amélioration et intégration des processus de logistique commerciale application à une chaîne...

Amélioration et intégration des processus de logistique commerciale

Application à une chaîne logistique pharmaceutique et dermo cosmétique

ONERA - ToulouseLe 24 novembre 2006

Vérane HUMEZ - Matthieu LAURAS

24 novembre 2006 Centre Génie Industriel – Vérane HUMEZ page 2

Plan de la présentation

• Introduction : la logistique commerciale

• La problématique de l’intégration

• Méthodologie pour l’intégration des processus de logistique commerciale

• Application à l’industrie pharmaceutique et dermo-cosmétique

• Bilan et perspectives


Introduction

• Logistique commerciale :– Ensemble des processus permettant de gérer le flux de

commandes et d’administrer la relation clientèle [Lin et Shaw, 1998]

– Interface opérationnelle vis-à-vis de la chaîne logistique, depuis l’expression des attentes jusqu’à l’encaissement et le traitement d’éventuelles réclamations.

– 7 domaines constitutifs [Lauré et Lebascle, 1998] : • la relation client, les prévisions de ventes, la planification des ventes,

l’exécution des ventes, la facturation, le recouvrement et les retours.


Introduction

• Les processus clés d’un service de logistique commerciale [Lauras, Dupont, 2006]


La problématique de l’intégration

• Liens avec les autres maillons de la chaîne logistique

Quid de la gouvernance?

LogistiqueDistribution

LogistiqueIndustrielle

Vente

Client

Marketing

AchatsAppro

LogistiqueCommerciale

CommandesRèglements

Litiges / SAV

CommandesConditions

CommandesConditions

LancementsPromotionsNouveaux

produits

Composants

Contraintes

Besoin brutMAD

StockOrdre expédition

Produits

Livraison

LogistiqueDistributionLogistiqueDistribution

LogistiqueIndustrielleLogistiqueIndustrielle

VenteVente

Client

MarketingMarketing

AchatsApproAchatsAppro

LogistiqueCommercialeLogistiqueCommerciale

CommandesRèglements

Litiges / SAV

CommandesConditions

CommandesConditions

LancementsPromotionsNouveaux

produits

Composants

Contraintes

Besoin brutMAD

StockOrdre expédition

Produits

Livraison


Pourquoi intégrer les processus de logistique commerciale au sein de la SC?

• Un client a passé une commande de 10 produits (A à J). – Rupture de stock sur 2 produits (A et B), A sera disponible dans 2

semaines. Pas d’information sur B.

• Quelle est la décision à prendre?– Livrer les 8 produits immédiatement et attendre les 2 autres?– Livrer 9 produits dans 2 semaines (avec ou sans le B)?– Livrer la totalité de la commande, mais quand?

• Prise en compte :– Objectifs de ventes, campagne– Disponibilité de B– Coûts de transport– …

• Complexité de la décision

• Interface avec les autres maillons de la SC (position centrale)


Comment favoriser l’intégration des processus de logistique commerciale au

sein de la SC?

• Littérature :– Large gamme de solutions opérantes– Mise en œuvre au sein d’organisation distribuée difficile– Peu de méthodes d’intégration de ces outils

• 2 enjeux pour la chaîne logistique :– Favoriser l’intégration en optimisant les actions de coordination avec les

autres maillons : • logistique industrielle, logistique de distribution, ventes, achats /

approvisionnements, marketing, finance, et bien sûr client.

– Trouver et mettre en œuvre une démarche d’amélioration continue permettant la progression des organisations et processus des logistiques commerciales:

• en mutualisant les besoins et compétences• en développant la transversalité entre les entités qui composent la chaîne de

logistique des solutions et outils


Approche méthodologique

• Méthode pour l’intégration des processus de logistique commerciale en 3 étapes :

1. Qualifier le système étudié• Cartographie des processus internes à la LC et ceux aux interfaces

avec les autres maillons– Approche par la modélisation d’entreprise

2. Évaluer la performance de ces processus (état du système)• Définition de système d’IP

3. Améliorer les processus de LC• Maximiser la performance


Outil de modélisation d’entreprise

• BPMN :– Modélisation des

processus opérationnels

• GRAI : – Modélisation de

l’aspect décisionnel

– Méthode robuste et reconnue

– Mise en œuvre et exploitation simple


Évaluation de performance

• Performance : – Capacité d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise

• Évaluation de performance : – Base de toute démarche d’amélioration

• 4 phases [Smith, Goddard, 02]: Définir, mesurer, analyser puis améliorer

Indicateur de performance

Que faut-il évaluer?Outil relié à la stratégie de l’entreprise

Mesure de la performance

Évaluation de performance

Comment évaluer?Outil de structuration des indicateurs

Quelle information et avec quoi?Outil opérationnel associé à une action, une ressource

Nécessité de définir un outil spécifique à notre cas d’application (mesure des flux d’information et financier, pas de flux physiques)


Les projets industriels retenus

• Pierre Fabre : groupe industriel du secteur pharmaceutique et dermo-cosmétique

– CA : € 1486 million; 8620 employés– 2 principaux services clients (PFDC, PFS)

• 12 à 15 Assistantes logistique commerciale, 250 à 500 appels/jours (500 à 800)

• 2 projets retenus :– Optimisation de la relation client– Gestion du carnet de commandes

• Diagnostic– Interview avec les personnes en charge de la gestion du service client– Analyse du fonctionnement, de l’organisation, etc.


