DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Dr. Juan Alvarez, MBA.

Naturaleza de la Dirección Estratégica

Objetivo: Caracterizar la evolución de los

sistemas directivos. Plantear los fundamentos básicos de

la Dirección Estratégica de la Empresa.

Conceptualizar los componentes y niveles de la estrategia y fases de la Dirección Estratégica.

Paradigma Dirección por problemasestratégicosDirección por señalesDirección por sorpresas

Dirección Estratégica

Estrategia

Planificación Estratégica

Planificaciónlargo plazo

Políticas

PresupuestosControl Financiero

1900 1950 1970 1980 Tiempo

Proceso evolutivo de los sistemas de dirección

Dirección por respuestas flexibles y rápidas

Dirección por anticipación al cambio II

Dirección por anticipación al cambio I

Dirección por extrapolación

Dirección por control

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Pretende insertar la

vida de la empresa en su medio externo (oportunidades-amenazas), sin perder la visión de sus recursos, capacidades, fortalezas y debilidades; formulando una estrategia y poniéndola en práctica.

Funciones: Desarrollar,

movilizar y coordinar los recursos y capacidades de la empresa.

Buscar rentas empresariales.

ESTRATEGIA Emprender acciones

ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.

ESTRATEGIA Componentes:

Campo de actividad.

Capacidades distintivas.

Ventajas competitivas.

Efecto sinérgico.

Niveles: Corporativa. De negocio. Funcional

Misión yObjetivos

de la empresa

Orientación Diagnóstico Estrategias Adecuación Soporte Revisión delbásica de la FODA Corporativas y Factibilidad Planificación proceso de

empresa Competitivas Aceptabilidad y Estrategias Dirección Funcionales Estratégica

ANÁLISISEXTERNOANÁLISISEXTERNO

ANÁLISISINTERNO

DISEÑO DE OPCIONES

ESTRATÉGICAS

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

PUESTA EN PRÁCTICA CONTROL

ANÁLISIS ESTRATÉGICOFORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

Identificación: Grupos de

clientes. Funciones. Tecnología.

Es un conjunto homogéneo de actividades o negocios para el cual es posible formular una estrategia común.

OBJETIVOS

MISIÓN Y VALORES

ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS DE CARTERA

OBJETIVOS EMPRESARIALES

Distinción entre beneficio contable y económico.

Separación entre la propiedad y la dirección de la empresa.

Concepto de “satisfacción”. Teoría del equilibrio en la

organización. Mercado de capitales. Competencia de Mercados. Creación de valor.

MISIÓN. Identidad y

personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro.

MISIÓN Definición del producto. Necesidad genérica del consumidor que

pretende cubrir. Definición del mercado o ámbito de

actividad. Tecnología de base que apoya el sistema

de producción o prestación del servicio. Competencia distintiva de la empresa o

activo estratégico fundamental.

MISIÓN Queremos ser una organización que

(quienes somos y deseamos ser)......

produciendo (bienes-servicios) y/o comercializando .............................

satisfaciendo las necesidades de (clientes) .......................................

y caracterizándonos por (valores, estilos) ..........................................

Normas para una Misión efectiva

Dedicar años no meses. Obtener un consenso en la cúpula

directiva antes de empezar a trabajar. La Dirección tiene que comprometerse

con sus acciones en mostrar que la declaración es verdadera.

Continuidad de la Dirección. La Declaración debe reflejar la

personalidad de la empresa.

PROPÓSITO ESTRATÉGICO Posición de la empresa en el

futuro, estableciendo los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir.

Incorpora la idea de triunfo. Es estable a lo largo del tiempo. Ha de merecer el esfuerzo y el

compromiso del personal en su consecución.

Normas para un propósito estratégico efectivo

Debe crear una sensación de urgencia que fuerce la necesidad de mejorar.

Debe desarrollar un espíritu competitivo (reto personal).

Proporcionar a los empleados capacidad profesional.

Digerir un reto antes de lanzar otro. Establecer hitos clave y revisar los

mecanismos de seguimiento.““Situar una Coca-Cola al alcance del brazo de Situar una Coca-Cola al alcance del brazo de

todos los consumidores del mundo”todos los consumidores del mundo”

Valores Servicio al cliente. Respeto a las personas. Espíritu de equipo. Remuneraciones justas, participación,

motivación. Esfuerzo de progreso y excelencia. Inversión, I+D, formación, innovación. Transparencia.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Entorno. General. Específico.

Análisis Interno. Análisis de

Recursos y Capacidades.

