alumni-avond technische bedrijfskunde 25 11 2009

Kan de moderne inkoopPrahalad’s gedachten al realiseren?

alumni bijeenkomst Technische Bedrijfskunde25-11-2009

1

Van inkoop tot modulaire out-sourcing

???

Van leverancier naar innovatieve responsieve keten

???

3

programma

Cumulatievebesparingen

50%

0%

tijd

farmaceutica

financiëledienstverlening

mechanischecomponenten

consumenten-producten

chemicaliënkapitaal-goederen

microcomputersautomobiel-sector

Ontwik-kelings-stadium

‘Dien de fabriek’ ‘Laagste kosten per eenheid’

‘Gecoördineerde inkoop’

‘Cross-functionele inkoop’

‘World-class Supply Management’

Organi-satievorm

Alleen op fa-brieksniveau

Rapporteert aan plantmanager of lager

Inkoopafdelingen op BU-niveau

Professionele inkoop

Centrale inkoop dan wel los coör-dinatiemodel over BU’s

Lead buyers Inkoopcommissies

Center-led, met uitvoering binnen BU’s

Cross-funct. teams binnen en over BU’s heen

Cross-funct. leveranciers-ontwikkelteams

Leveranciers op eigen locatie

Kern-vaardig-heden

Administratief Operationeel

gericht

Concurrentie-stelling

Onderhande-lingsvaardigheden

Nationale contracten

Opzetten databases

Leveranciers-ontwikkeling

Cross-funct. pro-bleemoplossing

Teamvaardig-heden

Benchmarking leveranciers

Ondersteunen van leveranciers

Relatiemanagement

Voorbeelden van acti-viteiten

Orderbehandeling Goede markt-analyse

Uitspelen van leveranciers

Samenwerken met gebruikers

Opzetten van inkoopprocedures

Leveranciers-certificering

Make versus buy Total cost of

ownership-benadering

Competitive partnerships Technol. samenwerking Continue resultaat-

verbetering Meting leveranciers-

prestaties

Inkoopontwikkelingsmodel (Keogh)

Inkoopontwikkelingsmodel (TU Twenthe)

Waarde-creatie

Inkoop als facilitator Integratie inkoop/verkoopInkoop als leader

Inkoop

(fase 1)

Resourcemanagement

(fase 5)

Supply chainmanagement

(fase 4)

Supply basemanagement

(fase 3)

Inkoop-coördinatie

(fase 2)

Value chainmanagement

(fase 6)

Waarde die leveran-ciers geven aanproducten dieworden ingekocht

Waarde die afnemersaan producten toe-voegen tot aan deeindconsument

Waarde die de eigenorganisatie aanproducten toevoegd

Enkele kenmerken leidende inkoopbedrijven (NEVI PEP)

• Inkoopbeleid integraal deel bedrijfsstrategie

• Breed scala inkoopstrategieën• Classificatie van leveranciers• Partnerschap op formele wijze ontwikkeld

• Mogelijkheden e-procurement benut• Processen geïntegreerd met leveranciers• Prestatiemeting voor continue verbeteringen

Core Activities ASML Procurement

Market InvestigationSupplier DevelopmentRelationship ManagementContractingVendor Rating

QLTC QLTC QLTC QLTC QLTC QLTC

PROTO PILOT VOLUMEScrequirements

ScFeasibility

PGPphase 0

PGPphase 1

Operationalphase

PGPphase 5

PGPphase 4

PGPphase 3

PGPphase 2

Prod.Life Ext.

R4V

NPI Order Fulfillment CS

8

Tijdbesteding inkopers (Booz-Allen & Hamilton)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

transactioneel inkopen materials managementsourcing strategie en analyse leveranciersontwikkelingontwikkeling nieuwe producten/processen anders

1998

2003

2008

% van totaleinkoopfunctie

Lopez

Wat deed hij? Standaardisatie en modularisering Bedrijfsaudits en verbetermaatregelen Strakke targets voor inkopers en leveranciers Machtspositie naar leveranciers

Wat bereikte hij? Belang inkoop en kostenreductie erkend Aanzienlijke en snelle kostenreductie Relaties onder druk

Modulair inkopen

Original Equipment Manufacturer

1st -Tier Suppliers

2nd -Tier Suppliers

3rd - & 4th -Tier Suppliers

...........

