2010 bård kuvaas, lederkonferansen

Professor Bård Kuvaas

Ledelse, HR og motivasjon Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse Trondheim, 29.01.10 Professor Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

Professor Bård Kuvaas

Bård Kuvaas

n Norsk ambassadør for HR-divisjonen til Academy of Management

n Reviewer i en rekke A-tidsskrifter og medlem av redaksjonsrådet i Journal of Organizational Behavior

n Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis!

Professor Bård Kuvaas

Konvensjonell versus

evidensbasert tilnærming til

prestasjonskultur

Prestasjonskultur? n  Kultur som bidrar til gode prestasjoner?

¨ hva bidrar i så fall til gode prestasjoner? n  Eller rapporterings- og målstyringskultur?

¨  fokus på nedbryting av overordnede mål til klare og entydige delmål, nøkkeltall og handlingsplaner

¨  fokus på måling og styring av hva som leveres når av hvem – ofte på individnivå

¨ ofte med belønning (av prestasjoner) Ø medarbeiderne får vite hva som forventes, deres

bidrag blir synlig og de blir belønnet for det de bidrar med

Professor Bård Kuvaas

Hva er problemet med en målstyringskultur? n  Det å bli målt og funnet for lett virker ofte

demotiverende snarere enn skjerpende n  Til erstatning for reell ansvarliggjøring n  De færreste oppgaver bør nedbrytes til konkrete

delmål ¨  de enklest målbare (og som oftest kortsiktige) deloppgavene blir

ofte valgt eller mest fokusert uten at det er de viktigste ¨  dette kompenseres ofte med utvikling av dårlige mål på vanskelig

målbare, men viktigere, deloppgaver eller forhold ¨  som igjen resulterer i bruk av store ressurser på måling og

rapportering, og ikke sjeldent frustrasjon og støy blant ansatte ¨  i bytte mot økt måloppnåelse for de enklest målbare oppgavene

Professor Bård Kuvaas

Hva skjer hvis man allikevel insisterer på målstyring n  Kun egnet på kort sikt og til enkle og veldefinerte

mål i helsevesenet (Oxman & Fretheim 2009) n  Punktlige tog i NSB innenfor 3 min. og 59

sekunder, i stedet for 3 min. n  Politiet som prioriterer enkel kriminalitet for å

skåre bedre n  Målene må ikke erstatte intelligente vurderinger,

reell ansvarliggjøring og de bør forbeholdes høyere organisatoriske nivåer

Professor Bård Kuvaas

Hva skaper gode prestasjoner? n  Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere

som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er ¨  mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon,

muligheter for avansement, vekst og utvikling ¨  samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering

og indre motivasjon

n  Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær

n  I hvilken grad preges dagens ”prestasjonskultur” av opplevelse av autonomi?

Professor Bård Kuvaas Kilde: Humphrey et al. 2007

Professor Bård Kuvaas

JOBB- KARAKTERISTIKA

PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT

•  Variasjon i ferdigheter •  Oppgaveidentitet •  Oppgavebetydning

•  Autonomi

•  Tilbakemelding

Opplevd meningsfylthet

Opplevd ansvar

Kunnskap

•  Indre motivasjon •  Prestasjon •  Jobbtilfredshet •  Fravær og gjennom- trekk

Kilde: Hackman & Oldham 1980

Jobbkarakteristikamodellen

Vi finner det samme innenfor forskning på bemyndiggjøring n  Meta-analyse av 103 utvalg med nesten 40,000

respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever å bli bemyndiggjort (mening, kompetanse, autonomi og betydning) ¨  jo høyere jobbtilfredshet ¨  jo høyere organisasjonsforpliktelse ¨  jo bedre arbeidsprestasjoner ¨  jo mer ekstrarolleatferd ¨ og jo mer kreativitet

Professor Bård Kuvaas Kilde: Seibert et al. 2009

Professor Bård Kuvaas

Autonomi = fred, frihet og alt gratis? n  Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp

arbeidet n  Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i

mitt arbeid n  Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet n  Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger

om hvordan jeg skal utføre arbeidet n  Jobben tillater meg å ta egne beslutninger n  Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt n  Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal

benytte for å fullføre mitt arbeide. n  Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben n  Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av

jobben

Professor Bård Kuvaas

To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! n  “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og

annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver”

n  65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv

n  Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner”

Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4

Professor Bård Kuvaas

Betydningen av å bli vist tillit n  Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til

ledelsen n  Det kan imidlertid være minst like viktig at de

ansatte opplever å bli vist tillit n  De butikkene hvor ansatte opplevde å bli vist tillit

på tidspunkt 1 hadde større omsetning og bedre kundeservice på tidspunkt 2 ¨ kan forklares av ansvarlighet ¨  ingen sammenheng for tillit til ledelsen

n  Data fra 88 butikker i en detaljistkjede Kilde: Deutsch Salamon 2008

Professor Bård Kuvaas

Tidstyvene i norsk skole n  Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller

delvis i enig i påstanden: ”Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig”

n  Lærerne mener at de bruker for mye tid på ¨  fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon ¨  dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever ¨  lokalt læreplanarbeid

n  Lærerne mener at de bruker for lite tid på ¨  å gi tilbakemelding til elevene om deres læring ¨  individuelt forarbeid ¨  kompetanseutvikling ¨  planlegging sammen med andre lærere

Kilde: Fafo-rapport 2009:23

Professor Bård Kuvaas

Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune n  Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle

(prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren

n  Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte

n  Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte

n  Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte

n  Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke

n  Gjennomsnittlig opplevd prosedyremessig rettferdighet = 1,95 (N = 126; α = .84)

n  Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05!

Professor Bård Kuvaas

Prestasjons- vs. kompetansetillegget

Professor Bård Kuvaas

Noen observasjoner

n  Jo lengre ansiennitet jo større urettferdighetsopplevelse (begge tilleggene)

n  Jo mer ytre motivert jo mindre urettferdig oppleves prestasjonstillegget ¨  og jo høyere turnoverintensjon

n  Jo mer indre motivert jo mindre urettferdig oppleves kompetansetillegget ¨  og jo lavere turnoverintensjon og høyere lojalitet

(organisasjonsforpliktelse)

Professor Bård Kuvaas

Ashridge Management Index 2008

n  The 2008 edition of the Ashridge Management Index: Meeting the Challenges of the 21st Century viser at: ¨  ca. 55% av lederne mener at organisasjonenes motivasjonelle

tilnærminger ikke er motiverende for dem selv eller deres kolleger

n  Undersøkelsen avdekker store avvik mellom motivasjonsfaktorene organisasjoner benytter og det lederne mener er viktigst ¨  utfordrende og interessante oppgaver er viktigst for lederne ¨  organisasjoner rangerer prestasjonsbasert belønning og ulike

incentivsystemer som viktigst ¨  en høy fastlønn (rangert som nr. 3 blant lederne) finnes ikke på

organisasjonenes topp 5 liste Kilde: http://www.ashridge.org.uk/Website/Content.nsf/wCOR/Organisations+fail+to+motivate+their+staff?opendocument

Professor Bård Kuvaas

Hva sier forskningen om prestasjonsbasert belønning? n  Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og

47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998)

n  Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle ¨  f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort

(Jenkins et al. 1998) n  Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363

resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2009)

Professor Bård Kuvaas

Indre og ytre motivasjon n  Mine arbeidsoppgaver er i seg selv

en viktig drivkraft i jobben min n  Det er gøy å jobbe med de

arbeidsoppgavene jeg har n  Jeg føler at den jobben jeg gjør er

meningsfull n  Jobben min er veldig spennende n  Jobben min er så interessant at

den i seg selv er sterkt motiverende

n  Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg

n  Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det

n  For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb

n  Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min

n  Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb

Professor Bård Kuvaas

Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere

n  Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper ¨  til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100

organisasjoner

n  Statistisk kontrollert for en rekke forhold ¨  f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn

n  Jo mer indre motivert ¨  jo bedre arbeidsprestasjoner ¨  jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse ¨  jo lavere turnoverintensjon ¨  jo mer ekstrarolleatferd ¨  jo mindre jobbstress og sykefravær

