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CERGASCentro di Ricerche sulla Gestionedell’Assistenza Sanitaria e Sociale
25 anni di ricerca e formazioneal servizio della salute dei cittadini
22-23 aprile 2004 Milano – Università Bocconi
E-health - Evoluzione dei sistemi informativi e diffusione dei sistemi ERP nella riprogettazione dei processi delle
aziende sanitarieLuca Buccoliero
In collaborazione con DAP - Divisione Amministrazioni Pubbliche, Sanità e Non Profit SDA Bocconi
Con il sostegno di
CERGAS: 25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini
L’agenda
• “E-health”• Approcci all’integrazione e sistemi
ERP• Sistemi ERP e cambiamento
organizzativo• Un problema aperto: la valutazione
degli impatti dei sistemi ERP• Conclusioni: gli studi del CERGAS
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CERGAS: 25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini
1) E-Health1) E-Health
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E-health
• Utilizzo strategico delle ICT a supporto:– Dei processi aziendali delle aziende sanitarie– Delle “relazioni esterne” (rapporti con fornitori, pazienti ed
altre aziende)– Dei flussi informativi del sistema sanitario
• Convergenza di informatica clinica, medicina ed economia aziendale
• Ricerca e sviluppo di coerenza tra tecnologie, processi e persone all’interno delle aziende e del sistema
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E-health
• […]the term characterizes not only a technical development, butalso a state-of-mind, a way of thinking, an attitude, and a commitment for networked, global thinking, to improve healthcare[…] (Eysenbach)
• Non solo sviluppo “tecnologico” ma anche una filosofia, un atteggiamento, una “vocazione” per un modo di pensarenuovo, in rete e “globale”, per migliorarel’erogazione di assistenza sanitaria al paziente - cliente
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Tre riflessi dell’ “E-health” sui processi di cambiamento delle aziende sanitarie
• Nuovi strumenti per la GESTIONE ed il CONTROLLO delle aziende sanitarie;
• Nuovi assetti ORGANIZZATIVI e superamento del modello organizzativo burocratico;
• Innovazioni nei livelli qualitativi e nella tipologia dei SERVIZI sanitari erogati al paziente;
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La spesa IT in sanità
La spesa ICT italiana rappresenta lo 0,66% della spesa corrente sanitaria (che tra il 2000 e il 2001 è cresciuta del 9,5%), ben inferiore alla media dei paesi più avanzati (che si aggira a livello europeo intorno al 2% e negli USA intorno al 2,5%).
(Fonti: CERGAS – SDA Bocconi, CRN, Assinform)
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Area Relazioni Esterne (Front Office)
E-
PRO
CU
RE
ME
NT
E
-CA
RE
PATIENT RELATIONSHIP MANAGEMENT
E-DECISION
E-GOVERNMENT
Area Direzionale
Area Amministrativa
Area Ospedaliera
Area Servizi al territorio
SISTEMA CONTABILE
ELECTRONIC PATIENT RECORD
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Pianificazionee Budget
Riepilogo e valorizzazione attività(rendicontazione e fatturazione)
Gestione dei flussi informativicon Ministero, Regioni, Comuni
Gestione relazioniInteraziendali
Magazzino
Gestione Personale(presenze, giuridica,
paghe)
Acquisto beni eservizi
Gestione cespiti
Gestione casse
Gestione casse
Gestioneaccettazione
Gestione prontoSoccorso
GESTIONE OSPEDALELaboratori, anatomia patologica, radiologia,
centri trasfusionali, radiologia, gestione repartispecialistici, progetti di ricerca, ....
Gestionefarmacia
GESTIONE SERVIZI SUL TERRITORIOIgiene e prevenzione, vaccini, ambulatori,
veterinaria,...
Gestionefarmacia
Anagrafepopolazione
residente
Gestione medicinagenerale
Elaborazionistatistiche ed
epidemiologiche
Gestione convenzioni
URPGESTIONEMEMORIECLINICHE
Controllodi gestione
Sistema contabilecont.generale
(ec.patr.)cont. analitica
ElectronicPatientRecord
Controllostrategico
E-PR
OC
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CUP REFERTAZIONE ON LINEPATIENT
RELATIONSHIPMANAGEMENT
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TER
RIT
OR
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RE
E-DECISIONE-GOVERNMENT
AREA AMMINISTRATIVA AREA OSPEDALIERA AREA SERVIZI AL TERRITORIO
AREA DIREZIONALE
AREA RELAZIONI ESTERNE
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Moduli nodali del sistema informativo
Sistemacontabile
cont.generale edanalitica
ElectronicPatientRecord
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Applicazionidi
Governo
DataWarehouse
Accoglienza(CUP-ADT)E-Procurement
VerticaliCustomer
RelationshipManagement
E-governement
Area Amministrativa
ERPEnterprise Resource PlanningA
pplic
azio
ni
Human Resource Manutenzione CespitiGestione Commesse
App
licaz
ioni
Area Clinico Sanitaria
EHRElectronic Health Record
Pron
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2) Approcci all’integrazione e sistemi ERP
2) Approcci all’integrazione e sistemi ERP
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Limiti dei sistemi “a isole”
• viene meno il criterio di univocità del dato;• il costo di aggiornamento del sistema è
elevato• la manutenzione del sistema è
particolarmente complessa ed onerosa, soprattutto con riferimento ai rilevanti fabbisogni di allineamento dei dati e di system integration
(La spesa ICT per integrazioni è stimata in circa 40-45% del totale investimenti)
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Integrazione Tecnologica .....
RDBMS
ODBC SQL
TCP/IP
.... ma non integrazione funzionale
E’ evidente come tale approccio sia:
• Dispendioso• Poco controllabile• Poco gestibile• Possibile fonte di controversie• Lungo da normalizzare
Integrazione “tecnologica”
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,
MIDDLEWARE
Approvvigionamenti
PersonaleCUP
Contabilita’
Inventario
DATAWAREHOUSE
Integrazione: piattaforme “middleware”
• è costituita da un insieme di moduli software che interagiscono con le varie applicazioni• si basa sull’interoperabilità di standard condivisi tra le applicazioni (XML, HL7, DICOM,
ecc.)• garantisce l’integrazione, l’interoperabilità e la coerenza dei dati scambiati, funge da
“tessuto connettivo” fra le diverse applicazioni• non richiede il rinnovo del parco applicativo
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Le soluzioni middleware richiedono:
• Una significativa manutenzione della base dati (DWH) a garanzia della consistenza ed univocità del dato e della comunicazione efficiente tra i diversi applicativi
• Interventi di integrazione al variare degli obiettivi aziendali e/o del parco applicativo
• La compatibilità degli applicativi preesistenti con standard di comunicazione, pena maggiori costi di implementazione per necessità di integrazione tecnologica
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,
Magazzino Contabilità Generale
Relational Data Base Management System
Integrazione “nativa”: gli ERP
• è costituita da un’unica soluzione software caratterizzata da un insieme di moduli funzionali che interagiscono nativamente con un unico database aziendale
• si basa sull’interoperabilità di standard e di regole condivise
• garantisce la consistenza e la coerenza dei dati che una volta introdotti nel sistema sono disponibili per tutti i moduli funzionali e in modo trasparente per tutti gli “attori” aziendali
…..Contabilità Analitica
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Integrazione: gli ERP
Prevedono, quali caratteristiche native:• l’univocità e l’integrazione di tutti gli archivi
(database unico);• l’integrazione di tutti i sottosistemi del
sistema amministrativo e della “produzione”;
• l’integrazione contabile quale risultato dell’integrazione dei processi.
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L’implementazione di sistemi ERP può rappresentare realmente l’abilitatoredel cambiamento purché oltre alla tecnologia vengano consideraticontestualmente gli altri due fattori critici di successo: i processi e le persone.
SUCCESSTech
nolo
gy People
Process
ESIGENZA DI UN APPROCCIO INTEGRATO ALL’IMPLEMENTAZIONE
Necessità di integrare Tecnologie-Processi-Persone
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Il grafico riassume le principali difficoltàincontrate nella prima fase (First Wave) di implemen-tazione da parte dei settori in cui sono state piùnumerose le applicazioni ERP e che hanno com-promesso il raggiun-gimento completo degli obiettivi azien-dali.
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Reporting
Data
Enhancements/Upgrades
Application Portfolio Management
Software Functionality
Benefit Realization
Stage/Transition
Process Reengineering
Program Management
Discipline
Ownership (of benefits and other)
Consultants
Top Management Support
Prioritization/Resource Allocation
Training
Project Team
Internal Staff Adequacy
Change Management
Issu
es/O
bsta
cles
Unt
il N
ow
% Total Mentions
PEOPLE 62%
PROCESS 16%
TECHNOLOGY 9%
KNOWLEDGE ASSETS 3%
Ricerca svolta nel 1998 da Benchmarking Partners per conto della Deloitte Consulting su 62 aziende del settore manifatturiero e dei beni di largo consumo.
