alumni-avond technische bedrijfskunde 25 11 2009
TRANSCRIPT
Kan de moderne inkoopPrahalad’s gedachten al realiseren?
alumni bijeenkomst Technische Bedrijfskunde25-11-2009
1
Van inkoop tot modulaire out-sourcing
???
Van leverancier naar innovatieve responsieve keten
???
3
programma
Cumulatievebesparingen
50%
0%
tijd
farmaceutica
financiëledienstverlening
mechanischecomponenten
consumenten-producten
chemicaliënkapitaal-goederen
microcomputersautomobiel-sector
Ontwik-kelings-stadium
‘Dien de fabriek’ ‘Laagste kosten per eenheid’
‘Gecoördineerde inkoop’
‘Cross-functionele inkoop’
‘World-class Supply Management’
Organi-satievorm
Alleen op fa-brieksniveau
Rapporteert aan plantmanager of lager
Inkoopafdelingen op BU-niveau
Professionele inkoop
Centrale inkoop dan wel los coör-dinatiemodel over BU’s
Lead buyers Inkoopcommissies
Center-led, met uitvoering binnen BU’s
Cross-funct. teams binnen en over BU’s heen
Cross-funct. leveranciers-ontwikkelteams
Leveranciers op eigen locatie
Kern-vaardig-heden
Administratief Operationeel
gericht
Concurrentie-stelling
Onderhande-lingsvaardigheden
Nationale contracten
Opzetten databases
Leveranciers-ontwikkeling
Cross-funct. pro-bleemoplossing
Teamvaardig-heden
Benchmarking leveranciers
Ondersteunen van leveranciers
Relatiemanagement
Voorbeelden van acti-viteiten
Orderbehandeling Goede markt-analyse
Uitspelen van leveranciers
Samenwerken met gebruikers
Opzetten van inkoopprocedures
Leveranciers-certificering
Make versus buy Total cost of
ownership-benadering
Competitive partnerships Technol. samenwerking Continue resultaat-
verbetering Meting leveranciers-
prestaties
Inkoopontwikkelingsmodel (Keogh)
Inkoopontwikkelingsmodel (TU Twenthe)
Waarde-creatie
Inkoop als facilitator Integratie inkoop/verkoopInkoop als leader
Inkoop
(fase 1)
Resourcemanagement
(fase 5)
Supply chainmanagement
(fase 4)
Supply basemanagement
(fase 3)
Inkoop-coördinatie
(fase 2)
Value chainmanagement
(fase 6)
Waarde die leveran-ciers geven aanproducten dieworden ingekocht
Waarde die afnemersaan producten toe-voegen tot aan deeindconsument
Waarde die de eigenorganisatie aanproducten toevoegd
Enkele kenmerken leidende inkoopbedrijven (NEVI PEP)
• Inkoopbeleid integraal deel bedrijfsstrategie
• Breed scala inkoopstrategieën• Classificatie van leveranciers• Partnerschap op formele wijze ontwikkeld
• Mogelijkheden e-procurement benut• Processen geïntegreerd met leveranciers• Prestatiemeting voor continue verbeteringen
Core Activities ASML Procurement
Market InvestigationSupplier DevelopmentRelationship ManagementContractingVendor Rating
QLTC QLTC QLTC QLTC QLTC QLTC
PROTO PILOT VOLUMEScrequirements
ScFeasibility
PGPphase 0
PGPphase 1
Operationalphase
PGPphase 5
PGPphase 4
PGPphase 3
PGPphase 2
Prod.Life Ext.
R4V
NPI Order Fulfillment CS
8
Tijdbesteding inkopers (Booz-Allen & Hamilton)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
transactioneel inkopen materials managementsourcing strategie en analyse leveranciersontwikkelingontwikkeling nieuwe producten/processen anders
1998
2003
2008
% van totaleinkoopfunctie
Lopez
Wat deed hij? Standaardisatie en modularisering Bedrijfsaudits en verbetermaatregelen Strakke targets voor inkopers en leveranciers Machtspositie naar leveranciers
Wat bereikte hij? Belang inkoop en kostenreductie erkend Aanzienlijke en snelle kostenreductie Relaties onder druk
Modulair inkopen
Original Equipment Manufacturer
1st -Tier Suppliers
2nd -Tier Suppliers
3rd - & 4th -Tier Suppliers
...........