Kilde: Kuvaas 2008

Professor Bård Kuvaas

Både og eller enten eller? n Ytre motivasjon

¨  arbeidsprestasjoner = 0,12 ¨  ekstrarolleatferd = 0,14 ¨  affektiv organisasjons-

forpliktelse = -0,06 ¨  turnoverintensjon = 0,16

n  Indre motivasjon ¨  arbeidsprestasjoner = 0,38 ¨  ekstrarolleatferd = 0,33 ¨  affektiv organisasjons-

forpliktelse = 0,28 ¨  turnoverintensjon = -0,30

Data fra seks datasett med over 3000 respondenter •  signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = – 0,14)

Kilde: Kuvaas 2008

Professor Bård Kuvaas

Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering n  Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har

mindre positive jobbopplevelser ¨  lavere jobbtilfredshet ¨ mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål ¨  lavere livslykke og tilfredshet med livet ¨ mindre dedikerte og engasjerte

n  Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser ¨ høyere emosjonell utmattelse ¨ høyere turnoverintensjon ¨ mer konflikt mellom jobb og familie

Kilde: Vasteenkiste et al. 2007

Professor Bård Kuvaas

Virker indre motivasjon kun for de som er så heldige å ha det vi

forbinder med spennende jobber?

Professor Bård Kuvaas

Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner

Arbeids- prestasjon

Jobbautonomi

Mestrings- og autonomistøttende lederatferd

Samhandling

Indre motivasjon

.09**

.09*

.09*

.26***

.25***

.25***

Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779

Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 1(31), 39-56.

Professor Bård Kuvaas

Indre motivasjon i et ”callsenter”

n Etter en 10 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes ¨ innsats (142% mer tid på telefon) ¨ prestasjon (171% mer penger samlet inn) ¨ en måned etter samtalen!

n  Ingen endring for ansatte i kontroll-gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.)

Kilde: Grant et al. (2008)

Oppsummering av hva forskningen sier om prestasjonskultur n  Transformasjonsledelse fremfor

transaksjonsledelse n  Relasjonelle og sosiale fremfor transaksjonelle

og økonomiske psykologiske kontrakter og relasjoner

n  Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, trygghet, rettferdighet, organisatorisk støtte)

n  Bemyndiggjøring og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll

n  Indre fremfor ytre motivasjon Professor Bård Kuvaas

Kilde: Kuvaas 2008

Dersom vi har noe å lære av prestasjonskultur i idretten? n  Vinne for enhver pris?

¨  ekstremt resultatfokus ¨  doping og fiksing av resultater ¨  intern konkurranse og sjalusi ¨  noen veldig få vinnere og mange tapere

n  Langsiktig utvikling av gode resultater? ¨  ”fokus på arbeidsoppgavene”, ikke resultatet ¨  gjøre hverandre gode eller bedre - og kollektivt fokus ¨  indre motiver, ikke ytre (utenom fotball tjener kun noen titalls

norske toppidrettsutøvere mer enn 300.000) ¨  godt støtteapparat og utøveren (medarbeideren) i sentrum

Professor Bård Kuvaas

Professor Bård Kuvaas

Konvensjonell versus

evidensbasert HR

Professor Bård Kuvaas

Konvensjonell HR (Fortune 500) n  Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer n  Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem

hvis nødvendig n  Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og

væremåte n  Kjøp talentene i stedet for å utvikle de n  Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening n  Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig

arbeidskraft n  Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator

¨  store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell ¨  individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre ¨  store interne lønnsforskjeller

n  Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne? Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)

Professor Bård Kuvaas

Evidensbasert HR på makronivå

Kilde: Combs et al. (2006)

n Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner

n Viser at ”soft” HR er det som gir resultater, ikke hard eller økonomisk basert HR

n Men hvilke aktiviteter inngår i ”soft” HR?