Análisis de Cartera de Negocios

ANÁLISISEXTERNOANÁLISISEXTERNO

ANÁLISISINTERNO

ENTORNO Factores externos

a la empresa que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no pueda controlar.

ENTORNO GENERAL Medio externo

derivado del sistema socioeconómico.

Características: Estabilidad. Complejidad. Diversidad. Hostilidad.

Tipos de Entorno: Estable. Reactivo-

adaptivo. Inestable-

turbulento.

ENTORNO - DIMENSIONES Socio-cultural:

Creencias, valores. Actitudes, formas de vida. Condiciones culturales, ecológicas, demográficas,

religiosas, educativas, étnicas. Económica:

Variables macroeconómicas. Tecnológica:

Marco científico y tecnológico (obsolescencia-innovación).

Politica-legal. Factores administrativos, legales (impuestos, salarios

mínimos, condiciones laborales, protección del consumidor).

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO

Perfil Estratégico.

Escenarios. Delphi.

FACTORES CLAVE DEL ENTORNO. 1 2 3 4 5 MN N E P MP

Dimensión socio-cultural: Valores y actitudes Grupos sociales Conflictividad social Mercado de trabajo Sindicatos ...

Dimensión económica: Producto interno bruto Inflación Balanza de pagos Productividad Mercado de capitales Recursos energéticos Política industrial ...

Dimensión tecnológica: Política de I + D Conocimientos científicos y Tecnológicos Madurez tecnologías actuales Disponibilidad nuevas tecnologías ...

Dimensión político-legal: Situación política Política económica Legislación económica-social Política-fiscal

PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO.

Escenarios Escenario I:

Hipótesis.Descripción.

Consecuencias. Estrategias.

Método Delphi Objetivos. Preparación del cuestionario. Selección de expertos. Distribución de cuestionarios. Recepción y análisis del primer cuestionario. Organización de la información y

elaboración del segundo cuestionario. Distribución y análisis del segundo

cuestionario. Conclusiones finales.

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

SECTOR INDUSTRIAL. Conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad.

SUBSECTOR O RAMA DE ACTIVIDAD. Grupo de empresas que fabrican el mismo producto o productos sustitutos cercanos

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

PODER NEGOCIADOR PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES DE LOS CLIENTES

RIVALIDAD AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

PROVEEDORESCOMPETIDORES

ACTUALES

COMPETIDORES POTENCIALES

SUSTITUTIVOS

CLIENTES

Intensidad de la Competencia Actual Número y equilibrio

entre competidores. Ritmo de crecimiento

del sector industrial. Barreras de salida.

Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones

estratégicas. Barreras emocionales. Restricciones sociales

y gubernamentales.

Barreras de movilidad.

Costes fijos y de almacenamiento.

Existencia de diferenciación o de costes de cambio.

Excedentes de capacidad.

Diversidad de competidores.

Intereses estratégicos

Competidores Potenciales Barreras de Entrada.

Economías de escala. Diferenciación de

producto. Necesidades de capital. Costes de cambio. Acceso a los canales de

distribución. Acceso favorable a las

materias primas. Tecnología de producto

patentada. Ventajas de localización

Subvenciones del Gobierno.

Curva de aprendizaje. Reacción de

Competidores establecidos.

Tradición de represalias.

Empresas establecidas con fuertes recursos.

Crecimiento lento del sector.

Productos Sustitutivos Productos sustitutos

con tendencia de mejorar su rendimiento y precio en relación al producto actual.

Los producidos por empresas con elevados beneficios.

PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES.

Proveedores concentrados.

Compra de pequeños volúmenes.

Productos diferenciados. Altos costes de cambio. Amenaza real de

integración hacia delante. No existen productos

sustitutivos. Producto no almacenable. Producto importante para

el cliente. El proveedor tiene

información total.

CLIENTES. Clientes concentrados. Compra en grandes

volúmenes. Productos no

diferenciados. Bajos costes de cambio. Amenaza real de

integración hacia atrás. Existen productos

sustitutivos. Producto almacenable. Producto poco importante

para el cliente. El comprador tiene

información total.

BENCHMARKING

Identificación actividades

Factores clave

Compañías líderes

Medición de propia

actuación

Medición de la actuación de compañías

líderes

Desarrollo del plan para igualar y

superar el modelo

Compromiso de la dirección y empleados

Puesta en práctica y

supervisión del plan

ANÁLISIS INTERNO Visión de conjunto de la

empresa acerca de los recursos principales, los medios que dispone y las habilidades para hacer frente al entorno general y específico.

