controllo di gestione alberghiero

1 Gianpaolo Soreca

Il controllo di gestione

nell’impresa alberghiera

Gianpaolo Soreca

2 Gianpaolo Soreca

Il caso VOLARE GROUP SpA

Nell’organizzazione dell’azienda la fiducia nelle persone

non deve far rinunciare ai controlli

Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale i

dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed

utilizzate efficientemente ed efficacemente per il

raggiungimento degli obiettivi dell’impresa

Alcuni possibili obiettivi del cdg

Quantificare il reale costo di erogazione di un

servizio

Determinare il margine di redditività di un

servizio

Definire il mix di prodotti più opportuno date le

risorse a disposizione

Valutare le politiche di prezzo e promozione di

specifici clienti

5 Gianpaolo Soreca

Le configurazioni e gli strumenti di

controllo

Le aziende alberghiere, caratterizzate dalla

presenza di numerose aree funzionali

complementari, necessitano di un

processo di integrazione tra le attività

affinché possano fornire un prodotto

turistico globale che soddisfi la clientela

6 Gianpaolo Soreca

Il sistema di controllo ha il compito di

monitorare gli eventi significativi per la vita

dell’impresa e di trasformarli in

informazioni funzionali al processo

decisionale.

7 Gianpaolo Soreca

Nella fattispecie delle imprese alberghiere, il sistema di controllo consiste nel definire,

specificare e valutare:

I servizi da offrire;

I tempi necessari per la realizzazione delle diverse attività;

Le risorse da acquisire per attivare i processi aziendali;

I risultati attesi.

Gianpaolo Soreca 8

Il benchmarking si presenta utile allo

scopo perché consente di far

riferimento alle attività aziendali

effettivamente riscontrabili nella

realtà abbattendo i tempi di ricerca,

analisi ed elaborazione dei dati per il

miglioramento dei processi.

Il benchmarking come

strumento di controllo

9 Gianpaolo Soreca

In sostanza, con questa tecnica si mira a

comprendere quali leve competitive sono

state azionate dalle imprese alberghiere di

successo.

Nella prassi, chi dirige le imprese alberghiere

effettua un confronto mensile di alcuni

indicatori principali con quello dei

concorrenti diretti.

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I rischi principali del

benchmarking1. Confronti a livello eccessivamente macro,

o troppo focalizzati e frammentati;

2. Confrontarsi con imprese non

sufficientemente performanti o non

significative;

3. Eccessiva astrazione e concentrazione

del gap numerico.

11 Gianpaolo Soreca

I fattori di successo del

benchmarking

1. Conservare una visione d’insieme con

approfondimenti focalizzati sulle aree

critiche;

2. Puntare su performance superiori e

neutralizzare le differenze strutturali;

3. Coinvolgere il livello corretto a seconda

dello scopo del progetto.

12 Gianpaolo Soreca

Il feedback e l’aumento della

performance

Il feedback riguarda l’informazione circa le

attività sviluppate dai processi e i risultati

di tali attività.

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Il feedback correttivo riguarda

l’informazione circa la performance rilevata

in un determinato output ed ha la finalità di

correggere l’operazione che ha generato;

Il feedback valutativo è, invece,

l’informazione circa la qualità del sistema

delle operazioni.

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Il sistema dei feedback è in stretta

correlazione con il sistema degli incentivi.

La possibilità di correggere le azioni

durante il loro perpetuarsi è facoltà che

non prescinde dal comportamento dei

soggetti umani che svolgono le attività.

Tali facoltà nascono solo in seguito

all’esperienza ed ai successi nello

svolgimento delle attività affidate.

15 Gianpaolo Soreca

La contabilità analitica

La contabilità analitica ha l’obiettivo di

identificare le unità elementari di cui si

compone un albergo al fine di poter

valutare i rendimenti dei singoli reparti.