Professor Bård Kuvaas

HR-aktiviteter enkeltvis n  Prestasjonsbasert belønning (kollektiv) n  Trening n  Lønnsnivå n  Deltakelse n  Selektiv rekruttering n  Intern rekruttering (fremfor ekstern) n  HR-planlegging n  Fleksitid n  Opplegg for klagebehandling n  Jobbsikkerhet

Kilde: Combs et al. (2006)

Professor Bård Kuvaas

Internt konsistent ledelse og HR

n  Økonomisk basert HR ¨ Reduksjon av direkte

arbeidskostnader ¨ Effektivitet gjennom

regler, intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon

¨ Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter

n  Forpliktelsesbasert HR ¨  Investering i utvikling av

medarbeidere ¨ Effektivitet gjennom

desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon

¨ Fokus på ”vi-følelse” og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter

Kilde: Kuvaas 2005

Professor Bård Kuvaas

Hva er internt konsistent HR? n  Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og

gjensidig forsterker hverandre n  Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en

overordnet HR-strategi ¨ basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som

viser til kilder for gode jobb- og organisasjons-holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdier

n  Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR, verktøyorientering, etc.

Hva er problemet når forskningen er så entydig! n  Forskningen viser at de færreste organisasjoner

praktiserer internt konsistent HR ¨  kun ca. 1/3 lar seg kategorisere ¨ ulike typer av HR for ulike typer av medarbeidergrupper i

samme organisasjoner ¨ noen HR-aktiviteter representerer forpliktelsesbasert HR,

mens andre klart signaliserer økonomisk basert HR ¨  virring frem og tilbake over tid ettersom organisasjoner

implementerer ”nye” HR-verktøy som ”alle andre” bruker ¨  sprik mellom intendert og realisert HR

Professor Bård Kuvaas

Kilder: Andersen & Kuvaas (2009), Khilj & Wang (2006), Lepak & Snell (2002), Verburg et al. (2007)

Professor Bård Kuvaas

Unngå silotenking!

HR-resultater Indre motivasjon

Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse

og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og

samarbeid Etc.

Organisatoriske resultater

Profitt Markedsverdi Markedsandel

Omsetning Produktivitet Produkt- og

tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og

nyskapning Etc.

HR Prestasjonsbasert

belønning Medarbeidersamtaler

Rekruttering 360 graders vurdering

av ledere

Lederutvikling Trenings- og

opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger

HR-strategi og internt konsistent HR

Kilde: Kuvaas 2008

HR med positive effekter

på HR-resultater

Institusjonelt press må man leve med, men man må ikke gi etter…..

Forpliktel- sesbasert

HR?

?

Økonomisk basert HR?

Økonomisk basert HR

NPM?

Professor Bård Kuvaas

Privat Offentlig

Høy kunnskaps- intensitet

Lav kunnskaps- intensitet

Uvitenhet

Hva med offentlig/privat og kunnskapsintensitet n  Funnene fra makro- og mikroforskningen tyder ikke på

store forskjeller mellom private og offentlige organisasjoner ¨  den menneskelige psykologi er den samme ¨  kommuner kan for eksempel slite med skiftende politiske regimer

mens de fleste børsnoterte selskaper sliter med neste kvartalsrapport og ivrige finansanalytikere

n  Også medarbeidere uten den luksusen det er å ha høy utdannelse og veldig utfordrende jobber responderer positivt på autonomi, ansvar, mening etc.

n  Mye tyder derimot på at slike forhold er enda viktigere for typisk kunnskapsarbeidere

Professor Bård Kuvaas

Professor Bård Kuvaas

Avslutning

Professor Bård Kuvaas

En enklere forklaring enn all denne forskningen….. n Medarbeidere jobber hardere på grunn av

høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll

n Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse

n Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender

Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

Professor Bård Kuvaas

Vil du vite mer?

n Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.

n  http://www.fagbokforlaget.no/

Utvalgt litteratur n  Andersen, S. S. & Kuvaas, B. 2009. Heroisk HR – pragmatiske praktikere: Hvordan HR kan bidra til bedre

resultater. Magma(2). n  Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter? A

meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528. n  Deutsch Salamon, S. & Robinson, S. L. 2008. Trust that binds: The impact of collective felt trust on

organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3): 593-601. n  Hackman, J. R. & Oldham, G. R. 1980. Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley. n  Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and contextual

work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.

n  Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787.

n  Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. n  Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management

Executive, 13(2): 37-48. n  O'Reilly, C. A. & Pfeffer, J. 2000. Hidden value: How great companies achieve extraordinary results

with ordinary people. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. n  Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. 2009. Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden)

costs. Journal of Public Administration Research and Theory, doi:10.1093/jopart/mup009.

Professor Bård Kuvaas