........
Original Equipment Manufacturer
1st -Tier Suppliers
2nd -Tier Suppliers
3rd - & 4th -Tier Suppliers
...........
........
Van inkoop tot modulaire out-sourcing
???
Van leverancier naar innovatieve responsieve keten
???
12
programma
Nederlandse bedrijven zijn bewust van ‘best practices’ maar passen ze niet toe (NEVI PEP)
Inkoopreputatie onderzoek EIU (Economist Intelligence Unit)
50% inkoop is geen strategische functie67% inkoop richt zich niet op het lange termijn resultaat
58% geeft aan dat bovengenoemde punten met name te wijten zijn aan een gebrek aan de juiste kennis en competenties binnen inkoop
40% de invloed van inkoop is aan het toenemen
22% vindt dat inkoop wordt gerespecteerd door interne klanten
Rapport ontwikkeling inkoop top 2000 (Gartner)
zichtbaarheid van inkoop 9kostenreductie 7spendanalyses 7-activiteitenbeheersing/planning 5contractmanagement 4leveranciersmanagement 3(interne) klantgerichtheid 2
Piramidemodel behoefte interne klant (Berenschot)
Van inkoop tot modulaire out-sourcing
???
Van leverancier naar innovatieve responsieve keten
???
17
programma
Vier basisstrategieën
Hefboom-producten
Hoog
Invloed opfinancieelresultaat
Laag
ToeleveringsrisicoLaag Hoog
Strategischeproducten
Knelpunt-producten
Routine-producten
Verdeel enheers
Partner-ship
Zekerstellentoelevering
Systemscontracting
Account portfolio
Inkoopstrategieën in de portfolio
hefboom
routine
strategisch
knelpunt
laag
laag
hoog
hoog
inkooprisico
invloed op dewinst 1
23
4
6
5
789
leverancier ontwikkelt tot partner
optimaal benutten van de marktmacht
reductie van de administratieveballast bundeling van inkoopbehoeften(producten)
nieuwe leverancier gaan zoekenslechte relatie accepterengoede relatie verder uitbouwen
zoeken naar andere oplossingen
accepteren van de situatie (afhanke-lijkheid),verminderen van het risico
Groeimodel naar partnership
hoog geringaantal leveranciers
hoog
intensiteit van derelatie
laagerkennen belang leveranciers
rationaliseren leveranciersbestand
partnering
involveren in R&D
integreren
5.2
Meting•Leveranciersevaluatie•Leverancierscertificering•ISO 9000 / QS 9000•Prestatiedatabases•Informatie-uitwisseling
“Doe-het-zelf”-benadering
•Leveranciersdeskundigen•Kaizen-doorbraak•Training•Totaal preventief onderhoud•Uitwisselen procestechnologie
Dreigementen (“Stok”)
•Alternatief zakendoen•Boetes / straffen•Late betalingen•Reductie leveranciersbasis
Beloningen(“Wortel”)
•Grotere hoeveelheden•Delen in kostenbesparing•Leveranciersintegratie•Prestatiedatabases•Financiële steun
World Class leveranciersbasis
•Kosten•Kwaliteit•Leveringen•Technologie
Partnerschap vereist mix van acties
Stage 3)
Honda has high respect for its suppliers and stays loyal even when a supplier is in problems (life time loyalty, no hidden agenda) Honda sees it as their responsibility to help their suppliers Honda commits a significant amount of resources toward developing and supporting suppliers (‘Hands-on approach’)
They help suppliers develop employee involvement programs 40 full-time engineers from Purchasing work to improve supplier performance Quality control has 120 engineers dealing with supplier quality issues Specific technical support when needed Special (ad-hoc) teams help suppliers when needed Executive exchange program between Honda and suppliers
Actieplannen sluiten gap tussen huidige en gewenste prestatie
Actieplannen worden ingezet om de gap tussen huidige (actual) en gewenste (wish) prestatie te dichten.