Processus décisionnel: méthodologie GRAI

Manque de liens horizontaux Taux de perte des appels Insatisfaction du client

Quid de la coordination ?


Processus opérationnel : gestion des contacts clients

Client

Qualification+

Reception+

Autres services

Réponse au client

Appel

Traitement +

Oui

Non

ADVMessage

Info disponible pour répondre?


Réception de l’appelC

lient

AD

V

Appel

Orientation appel Par marque ou

zone géographique

Tél

épho

nie

Poste libre? Réception de

l ’appel

Vers la tache:« Qualifier l’appel »

Non

Oui

Abandonde l’appel

Client patient?

Oui Non

Boite vocalePossibilité d’un

Postedisponible?

Non

Oui

Message


Diagnostic du processus de gestion des contacts client

• Les dysfonctionnements identifiés :– Non prise en compte de l’ensemble des appels (non réceptionnés)

– Certains appels non tracés dans le logiciel d’enregistrement des contacts (système non interfacé avec les autres systèmes d’information)

– Données inexploitables pour les statistiques et l’amélioration

– Logique de qualification des contacts pas évidente

– Temps de traitement parfois trop longs (manque d’information)

• Confirmation de la problématique liée à l’intégration

• Identification de 3 chantiers d’amélioration


3 chantiers d’amélioration

• Couplage téléphonie/informatique– Améliorer l’ensemble du processus d’accueil et de traitement des

contacts clients

• Révision de la codification des contacts– Simplifier la liste de codes, affiner la qualification, mettre en place

des procédures Fiabiliser les indicateurs et traiter en amont la cause des

réclamations pour en diminuer le nombre

• Organisation de l’information– Mettre à disposition des ALC (assistantes logistique commerciale)

un maximum d’information traiter plus rapidement certains types d’appels

– Coordination avec les autres services (marketing,…)


Pilotage de la performance

• Groupe de travail SCMIP :– Réflexions autour de la notion d’évaluation de performance

– Proposition d’un cadre de travail pour la définition d’IP pour le pilotage des flux informationnel

• 4 rôles clé pour un SI (acquérir, traiter, stocker, diffuser)• 5 dimensions pour mesurer la performance (faisabilité, efficience,

efficacité, pertinence, effectivité,)• …en cours de réflexion….


Processus opérationnel : gestion du carnet de commandes

Sco

re

Analyse des commandes

+

Réinsertiondes commandes +A

cces

s

Différée et/ou manquants?

Réception des commandes

Expédition des commandes

Extraction des commandes

+

Clie

nt

Commande

Oui

Non Commande OK? Oui

Non


Diagnostic du processus de gestion du carnet de commandes

• Commandes de manquant et différés seulement analysées en automatique par un outil bureautique

• Pas de contrôle pour les commandes normales• Traitement manuel pour certains types de commande (par

éclatement de commandes) car contraintes particulières


Bilan

• Présentation de la logistique commerciale– Ensemble des processus permettant de gérer le flux de commandes et

d’administrer la RC– Lien avec de nombreux autres maillons de la SC

• Qualification de la problématique de l’intégration– Intérêt académique et industriel

• Démarche d’intégration et d’amélioration continue en 3 étapes– Décrire / Évaluer / Améliorer

• Application industrielle :– 1ère étape de la méthode sur les processus de GRC et de gestion du

carnet de commandes– Approche par la modélisation d’entreprise


Perspectives

• Choix particulier du processus d’exécution des ventes pour décliner les 2 dernières étapes de la méthode

• Mise en place du module ATP pour gérer la totalité du carnet (projet spécifique)


Perspectives

• Point central de la thèse :– Optimiser le traitement ATP :

• En amont : élaboration de scénario + analyse multicritère (critère défini par les maillons, pondérés) + composante organisationnelle (notion de gouvernance)

faciliter l’analyse des commandes tout en respectant les contraintes (client prioritaire, …)

• En aval (commande KO) : analyse des critères bloquant la validation de la commande

décider, en fonction des critères bloquant la validation, de l’envoi ou non d’une partie de la commande ou modification de certain paramètre pour que le commande soit OK à la 2ème analyse (coût de distribution, date de mise à dispo des produits, …)


Bibliographie

• Lauré B., Lebascle JL. Le processus de prévision au cœur de l’optimisation globale des entreprises. Stratégie Logistique n°5, 1998.

• Lauras M., Dupont L. Diagnostic des processus de logistique commerciale : la problématique de l’intégration. MOSIM’06, Maroc, 2006.

• Lin, Shaw MJ. Reengineering the order fulfillment process in supply chain networks. International Journal of Flexible Manufacturing Systems, vol 10 n°3, pp. 197 – 229, 1998.

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