de costos, participacion en el mercado,
satisfaccion del cliente, etc.
Lo que las personas pretenden alcanzar:
Salario, beneficios sociales, seguridad y
estabilidad en el empleo. Condiciones
adecuadas al trabajo. Desarrollo profesional.
EFICIENCIA Y EFICACIA, SEGUN
BARNARD.
Participacion
de la persona
en la
organizacion
Eficiencia
Eficacia
Consecuciòn de objetivos individuales:
Promocion personal, prestigio, carrera,
mayor salario, seguridad personal, etc.
Consecuciòn de objetivos organizacionales
Mayor productividad, reduccion de costos,
utilidad, crecimiento de la organizacion, etc.
RELACIONES DE INTERCAMBIO
RELACIONES DE INTERCAMBIO ENTRE PERSONAS Y
ORGANIZACIONES.
Persona Organizacion
Para atender las
necesidades de las
personas, como:
Salario, entrenamiento y
capacitacion, seguridad,
beneficios y oportunidades.
Para servir a las
necesidades de la
organizacion, como:
Trabajo, habilidades,
compromisos, esfuerzos,
tiempo.
Ofrecen
contribuciones
Ofrecen
estimulos
ECUACION
(SATISFACCION / COSTO)
SATISFACCION
COSTOS
= 1
SATISFACCION – COSTOS = 0
LA PARTICIPACION DEL INDIVIDUO:
COSTOS Y BENEFICIOS PERSONALES
EN LA RELACION CON LA
ORGANIZACION.
El
individuo
La
organizacion
Satisfaccion de necesidades
Beneficios
Tiempo y esfuerzos personales
Costos
LA PERCEPCION DE LA ORGANIZACION:
BENEFICIOS Y COSTOS DE MANTENER A
LAS PERSONAS COMO MIEMBROS DE LA
ORGANIZACION
El
individuo
La
organizacion
Costos
(-)
Tiempo y esfuerzos personales
Beneficios – Costos = 0
Salarios
Beneficios Sociales
Ambiente de trabajo agradable
Inversion en personal
Beneficios o contribuciones
( + )
CLIMA ORGANIZACIONAL
ELEVADO
BAJO
Excitacion y satisfaccion
Euforia y entusiasmo
Optimismo
Calidez y receptividad
Clima organizacional neutro
Frialdad y distanciamiento
Pesimismo
Insubordinacion y
agrsividad
Depresion y escepticismo
Continuum de los niveles del clima organizacional
CAMBIAR EL PROCESO
CAMBIAR EL SISTEMA
CAMBIAR LA MENTE
I PARTE
RICARDO PALACIOS PEREZ
Esto es un cuadro organizacional que muestra las
distintas partes de una vaca. En un verdadero vacuno, las
partes no son conscientes de que son partes. No tienen
problemas para compartir información, serena y
naturalmente, trabajan juntas como una unidad. Como
una vaca. Y usted solo tiene una pregunta que responder.
¿Quiere que su organización funcione como un cuadro?
¿O como una vaca?
LA PROBLEMÁTICA DEL PENSAMIENTO Y DE LA
ACCIÓN SISTÉMICA“LA MIOPÍA DE LAS VARIABLES
AUTÓNOMAS”
+++
SUMABL
ESNO
SUMABLES
TIPO I INTERACCI
ÓN
TIPO II
Ej:
PesoEj:
ÉxitoEl equipo de jugadores estrella no es necesariamente el mejor
Sistema de Pertenencia
Transacción Adhesión
Amenaza
Sistema de Valores
Perder Ganar
P
GPP
G
G
P
GGanar
Perder
Procesos de generación y diseminación de riqueza
Sistema de Medición
IndicadoresAprender y
controlar
Detección
Temprana
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
XXX
XXX
XXXX
Sistema de Decisión
Procesos Organizacionales
El Sistema de
Aprendizaje
Hogares
estudiantiles
Padre
sDocente
Aula
Alumno
Consejo Sistema
Universitari
o
Director de
escuelaSoporte
administra
tivoOtros
docentes
Otros alumnos,
amigos
Comunidad
VER O NO VER LOS
SISTEMAS
“Cuando no vemos los sistemas en los que
vivimos, estamos a merced de ellos”
LA CEGUERA SISTÉMICA
A veces vemos una parte del sistema y no el todo.
A veces vemos lo que pasa alrededor nuestro pero no lo que pasa más allá.
A veces vemos el presente pero no el pasado.
A veces no vemos que, dentro de sistemas, solo existimos en relaciones unos con otros.
¿Qué ocurre cuando no vemos los
sistemas en que estamos involucrados?
Desaprovechamos la posibilidad de cooperar con otros.
Inventamos historias sobre los demás.
Sostenemos nuestros mitos y prejuicios acerca de otros
Herimos y destruimos a otros.
Nos convertimos en antagonistas cuando podríamos ser colaboradores.
Nos convertimos en extraños cuando podríamos ser amigos.
Generamos situaciones de opresión cuando podríamos vivir en paz.
¿Qué podemos hacer?