........

Original Equipment Manufacturer

1st -Tier Suppliers

2nd -Tier Suppliers

3rd - & 4th -Tier Suppliers

...........

........

Van inkoop tot modulaire out-sourcing

???

Van leverancier naar innovatieve responsieve keten

???

12

programma

Nederlandse bedrijven zijn bewust van ‘best practices’ maar passen ze niet toe (NEVI PEP)

Inkoopreputatie onderzoek EIU (Economist Intelligence Unit)

50% inkoop is geen strategische functie67% inkoop richt zich niet op het lange termijn resultaat

58% geeft aan dat bovengenoemde punten met name te wijten zijn aan een gebrek aan de juiste kennis en competenties binnen inkoop

40% de invloed van inkoop is aan het toenemen

22% vindt dat inkoop wordt gerespecteerd door interne klanten

Rapport ontwikkeling inkoop top 2000 (Gartner)

zichtbaarheid van inkoop 9kostenreductie 7spendanalyses 7-activiteitenbeheersing/planning 5contractmanagement 4leveranciersmanagement 3(interne) klantgerichtheid 2

Piramidemodel behoefte interne klant (Berenschot)

Van inkoop tot modulaire out-sourcing

???

Van leverancier naar innovatieve responsieve keten

???

17

programma

Vier basisstrategieën

Hefboom-producten

Hoog

Invloed opfinancieelresultaat

Laag

ToeleveringsrisicoLaag Hoog

Strategischeproducten

Knelpunt-producten

Routine-producten

Verdeel enheers

Partner-ship

Zekerstellentoelevering

Systemscontracting

Account portfolio

Inkoopstrategieën in de portfolio

hefboom

routine

strategisch

knelpunt

laag

laag

hoog

hoog

inkooprisico

invloed op dewinst 1

23

4

6

5

789

leverancier ontwikkelt tot partner

optimaal benutten van de marktmacht

reductie van de administratieveballast bundeling van inkoopbehoeften(producten)

nieuwe leverancier gaan zoekenslechte relatie accepterengoede relatie verder uitbouwen

zoeken naar andere oplossingen

accepteren van de situatie (afhanke-lijkheid),verminderen van het risico

Groeimodel naar partnership

hoog geringaantal leveranciers

hoog

intensiteit van derelatie

laagerkennen belang leveranciers

rationaliseren leveranciersbestand

partnering

involveren in R&D

integreren

5.2

Meting•Leveranciersevaluatie•Leverancierscertificering•ISO 9000 / QS 9000•Prestatiedatabases•Informatie-uitwisseling

“Doe-het-zelf”-benadering

•Leveranciersdeskundigen•Kaizen-doorbraak•Training•Totaal preventief onderhoud•Uitwisselen procestechnologie

Dreigementen (“Stok”)

•Alternatief zakendoen•Boetes / straffen•Late betalingen•Reductie leveranciersbasis

Beloningen(“Wortel”)

•Grotere hoeveelheden•Delen in kostenbesparing•Leveranciersintegratie•Prestatiedatabases•Financiële steun

World Class leveranciersbasis

•Kosten•Kwaliteit•Leveringen•Technologie

Partnerschap vereist mix van acties

Stage 3)

Honda has high respect for its suppliers and stays loyal even when a supplier is in problems (life time loyalty, no hidden agenda) Honda sees it as their responsibility to help their suppliers Honda commits a significant amount of resources toward developing and supporting suppliers (‘Hands-on approach’)

They help suppliers develop employee involvement programs 40 full-time engineers from Purchasing work to improve supplier performance Quality control has 120 engineers dealing with supplier quality issues Specific technical support when needed Special (ad-hoc) teams help suppliers when needed Executive exchange program between Honda and suppliers

Actieplannen sluiten gap tussen huidige en gewenste prestatie

Actieplannen worden ingezet om de gap tussen huidige (actual) en gewenste (wish) prestatie te dichten.