Acties zijn tweezijdig:
- Gaps duiden op een probleem.- De oorzaak kan liggen bij zowel de
uitbesteder als de toeleverancier.- Zodoende ligt de uitvoering van acties bij
zowel de uitbesteder als de toeleverancier.
Acties leiden tot verbeteringen op alle gebieden; quality, logistics, technology en total cost.
26
QLTC verder door ontwikkeld
Het prestatie-indicatorenraamwerk bevat circa vijftig prestatie-indicatoren, waaronder:
- Material Quality Performance- Complaint Handling- CLIP- RLIP- Cycle Time Reduction- Engineering Change Management- Early Supplier Involvement- Market Conformity- Cost Reduction Programs
27
Waar kan klantenorderontkoppelpunt liggen?
productie/verzending op decentrale voorraad
productie op centrale voorraad
assemblage op order
productie op order
inkoop en productie op order
klant
inkoop-goederen
leverancier
eindproductcentraal magazijn
eindproductdecentraal magazijn
half-fabrikaat
inkoop pro-ductie
assem-blage
trans-port
instal-latie
plan
ning
sges
tuur
de
activ
iteite
n; p
ush
ordergestuurde activiteiten; pull
OP2
OP3
OP4
OP5
OP1
Voorbeelden KOOP verschuiving in inkoop
• Van blikken verf naar poeder
• Van 100.000 jassen naar Wehkamp systeem
• Van eigen magazijn naar wholesaler
• Van losse onderdelen naar modulair onderhoud
Van inkoop tot modulaire out-sourcing
???
Van leverancier naar innovatieve responsieve keten
???
30
programma
gewenste rendement
eigen activa, omvang van de organisatie
% re
ndem
ent
‘Inkoop is primair business proces’• groei doelstellingen• kwaliteitsfocus• competitief voordeel
Inkoop als savings machine• kostenfocus• besparingen
Typische groei KPI’s• time to market• klanttevredenheid• groei doelstellingen
Typische krimp en correctie KPI’s• activa out• cost out• cash in
Inkoop en de ‘C-curve’(van Oppen)
Gevolgen voor inkoop bij private sector
• Annuleren van orders
• Openbreken van onderhandelingen
• Onzekerheid over toekomstige aantallen
• Verlengen betalingstermijnen
• Eisen van extra kortingen
32
Managing complex supplier relationships (Monczka)
Strategic Supplier Partnership Satisfaction:Influencing Factors
(values represent correlations)
Joint Planning and Continuous
Improvement
Trust, Communication & Info.Sharing
DependenceResource
Commitment
Overall Buying Company X Satisfaction
.69
.22
.84
.27
Are you an attractive customer?
The following trust scores came from a survey of tier one suppliers reported by Dyner and Hannon
(Scale of 1-5 with 5 the highest trust) (Scale of 1-7 with 1 the highest trust)
General Motors 5,4Ford Motor Co. 3,6Chrysler 2,9Nissan 1,8Honda n.a.Toyota 1,4
General Motors 2,12Ford Motor Co. 2,21DaimlerChrysler 2,26Nissan 2,63Honda 3,32Toyota 3,40
Waarom mislukt partnerschap?
• Gebrek aan (wederzijds) vertrouwen
• Slechte focus van de inkopende organisatie
• Gebrek aan professionaliteit inkoopfunctie
• Te beperkt procesgerichte organisatie
5.5
Problemen bij het invoeren SCM en TCO (Arthur D. Little)
0 10 20 30 40 50 60
Gebrek aan kennis uitbesteden
Gebrek kennis internet
Gebrek kennis SCM
Gebrekkige afstemming doelstellingen
Ongeschikte interneorganisatie
Gebrek samenwerking disciplines
Complexiteit keten
Interne weerstand veranderingen