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In sostanza, risulta possibile “sezionare” l’albergo nelle sue componenti vitali per

verificarne la performance e per monitorare il conseguimento degli obiettivi.

Di qui la necessità di riclassificare lo Stato Patrimoniale e il Conto Economico per

adattarli ai propri obiettivi.

Perché un cliente va in albergo?

Localizzazione (eredità)

Marchio (brand attrattivo)

Prezzo (?)

Il prezzo…

…rappresenta l’unica possibilità “vera” per

attrarre il cliente che non ancora conosce

l’albergo

19 Gianpaolo Soreca

Le decisioni di prezzo

Le decisioni di prezzo riguardano:

la fissazione del prezzo di vendita nelle offerte al pubblico: in questo caso il prezzo di vendita suscita o meno l’acquisto da parte dei clienti, e

remunera i costi di produzione;

l’accettazione di un prezzo negoziato in una trattativa con la controparte: in questo caso

l’informazione sul costo del servizio fissa il livello minimo al di sotto del quale si conseguirebbe

una perdita.

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L’analisi del flusso dei costi

Principale problema del management

alberghiero è la definizione del costo e del

prezzo del servizio offerto.

I principali costi per l’impresa alberghiera

sono:

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Costi fissi, che rimangono inalterati

indipendentemente dalla capacità ricettiva

utilizzata (costi per il personale, locazione

dell’immobile, pubblicità,...)

22 Gianpaolo Soreca

Costi variabili, che variano in base alla

prestazione dei servizi alberghieri misurati

con le presenze effettive dei clienti in

albergo (cortesia da camera, cortesie da

bagno, spese di illuminazione, acqua,

riscaldamento, servizi di lavanderia,

piccola colazione...)

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Le decisioni make or buy

Le decisioni di make or buy riguardano la scelta

tra lo svolgimento in proprio di un’attività o un

insieme di attività, oppure la loro acquisizione da

soggetti fornitori terzi. La decisione in questione

è condizionata da vari fattori:

Effettiva presenza sul mercato;

Grado di specializzazione;

Efficienza conseguibile dalla gestione;

Durata del contratto di fornitura dei servizi.

24 Gianpaolo Soreca

Ma come si accresce il valore

per cliente?Imparando a considerarlo non più un

bersaglio da colpire ma un partner con cui collaborare.

L’impresa non deve solo prefiggersi l’obiettivo di conquistare un nuovo cliente

ma anche di soddisfare e fidelizzare i clienti attuali, conservando, migliorando e

prolungando il più a lungo possibile la relazione con gli stessi.

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L’enfasi sulla necessità di soddisfare e fidelizzare i clienti nasce da alcune

semplici constatazioni:

Conquistare un nuovo cliente costa dalle 5 alle 7 volte di più che mantenere i clienti

acquisiti;

Un cliente insoddisfatto di un servizio ricevuto è generalmente portatore di un

passa-parola negativo;

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L’insoddisfazione produce costi ingenti per

l’impresa. Alcuni di questi costi sono

visibili, come ad esempio i costi connessi

alla gestione di un reclamo; altri costi sono

invisibili o, meglio, mancati guadagni che

derivano dalla perdita di un cliente

insoddisfatto.

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Un cliente più che soddisfatto non solo

rimane fedele e attiva un passa-parola

positivo, ma è più sensibile ad azioni di

cross selling (vendite incrociate),

recependo nuove proposte che gli

giungono dall’albergatore ed è meno

sensibile alle offerte della concorrenza.

28 Gianpaolo Soreca

La determinazione della funzione

di costoLa determinazione della funzione di costo

avviene prendendo in considerazione il

comportamento dei costi dei vari fattori per

la produzione dei servizi.

La funzione di costo può essere determinata

attraverso la progettazione dei processi di

produzione dei servizi e di

somministrazione e vendita.

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Appare necessaria, in primis, una rilevazione

e raccolta sistemica di dati relativi ai

consumi, ai costi, ed ai livelli di attività

svolta.

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Il Conto Economico a ricavi e

costi variabiliLa relazione che sussiste tra il livello di

attività svolta ed i costi per il consumo dei

fattori produttivi può anche essere

determinata tramite l’analisi contabile.

Essa consiste nell’individuazione del

comportamento dei costi rispetto ad ogni

voce di costo rilevata nella contabilità

dell’azienda.

31 Gianpaolo Soreca

Infatti...

Il Conto Economico a ricavi e costi variabili

espone i ricavi di vendita ed i costi

variabili, e dalla loro differenza si

determina il margine di contribuzione.

Il margine di contribuzione è un importante

risultato economico intermedio, correlato al

volume di attività svolta, e così denominato

per il contributo che ogni unità di attività

svolta apporta nella determinazione del

reddito, una volta detratti i costi fissi.

32 Gianpaolo Soreca

Il punto di pareggio: struttura e

andamento dei costiIl consumo di ogni risorsa impiegata

nell’ottenimento dei servizi varia in base a

delle caratteristiche fisiche, chimiche ed

organizzative.

È evidente che i diversi fattori possono

presentare andamenti dei costi, ossia

variazioni nei livelli di costo di consumo

rispetto al livello di attività svolta,

profondamente diversi.

33 Gianpaolo Soreca

Il punto di pareggio

Il punto di pareggio (Break-Even Point) è il

livello di attività aziendale svolta al quale i

ricavi pareggiano i costi totali.

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Le imprese con una quota elevata di costi

fissi, come le imprese alberghiere, per

affrontare i maggiori rischi di perdite o

incrementare gli utili possono eseguire

l’analisi del punto di pareggio, allo scopo di

determinare l’andamento dei costi e dei

ricavi correlati alle loro attività.

35Gianpaolo Soreca

Figura 1.1

BEP

Ricavo totale

Costo totale

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In corrispondenza del profitto nullo si

individuerà il punto di pareggio, punto in

cui l’ammontare dei ricavi totali consente

all’impresa la copertura integrale dei costi

totali.

Tale modello offre all’imprenditore degli

elementi conoscitivi che, se interpretati e

applicati alla propria struttura,

influenzeranno positivamente gli

andamenti economici-finanziari.

37 Gianpaolo Soreca

Struttura dei costi e punto di

pareggio

Il punto di pareggio è influenzato dalla struttura dei costi, ossia dalla composizione dei costi fissi,

variabili, misti, e semi-variabili:

Livello dei costi fissi, a parità di condizioni, costi fissi più elevati comportano un punto di pareggio collocato ad un livello più elevato di attività svolta. Viceversa, livelli inferiori di costi fissi determinano un punto di pareggio ad un

livello di attività relativamente basso.

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Prezzo unitario di vendita, determina la

funzione dei ricavi di vendita, sia di tipo

lineare se il prezzo è costante, sia di tipo

non lineare se il prezzo è variabile. Un

prezzo unitario di vendita elevato

determina un punto di pareggio minore;

viceversa, un prezzo unitario di vendita

basso determina un punto di pareggio

relativamente maggiore.

39 Gianpaolo Soreca

Il budget nelle imprese

alberghiere

Il budget rappresenta un fondamentale

strumento di supporto alla

programmazione e alla valutazione delle

attività aziendali e risponde alle necessità

di raccordo tra il piano strategico e i

concreti processi aziendali.

40 Gianpaolo Soreca

La sua struttura si articola in un insieme di

budget di area che compongono il budget

generale e che riproducono i centri di

responsabilità tipici dell’impresa

alberghiera.

41 Gianpaolo Soreca

In conclusione...

Emerge che i budget formano un sistema

coerente di valori economici, monetari,

finanziari, e patrimoniali, elaborato per

mezzo di consolidati e corretti metodi

contabili che consentono di esprimere i

programmi di gestione futura delle

aziende.