Acties zijn tweezijdig:

- Gaps duiden op een probleem.- De oorzaak kan liggen bij zowel de

uitbesteder als de toeleverancier.- Zodoende ligt de uitvoering van acties bij

zowel de uitbesteder als de toeleverancier.

Acties leiden tot verbeteringen op alle gebieden; quality, logistics, technology en total cost.

26

QLTC verder door ontwikkeld

Het prestatie-indicatorenraamwerk bevat circa vijftig prestatie-indicatoren, waaronder:

- Material Quality Performance- Complaint Handling- CLIP- RLIP- Cycle Time Reduction- Engineering Change Management- Early Supplier Involvement- Market Conformity- Cost Reduction Programs

27

Waar kan klantenorderontkoppelpunt liggen?

productie/verzending op decentrale voorraad

productie op centrale voorraad

assemblage op order

productie op order

inkoop en productie op order

klant

inkoop-goederen

leverancier

eindproductcentraal magazijn

eindproductdecentraal magazijn

half-fabrikaat

inkoop pro-ductie

assem-blage

trans-port

instal-latie

plan

ning

sges

tuur

de

activ

iteite

n; p

ush

ordergestuurde activiteiten; pull

OP2

OP3

OP4

OP5

OP1

Voorbeelden KOOP verschuiving in inkoop

• Van blikken verf naar poeder

• Van 100.000 jassen naar Wehkamp systeem

• Van eigen magazijn naar wholesaler

• Van losse onderdelen naar modulair onderhoud

Van inkoop tot modulaire out-sourcing

???

Van leverancier naar innovatieve responsieve keten

???

30

programma

gewenste rendement

eigen activa, omvang van de organisatie

% re

ndem

ent

‘Inkoop is primair business proces’• groei doelstellingen• kwaliteitsfocus• competitief voordeel

Inkoop als savings machine• kostenfocus• besparingen

Typische groei KPI’s• time to market• klanttevredenheid• groei doelstellingen

Typische krimp en correctie KPI’s• activa out• cost out• cash in

Inkoop en de ‘C-curve’(van Oppen)

Gevolgen voor inkoop bij private sector

• Annuleren van orders

• Openbreken van onderhandelingen

• Onzekerheid over toekomstige aantallen

• Verlengen betalingstermijnen

• Eisen van extra kortingen

32

Managing complex supplier relationships (Monczka)

Strategic Supplier Partnership Satisfaction:Influencing Factors

(values represent correlations)

Joint Planning and Continuous

Improvement

Trust, Communication & Info.Sharing

DependenceResource

Commitment

Overall Buying Company X Satisfaction

.69

.22

.84

.27

Are you an attractive customer?

The following trust scores came from a survey of tier one suppliers reported by Dyner and Hannon

(Scale of 1-5 with 5 the highest trust) (Scale of 1-7 with 1 the highest trust)

General Motors 5,4Ford Motor Co. 3,6Chrysler 2,9Nissan 1,8Honda n.a.Toyota 1,4

General Motors 2,12Ford Motor Co. 2,21DaimlerChrysler 2,26Nissan 2,63Honda 3,32Toyota 3,40

Waarom mislukt partnerschap?

• Gebrek aan (wederzijds) vertrouwen

• Slechte focus van de inkopende organisatie

• Gebrek aan professionaliteit inkoopfunctie

• Te beperkt procesgerichte organisatie

5.5

Problemen bij het invoeren SCM en TCO (Arthur D. Little)

0 10 20 30 40 50 60

Gebrek aan kennis uitbesteden

Gebrek kennis internet

Gebrek kennis SCM

Gebrekkige afstemming doelstellingen

Ongeschikte interneorganisatie

Gebrek samenwerking disciplines

Complexiteit keten

Interne weerstand veranderingen

Vragen?Vragen???

Drs Hans Ruiter

h.ruiter@berenschot.com

06 – 53 11 00 78