2010 bård kuvaas, lederkonferansen

Professor Bård Kuvaas

Ledelse, HR og motivasjon Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse Trondheim, 29.01.10 Professor Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI


Bård Kuvaas

n Norsk ambassadør for HR-divisjonen til Academy of Management

n Reviewer i en rekke A-tidsskrifter og medlem av redaksjonsrådet i Journal of Organizational Behavior

n Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis!


Konvensjonell versus

evidensbasert tilnærming til

prestasjonskultur

Prestasjonskultur? n  Kultur som bidrar til gode prestasjoner?

¨ hva bidrar i så fall til gode prestasjoner? n  Eller rapporterings- og målstyringskultur?

¨  fokus på nedbryting av overordnede mål til klare og entydige delmål, nøkkeltall og handlingsplaner

¨  fokus på måling og styring av hva som leveres når av hvem – ofte på individnivå

¨ ofte med belønning (av prestasjoner) Ø medarbeiderne får vite hva som forventes, deres

bidrag blir synlig og de blir belønnet for det de bidrar med


Hva er problemet med en målstyringskultur? n  Det å bli målt og funnet for lett virker ofte

demotiverende snarere enn skjerpende n  Til erstatning for reell ansvarliggjøring n  De færreste oppgaver bør nedbrytes til konkrete

delmål ¨  de enklest målbare (og som oftest kortsiktige) deloppgavene blir

ofte valgt eller mest fokusert uten at det er de viktigste ¨  dette kompenseres ofte med utvikling av dårlige mål på vanskelig

målbare, men viktigere, deloppgaver eller forhold ¨  som igjen resulterer i bruk av store ressurser på måling og

rapportering, og ikke sjeldent frustrasjon og støy blant ansatte ¨  i bytte mot økt måloppnåelse for de enklest målbare oppgavene


Hva skjer hvis man allikevel insisterer på målstyring n  Kun egnet på kort sikt og til enkle og veldefinerte

mål i helsevesenet (Oxman & Fretheim 2009) n  Punktlige tog i NSB innenfor 3 min. og 59

sekunder, i stedet for 3 min. n  Politiet som prioriterer enkel kriminalitet for å

skåre bedre n  Målene må ikke erstatte intelligente vurderinger,

reell ansvarliggjøring og de bør forbeholdes høyere organisatoriske nivåer


Hva skaper gode prestasjoner? n  Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere

som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er ¨  mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon,

muligheter for avansement, vekst og utvikling ¨  samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering

og indre motivasjon

n  Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær

n  I hvilken grad preges dagens ”prestasjonskultur” av opplevelse av autonomi?

Professor Bård Kuvaas Kilde: Humphrey et al. 2007


JOBB- KARAKTERISTIKA

PSYKOLOGISKE TILSTANDER RESULTAT

•  Variasjon i ferdigheter •  Oppgaveidentitet •  Oppgavebetydning

•  Autonomi

•  Tilbakemelding

Opplevd meningsfylthet

Opplevd ansvar

Kunnskap

•  Indre motivasjon •  Prestasjon •  Jobbtilfredshet •  Fravær og gjennom- trekk

Kilde: Hackman & Oldham 1980

Jobbkarakteristikamodellen

Vi finner det samme innenfor forskning på bemyndiggjøring n  Meta-analyse av 103 utvalg med nesten 40,000

respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever å bli bemyndiggjort (mening, kompetanse, autonomi og betydning) ¨  jo høyere jobbtilfredshet ¨  jo høyere organisasjonsforpliktelse ¨  jo bedre arbeidsprestasjoner ¨  jo mer ekstrarolleatferd ¨ og jo mer kreativitet

Professor Bård Kuvaas Kilde: Seibert et al. 2009


Autonomi = fred, frihet og alt gratis? n  Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp

arbeidet n  Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i

mitt arbeid n  Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet n  Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger

om hvordan jeg skal utføre arbeidet n  Jobben tillater meg å ta egne beslutninger n  Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt n  Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal

benytte for å fullføre mitt arbeide. n  Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben n  Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av

jobben


To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! n  “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og

annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver”

n  65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv

n  Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner”

Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4


Betydningen av å bli vist tillit n  Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til

ledelsen n  Det kan imidlertid være minst like viktig at de

ansatte opplever å bli vist tillit n  De butikkene hvor ansatte opplevde å bli vist tillit

på tidspunkt 1 hadde større omsetning og bedre kundeservice på tidspunkt 2 ¨ kan forklares av ansvarlighet ¨  ingen sammenheng for tillit til ledelsen

n  Data fra 88 butikker i en detaljistkjede Kilde: Deutsch Salamon 2008


Tidstyvene i norsk skole n  Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller

delvis i enig i påstanden: ”Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig”

n  Lærerne mener at de bruker for mye tid på ¨  fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon ¨  dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever ¨  lokalt læreplanarbeid

n  Lærerne mener at de bruker for lite tid på ¨  å gi tilbakemelding til elevene om deres læring ¨  individuelt forarbeid ¨  kompetanseutvikling ¨  planlegging sammen med andre lærere

Kilde: Fafo-rapport 2009:23


Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune n  Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle

(prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren

n  Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte

n  Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte

n  Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte

n  Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke

n  Gjennomsnittlig opplevd prosedyremessig rettferdighet = 1,95 (N = 126; α = .84)

n  Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05!


Prestasjons- vs. kompetansetillegget


Noen observasjoner

n  Jo lengre ansiennitet jo større urettferdighetsopplevelse (begge tilleggene)

n  Jo mer ytre motivert jo mindre urettferdig oppleves prestasjonstillegget ¨  og jo høyere turnoverintensjon

n  Jo mer indre motivert jo mindre urettferdig oppleves kompetansetillegget ¨  og jo lavere turnoverintensjon og høyere lojalitet

(organisasjonsforpliktelse)


Ashridge Management Index 2008

n  The 2008 edition of the Ashridge Management Index: Meeting the Challenges of the 21st Century viser at: ¨  ca. 55% av lederne mener at organisasjonenes motivasjonelle

tilnærminger ikke er motiverende for dem selv eller deres kolleger

n  Undersøkelsen avdekker store avvik mellom motivasjonsfaktorene organisasjoner benytter og det lederne mener er viktigst ¨  utfordrende og interessante oppgaver er viktigst for lederne ¨  organisasjoner rangerer prestasjonsbasert belønning og ulike

incentivsystemer som viktigst ¨  en høy fastlønn (rangert som nr. 3 blant lederne) finnes ikke på

organisasjonenes topp 5 liste Kilde: http://www.ashridge.org.uk/Website/Content.nsf/wCOR/Organisations+fail+to+motivate+their+staff?opendocument


Hva sier forskningen om prestasjonsbasert belønning? n  Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og

47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998)

n  Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle ¨  f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort

(Jenkins et al. 1998) n  Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363

resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2009)


Indre og ytre motivasjon n  Mine arbeidsoppgaver er i seg selv

en viktig drivkraft i jobben min n  Det er gøy å jobbe med de

arbeidsoppgavene jeg har n  Jeg føler at den jobben jeg gjør er

meningsfull n  Jobben min er veldig spennende n  Jobben min er så interessant at

den i seg selv er sterkt motiverende

n  Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg

n  Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det

n  For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb

n  Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min

n  Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb


Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere

n  Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper ¨  til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100

organisasjoner

n  Statistisk kontrollert for en rekke forhold ¨  f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn

n  Jo mer indre motivert ¨  jo bedre arbeidsprestasjoner ¨  jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse ¨  jo lavere turnoverintensjon ¨  jo mer ekstrarolleatferd ¨  jo mindre jobbstress og sykefravær