Frente a los de arriba, buscar lasestrategias para que nuestras sugerenciassean tenidas en cuenta y sean vistas demanera que disminuyan la complejidad enlugar de aumentarla.
Frente a los de abajo, tratar decomprometerlos más, tomando en cuenta suexperiencia y vulnerabilidad, de manera quenuestras propuestas la disminuyan en lugarde aumentarla.
Frente a los del medio, ayudarlos a resolver
nuestros pedidos reconociendo lo que les
pasa, en lugar de hacerlos sentir peor,
reduciendo esa sensación en lugar de
aumentarla.
Frente a los clientes, construir una relación
que cumpla con las expectativas de ambos,
reduciendo la experiencia de abandono y
maltrato en lugar de aumentarlo
Modelo Triaxial de la DpV
Cumplimiento
normativoConstrucción
de confianza
Valores éticos
(moral- sociales)
Transparencia, honestidad, respeto, generosidad, libertad, igualdad,
fraternidad, dignidad solidaridad, responsabilidad social...
Valores
tecnoeconómicos
eficiencia, calidad,
tecnología, objetivos,
optimización, técnica,
esfuerzo de trabajo,
dinero, medición...
Valores
emocional-creativos
creatividad, ilusión,
equilibrio trabajo-
vida, desarrollo,
autonomía, diversión,
apertura,
calidez...
innovación
DpV
Como “pensar en sistemas”
1. Escucha el latido del sistema
2. Exponer tus modelos mentales al aire libre
3. Sé siempre un alumno
4. Respeta la información
5. Busca responsabilidad dentro del sistema
6. Realimenta la realimentación
7. Optimiza el todo, No las partes
8. Acepta la complejidad
9. Expande el horizonte
• Rol del trabajador.
• Las organizaciones dependen cada vez más del trabajador delconocimiento.
• Trabaja más con la mente
• El trabajo no es un gasto.
• El trabajo es un valor agregado, un recurso potencial.
GARROTE
ZANAHORIA
L
I
B
E
R
T
A
D
No son la respuesta!
•Un gerente que es responsable tiene la autoridad.
•Los trabajadores son dirigidos, no administrados.
•El lugar de trabajo es participativo, pero no“desenfrenado”.
•Los trabajadores no son motivados exclusivamente abase de dinero.
•La motivación de cada uno de los trabajadores esdiferente, según la persona y la situación.
•La gerencia reconoce que los trabajadores puedenabandonar la organización. Por tanto, los trabajadoresson tratados como voluntarios, y, por encima de todo,tratados con respeto.
Trata a las personas como
individuos
Encuesta: ¿Qué cree usted que quieren los trabajadores?
- Trabajar con personas que me tratan con respeto.
- Un trabajo que sea interesante.
- Que me reconozcan con el trabajo bien hecho.
- La oportunidad de desarrollar habilidades.
- Trabajar con gente que me escucha si tengo ideas sobre cómo hacermejor las cosas.
- La oportunidad de pensar por mí mismo, y no sólo de ejecutarinstrucciones.
- Ver los resultados finales de mi trabajo.
- Trabajar para gerentes eficientes.
- Un trabajo que no sea demasiado fácil.
- Sentirme bien informado sobre lo que está pasando.
- Seguridad laboral.
- Un salario alto.
- Buenos Beneficios.
No es un buen motivador
Consejos…
JV RESGUARDO
WONG
Una labor bien
realizada
RECONOCIMIENTO
El reconocimiento por el trabajo bien hecho es algo que la gente desea y merece
¿Crea Ud. Oportunidades en suorganización para que las personas
desarrollen sus habilidades?
¿Está en la capacidad deproporcionar cursos
especiales dictados dentrode la empresa?
Parte importanteDESARROLLO
PERSONAL
Consejos
Si hablo con alguien en un lugar lleno de gente, trato de hacer que esa persona sienta como si fuera único presente.
Procuro escuchar lo que otros quieren que oigamos, aunque no siempre lo expresen
directamente
Permita que los empleados piensen por sí mismos
¿Y el salario, la
seguridad laboral y los
beneficios?
Reconocer que las
personas tienen sus
propias
capacidades
Ellos lo consideran
como parte del
reconocimiento que
los jefes tienen de
ellos
Las motivaciones están interrelacionadas y conectadas
Diferentes factores de
motivación logran cosas
diferentes
La teoría de
Maslow plantea
que las
necesidades están
relacionadas con la
motivación
No depender
únicamente de
recompensas
financieras, sino de
factores
motivadores
¿Puede darles a los empleados lo que
realmente quieren?
Sí, enfatizando
en los factores
motivadores del
sentido del logro
y el
reconocimiento.
Recuerde que los
trabajadores consideran
importantes factores que
pueden ser mejorados por
usted mismo, y no justamente
es el salario alto.
• Los trabajadores deben
ser dirigidos, no
administrados.
• No utilice la teoría X,
pero tampoco utilice una
versión permisiva de la
teoría Y.
• Motivar a cada trabajador
según su persona.
• Trabajar en factores de
motivación más
importantes.
• Los trabajadores son
voluntarios.
R
E
S
U
M
E
N