Un ulteriore 10% ha indicatoulteriori fattori
ESIGENZA DI UN APPROCCIO INTEGRATO ALL’IMPLEMENTAZIONE
Difficoltà ed ostacoli all’implementazione
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Due logiche a confronto: obiettivi
• Copertura completa del SI
• Proposta di scelta tra modelli organizzativi ottimali: processi predefiniti
• Garanzia completa integrazione e comunicazione tra i diversi moduli
• Integrazione tra soluzioni applicative eterogenee
• Adattamento al modello organizzativo esistente: descrivibilità processi
ERP Middleware
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Soluzioni area amministrativa
13,89%
66,67%
11,11% 8,33%
0%
20%
40%
60%
80%
Soluzioni ERP Pacchetti Amm.visanità
Pacchetti Amm.viprivato
Altro
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Soluzioni area ospedaliera
8,57%
91,43%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Soluzioni integrate Soluzioni di "nicchia"
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Priorità di investimento
31,06%
40,96%
57,55%
51,67%
25,83%
24,31%
23,30%
25,27%
43,11%
34,73%
19,14%
23,06%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Area Amministrativa
Area Direzionale
Area Servizi alterritorio
Area ospedaliera
A M B
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I due approcci all’implementazione di sistemi ERP
• Technology driven: ERP=nuovasoluzione tecnologica, sofisticata, in sostituzione dei sistemi preesistenti Rigidità dei sistemi analizzati
• Strutturalista: ERP=leva per il supporto del cambiamento organizzativo
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3) Sistemi ERP e cambiamento organizzativo
3) Sistemi ERP e cambiamento organizzativo
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Innovazione Tecnologica e Cambiamento della P.A.: il modello
teorico
27
“la progettazione dell’ICT e la progettazione delle organizzazioni stanno ampiamente coincidendo come attività” ( Lucas e Baroudi, 1994)
tempo
Azienda (processi, oganizzazione, attori…)
Sistema informativo
Go live
Leonard-Barton 1988
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ICT e Nuovi assetti organizzativi
L’introduzione di nuove tecnologie può modificare
• Assetto organizzativo
• Sistema della deleghe
• Contenuto attività professionali
• Processi Operativi
• Processi decisionali
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Le Principali evidenze del cambiamento organizzativo
• “Crisi” del modello organizzativo burocratico;
• Attenuazione del carattere “territoriale” dell’azienda (virtualizzazione della realtà);
• Ridefinizione dei confini azienda
CERGAS: 25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini
Dal modello burocratico di Weber alle forme “post burocratiche” o
“interattive” di Heckscher
• Dalla gerarchia al dialogo istituzionalizzato• Dal potere all’ influenza legata alla fiducia
ed alla condivisione della strategia• Al fine di integrare i contributi dei singoli alla
missione, occorre avere un’attenzione precisa alla funzionalità del sistema informativo, in modo da condividere in modo ampio le informazioni
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Dal modello burocratico di Weber alle forme “post burocratiche” o
“interattive” di Heckscher
• Da un organigramma piramidale, funzionale e verticistico gradualmente ad una struttura orizzontale o flat,
• Dalle regole ai principi guida;• Il processo di “decision making” deve
essere frequentemente rivisto e riadattato alle nuove priorità e ai nuovi progetti
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Il modello post-burocratico
Il principale problema teorico alla sua base è la possibilità di produrre decisioni vincolanti senza basarsi su una struttura e su un sistema di responsabilità e di uffici coercitivi.Questo porta all’avvento di due concetti non familiari al modello burocratico:•la legittimazione basata sul consenso•Il processo.
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ICT e modello post-burocratico
• Le ICT accelerano la caduta di ogni vincolo di tempo e di spazio
• ciò determina l’impossibilità di articolare delle precise e statiche strutture organizzative e allo stesso tempo facilita enormemente la trasmissione e condivisione di informazioni e quindi quel dialogo che è alla base del sistema di legittimazione consensuale
CERGAS: 25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini
Il modello post-burocratico
Il principale problema teorico alla sua base è la possibilità di produrre decisioni vincolanti senza basarsi su una struttura e su un sistema di responsabilità e di uffici coercitivi ma sfruttando il potenziale delle nuove ICT.Questo porta all’analisi di due concetti non familiari al modello burocratico:•la legittimazione basata sul consenso•Il processo.
CERGAS: 25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini
4) Un problema aperto: la misurazione degli impatti dei
sistemi ERP
4) Un problema aperto: la misurazione degli impatti dei
sistemi ERP
CERGAS: 25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini
“The elusive value of ICT” nella P.A.
• Difficoltà nella misurazione economica dei benefici dei progetti ICT (“The elusive valueof IT”)
“…area of measurement is the biggest single failure in information system while it is the single biggest issue in front of our board of directors. I am frustrated by our inability to measure cost and benefit”...
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Tecnologia, benefici e impatti aziendali
Live
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vità
azi
enda
li
D.S.S.
AUTOMA-ZIONE
SERVIZI ON LINE
M.I.S.
E.D.P
Pianificazionestrategica
Programmazionee controllo
Operative
Tangibili Intangibili
Tipologia benefici
Impatti aziendali
Efficienza Efficacia “Competitività”
Riduzione dei costi
Incremento Performance aziendale
Rafforzamentostrategico
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ValutazioneFinanziaria
(VAN, TIR…)
Return On Management,
Costo del Coordinamento
“Competitività”
Indicatori economico aziendali
(spesa ICT/indicatori aziendali ROI, ROA)
InformationEconomics
Efficienza
Risparmi monetari netti
generati
Impatti sulla performance
aziendale
Valore degli impatti
organizzativi
Valore totale dell’ICT
sulle attività aziendali
Impatti oggetto dellavalutazione
Tecnica diValutazione
Efficacia
Benefici, impatti e tecniche di valutazione
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L’incidenza dei benefici…
38%
29%
21%
12%
SistemaOrganizzativoSistema deiserviziSistemainformativoSistemainformatico