Descubrir los puntos fuertes y débiles de la empresa para evaluar su potencial y desarrollar la estrategia elegida

Perfil Estratégico Área comercial:

Cuota de mercado. Características del producto. Imagen de marca. Fuerza de ventas. Red de distribución. Publicidad y promoción.

Área de producción. Estructura de costos. Control de calidad. Carácterísticas del proceso de producción. Nivel de productividad. Situación de los bienes de equipo, etc.

Perfil Estratégico Área financiera:

Estructura financiera. Costo del capital. Rentabilidad de las inversiones. Solvencia financiera.

Área tecnológica. Tecnología disponible. Esfuerzo de investigación y desarrollo. Asimilación de tecnología adquirida.

Perfil Estratégico Área de talento humano.

Sistema de incentivos. Clima social. Nivel de formación. Nivel de participación.

Área de dirección y organización. Estilo de dirección. Estructura organizativa. Sistemas de planificación y control. Sistemas de información y decisión. Cultura empresarial.

Actividades de apoyo

Margen

Logística Producción Logística Comercializ. PostInterna Externa Marketing Venta Margen

Actividades primarias

Infraestructura

Administración de Talento Humano

Desarrollo de Tecnología

Aprovisionamiento

Selección

Evaluación R y C.ApropiabilidadDurabilidadTransferibilidadReproducibilidad

Identificación RECURSOS (stocks)

TANGIBLES:

Activos Físicos

Activos Financieros

INTANGIBLES:

Capital Humano

Prestigio

Habilidades

CAPACIDADES (flujos)

RUTINAS ORGANIZATIVAS

VENTAJACOMPETITIVA

ESTRATEGIA

Se considera a la empresa como una “cartera de negocios”, para lo cual se requiere un análisis de cada producto o grupo de productos.

ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS.

Matriz Crecimiento-Cuota de Mercado

20%

10% TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO

4 2 1 0,5 0

CUOTA RELATIVA DE MERCADO

ESTRELLAS DILEMAS

VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS

El Análisis Foda

Resume el análisis interno y externo. En cada una de las áreas de la

matriz se representan los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Estrategia competitiva. Son las líneas de

actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Son por tanto estrategias a nivel de negocio.

Ventaja Competitiva. Se define como la característica, habilidad,

recurso o conocimiento de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.

Requisitos: Factor clave de éxito. Sustancial para suponer realmente una

diferencia. Sostenible frente a cambios del entorno y

acciones de la competencia.

VENTAJA COMPETITIVA

ÁMBITO COMPETITIVO

INDUSTRIA

SEGMENTO

LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN EN PRODUCTOS

SEGMENTACIÓN DE MERCADO

Liderazgo en costos Una empresa tiene liderazgo en

costos cuando tiene costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos costos lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes.

PRECIO

COSTO B

COSTO A

EMPRESA A EMPRESA B

COSTO

MARGEN

COSTO

MARGEN

Fuentes de la ventaja en costos Economías de Escala:

Especialización y división del trabajo Efecto Aprendizaje:

Incremento de la destreza Mejoras incrementales en la coordinación y la

organización. Técnicas de Producción:

Reducción de fuerza de trabajo (mecanización, automatización).

Utilización eficiente de materias primas. Precisión (menos defectos)

Fuentes de la ventaja en costos Diseño de productos:

Diseño que ayuda a la automatización. Diseño que ahorra costo de materiales.

Costo de los Inputs: Ventajas de localización. Propiedad de fuentes de recursos a bajo costo. Poder de negociación. Acuerdos con proveedores para menores costes de

transacción. Utilización de la Capacidad Instalada:

Ratio CF/CV. Costos de instalación.

Eficiencia Operativa Residual: Ineficiencia X/Inactividad organizativa.

Ventaja en costos: condiciones de aplicación.

La competencia de precios es una fuerza competitiva dominante.

El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.

Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sea significativa para los compradores.

Se incurre en bajos costos por cambio de proveedor. Son muchos los compradores y tienen un

importante poder de negociación para bajar los precios.

Riesgos de la Ventaja en Costos Aparición de cambios bruscos en el producto,

que anulen el aprendizaje. Aprendizaje rápido o imitación por parte de

los competidores. La inflación puede hacer que la empresa no

pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro diferenciado.

Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costos en los segmentos que cubren.

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE

PRODUCTOS Esta estrategia

persigue la diferenciación del producto, o alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc.,haciendo que sea percibido como único, de forma que los clientes estén dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra.