Kilde: Kuvaas 2008


Både og eller enten eller? n Ytre motivasjon

¨  arbeidsprestasjoner = 0,12 ¨  ekstrarolleatferd = 0,14 ¨  affektiv organisasjons-

forpliktelse = -0,06 ¨  turnoverintensjon = 0,16

n  Indre motivasjon ¨  arbeidsprestasjoner = 0,38 ¨  ekstrarolleatferd = 0,33 ¨  affektiv organisasjons-

forpliktelse = 0,28 ¨  turnoverintensjon = -0,30

Data fra seks datasett med over 3000 respondenter •  signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig korrelasjon = – 0,14)

Kilde: Kuvaas 2008


Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering n  Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har

mindre positive jobbopplevelser ¨  lavere jobbtilfredshet ¨ mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål ¨  lavere livslykke og tilfredshet med livet ¨ mindre dedikerte og engasjerte

n  Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser ¨ høyere emosjonell utmattelse ¨ høyere turnoverintensjon ¨ mer konflikt mellom jobb og familie

Kilde: Vasteenkiste et al. 2007


Virker indre motivasjon kun for de som er så heldige å ha det vi

forbinder med spennende jobber?


Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner

Arbeids- prestasjon

Jobbautonomi

Mestrings- og autonomistøttende lederatferd

Samhandling

Indre motivasjon

.09**

.09*

.09*

.26***

.25***

.25***

Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779

Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 1(31), 39-56.


Indre motivasjon i et ”callsenter”

n Etter en 10 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes ¨ innsats (142% mer tid på telefon) ¨ prestasjon (171% mer penger samlet inn) ¨ en måned etter samtalen!

n  Ingen endring for ansatte i kontroll-gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.)

Kilde: Grant et al. (2008)

Oppsummering av hva forskningen sier om prestasjonskultur n  Transformasjonsledelse fremfor

transaksjonsledelse n  Relasjonelle og sosiale fremfor transaksjonelle

og økonomiske psykologiske kontrakter og relasjoner

n  Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, trygghet, rettferdighet, organisatorisk støtte)

n  Bemyndiggjøring og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll

n  Indre fremfor ytre motivasjon Professor Bård Kuvaas

Kilde: Kuvaas 2008

Dersom vi har noe å lære av prestasjonskultur i idretten? n  Vinne for enhver pris?

¨  ekstremt resultatfokus ¨  doping og fiksing av resultater ¨  intern konkurranse og sjalusi ¨  noen veldig få vinnere og mange tapere

n  Langsiktig utvikling av gode resultater? ¨  ”fokus på arbeidsoppgavene”, ikke resultatet ¨  gjøre hverandre gode eller bedre - og kollektivt fokus ¨  indre motiver, ikke ytre (utenom fotball tjener kun noen titalls

norske toppidrettsutøvere mer enn 300.000) ¨  godt støtteapparat og utøveren (medarbeideren) i sentrum



Konvensjonell versus

evidensbasert HR


Konvensjonell HR (Fortune 500) n  Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer n  Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem

hvis nødvendig n  Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og

væremåte n  Kjøp talentene i stedet for å utvikle de n  Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening n  Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig

arbeidskraft n  Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator

¨  store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell ¨  individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre ¨  store interne lønnsforskjeller

n  Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne? Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)


Evidensbasert HR på makronivå

Kilde: Combs et al. (2006)

n Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner

n Viser at ”soft” HR er det som gir resultater, ikke hard eller økonomisk basert HR

n Men hvilke aktiviteter inngår i ”soft” HR?


HR-aktiviteter enkeltvis n  Prestasjonsbasert belønning (kollektiv) n  Trening n  Lønnsnivå n  Deltakelse n  Selektiv rekruttering n  Intern rekruttering (fremfor ekstern) n  HR-planlegging n  Fleksitid n  Opplegg for klagebehandling n  Jobbsikkerhet

Kilde: Combs et al. (2006)


Internt konsistent ledelse og HR

n  Økonomisk basert HR ¨ Reduksjon av direkte

arbeidskostnader ¨ Effektivitet gjennom

regler, intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon

¨ Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter

n  Forpliktelsesbasert HR ¨  Investering i utvikling av

medarbeidere ¨ Effektivitet gjennom

desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon

¨ Fokus på ”vi-følelse” og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter

Kilde: Kuvaas 2005


Hva er internt konsistent HR? n  Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og

gjensidig forsterker hverandre n  Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en

overordnet HR-strategi ¨ basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som

viser til kilder for gode jobb- og organisasjons-holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdier

n  Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR, verktøyorientering, etc.

Hva er problemet når forskningen er så entydig! n  Forskningen viser at de færreste organisasjoner

praktiserer internt konsistent HR ¨  kun ca. 1/3 lar seg kategorisere ¨ ulike typer av HR for ulike typer av medarbeidergrupper i

samme organisasjoner ¨ noen HR-aktiviteter representerer forpliktelsesbasert HR,

mens andre klart signaliserer økonomisk basert HR ¨  virring frem og tilbake over tid ettersom organisasjoner

implementerer ”nye” HR-verktøy som ”alle andre” bruker ¨  sprik mellom intendert og realisert HR


Kilder: Andersen & Kuvaas (2009), Khilj & Wang (2006), Lepak & Snell (2002), Verburg et al. (2007)


Unngå silotenking!

HR-resultater Indre motivasjon

Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse

og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og

samarbeid Etc.

Organisatoriske resultater

Profitt Markedsverdi Markedsandel

Omsetning Produktivitet Produkt- og

tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og

nyskapning Etc.

HR Prestasjonsbasert

belønning Medarbeidersamtaler

Rekruttering 360 graders vurdering

av ledere

Lederutvikling Trenings- og

opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger

HR-strategi og internt konsistent HR

Kilde: Kuvaas 2008

HR med positive effekter

på HR-resultater

Institusjonelt press må man leve med, men man må ikke gi etter…..

Forpliktel- sesbasert

HR?

?

Økonomisk basert HR?

Økonomisk basert HR

NPM?


Privat Offentlig

Høy kunnskapsintensitet

Lav kunnskapsintensitet

Uvitenhet

Hva med offentlig/privat og kunnskapsintensitet n  Funnene fra makro- og mikroforskningen tyder ikke på

store forskjeller mellom private og offentlige organisasjoner ¨  den menneskelige psykologi er den samme ¨  kommuner kan for eksempel slite med skiftende politiske regimer

mens de fleste børsnoterte selskaper sliter med neste kvartalsrapport og ivrige finansanalytikere

n  Også medarbeidere uten den luksusen det er å ha høy utdannelse og veldig utfordrende jobber responderer positivt på autonomi, ansvar, mening etc.

n  Mye tyder derimot på at slike forhold er enda viktigere for typisk kunnskapsarbeidere



Avslutning


En enklere forklaring enn all denne forskningen….. n Medarbeidere jobber hardere på grunn av

høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll

n Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse

n Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender

Kilde: Pfeffer og Veiga 1999


Vil du vite mer?

n Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget.

n  http://www.fagbokforlaget.no/

Utvalgt litteratur n  Andersen, S. S. & Kuvaas, B. 2009. Heroisk HR – pragmatiske praktikere: Hvordan HR kan bidra til bedre

resultater. Magma(2). n  Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter? A

meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528. n  Deutsch Salamon, S. & Robinson, S. L. 2008. Trust that binds: The impact of collective felt trust on

organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3): 593-601. n  Hackman, J. R. & Oldham, G. R. 1980. Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley. n  Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and contextual

work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356.

n  Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787.

n  Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. n  Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management

Executive, 13(2): 37-48. n  O'Reilly, C. A. & Pfeffer, J. 2000. Hidden value: How great companies achieve extraordinary results

with ordinary people. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. n  Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. 2009. Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden)

costs. Journal of Public Administration Research and Theory, doi:10.1093/jopart/mup009.