PRECIO A

PRECIO B

COSTO ACOSTO B

EMPRESA A EMPRESA B

COSTO

MARGEN

COSTO

MARGEN

Fuentes de diferenciación de productos.

Características observables: Tamaño, forma, color, peso, diseño, material,

tecnología. Rendimiento del producto (servicio):

Fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc.

Complementos del producto: Servicio preventa y postventa, accesorios,

disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.

Fuentes de diferenciación de productos.

Características Intangibles: Social, emocional, psicológica, estética (son

muy importantes cuando el rendimiento del producto es difícil de averiguar (Ej. Educación, servicios médicos, cosméticos).

Características del mercado. Mercados con variedad de necesidades y

gustos. Diferencias positivamente percibidas y

valoradas por los clientes.

Fuentes de diferenciación de productos.

Características de la empresa: Identidad, reputación y prestigio

frente a los clientes. Forma en la cual la empresa concibe

o realiza sus negocios. Forma en que se relaciona con sus

clientes.

Condiciones de aplicación. Importancia de la calidad del producto

para el comprador. Posibilidad de aplicar diferentes

tecnologías. Imposibilidad de aplicar la calidad

directamente. Utilización del producto para

diferenciarse (Ej. mediante la imagen de marca en los productos de moda)

Riesgos de la Ventaja en Diferenciación.

La diferencia de costos entre los competidores que siguen una estrategia de bajo costo y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad.

La imitación de los competidores limita la diferencia percibida.

Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren.

ALTODIFERENCIACIÓN

4 DIFERENCIACIÓNHÍBRIDA SEGMENTADA

3

6

VALOR BAJO

AÑADIDO PRECIO 2

PERCIBIDO

7

BAJOPRECIO 1

VALOR 8 ESTRATEGIASAÑADIDO DESTINADAS

AL FRACASOBAJO

BAJO ALTO

PRECIO

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Su objetivo es disminuir el

riesgo de un ataque por parte de un competidor a nuestra empresa, evitando los efectos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.

No aumentan la ventaja competitiva, debe ayudar a conservarla.

Formas de proteger la Ventaja Competitiva.

Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los atacantes.

Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores.

Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores.

Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la empresa.

Formas de proteger la Ventaja Competitiva.

Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales (descuentos, financiación, plazos, condiciones de entrega, etc.) mejores que los demás participantes.

Responder con contraofensivas hacia el competidor que lanza un ataque, para disuadir a los competidores de llevar a cabo sus amenazas. Anuncios públicos por anticipado de posibles

actuaciones a desarrollar por la empresa: nuevos productos, nuevas marcas, innovaciones tecnológicas, reforzamiento de imagen, etc.

ESTRATEGIAS OFENSIVAS Tratan de obtener una

ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los competidores puedan establecer acciones defensivas.

Ataque a los puntos fuertes de los rivales.

Retar a los rivales más importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con precio más bajo o mejores servicios adicionales, para anular la ventaja competitiva de un rival. Para tener éxito, la empresa debe tener un arsenal de recursos y capacidades. La rentabilidad viene dada por la ganancia en cuota de mercado que compense los menores márgenes aplicados.

Ataque a los puntos débiles de los competidores.

Actuar en áreas geográficas donde el rival tiene débil participación.

Actuar en segmentos descuidados por los competidores.

Sobrepasar a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento del producto.

Lanzar campañas de imagen frente a aquellas que tienen escaso reconocimiento público.

Ataque a los puntos débiles de los competidores.

Completar líneas de productos no desarrolladas totalmente por los competidores.

Introducir mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.En general, los ataques a los puntos débiles de los rivales tienen mayor probabilidad de tener éxito que los ataques a los puntos fuertes, siempre y cuando los síntomas de debilidad tengan deficiencias importantes y las empresas no puedan defenderse con facilidad.

Implantación de Estrategias Evaluación y selección. Diseño organizativo. Liderazgo y cultura. Planificación estratégica. Control estratégico.

PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓNDE ESTRATEGIAS

ANÁLISISESTRATÉGICO

OPCIONESESTRATÉGICAS

DEFINICIÓN DE LA ADECUACIÓN/RACIONALIDAD

1) LÓGICA ESTRATÉGICA2) EVIDENCIA EMPÍRICA

3) ADECUACIÓN CULTURAL

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

FACTIBILIDAD Y ACEPTABILIDAD

1) RENTABILIDAD2) RIESGO

3) FACTIBILIDAD

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS