”KOPPI” -projekti

PROJEKTIPÄÄLLIKÖN KUUSIPAIKKAMALLI

– Ajatuksia ja kokemuksia projektin ohjaamisesta

Mari Räkköläinen, Petri Kallionpää, Paula Kilpeläinen,Pauli Koivusaari, Erja Kotimäki, Kirsti Salo

Opetushallitus

Helsinki

© Opetushallitus

ISBN 952-13-3079-1 (nid.)ISBN 952-13-3080-5 (pdf)

Painopaikka: Edita Prima Oy, Helsinki 2006

SISÄLTÖ

1 JOHDANTO ........................................................................................................ 5 Julkaisun taustaa ......................................................................................................................... 5 Julkaisun idea .............................................................................................................................. 6 Julkaisun kirjoittajat ................................................................................................................... 6

2 KUUSIPAIKKAMALLIN KUVAUS .................................................................... 8

3 PROJEKTIN KÄYNNISTÄMINEN – ”PELIKENTTÄ KUNTOON” ......................................................................... 10 ”Pelaajat” ................................................................................................................................... 10 Hallinnon osuus ....................................................................................................................... 11 Projektipäällikön merkitys ...................................................................................................... 11

4 PROJEKTIN JOHTAMISSTRATEGIAN LUOMINEN ................................ 12 Johtamisen sisäistäminen ........................................................................................................ 13 Kokonaisuus hallintaan ........................................................................................................... 15 Rajat on asetettava ................................................................................................................... 16 Tavoitteista osatavoitteiksi ...................................................................................................... 17 Tulosta on synnyttävä ............................................................................................................. 17

5 TOIMINNAN SISÄLLÖLLINEN ”ACTION” ............................................... 19 Liikekannallepano .................................................................................................................... 19 Tiedotustoiminta ja myyntityö ............................................................................................... 20 Koulutus ja konsultointityö .................................................................................................... 21

6 YDINASIOIHIN PUREUTUMINEN – TARPEELLISUUSTASO JA JÄMÄKKYYS ...................................................... 23 Tarpeellisuustaso ...................................................................................................................... 23 Jämäkkyys .................................................................................................................................. 24

7 TIEDONKERUU JA TUOTOKSET PROJEKTEISSA ................................... 28 Tiedonkeruu KONSENSUS -projektissa ............................................................................ 26 Tiedonkeruu SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa ...................................................................... 28

8 TULKINTA JA LAADUNVARMENNUS ........................................................ 30 Toiminnan analyysia ja arviointia .......................................................................................... 30 Kehittämiskohteiden miettiminen ......................................................................................... 32 Laadukasta työtä ...................................................................................................................... 32

9 LOPPUSANAT .................................................................................................. 37 Vertaiskehittäminen ................................................................................................................. 37 Projekteista prosesseiksi ......................................................................................................... 38

4

5

1 JOHDANTO

Julkaisun taustaa

Tämä julkaisu liittyy valtakunnalliseen Opetushallituksen koordinoimaan KOPPI -hankkeeseen, jossa kehitetään näyttöperusteista kansallista oppimistulosten arvioin-tijärjestelmää. Kansallisen arvioinnin kehittämistyötä on Opetushallituksessa tehty vuodesta 2002 alkaen. KOPPI -hankkeessa on neljä valtakunnallista projektia, joiden käytännön toteuttamisesta vastaavat oppilaitokset. Oppilaitosten koordinoimat pro-jektit ovat SOTE-JÄRKEVÄ (Oulun seudun ammattiopisto), KONSENSUS (AEL Oy), ARVO (TAO, Turun Ammattiopistosäätiö), ja ARVI (Koulutuskeskus Tavastia). Kullakin projektilla on oma projektipäällikkö sekä oma projektiorganisaatio ja projek-tisuunnitelma. Projektit ajoittuvat vuosille 2004–2007. Projektissa on mukana kaiken kaikkiaan 25 koulutuksen järjestäjää ja 29 oppilaitosta ja ne kattavat 14 ammatillista perustutkintoa. Myös Opetushallituksen KOPPI -hankkeella on projektipäällikkö ja muuta projektihenkilöstöä. Kaikki projektit tekevät kehittämistyötä Euroopan sosiaa-lirahaston (ESR) tuella.

Arviointijärjestelmän kehittämisprojektien yhteisenä tehtävänä on luoda ammatillisiin perustutkintoihin uusi kansallinen arviointijärjestelmä, joka pohjautuu ammattiosaami-sen näyttöihin. Projekteissa kehitetään ja testataan näyttöperusteista oppimistulosten arviointimallia sekä tuotetaan yhteisesti kansalliset oppimistulokset projektien tutkin-noista. Projekteissa arviointitieto saadaan paikallisista koulutuksen järjestäjän toteutta-mista ammattiosaamisen näytöistä. Näyttöjen suunnittelua, toteuttamista ja arviointia ohjaavat kansalliset tutkintokohtaiset ammattiosaamisen näyttöaineistot. Projekteissa tuotetaan myös erilaisia laadunvarmennuksen malleja ja työvälineitä laadukkaiden näyt-töjen toteuttamiseksi ja näyttöperusteisen arvioinnin kehittämiseksi. Projektit ovat sitoutuneet tuottamaan yhdessä tuki- ja ohjausmateriaalia arvioinnin kehittämiseksi. Jokaisella projektilla on myös suunnitelmat omista tuotoksistaan.

KOPPI -hanke on vuonna 2005 edelleen laajentunut kuudella näyttöperusteista arvi-ointia kehittävällä projektilla. Nämä uudet valtakunnalliset projektit kehittävät koulu-tuksen järjestäjän arviointikäytäntöjä ja ammattiosaamisen näyttöjen liittämistä osaksi opetussuunnitelmia sekä testaavat omalta osaltaan näyttötoiminnan laatutyökaluja.

Arviointijärjestelmän kehittämishankkeessa on sovellettu ns. prosessikeskeistä ke-hittämisstrategiaa, jolloin kehittämistilanne pidetään mahdollisimman avoimena ja hankkeen tavoitteita ja strategiaa muokataan prosessin edetessä. Prosessikeskeiseen kehittämiseen liittyy toimintatutkimuksen kaltainen lähestymistapa, jossa kehittämis-toiminnasta nousevia kysymyksiä ja ongelmakohtia tarkastellaan, tutkitaan ja ratkais-taan yhdessä eri osapuolten kanssa. Kehittäjinä ovat kaikki, joihin toiminta kohdistuu. Kehittäminen pohjautuu käytännön toimintaan ja etenee kokonaisvaltaisesti koskettaen kaikkia osapuolia.

”KOPPI” -hankkeessa arviointijärjestelmän kehittämisprojektien projektipäälliköiden ja muiden vastuuhenkilöiden toimintaa tuetaan koulutuksen, konsultaation, ohjauksen ja tiedottamisen avulla. Koulutuksen ja konsultaation tavoitteena on tukea projek-tipäälliköiden ja projektiryhmien ohjausta paikallistason oppimistulosten arvioinnin

6

kehittämisprojekteissa. Projektihenkilöstön koulutus ja prosessikonsultaatio -ohjelma (Pro4) on ollut käynnissä syksystä 2004 lähtien. Ohjelman avulla on kehitetty projektien johtamista, ohjaamista sekä projektiorganisaation ja tiimityön rakentamista.

Julkaisun idea

Idea “Projektipäällikön kuusipaikkamalli” -julkaisusta syntyi edellä mainitussa projektipäälliköille suunnatussa koulutus- ja konsultaatio-ohjelmassa (Pro4), jossa pro-jektipäälliköt ovat jakaneet kokemuksia projektin ohjauksesta ja tutkineet omaa toimin-taansa projektin johtajina. Tässä julkaisussa on kuvattu käytännön esimerkein kehittä-mishankkeiden toimintaa: projektin käynnistämistä, johtamistapaa, projektin ydinteh-tävän määrittelyä, projektissa tapahtuvaa tiedonkeruuta, projektin tulosten tulkintaa ja arviointia sekä projektien laadunvarmennusta.

“Projektipäällikön kuusipaikkamallin” oli alun perin tarkoitus olla arviointijärjestelmän kehittämistyöstä vastaavien projektipäälliköiden laatima ”testamentti” uusien, arvioin-tikäytäntöjen kehittämishankkeista vastaavien projektipäälliköiden työn tueksi. Mutta mitään ”testamentattavaa” ei kuitenkaan suoraan voi antaa, sillä jokainen projektipääl-likkö joutuu luomaan oman näköisensä tavan johtaa ja ohjata projektiaan, ja kaikki projektit ovat erilaisia ja toimivat erilaisissa toimintaympäristöissä. Julkaisumme poh-jautuu projektipäälliköiden käytännön kokemuksiin kunkin omassa kehittämisprojek-tissa. Kokemukset on avattu ja jäsennetty yhdessä sekä nimetty projektin ohjaamisen keskeiset vaiheet, ”paikat”, joissa projektipäällikön tehtävä on erityisen tärkeä. Projektin ohjaamisen merkittäviä vaiheita nimettiin kuusi – siitä nimi ”kuusipaikkamalli”.

Tavoitteenamme ei ole ollut kirjoittaa kattavaa projektinhallinnan opasta, vaan halu-simme tehdä näkyväksi projektiemme kulkua ja osoittaa esimerkkien avulla, mitä pro-sessikeskeinen kehittäminen voi olla ja millaisia vaiheita voi eteen tulla. Tämä omien kokemusten reflektointi on ollut itsearviointia, mikä on tukenut myös oman asiantun-tijuuden kehittymistä projektin johtamisessa. Julkaisun tavoitteena on myös tukea uusia projektipäälliköitä projektin johtamisessa ja toiminnan ohjauksessa. Toki toivomme tämän kuvauksemme projektin ohjauksen etenemisestä antavan myös muille projek-tien parissa työskenteleville mahdollisuuden peilata kokemuksiaan ja oman projektin vaiheita ja näin arvioida ja kehittää omaa työtä.

Julkaisun kirjoittajat

Julkaisu on syntynyt prosessikirjoittamisen menetelmällä KOPPI -projektin yhteisten työseminaarien ja projektipäällikköpalaverien pohdintoja hyödyntäen ja toinen tois-temme kirjoituksia kommentoiden. Julkaisu on toimitettu Opetushallituksessa.

Tämän julkaisun kirjoittajat ovat:Projektipäällikkö Petri Kallionpää (KONSENSUS)Projektisuunnittelija Paula Kilpeläinen (KOPPI)Projektipäällikkö Pauli Koivusaari (ARVI)Projektipäällikkö Erja Kotimäki (SOTE-JÄRKEVÄ)Projektipäällikkö Mari Räkköläinen (KOPPI)Projektipäällikkö Kirsti Salo (ARVO)

7

SOTE-JÄRKEVÄ -projekti on sosiaali- ja terveysalaan keskittyvä laaja projekti, jossa on mukana useita oppilaitoksia koko maasta. Sen keskeisimpinä tavoitteina on kehittää lähihoitajakoulutukseen soveltuva näyttöjen toteuttamis- ja arviointimalli sekä tukea näyttöjen käyttöönottoa niissä oppilaitoksissa, joissa niitä ei ole vielä aikaisemmin to-teutettu. KONSENSUS -projektissa on mukana useita koulutuksen järjestäjiä ja oppi-laitoksia, ja se kattaa kahdeksan perustutkintoa tekniikan ja liikenteen alalta. Projektissa kehitetään näyttöperusteista arviointijärjestelmää ja näyttöprosessimallia sekä koulute-taan ja perehdytetään eri osapuolia kansallisten näyttöaineistojen ja ammattiosaamisen näyttöjen käyttöön. ARVO -projekti on puolestaan keskittynyt testaamaan ja kehittä-mään näyttöjä nimenomaan verhoilu-, veneenrakennus- ja pintakäsittelyaloilla. ARVI -projektin yhtenä keskeisimpänä tavoitteena on kehittää laadunvarmennusmalli erityi-sesti maanmittaus- ja rakennusalan näyttöihin. Lisäksi projektissa tuotetaan näyttöihin liittyvää perehdytysmateriaalia eri osapuolille.

KOPPI -hanke vastaa kaikkien edellä mainittujen neljän valtakunnallisen projektin koordinoinnista ja sen päätavoitteena on kehittää ammattiosaamisen näyttöihin integ-roitu kansallinen oppimistulosten arviointijärjestelmä. Hankkeessa kehitetään ja testa-taan myös kansallisen arvioinnin edellyttämää laadunvarmennusjärjestelmää ja tehdään suunnitelma oppilaitosten itsearviointia tukevasta palaute- ja informaatiojärjestelmäs-tä.

Kiitämme yliopettaja Ritva Mäntylää Hämeenlinnan ammatillisesta opettajakorkeakoulusta projektipäälliköiden konsultaatiosta ja ohjauksesta sekä projektien prosessien jäsentämisessä Pro4-koulutuksessa. Projektisihteeri Ritva Saurio Opetushallituksessa puolestaan on tehnyt vaativan työn julkaisun taittamisessa ja viimeistelyssä. Kiitokset myös projektiemme muulle projektihen-kilöstölle, joka tuottaa projektiemme keskeisen sisällön ja tarjoaa meille nämä kokemuksemme projektin johtamisesta!

Otamme mielellämme vastaan palautetta kaikilta lukijoilta.

8

2 KUUSIPAIKKAMALLIN KUVAUS

”Kuusipaikkamalli” syntyi siis jäsentäessämme kokemuksiamme projektin toiminnasta. Mallissa olemme nimenneet kuusi projektin johtamisen kannalta haasteellista ja toisi-naan myös kriittistä vaihetta tai osa-aluetta. Nämä vaiheet ovat:

1. Projektin käynnistäminen – ”pelikenttä kuntoon”2. Projektin johtamisstrategian luominen3. Toiminnan sisällöllinen ”action”4. Ydinasioihin pureutuminen – tarpeellisuustaso ja jämäkkyys5. Tiedonkeruu projekteissa6. Tulkinta ja laadunvarmennus.

Kuvaamme nämä kuusi ”paikkaa” tai vaihetta erikseen ja tuomme esiin niiden keskeisen sisällön ja merkityksen projektin ohjaamisen kannalta. Jokaiseen vaiheeseen on liitetty myös esimerkit projekteista. Näkökulmamme on erityisesti projektipäällikön toiminnas-sa. Vaikka vaiheet kuvataan erikseen, ovat ne käytännössä limittäisiä ja päällekkäisiä.

Kuviossa 1 on kuusipaikkamalli kokonaisuudessaan. Lisäksi kuvioon on merkitty laa-dunvarmennuksen kannalta oleellinen toiminta, kuten Euroopan sosiaalirahaston oh-jeistuksen mukaiset raportoinnit ja projektien ulkoinen laadunvarmennus sekä toimin-nan sisällöllinen laadunvarmennus.

Intensiteetti, jolla projektin eri vaiheissa toimitaan, vaihtelee sen mukaan, miten pro-jektipäällikkö arvioi asioiden tarpeellisuutta, suodattaa tietoa projektiin tai tuottaa uutta tietoa projektissa. Ohjaamisen jämäkkyys vaihtelee myös. Itse asiassa tarpeellisuusta-son ja jämäkkyyden määrittämistä tapahtuu läpi koko projektin sen kaikissa vaiheissa. Määrittäminen tapahtuu suhteessa projektin sisällöllisiin tavoitteisiin huomioiden pro-jektin toimintaympäristön haasteet.

Projektia onkin aina tarkasteltava toimintayhteyksissään, sillä mikään projekti ei elä tyhjiössä vain omaa elämäänsä. Projektin sisällöllisten tavoitteiden lisäksi projektin oh-jaamiseen vaikuttavat aina myös projektin toimintaympäristön antamat mahdollisuudet ja raamit, joihin puolestaan vaikuttavat muun muassa henkilöstöresurssit, taloudellinen tilanne ja olemassa olevat säädökset. Kysymys on ihmisten välisestä vuorovaikutukses-ta, joten kaikenlaiset yllätykset ovat mahdollisia.

9

1 2 3 4 5 6

Laadunvarmennus

Hankearviointi / Prosessin arviointiNäyttötoiminnasta saatava arviointi

Tie

do

tusto

imin

ta

TOTSU

Sis

ällö

lline

nto

imin

ta

1298541129854

-2-1

01

2

Jämäkkyys

Kuukausi

Mietittävät käänne- kohdat:• Asiasisältö • Ihmisen johtaminen • Tuotokset • Muut asiat

Tarp

eellis

uusta

so

ES

R-ra

po

rtoin

ti

ES

R-ra

po

rtoin

ti

ES

R-ra

po

rtoin

ti

ES

R-ra

po

rtoin

ti

ES

R-ra

po

rtoin

ti

1. Projektin käynnistäminen2. Johtamisstrategian luominen3. Toiminnan sisällöllinen ”action”4. Ydinasioihin pureutuminen5. Tiedonkeruu ja tuotokset6. Tulkinta ja laadunvarmennus

Kuvio 1 Kuusipaikkamalli.

10

3 PROJEKTIN KÄYNNISTÄMINEN – ”PELIKENTTÄ KUNTOON”

• Pelaajat

• Hallinnon osuus

• Projektipäällikön merkitys

Projektin käynnistäminen alkaa projektin organisoitumisesta: projektin keskeiset ”pe-laajat”, kuten projektipäällikkö, projektisihteerit ja muut projektin avainhenkilöt ja toi-mijat valitaan. Projektin sujuva hallinnointi ja päätöksenteko varmistetaan. Projektille nimetään ohjausryhmä ja erilaisia koordinointitiimejä, jotka ryhtyvät projektipäällikön kanssa toteuttamaan hanketta käytännössä. Tässä vaiheessa solmitaan myös yhteistyö-sopimuksia kumppaneiden kanssa ja käynnistetään tiedotustoiminta. Näin projektin toimintaympäristö, alkaa hahmottua. Projektipäällikön merkitys projektin käynnistä-misessä on keskeinen.

Projektin käynnistämisvaiheen kolme keskeistä asiaa voisi tiivistää seuraavasti:

motivoiminen – motivoituminenperehdyttäminen – perehtyminensitouttaminen – sitoutuminen

Nämä keskeiset asiat sisältyvät seuraavaan Sote-Järkevä -projektin käynnistä-misvaiheen kuvaukseen.

”Pelaajat”

Projektin käynnistämisvaiheessa on tärkeää, että ”pelaajat” valitaan huolella ja harki-ten. Keskeistä valinnassa on se, että toimijoilla on halua ja innostusta kehittämistyöhön ja projektityöskentelyyn. Toisaalta projektitiimejä rakennettaessa on hyvä varmistaa, että toimijoilla on laaja-alaista projektin kannalta tarpeellista osaamista. Toimijoiden yhteensopivuus ja toinen toistaan täydentävä osaaminen ovat myös eduksi tiimien työskentelyssä.

Esimerkiksi SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa koordinaatiotiimin jäsenet valittiin sillä perusteella, että he olivat mukana jo aiemmassa oppimistulosten arviointikokeilussa. Koordinaatiotiimin toimintaa on edistänyt, että toimijat tunsivat toisensa jo ennestään – tutustumiseen ei kulunut aikaa. Tiimeissä on pyritty laaja-alaiseen osaamiseen siten, että tiimin jäsenet edustavat tutkinnon eri opintokokonaisuuksien osaamista.

11

Hallinnon osuus

Projektin hallinnon kannalta keskeistä on ohjausryhmän muodostaminen sekä oppi-laitosten ja työpaikkojen esimiesten perehdytys projektiin. Ohjausryhmä muodostetaan yleensä kolmikantaperiaatteella, jolloin siinä tulee olla mukana oppilaitoksen, työnanta-jan, työntekijän ja opiskelijan edustajat. SOTE-JÄRKEVÄ -projektin ohjausryhmään kutsuttiin työelämän edustajien lisäksi jokaisen mukana olevan yhdeksän yhteistyöop-pilaitoksen esimies, joko rehtori tai yksikönjohtaja, mikä on edistänyt oppilaitosten sitoutumista projektiin. Suuri ryhmä ei aina ole toimiva ratkaisu, sillä se on harvoin kokonaisuudessaan koossa, eivätkä poissaolijat pysy kovin hyvin prosessissa mukana. Projektipäällikön tehtävänä on painottaa, että kyse on valtakunnallisesta kehittämistyös-tä, eikä vain yksittäisten oppilaitosten toiminnan kehittämisestä.

Projektipäällikön merkitys

Projektin käynnistysvaiheessa keskeisintä on, että projektipäällikkö perehdyttää pro-jektin toimijat ja hallinnon. Projektipäällikön tulee hahmottaa projektin kokonaisuus ja hallita ESR -byrokratiaan liittyvät asiat, jotta hän pystyy perehdyttämään toimijat. Alkuvaiheessa on myös tärkeää konkretisoida projektin tavoitteet, tehdä tarkennetut aikataulu- ja resurssisuunnitelmat sekä miettiä projektin palautejärjestelmä.

Projektipäällikön merkitys korostuu projektin ilmapiirin luomisessa. Myönteinen ja innostava ilmapiiri edistää projektiin sitoutumista. Tärkeä merkitys on myös projek-tin käynnistysseminaarilla, jossa kaikki toimijat tapaavat toisensa ensimmäisen kerran. Paitsi, että käynnistysseminaari toimii perehdytys- ja tutustumistilaisuutena, siellä on tärkeää sopia alustavasti eri toimijoiden tehtävät ja roolit projektissa. Projektiin sitoutu-mista edistää, että heti projektin alusta alkaen kaikilla toimijoilla on jotain konkreettista tekemistä

Projektin yhteistyösopimukset kannattaa laatia kirjallisina. Esimerkiksi SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa sopimuksiin on kirjattu tarkasti yhteistyökumppanin tehtävät ja niihin projektista varatut resurssit ja rahat. Sopimukset on tehty lukukausittain.

12

4 PROJEKTIN JOHTAMISSTRATEGIAN LUOMINEN

• Johtamisen sisäistäminen

• Kokonaisuus hallintaan

• Rajat on asetettava

• Tavoitteista osatavoitteiksi

• Tulosta on synnyttävä

Johtamisstrategian valinta on yhteydessä projektin toteuttamissuunnitelmaan. Projektipäällikön on pyrittävä hahmottamaan projektin toimintakokonaisuus, linjatta-va monia asioita, kuten päätöksenteko projektissa, perustettava yhteistyöfoorumit sekä konkretisoitava tavoitteet varsinaisiksi tehtäviksi ja osa- tai välitavoitteiksi projektin asiasisällön mukaisesti. Projektiin liitettävä koulutus on myös johtamisen väline.

Projektipäällikön on maltettava rajata syntyviä sivujuonteita projektin ulkopuolellekin. Jo tässä vaiheessa katse pitää suunnata tulevaisuuteenkin projektin tuotosten suuntaan. Projektin raportointi on mielessä alusta lähtien – ainakin projektipäälliköllä. Projektiin voidaan laatia koulutus- ja ohjaussuunnitelma johtamisen tueksi.

Hallittuun kokonaisuuteen pääseminen vaatii tavoitteellista johtamista muun muassa seuraavien toimintakokonaisuuksien suhteen:

a) projektin asiasisällön mukainen toiminta - toimintaa raamittavat tekijät - tavoitteet ja lupaukset - tehtävät tavoitteiden saavuttamiseksi - toimintamallit tehtävistä suoriutumista varten - tuotokset

b) henkilöstön ohjaaminen ja johtaminen - yhteydenpitotavat - motivointi ja palaute - toimintatavat

c) laadun varmistus - mitä on luvattu tehdä - mitä laatu projektin tehtävissä tarkoittaa - mitä ja miten tietoa ja palautetta kerätään - miten tuloksia analysoidaan

13

d) tiedottaminen ja raportointi - oman projektin tiedottaminen ja raportointi - sisäinen - ulkoinen - ESR -raportointi.

Esimerkit johtamisstrategian soveltamisesta ovat ARVI -projektista.

Johtamisen sisäistäminen

Projektipäällikön tulee sekä antaa projektin henkilöstölle sopivasti toimintavapauksia että asettaa rajoja. Johdon asettamat liian tiukat toimintarajat eivät edistä uusien ideoi-den syntymistä, mutta toisaalta toiminta on saatava pysymään projektin raamien sisällä. Jotta toiminta tuottaa tilaajan haluamia tuloksia, tulee päällikön ohjaustoimillaan tarjota tukea niin, että projektin muut toimijat pystyvät laatimaan oman toimintasuunnitelman-sa ja toteuttamaan sitä. Päällikön on hallittava asiasisällön lisäksi käytettävissä olevat resurssit ja toiminnan aikatauluttaminen.

Valitessaan yhteistyökumppaneita projektipäällikön kannattaa etsiä ”päteviä”, mutta samalla sopivia henkilöitä projektiin. Toisinaan pätevät ihmiset eivät ole halukkaita yhteistyöhön tai heidän käytettävissään oleva aikaresurssi ei siihen riitä, jolloin he eivät ole sopivia projekteihin. Henkilöiden aktiivisuuteen vaikuttaa myös, ovatko he mukana mielenkiinnosta vai projektiin määrättyinä edustajina. Osallistujien tulisi olla omaeh-toisesti halukkaita toimimaan ja heillä tulisi myös olla tukenaan oman työympäristönsä yhteistyöverkosto. Henkilökohtaisilta ominaisuuksiltaan he voivat olla esimerkiksi it-sekseen puurtajia, tiedonjakajia, kehittäjiä tai toteuttajia.

Projektiin mukaan tulevien taustatuki on hyvä varmistaa. Projektipäällikkö voi auttaa tässä, sillä yksittäisen henkilön osallistumisen turvaa koulutuksen järjestäjän takaamat mahdollisuudet ja resurssit. Tuen saaminen edellyttää, että koulutuksen järjestäjä tuntee toiminnan ja pitää sitä tarpeellisena. Opettaja ei yksin voi kehittää koko oppilaitoksen toimintaa, vaan tarvitaan yhteisön taustatuki ja useampia osallistujia, jotta käytännön toiminta saadaan laadukkaasti järjestettyä. Kehittämistyöhön on oltava käytettävissä todellista aikaresurssia. Projektipäällikkö käy usein nämä taustaneuvottelut resursseista projektiin mukaan lähtevien koulutuksen järjestäjien, yleensä johdon, edustajien kans-sa.

Projektipäällikkö selkeyttää lähtötilanteen projektihenkilöstölle ja yhteistyökumppaneil-le. Toimintaa ohjaavien säädösten ja normien selvittäminen sekä käytännön mahdolli-suuksien tunnistaminen nopeuttavat toiminnan aloittamista ja suuntaavat toimenpiteet oikein. Oikean suunnan hahmottaminen auttaa toimivan organisaation luomisessa sekä työnjaosta ja toiminnan painopisteistä sopimisessa. Projektipäällikön tehtävä on kään-tää uuden toiminnan aloittamiseen liittyvä alkuhämmennys alkuinnostukseksi. Energia pitää saada suunnattua oikein, mutta samalla pitää osallistujille antaa riittävä toimin-tavapaus. Tällöin kehittämistä tapahtuu omaehtoisesti ja toimijat tuntevat itsensä tar-peellisiksi. Yhteistyökumppanit toimivat kehittäjinä, eivätkä pelkkinä projektipäällikön ajatusten toimeenpanijoina.

14

Projektiryhmässä yhteistyön varmistamiseksi on toimijoiden välille saatava luottamuk-sellinen ilmapiiri ja varmistettava tiedonkulku eri tahojen välillä. Toimintatavoista kan-nattaa sopia avoimesti. Projektipäällikön tuki on oltava saatavilla tarvittaessa, mutta tuen muoto valitaan projektihenkilöstön erilaisten tarpeiden mukaan. Liian suuren tieto- tai tukipaketin antaminen kerralla yhteistyökumppaneille voi aiheuttaa hämmen-tymistä ja jopa hidastaa projektin etenemistä.

Projektissa keskeistä on toiminnan ja tulosten laadun varmistaminen. Palaute on teho-kas ohjauskeino. Säännöllisesti toteutetuista tilannekatsauksista on mahdollista kehittää myönteinen palautteesta oppimisen toimintakulttuuri projektiin. Palautetilanteissa tar-kastellaan saavutettuja tuloksia, asetetaan uusia välitavoitteita ja tarkistetaan toiminnan suunta saatujen kokemusten perusteella.

Projektin toiminta ja projektille asetettujen tavoitteiden täyttäminen on dokumentoita-va. Projektipäällikön velvollisuus on muistuttaa tiedon jatkuvan keräämisen tärkeydestä. Tarvitaan selkeä käsitys, mitä kerätään ja miten eri välineitä käytetään. Dokumentointia edellytetään yleensä määräpäiviksi, mutta helpompaa olisi kerätä ja kirjata tarvittavia tietoja koko toiminnan ajan.

Kuviossa 2 on esimerkki ARVI -projektin johtamisstrategiasta.

Kehitetään:Näyttöaineisto ja aputyökalutArviointi- ja palauteaineistoInfo- ja tiedonkeräysaineistoLaadunvarmennus

Alkuohjaus

Normit

Tavoitteet

Sopimukset

(Oma)kehitystyö ja toimintatavoitteidensaavuttamiseksi

Sovittujentehtävien ja dokumenttientekeminen

Palaute ja yhteenvetotilanteesta

Ohjeistuksentäsmennykset

Kokemustenjako

Kehityssuuntientarkentaminen

Luvatut tuotteet

Sovitut tuotokset

Syntyneet apu- välineet

Käytännöt

Toiminnan jatkuminen ja kehittyminenitsenäisestiprojektinpäätyttyä

Tuotetaan vaadittuja dokumentteja: ArviointidokumentitKyselytMaksatushakemuksetSeurantaraportitLaadulliset raportit

Kuvio 2 Projektin johtamisstrategian osat ARVI -projektissa.

15

Kokonaisuus hallintaan

Kehittämistyö on osoittanut, että projektissa keskitytään aluksi konkreettisimmalta tuntuvaan asiaan eli varsinaiseen ammattiosaamisen näyttötapahtumaan, jolloin näytöt mahdolliseksi tekevä taustatyö tuntuu vähemmän tärkeältä. Projektipäällikön tehtävänä on korostaa kokonaisuuden hallintaa ja kaikkien eri tekijöiden huomioimista, jotta ammattiosaamisen näytöt tulevat laadukkaasti tehtyä.

Ammattiosaamisen näyttöjä ei voida kokonaan toteuttaa valmiin, muiden laatiman mal-lin mukaan eikä irrallisena tehtävänä oppilaitoksissa, etenkin jos oppilaitos ei ole näyttöi-hin valmis. Jokainen näyttöjen toteuttamisympäristö on ainutlaatuinen. Projektin toimi-joiden on hahmotettava koko näyttöjen toteuttamisen kokonaisuus. Ammattiosaamisen näyttöihin liittyvää kokonaisuutta on hahmotettu kuviossa 3.

Organisointi

Informointi / koulutus

Näyttöaineistot ja materiaalit, apuvälineet

Suorituspaikat ja suoritusvälineet

Sopimukset

Dokumentointi

Tukitoimet

Todistus

Arkistointi

Kuvio 3 Ammattiosaamisen näyttöjen toimintakokonaisuus.

Ammattiosaamisen näyttöjen myötä opettajan toimintaympäristö laajenee kuvion 4 mukaisesti. Myös yhteistyön määrä ja tarve kasvavat ammattiosaamisen näyttöjen myö-tä. Projektiin osallistuvien toimintaympäristöön kuuluvat lisäksi muut projektin henki-löt ja organisaatiot. Näin hahmottuu projektihenkilöiden toimintakenttä.

Projektipäällikkö auttaa osallistuvia henkilöitä toimintakokonaisuuden hahmottamises-sa sekä kumppaneiden ja heidän yhteistyökumppaneidensa toiminnan suuntaamisessa. Kokonaisuus kannattaa konkretisoida eri osiin liittyviksi tavoitteiksi ja jakaa tehtäviä kaikille mukana oleville. Ohjauksen avulla osatehtävien hallinnasta muodostuu koko-naisuuden hallinta, ja kaikki ammattiosaamisen näyttöihin liittyvät tehtävät tulevat hoi-detuksi oikealla tavalla oikeaan aikaan.

Ammattiosaamisen näyttö

16

Toisetopettajat

Opetus-hallitus Opettaja

Opiskelija

Toimielin Arvioijat,työpaikka-ohjaajat

Koulutuksen järjestäjä

Kuvio 4 Opettajan yhteistyötahot ammattiosaamisen näytöissä.

Rajat on asetettava

Projektipäällikön on annettava kehittymiselle riittävästi aikaa. Mikäli jatkuvasti ase-tetaan uusia tavoitteita, ei toimijoille jää aikaa tehdä omaa kehittämistyötä. Tunne omien ideoiden ja käytäntöjen kehittämismahdollisuudesta pitää vireen positiivisena. Toiminnasta annettava palaute lisää myönteistä tunnetta entisestään ja samalla pitää tavoitteet selkeinä.

Projektipäällikkö on vastuussa tuloksesta ja asettaa toiminnan rajat. Projektin toimin-nan alkaessa projektipäällikkö pyrkii selvittämään lähtökohdat riittävän ymmärrettäväs-ti ja selkeästi, jotta kehittäminen suuntautuisi oikeisiin tavoitteisiin. Toimintaa säätelevä lainsäädäntö ja muu ohjeistus tulkintoineen käydään läpi, jotta kaikilla olisi tiedossa samat reunaehdot, mahdollisuudet, rajoitukset ja odotukset.

Osa projektin asioista edellyttää ohjeistamista tiukemmin kuin toiset ja joissakin voi-daan antaa suurempia vapauksia. Kuviossa 5 on esitetty ARVI -projektin ohjaukseen liittyviä osatekijöitä, joihin ohjauksessa kiinnitetään huomiota. Projektin alkuvaiheessa vapautta on enemmän, koska silloin etsitään parhaita toimintamalleja erilaisten syn-tyvien toteuttamisvaihtoehtojen joukosta. Toiminta ei kuitenkaan ole rajatonta, vaan ”toimintaputken” keskeisimmät reunaehdot on sovittu. Alkuhetkien aisat voidaan jär-jestää kullekin toimintaympäristölle parhaiten sopivalla tavalla. Tällaisia ovat esimerkik-si ammattiosaamisen näyttöjen organisointi ja niiden käytännön toteutuksen yhteiset sopimukset. Kyseisistä asioista ei ole olemassa vain yhtä oikeaa ratkaisua. Projektin kes-täessä edetään varsinkin tuotteiden osalta aiheisiin, jotka kaikilla toimijoilla on oltava samansisältöisiä. Esimerkiksi näyttötodistukseen kirjattavien asioiden on oltava kaikilla samanlaisia ja niiden lähteet selkeästi todennettavissa. Tällaiset asiat vaativat tarkempaa ohjausta ja pieneksi rajattua ”toimintaputkea”. Ohjaus toimii osaltaan projektin laadun-varmistuksena määritellessään laadukkaan toiminnan reunaehdot.

17

Ammatti- osaamisen NÄYTÖT

Organisointi ja resursointi Suunnittelu

ja aineistot Koulutus ja ohjaus Näytöt ja

arviointi Palaute ja dokumentointi Todistukset

ja arkistointi Kokonaisarviointi

Laatuputki: Laadunvarmistus ≈ hyväksytyt yhteiset toimintatavat ja sopivat tarvittavat välineet Ǿ riittävän iso = Erilaiset opiskelijat, erilaisissa työpaikoissa ja tehtävissä

��������������������������������������������

���������������������������������������������

����������������������������������

Kuvio 5 Näyttötoiminnan ohjaaminen ARVI -projektissa.

Tavoitteista osatavoitteiksi

Projektin lopputulos saattaa kuulostaa etäiseltä tavoitteelta, johon ei heti toiminnan alus-sa välttämättä suoraan ole mahdollista suunnata. Projektipäällikön kannattaa asettaa vä-litavoitteita aikarajoineen, jotta tuloksia syntyy koko projektin ajan. Kokonaistavoitteet kirkastuvat ja muuttuvat saavutettavimmiksi, jos ne puretaan aikataulutetuiksi osa-ta-voitteiksi.

Saavutettuja välituloksia on hyvä tarkastella yhteisesti ja samalla ottaa käyttöön muiden osallistujien hyviä käytäntöjä tai varoa jo tehtyjä virheitä. Välitulosten tarkastelun yhte-ydessä päällikkö pystyy myös päivittämään tiedot muuttuneista säädöksistä ja ohjeista sekä korjaamaan kehittämistoiminnan suuntia tai painopisteitä tavoitteiden suuntaan. Vaiheittain ja osatavoitteittain tulokseen pääseminen on varmempaa kuin koko suuren tavoitteen täyttäminen kerralla. Tällainen vaiheistus edistää myös palautteesta oppimi-sen ideaa.

Tulosta on synnyttävä

Projektin tueksi syntynyt materiaali pitää olla selkeässä muodossa helposti saatavilla. Olkoon muoto sitten yhteinen oppimisalusta tai jokin muu ratkaisu, on tieto tai asiakirja saatava mahdollisimman vaivattomasti käyttöön.

18

Projektista laaditaan raportteja, jotka ovat projektin tärkeitä tuotoksia. Raportoinnista vastaa projektipäällikkö, mutta hänen on saatava raportteihin tarvittava tieto yhteis-työkumppaneilta käyttöönsä. Yhteistyökumppanit tekevät kehittämistoimintaa, mutta toimintaa ja tapahtumia ei välttämättä kirjata muistiin, jäsennetä tai analysoida syste-maattisesti.

Laajoissa projekteissa projektipäällikön on mahdotonta tietää kentän tapahtumista, saa-duista kokemuksista tai kehittämistarpeista ellei palautetta tule riittävästi. Kokemusten jatkuvasta kirjaamisesta on sovittava selkeästi – itsestään kirjaamista ei tapahdu. Erikseen on sovittava myös järjestelmällisestä tutkimus- ja kehittämistiedon keräämisestä ja ana-lysointitavoista. Projektin yhteinen tuotos on mahdollista laatia vain, jos kaikki toimijat tekevät osansa.

19

5 TOIMINNAN SISÄLLÖLLINEN ”ACTION”

• Liikekannallepano

• Myyntityö

• Konsultointityö

”Action” tarkoittaa toiminnan käynnistämistä tavoitteiden saavuttamiseksi sekä käy-tännön ohjaustyön aloittamista projektissa. Painopiste on nyt projektin varsinaisessa si-sällöllisessä toiminnassa, jotta tavoitteet saavutetaan. Eri osapuolet pitää sitouttaa yhtei-seen työhön ja projektin ideaa pitää ryhtyä markkinoimaan. Konsultointityö tarkoittaa perehdyttämistä, jossa mukana on myyntityötä, ohjaus- ja tukitoimia, sitouttamista sekä liikekannallepanoa eri menetelmin. Kysymys on oikeastaan toteuttamissuunnitelman käytäntöön viemisestä. Toteuttamissuunnitelman tarkentamiseksi projektipäällikkö or-ganisoi eri osapuolten kokoontumisia ja erilaisia palavereja, joista tulee keskeinen osa projektin arkea. Näin projektin sisällöllinen toiminta käynnistyy ja etenee.

Seuraavassa on kuvattu esimerkkeinä KONSENSUS- ja SOTE-JÄRKEVÄ -pro-jekteissa tapahtuvaa käytännön toimintaa projektille asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektien sisällöllistä toimintaa ovat esimerkiksi eri osapuolten perehdyttäminen ja kouluttaminen näyttöihin, arviointimenetelmien kehittäminen ja laadinta sekä ohjausryhmän ja yhteistyökumppaneiden kanssa pidettävät palaverit ja kokoukset.

Liikekannallepano

Projektin käynnistämisessä sekä tavoitteiden mukaisen toiminnan suuntaamisessa ovat keskeisessä roolissa projektin varsinaisista projektihenkilöistä muodostetut ryh-mät. SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa he muodostavat ns. koordinointitiimin. Tämä koordinointitiimi kokoontuu noin kerran kuukaudessa. Kokousten pääaiheet suunni-tellaan projektin toimintasuunnitelmaan puolivuosittain, mutta ne tarkennetaan kulloin-kin ajankohtaisten asioiden mukaisiksi. Koordinointitiimi vastaa projektin toiminnan etenemisestä ja valmistelee muun muassa projektin tuotoksia, raportointia ja yhteisiä tapahtumia eli toimii projektin ”työrukkasena”.

KONSENSUS -projektissa keskeisenä toimintamallina on toimintakentän organisointi ja toteutussuunnitelman tarkentaminen vuositasolle. KONSENSUS -projektissa toteu-tussuunnitelman tarkentamiseksi pidetään koordinaattorikokouksia säännöllisesti noin kuukauden välein. Kokouksissa käsitellään projektipäällikön johdolla kaikille yhteisiä, projektin etenemiseen liittyviä asioita, kuten projektin toteuttamisaikataulua, näyttöjen järjestämistä sekä arviointitiedon keräämistä.

20

Tiedotustoiminta ja myyntityö

Projektin tiedotustoiminnassa ja myyntityössä tärkeää on kohderyhmän tunnis-taminen ja sen yhteinen määrittely. Projektien keskeisen kohderyhmän muodostavat esimerkiksi ammatillisen peruskoulutuksen opettajat, työpaikkaohjaajien koulutukses-ta vastaava henkilöstö sekä näyttö- ja työssäoppimiseen eri tavoin osallistuvat työ-elämän edustajat. Projektien alkuvaiheessa syksyllä 2004 käynnistettiin yhteistyöop-pilaitosten perehdyttäminen ammattiosaamisen näyttöihin ja projektin toimintaan. Projektipäälliköt kävivät konsultoimassa ja kouluttamassa oppilaitoksissa. Tilaisuuksien sisällöt ja kestot määräytyivät hyvin pitkälti kunkin oppilaitoksen omista tarpeista läh-tien. Tiedotustilaisuuksien yhteydessä on yhteistyökumppanien kanssa sovittu muun muassa oppilaitosten yhdyshenkilöistä, jotka osallistuvat näyttöjärjestelmän kehittämi-seen niin ammattiosaamisen näyttöjen suunnittelun kuin kansallisen arvioinnin kehit-tämistyössä.

SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa aiemmin näyttöpilottioppilaitoksina toimineissa oppi-laitoksissa koulutuksen sisältö liittyi yleensä ajankohtaisiin näyttöasioihin, arvioinnin kehittämiseen ja projektin esittelyyn. Niissä oppilaitoksissa, joissa ei vielä ollut toteu-tettu ammattiosaamisen näyttöjä, tilaisuudet painottuivat näyttökoulutukseen ja olivat pitempiä kestoltaan. Tilaisuuksien avulla projekti saatiin tutuksi kaikissa yhteistyöoppi-laitoksissa ja toimijat sitoutettua mukaan toimintaan. Projektipäällikön myyntityö koh-distuukin juuri sitoutumisen ja sitä kautta motivoitumisen edistämiseen.

Projektipäällikön yhtenä tärkeänä tehtävänä on ajoittain hajallaan olevien tietojen ko-koaminen, tiivistäminen ja niistä opettajille ja työelämän edustajille tiedottaminen. Ammattiosaamisen näytöistä tiedetään liian vähän, ja hatarat tiedot aiheuttavat sen, että ammattiosaamisen näyttöjä pidetään eräänlaisina ”peikkoina” opettajan työssä. Projektipäällikön työn haasteeksi muodostuukin oleellisen tiedon tuottaminen esimer-kiksi siitä, mitä ammattiosaamisen näytöt todellisuudessa ovat ja miten ne vaikuttavat koulutuksen järjestäjän hyväksymään opetussuunnitelmaan, työssäoppimisen järjestä-miseen ja opiskelijoiden arviointiin. Mitä enemmän tietoa ammattiosaamisen näytöistä saadaan levitettyä, sitä vähemmän pääsevät huhut ja väärät uskomukset leviämään ja sitä helpompi on myös projektipäällikön keskittyä itse toiminnan sisällölliseen ”actioniin” ja tiedon tuottamiseen.

Projektipäällikön haasteena on myös projektin laajuuden aiheuttamat hankaluudet ja esteet projektin toiminnalle. Esimerkiksi KONSENSUS -projektin laajuuden vuoksi on yhteistyökumppaneilla ollut vaikeuksia osallistua projektin toimintaan niin, että kansalliseen arviointiin liittyvä näkemys tulisi esille tavoitteiden edellyttämällä tavalla. Eritoten pienillä koulutuksen järjestäjillä resurssit ovat rajalliset, eikä ammattiosaami-sen näyttökokeiluista saatua hyötyä koeta vielä riittäväksi. Tämä on haaste projektin varsinaisille toimijoille, jotka pyrkivät tekemään projektista tarpeeksi houkuttelevan. Projektin sisällöllistä ”actionia” voisikin kuvata jatkuvaksi myynti- ja markkinointityök-si. Projektipäälliköltä se edellyttää projektin painopistealueiden tarkkaa selkiyttämistä koko toimijajoukolle. Se, miten projekti priorisoidaan kulloisenkin tilanteen mukaan, antaa myös yhteistyökumppaneille kuvan kehittämistyön tarpeellisuudesta.

21

Koulutus ja konsultointityö

Projektin tavoitteiden priorisointi on ollut haaste kaikille projektipäälliköille. Ennen varsinaisen kansallisen oppimistulosten arviointimallin ja -menetelmän kehittämistä projektipäällikön on huolehdittava (projektisuunnitelman rajoissa) näyttötoimintaan liittyvien keskeisten asioiden kouluttamisesta, jotta projektin toiminta on mahdol-lista suunnata kohti päätavoitteita oikein ja laadukkaasti. Esimerkiksi opettajien ja työ-elämän edustajien koulutus ja konsultointityö nousee projektissa erittäin merkittäväksi. Koulutusten aiheina ovat olleet erityisesti kansallisten näyttöaineistojen sisältö, rakenne ja soveltaminen näyttötehtävien laatimisen apuna sekä arviointi, arviointimenetelmien käyttäminen ja arvioinnin oikeellisuus.

KONSENSUS -projektin vahvuutena koulutus- ja konsultointityössä voidaan pitää projektin laajuutta ja monialaisuutta. Projektin monialainen koordinointi antaa laajan käsityksen ammattiosaamisen näytöistä ja niihin liittyvistä haasteista sekä onnistumisista – projekti onkin oikeastaan pienoismalli valtakunnallisesta tilanteesta. Erityisvahvuutena voidaan pitää sitä vankkaa ammattitaitoa, jota eri alojen projektikoordinaattorit edusta-vat. Projektikoordinaattorit suunnittelevat ja konsultoivat yhteistyössä yhteistyöoppi-laitosten edustajien kanssa muun muassa ammattiosaamisen näyttöjen toteuttamiseen liittyvät prosessit. Tämä mahdollistaa sen, ettei projektipäällikön tarvitse olla ammatti-alan substanssiosaaja, vaan hän voi kokonaisvaltaisesti seurata projektin etenemistä ja ohjata projektia tavoitteiden mukaisesti.

SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa puolestaan toiminnan tukena on mentorointi. Keväällä 2005 oppilaitoksista muodostettiin kolme mentorointiryhmää. Ryhmät muodostettiin siten, että niissä kaikissa on kolmen eri oppilaitoksen edustajaa, joista yhdellä on jo kokemusta ammattiosaamisen näytöistä. Mentoroinnin tavoitteena on tukea näyttöjen käyttöönottoa oppilaitoksissa, vaihtaa kokemuksia ja sitä kautta kehittää oppilaitosten näyttötoiminnan ja yleensä opetuksen laatua. Mentorointiryhmien tapaamisten sisällöt ja määrät määräytyvät kunkin ryhmän tarpeista lähtien. Mentorointikeskustelut doku-mentoidaan ja niitä käytetään oppilaitoksen itsearvioinnin apuvälineenä koko projek-tin ajan. Projektin edetessä mentorointia kehitetään vertaisarvioinnin suuntaan siten, että ryhmien oppilaitokset tekevät vertaisarvioinnin toinen toistensa oppilaitoksiin. Projektissa on kehitetty perehdytyksen, mentoroinnin sekä oppilaitosten itsearvioinnin ja ulkoisen arvioinnin apuvälineeksi näyttötoiminnan arviointityökalu, johon on koottu ne säädöksiin ja määräyksiin perustuvat asiat, jotka on otettava huomioon näyttötoi-mintaa käynnistettäessä. Projektipäällikkö suunnittelee ja ohjaa mentoroinnin koko projektin toimintaa edistävällä tavalla sekä huolehtii sen raportoinnista osana projektin tuotoksia.

SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa järjestetään myös kaikkien oppilaitosten vastuuhen-kilöille valtakunnallisia kaksipäiväisiä tapaamisia noin kaksi kertaa lukukaudessa. Tapaamisissa annetaan ajankohtaisiin asioihin liittyvää koulutusta ja ne toimivat yhteis-ten asioiden työseminaareina. Osallistujien mielestä valtakunnalliset tapaamiset ovat olleet tärkein yhteistyön muoto, joka edistää parhaiten myös projektiin sitoutumista. Projektipäällikkö suunnittelee tapaamisten sisällöt siten, että ne tukevat projektin toi-mintaa. Hän myös huolehtii, että tapaamisten anti tulee kirjattua loppupäätelmien ra-portointia varten.

SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa käynnistyi keväällä 2005 myös yhteinen työelämän laa-tustandardien laadintatyö, jossa jokainen oppilaitos laati yhden sosiaali- ja terveys-

22

alan työyksikön kanssa opiskelijan ohjaukseen ja arviointiin liittyvät laatustandardit. Joulukuussa 2005 pidettiin työseminaari, jossa sovittiin yhteiset valtakunnalliset laatus-tandardit opiskelijan työssäoppimisen ja ammattiosaamisen näyttöjen toteutuksen arvi-ointiin. Laatustandardit on myöhemmin myös julkaistu yhtenä projektin tuotoksena.

23

6 YDINASIOIHIN PUREUTUMINEN – TARPEELLISUUSTASO JA JÄMÄKKYYS

• Tarpeellisuustaso

• Jämäkkyys

Projektin johtamisen jatkuvana haasteena on kyetä arvioimaan eri asioiden tarpeelli-suutta projektin kulloisessakin vaiheessa. Tämä tarkoittaa tiedon suodattamista ja vali-kointia, aikataulujen asettamista sekä resurssien kohdentamista projektin eri vaiheissa. On löydettävä ydinasiat projektissa. Projektipäällikkö puntaroi, millä intensiteetillä ja tehokkuudella hän asioihin puuttuu ja tekee interventioita projektin kulkuun. Johtamisen jämäkkyyskin vaihtelee: toisinaan on rajattava ja kontrolloitava ja toisinaan on joustami-nen viisainta. Toisinaan projektipäällikkö antaa tietoja projektiin ja toisinaan taas hän edellyttää projektista tuotoksia ja uutta tietoa. Tavoitteena on oikeastaan ”tarpeetto-muustason” saavuttaminen eli projektipäällikkö tekee itsestään miltei tarpeettoman, ja projekti etenee omillaan. Tällaisessa vapaassa, luovassa tilassa syntyy oivalluksia ja yhteistä ymmärrystä sisältöihin.

Seuraavassa kuvataan tarkemmin tarpeellisuustason määrittämisen merkitystä ja jämäk-kyyden vaihtelua projektien ohjauksessa. Kyky muuttaa johtamisen jämäkkyyttä ja arvi-oida asioiden tarpeellisuutta projektin ohjauksessa on projektipäällikön sisäistä, hiljaista tietoa, josta on vaikea tuoda esiin konkreettisia esimerkkejä. Seuraavassa esitettävät kuvaukset intensiteetin vaihteluista projektin johtamisessa ovat syntyneet projektipääl-liköiden yhteisissä keskusteluissa kokemuksia vaihtaen ja analysoiden.

Tarpeellisuustaso

Projektipäällikkö joutuu tarpeellisuustasoa analysoidessaan toimimaan aktiivisesti sekä tiedon jakajana että saadun tiedon vastaanottajana, analysoijana ja suodattajana. Kun projekti on saatu käyntiin, tulee mietittäväksi entistä tarkemmin toimijoiden roo-lijako projektin sisältöön liittyvillä eri tehtäväalueilla. Hyvin suunniteltuunkaan työ-suunnitelmaan ja työnjakoon ei usein voi suoraan ”kirjoittaa auki”, millä intensiteetillä ja tehokkuudella toimintaa kulloinkin toteutetaan. Projektipäällikön yhdeksi tehtäväksi nouseekin toiminnan painopisteiden miettiminen kokonaisuuden kannalta optimaali-seksi niin, että jo saavutettuja tuloksia hyödyntäen voidaan tulevaa toimintaa ohjata en-tistä tarkemmin. Merkittävä toimintaan vaikuttava asia on, millä tasoilla ja kenen kanssa toiminta tapahtuu. Ohjattu henkilöstö- ja talousresurssien kohdentaminen, tiedon vä-littäminen ja tuottaminen sekä päätöksenteko tilannekohtaisesti on tarpeellisuustason määrittämisen sisältöä.

24

Tarpeellisuustasoa pohtiessa projektipäällikön on syytä visioida itsensä eri tilanteisiin niin, että toiminta tulee ikään kuin analysoiduksi ulkopuolisin silmin. Kaikkea ei voi, eikä kannata toteuttaa itse, vaan tilanteen mukaan on pyrittävä löytämään tavoitteiden kannalta tarkoituksenmukaisin toiminnan rakenne. Tässä parhaimpana apuna projek-tipäällikölle ovat omat aikaisemmat kokemukset ja havainnot muista vastaavan tyyppi-sistä prosesseista ja tehtävistä sekä kokemusten jakaminen muiden projektipäälliköiden kanssa. Toimintakentän tunteminen ja uusien toimintatapojen kartoittaminen ovatkin haaste tarpeellisuustason analyysille: Miten eri toimintaympäristöt vaikuttavat tarpeel-lisuustasoa määritettäessä? Milloin projektipäällikkö toimii tiedon kerääjänä ja milloin tiedon analysoijana?

Saatujen kokemusten, tavoitteiden ja tarkennettujen suunnitelmien avulla ydinasioihin pureutuminen, ja sen kautta kokonaisuuden hahmottaminen auttaa projektipäällikköä tarpeellisuustason määrittämisessä. Tärkeää onkin löytää taso, jossa jokaisella osallis-tujalla on valmius jakaa ja vastaanottaa tietoa eri tilanteissa. Projektipäälliköltä ja koko projektihenkilöstöltä edellytetään päämäärään pääsemiseksi eri strategioita, välitavoit-teita ja tilanneherkkyyttä suhteessa muiden yhteistyötahojen toimintaan. Päämäärän saavuttamiseksi toiminta voi edellyttää laajaa ryhmätyötä, jossa kaikki toimijat etenevät horisontaalisesti. Jossakin muussa tilanteessa hyvä ratkaisu voi olla väljästi ohjattu yk-silösuoritus tai hyvinkin vertikaalisesti ohjattu toiminta.

”Tarpeettomuustason” eli tilanteen, jossa projekti etenee hyvin itsenäisesti ja omil-laan, saavuttamista voidaan oikeastaan pitää projektin johtamisen tavoitteena. Tällöin syntyy tila, jossa tarpeellisuuden ja tarpeettomuuden rajapinnat kohtaavat. Tämä ei saa olla kuitenkaan tilanne, jossa rajapinnat hämärtyvät, vaan tarpeettomuustasonkin muodostumisen pitää projektin aikana olla hallittua toimintaa, jossa projektipäällikkö pystyy pitämään ohjakset käsissään ja kantaa edelleen vastuun projektistaan. Tasoja ei voi ajatella mustavalkoisesti niin, että tarpeettomuustason löytyminen johtaisi pysyvään, stabiiliin tilanteeseen, jossa tavoitteiden mukainen toiminta ja tulokset automaattisesti muodostuisivat. Osittainen toiminnan hektisyys ja toisaalta jaksot, jolloin toiminta tun-tuu pysyvän näennäisesti paikoillaan, edellyttävät tarpeellisuustason jatkuvaa määrittä-mistä. Projektipäälliköltä edellytetään vastaanotetun tiedon taltioimista ja luovuttamista suodatetusti niin, että tarvittava määrä tietoa on projektin toimijoiden käytössä, mutta toisaalta heitä ei kuormiteta tarpeettomasti. Tiedon suodattaminen ja sitä kautta ydin-asioihin paneutuminen tukee projektin ohjausta tavoitteiden suuntaan.

Jämäkkyys

Tarpeellisuustason analyysiin liittyy kiinteästi myös jämäkkyystaso (Kuvio 6). Jämäkkyydellä tarkoitetaan johtamisen erilaisia painotuksia eri tilanteissa, ja ohjauk-sen painopisteen suuntaamista tavoitteiden ja tulosten saavuttamiseksi. Näitä tilanteita ovat esimerkiksi projektin aloitus, toteutussuunnitelman tavoitteiden toimeenpano ja tiedonkeruu tulostavoitteiden mukaisesti. Sisällöllisesti jämäkkyys kohdentuu erityisesti projektin käännekohtiin, arviointiin, asiasisältöön, ihmisten johtamiseen, tuotoksiin ja talouteen. Tällöin jämäkkyys liittyy erityisesti toiminnan tehokkuuden ja vaikuttavuuden varmistamiseen. Jämäkkyyttä on kuusipaikkamallissa kuvattu etenevällä käyrällä, joka on sijoitettu asteikolle 2 –> -2. Asteikon taso 2 kuvaa jämäkkyyttä suurimmillaan ja -2 matalimmillaan. Osassa kuviota on huomattavissa käyrän jakautumista, mikä osaltaan

25

kuvaa sisällön hallintaa niin, että toisaalta raamit ovat selvillä, mutta toisaalta vapaus ”oman luomiseen” raamien sisällä on mahdollista.

1

u

-2-1

01

2

4 5 8 9 12 1 4 5 8 9 12

Kuukausi

Jämäkkyys

Kuvio 6 Jämäkkyystason vaihtelu.

ESR -seuranta asettaa toiminnalle omat ehtonsa, kuten säännölliset maksatushake-mukset ja seurantaraportit. Tarkan ja täsmällisen tiedon raportointi edellyttää ohjausta, jolloin jämäkkyyden voi olettaa saavuttavan huippunsa; määrätty tieto on raportoita-va tiettynä täsmällisenä ajankohtana. Olisi kuitenkin liian yksinkertaista ajatella niin, että mitä korkeampi jämäkkyystaso, sitä paremmin tavoitteet ja tulokset saavutetaan. Johtamisessa on nimittäin asetettujen raamien sisällä mahdollistettava tietty vapaus toi-mia. Käytännössä projektipäällikkö joutuu pohtimaan, miten ohjataan niin, että toimi-joilla on mahdollisuus saavuttaa asetetut tavoitteet toimijakohtaisesti säilyttäen vapaus luovuuteen. Yksittäisissäkin tilanteissa on mietittävä kokonaisuutta, jolloin päämäärän saavuttamiseksi vapaus toimia säädettyjen raamien rajoissa – osin rajapintoja hipoenkin – voi antaa paremman lopputuloksen kuin tarkka säädelty toimintamalli.

Oman toiminnan tunnistaminen ja arviointi sekä asettaminen eri jämäkkyystasoille aut-taa projektipäällikköä myös projektin hallinnassa. Haasteeksi nouseekin juuri tarpeelli-suustason määrittäminen ja sen yhteydessä myös jämäkkyyden suuntaaminen toimin-taa tukevaksi. On huomioitava, että jämäkkyys ja tarpeellisuustason analyysi eivät ole suoranaisesti toisistaan riippuvaisia. Projektipäällikkö voi esimerkiksi tilanteessa, jossa tarpeellisuustaso lähestyy tarpeettomuutta, joutua olemaan jämäkkyystasolla hyvinkin korkealla. Toisaalta tilanteessa, jossa muut toimijat olettavat projektipäällikön olevan enemmänkin statistin roolissa, voi laadukkaaseen tulokseen tähtäävä strategia edellyttää hyvinkin aktiivista otetta ja suoraa toimintaa. Kaikkien saaminen mukaan ja sitouttami-nen toimintaan niin, että projektin eteneminen on loogista, antaa mahdollisuuden myös pieneen hengähtämiseen projektin aikana. Tällöin projekti etenee suunnitellusti, mutta kuitenkin joustavasti. Tämä onkin yksi laadukkaan toiminnan perusedellytyksistä.

26

7 TIEDONKERUU JA TUOTOKSET PROJEKTEISSA

• Tiedonkeruu

• Raportointi

Tiedonkeruun suunnittelu alkaa heti projektin käynnistysvaiheessa. Suunnitelma tie-donkeruusta ja raportoinnista on osa projektin ohjaussuunnitelmaa. Projektipäällikkö huolehtii tiedon tuottamisesta ja sen raportoinnista koko projektin ajan. Projektit tuot-tavat tietoa sekä virallista seurantaa että projektin varsinaisia omia tuotoksia varten. Tiedonkeruu on sekä laadullista että määrällistä. Tiedon tuottamista varten on löydet-tävä oikeat työvälineet.

Projektien tiedonkeruun kannalta keskeisimmät ESR -toiminnan velvoittamat raportit ovat projektin määrällinen seurantaraportti ja laadullinen seurantaraportti. Raportit tuo-tetaan säännöllisin määräajoin. Lisäksi välillisesti projektin toimintaan liittyvä tiedonke-ruuraportti on kolme kertaa vuodessa tehtävä maksatushakemus, joka omalta osaltaan kertoo projektin taloudellisten tavoitteiden toteutumisesta tai toteutumattomuudesta. Virallista tiedonkeruuta varten on siis annettu tarkkoja ohjeita, mutta projektin omia tuotoksia varten projektipäällikkö voi luoda omia ohjeita ja malleja. KOPPI -projektissa on laadittu yhteisiä ohjeita ja malleja tiedonkeruuta ja raportointia varten kaikille pro-jekteille (mm. laadullisen raportin ohjeet, näyttöihin liittyvä palautekysely, oppimistu-losten tuottaminen yhdenmukaisella tavalla). Yhteisenä haasteena projekteissa ovatkin virallisen tai kaikkia projekteja koskevan yhtenäisen tiedonkeruun ja projektin oman tiedonkeruun yhteensovittaminen ja päällekkäisyyksien välttäminen.

Esimerkit tiedonkeruusta ovat KONSENSUS ja SOTE-JÄRKEVÄ -projekteis-ta.

Tiedonkeruu KONSENSUS -projektissa

Ilman toiminnan seurantaa ei projekti voisi edetä, ei ainakaan asetettujen tavoitteiden suuntaisesti. Projektipäällikön tärkeänä apuna ovatkin erilaiset tiedonkeruun menetel-mät laadunvarmennuksesta ESR -raportointiin. KONSENSUS -projektin tärkeimmät tiedonkeruun työvälineet ovat näyttöarvosanojen dokumentointilomake oppimistulos-ten arviointitiedon keräämiseksi, OPH:n kyselylomake ammattiosaamisen näyttöjen kehittämisen tueksi sekä projektin oma arvioinnin evaluointilomake (ns. ILE-lomake) sisäisen, ulkoisen ja projektin laadunvarmennuksen tueksi (ks. Kuvio 7). Lisäksi laadi-taan ESR -toiminnan edellyttämät määrällinen seurantaraportti puolivuosittain ja laa-dullinen seurantaraportti kerran vuodessa.

27

Kansallinenoppimistulosten

arvioinnin kehittämisen tuki

Ammattiosaamisen näyttöjen kehittämisen

tuki

Ammattiosaamisen näyttö

Näyttöarvosanan dokumentointilomake

Kysely 2005-2007 Arvioinnin evaluointilomake (ILE)

AMMATTIOSAAMISEN NÄYTTÖJEN LAADUNVARMENNUS

yleinen ehdotus kansallisen oppimistulosten arviointimalliksi

Koulutuksen järjestäjän itsearvioinnin tuki

Kuvio 7 KONSENSUS -projektin tiedonkeruu.

KONSENSUS -projektin tavoitteena on tuottaa tietoa kansallisen oppimistulosten arvioinnin kehittämiseksi kahdeksassa tekniikan ja liikenteen alan ammatillisessa perus-tutkinnossa, yhteensä 15 yhteistyöoppilaitoksessa. Projektissa on suunniteltu kerättä-vän vertailutietoa koulutusohjelmittain neljän eri oppilaitoksen kesken. Arviointitiedon kerääminen painotetaan koulutusohjelmiin, jotka ovat määrällisesti valtakunnan tasolla merkittäviä.

KONSENSUS -projektissa on jokaisessa kahdeksassa perustutkinnossa oma pro-jektikoordinaattori. Projektin tiedonkeruu toteutetaan perustutkinnoittain niin, että projektikoordinaattorit yhteistyössä tutkinnon yhteistyöoppilaitosten edustajien kans-sa kehittävät ammattiosaamisen näyttöprosesseja. Kehittämistyön suunnitelmien ja ammattiosaamisen näyttökokeilujen pohjana käytetään sekä aiempia kokemuksia näyt-töpilottiprojekteista ja näyttöaineistoprojekteista että kokemuksia aikuisten ammatti-tutkinnoista ja työkokeista. Näiden tietojen perusteella suunnitellaan ja toteutetaan ammattiosaamisen näyttöjä kansallisen oppimistulosten arviointimallin kehittämisen tueksi. Ja välillisesti näiden tietojen pohjalta myös projektipäällikkö luo yhä uusia toi-mintamalleja projektin jatkoa suunniteltaessa ja uusia painopistealueita ja prioriteetteja mietittäessä.

Projektipäällikön tärkeä tehtävä on organisoida tiedonkeruu kokonaisuudeksi. Hänen on muun muassa mietittävä otoskokoa ja mahdollisuuksia toteuttaa tiedonkeruu sys-temaattisesti. KONSENSUS -projektissa tiedonkeruu näytöistä tapahtuu perustutkin-nosta riippuen joko ns. seurantamallilla (tietoja kerätään opiskelijalta koko opiskelun ajan) tai ns. otosmallilla (tiedonkeruu toteutetaan opintokokonaisuuksittain eri opiske-lijaryhmiltä). Arviointitiedon kerääminen perustuu toimintamalliin, jossa projektikoor-dinaattorit ovat alakohtaisesti suunnitelleet ammattiosaamisen näyttöjä yhteistyöoppi-laitosten yhteyshenkilöiden kanssa. Tavoitteena on tuoda erilaisia ehdotuksia mahdol-

28

lisimman avoimeen ja säännöllisesti tietoa tuottavaan oppimistulosten keruumalliin, joka kuormittaisi oppilaitosten toimintaa mahdollisimman vähän.

Tiedonkeruu SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa

SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa on mukana yhdeksän oppilaitosta. Jokaiseen oppilai-tokseen on nimetty projektin yhdyshenkilö, joka hoitaa yksikössään projektiin liittyvät asiat, kuten tiedotuksen, toiminnan organisoinnin ja raportoinnin. Projektiin liittyvä tiedotus hoidetaan pääasiassa yhdyshenkilön kautta ja yhdyshenkilö toimittaa projektiin liittyvät tiedot sovitusti joko suoraan Opetushallitukseen tai projektipäällikölle.

Projektissa laaditaan projektipäällikön johdolla lukukausittain toimintasuunnitelma, jossa tavoitteiden pohjalta laaditaan käytännön toteutussuunnitelma ja aikataulutus. Toimin-tasuunnitelmalomake kattaa koko projektinaikaisen toiminnan. Yhteistyöoppilaitokset tarkentavat lomakkeeseen omalta osaltaan vastuuhenkilöt ja resurssit. Toimintasuun-nitelmalomake on hyvä ohjauksen apuväline projektin kokonaisuuden suunnitteluun, seurantaan ja raportointiin. Suunnitelman pohjalta projektipäällikkö suunnittelee ja or-ganisoi myös tiedonkeruun koko projektissa ja sen yhteistyöoppilaitoksissa.

SOTE-JÄRKEVÄ -projektin yhteistyöpäivien aikana kerätään tietoa oppilaitoksittain projektiin liittyvistä asioista (esimerkiksi kokeilujen toteutus, näyttöjen toteuttamisen ti-lanne, laadunvarmennus). Yhteistyöpäivät takaavat sen, että kaikilla projektin toimijoilla (myös projektipäälliköllä) on ajantasainen tieto projektin tilanteesta ja toiminnasta. Ne ryhdittävät oppilaitosten toimintaa, kun kaikkien tulee säännöllisin väliajoin raportoi-da toisille, missä ollaan menossa. Projektissa on käytössä Moodle-verkkoalusta, johon tallennetaan kaikki projektissa tuotettu materiaali (muistiot, pöytäkirjat, työstettävänä olevat tuotokset). Verkkoalusta voi toimia myös keskustelufoorumina, tosin sen käyttö siinä tarkoituksessa on ollut vielä vähäistä.

Projektin koordinointitiimi vastaa projektipäällikön johdolla projektin kokonaisuu-den suunnittelusta ja tuotosten tuottamisesta. Koordinointitiimi ideoi ja laatii pohjan tuotokselle (esimerkiksi näyttötoiminnan arviointiväline, kyselyt, raportointiohjeet). Tuotos esitellään joko projektin yhteistyöpäivillä tai laitetaan sähköisesti kommentoita-vaksi yhteistyöoppilaitoksiin. Lopuksi vielä projektin ohjausryhmä ottaa kantaa tuotok-seen ja päättää sen käyttöönotosta.

Tuotoksia on syntynyt myös erilaisten projektin työryhmien työskentelyn tuloksena: Esimerkiksi näyttöjen suunnittelua ja opiskelijan itsearviointia varten laaditun lomak-keen työstäminen käynnistyi erään yhteistyöoppilaitoksen tiimissä, ja yhteistyöpäivillä päätettiin sen kokeilusta kaikissa oppilaitoksissa. Työelämän laatustandardit tuotettiin siten, että kussakin oppilaitoksessa oli työryhmä, jossa opettajien lisäksi oli myös työelä-män edustajia mukana. Kukin työryhmä teki oman esityksensä laatustandardeiksi, jotka sitten koottiin yhdeksi tuotokseksi valtakunnallisilla työelämän kehittämispäivillä.

Oppimistulosten ja näyttöihin liittyvän palautetiedon kerääminen on organisoitu niin, että projektipäällikkö on perehdyttänyt yhdysopettajat asiaan, ja he ovat organisoineet tiedonkeruun omassa oppilaitoksessaan sinne sopivalla tavalla. Yhdysopettajien teh-tävänä on ollut myös huolehtia eri osapuolten perehdytyksestä tiedon tuottamiseen ja tallentamiseen. Yhdysopettajat ovat toimittaneet tulokset suoraan Opetushallitukseen.

29

Tärkeimpänä kirjallisen tiedon keräämisvälineenä projektissa on vuosittain tehtävä laa-dullinen raportti. Raporttia varten saadut Opetushallituksen ohjeet on konkretisoitu SOTE-JÄRKEVÄ -projektiin sopiviksi. Raportin kokoaminen on ohjeistettu siten, että yhdysopettajat keräävät tietoja oppilaitoksistaan pitkin vuotta raporttia varten ja toimittavat lopullisen raportin projektipäällikölle seuraavan vuoden tammikuun alussa. Projektipäällikkö kokoaa oppilaitosten raporttien pohjalta yhden yhteisen laadullisen raportin.

Projektin itsearviointia varten on laadittu sähköisesti toteutettava kysely. Sen avulla ke-rätään vuosittain tietoa projektin toiminnasta, sen vahvuuksista ja kehittämistarpeista.

30

8 TULKINTA JA LAADUNVARMENNUS

• Toiminnan analyysia ja arviointia

• Kehittämiskohteiden miettiminen

• Laadukas työ

Tämä vaihe sisältää toiminnan tulkintaa eli tulosten ja saavutusten analysointia ja valmistautumista johtopäätösten tekemiseen. Kysymyksessä on projektin sisäinen ja ulkoinen arviointi. Arviointi tapahtuu suhteessa asetettuihin tavoitteisiin ja laadittuun suunnitelmaan eli varmistetaan, onko toimittu toteuttamissuunnitelman mukaisesti. Projektipäällikkö tekee tulkintaa koko projektin ajan tarkoituksena kehittämiskohteiden löytäminen. Työn ja toiminnan laadukkuus varmistetaan. Laadunvarmennus tuottaa projektipäällikölle arvokasta tietoa projektin johtamista varten ja on hyvin keskeinen määrällisen ja laadullisen tiedon tuottamisen tapa projekteissa.

Esimerkki toiminnan arvioinnista on ARVO -projektista, ja toiminnan laaduk-kuuden varmistamisesta on esimerkkejä kaikista projekteista.

Toiminnan analyysia ja arviointia

Tärkeää on projektin toiminnan aloittaminen oikeassa järjestyksessä ja oikealla kokoon-panolla sekä ryhdikkäällä aikataulutuksella – ainakin tämä asetetaan tavoitteeksi. Jotta voitaisiin saada tuloksia aikaiseksi, projekti pitää käynnistää ripeästi ja projektiin henki-löiden pitää motivoitua projektin läpiviemiseen ja haluttujen tulosten aikaansaamiseen. Tehokkaalla tiedotuksella pyritään saamaan organisaatio hyvin käyntiin.

Aina ei kaikki kuitenkaan käy niin kuin on suunniteltu. Projektin käynnistämisessä voi tulla ongelmia esimerkiksi, jos yhteiskumppanit eivät voikaan toimia suunnitellussa ai-kataulussa. Kyse ei välttämättä ole siitä, etteikö ”kentällä” riittäisi halukkuutta yhteistyö-hön, vaan enemmänkin siitä, ettei kyseisten tahojen johtohenkilöitä ole riittävästi saatu sitoutettua mukaan toimintaan. Projektipäällikön merkitys projektin aloitusvaiheessa on suuri, sillä hänen innovatiivisuudestaan ja aloitekyvystään pitkälti riippuu, miten pro-jekti lähtee käyntiin. Ennen varsinaista projektin aloitusta projektipäällikön on tehtävä suunnitelma, miten projektia lähdetään viemään eteenpäin. Hänen on luotava ”rajat” projektin kokonaisuuteen ja mietittävä, mitä projektissa oikein halutaan tulokseksi. Päämäärät ja tulokset eivät ole aina selkeästi valmiina näkyvissä ja tällöin on mietittävä, miten ja millä keinoin haluttuun lopputulokseen voidaan päästä.

On tärkeää aika ajoin analysoida, miten tiedottamisessa on onnistuttu. Hyvä ja pe-rusteellinen tiedottaminen luo edellytykset ja yhteistyön tulosten aikaansaamiseksi. ”Pelaajien” valinnan ja perehdyttämisen merkitys projektin aloitusvaiheessa tulee nyt esille, sillä projektipäällikön tekemä huolellinen valinta takaa paremmat mahdollisuudet saada hyvää yhteistyötä aikaiseksi. Kun yhteistyö sujuu, on myös mahdollista saavuttaa

31

hedelmällisiä tuloksia. Projektin käynnistyttyä, yksi projektipäällikön tärkeimmistä teh-tävistä on projektin tilanteen seuranta ja puuttuminen ongelmiin välittömästi. Tärkeää on positiivinen ongelmanratkaisutaito ja riittävä jämäkkyystaso, jotta toiminta saadaan jatkumaan. ”Kentällä” on mukavampi toimia, kun tiedetään, että vetäjällä itsellään on into, usko ja tieto kyseiseen asiaan.

Jotta tuloksia voidaan saada, pitää organisoida malli, jolla tietoa kerätään. Se, miten projektissa on tiedonkeruu suunniteltu ja organisoitu, kertoo myös omalta osaltaan, miten laadukasta projektin toiminta on. Hyvin käynnistetyssä projektissa tiedonkeruuta suunnittelu aloitetaan jo ennen varsinaista projektin aloitusta. Kun kaikki palikat ovat koossa ja työ sujuu, jää projektipäällikön tehtäväksi seuranta ja itsensä ”tarpeettomaksi saattaminen” (ainakin joksikin aikaa), kunnes on jälleen aika ”kerätä joukot” ja miettiä projektin päättymistä ja siihen liittyviä asioita.

Yllätyksiä voi kuitenkin aina tulla eteen. Esimerkiksi projektipäällikön vaihtuminen on aina haasteellinen tilanne projektissa. ARVO -projektissa vaihtui projektipäällikkö kesällä 2005. Uuden projektipäällikön ensimmäiseksi tehtäväksi tuli projektin toimin-nan varmistaminen kaikissa yhteistyöoppilaitoksissa. Uusi projektipäällikkö kävi syksyn aikana jokaisessa yhteistyöoppilaitoksessa pitämässä lähiperehdytyspäivän projektin tavoitteista. Tällöin haettiin karkeat linjat kaikkien yhteistyöoppilaitosten näyttötoi-minnan aloitukselle. Vuoden 2005 loppukesän ja syksyn aikana projektin toimintaan tulikin vauhtia ja tulevana lukuvuotena odotetaan saatavan yhteisoppilaitoksista tuloksia näyttötoiminnasta.

Jokaisen projektin haasteena on tuottaa tuloksia ja tulosten analysointi on yksi tärkeim-mistä projekteihin liittyvistä tehtävistä. Projektin toiminnassa tulee ensin vaihe, jolloin omaksutaan ja suodatetaan saatua tietoa. Tämä vaihe voi toistua ja vasta vähitellen al-kaa varsinainen työstö tulosten saavuttamiseksi. Kaikki projektissa syntyvät tuotokset eivät välttämättä ole laadukkaita ainakaan heti alussa, vaan tulokset voivat alkuun olla melko kirjavia. Tässä onkin jälleen yksi tärkeä vaihe, jolloin projektin johtoon kuulu-vien henkilöiden tulee olla ”hereillä”. On mietittävä, millä intensiteetillä asioihin tulee puuttua ja milloin tilanteessa on selkeää opastamisen tarvetta ja milloin on viisasta antaa hienoisia vinkkejä eteenpäin menosta. Toisaalta saattaa olla jo varhaisessa vaiheessa tar-vetta laajempaan yhteiseen pohdintaan tulosten laadun arvioimiseksi ja varmistamiseksi. Tärkeää on, ettei toimijoita jätetä yksin projektin alkuvaiheessa, vaan tavalla tai toisella ohjausta tapahtuu ja tukea annetaan. Mitä pidemmälle projekteissa edetään, sitä parem-min pitäisi myös jokaisen oman roolin selkiytyä ja tavoitteiden olla tiedossa. Tärkeää on myös löytää projektin sisällä yhteinen ymmärrys projektin keskeisistä sisällöllisistä tavoitteista ja päätuotoksista. Jokaisen on hyvä mieltää ajatus laadukkaasta työstä ja yh-dessä pyritään ratkaisemaan, miten laatu saavutetaan.

ARVO -projektissa projektin kehittymiseen vaikutti projektipäällikön vaihtuminen. Vei oman aikansa sulattaa ja omaksua projektiin sisältyvät asiat. Uuden projektipäällikön piti tehdä ”rapu ilmiö” ja perääntyä alkuun ja sitten lähteä projektin ohjauksessa alusta uudelleen liikkeelle. Vastaan tuli sellaisia asioita, joita piti sulatella useampaan kertaan eikä tilannetta helpottanut se, että projektiin sisältyi monia muita toimintoja, joita oli yhdessä työstetty jo esimerkiksi KOPPI -projektin yhteydessä. Toisaalta tilanteeseen vaikutti myös epävarmuus siitä, kuka vie projektin loppuun ja miten linjauksia viedään eteenpäin. Nyt projektin johtamiseen liittyvät tilanteet ovat selkiytyneet ja projektin sisällöllistä toimintaa voidaan selkeyttää ja kiteyttää, kun yhteistyöoppilaitoksissa on näyttötoiminta aloitettu. Nyt projektipäällikkö voi jo suunnata ohjauksen painopisteen

32

tulevaisuuteen. Tärkeää oli malttaa tehdä taaksepäin suuntautunut arvio projektin ti-lanteesta, vaikka muut valtakunnallisessa projektissa menivät jo eteenpäin.

Kehittämiskohteiden miettiminen

Projektin aikana kehittämiskohteiksi voivat nousta projektin johtamiseen liittyvät seikat. Esimerkiksi voidaan kysyä, millä intensiteetillä projektipäällikkö on tilanteeseen paneutunut, onko hänen toimintansa ollut riittävän johdonmukaista, selkeää ja uskotta-vaa. Myös projektin sisäiset toiminnat saattavat muuttua kehityspaikoiksi. Voidaan ky-syä, saadaanko projektissa haluttuja tuloksia ja onko projektiin liittyvä henkilöstö hyvin motivoitunut. Projektiin voi tulla uusia henkilöitä, joiden kouluttaminen ja opastami-nen projektin toimintaan on tärkeää. Tällöin voidaan arvioida, onko perehdyttäminen hoidettu hyvin. Myös päämääräksi asetut tavoitteet voivat projektin aikana muuttua. Tavoitteiden muuttuminen on aina kehittämiskohde projektissa. Projektin eteenpäin vieminen laadukkaasti on jatkuva haaste.

Mitä paremmin eri osapuolet perehdytään projektiin ja projektin toimintaan sitou-dutaan, sitä paremmat edellytykset ovat myös hyvälle kehittämistyölle. Jos aloitus on lähtenyt ripeästi käyntiin, voidaan myös ensimmäisiä kehittämisen kohteita ryhtyä miet-timään melko pian projektin aloituksen jälkeen. Projektipäällikön tärkeä tehtävä jälleen kerran on kokonaisuuden hallitseminen siten, että hän pystyy nostamaan esille projek-tin eri painopistealueet ja saavutettujen tulosten analysoinnin perusteella kehittämään toimintaa laadukkaammaksi. Projektipäälliköltä edellytetään tilanneherkkyyttä, jotta hän havainnoi ja suodattaa projektin ”heikkoja signaaleja” ja nostaa ne uudelleen esille jalostetummassa muodossa.

Esimerkiksi ARVO -projektin kehittämiskohteeksi nousi projektipäällikön vaihtumi-sen myötä tilanteen vakauttaminen uudelleen. Vaatii aikaa ja tarmokkuutta, jotta saa-daan projektiin sitoutuneet ihmiset sitoutumaan uudelleen. Uusiksi kehittämiskohteiksi nousi laadun varmentaminen projektin toiminnassa ja tiiviimmän yhteistyön saavutta-minen projektin sisäisessä yhteistyössä. Suunnitelmallisella kouluttamisella ja tiedotta-misella pyritään saamaan aikaan yhdessä tekemisen meininkiä ja tunne siitä, että vastuu projektin laadun kehittämisestä kuuluu kaikille. Myös henkilökohtainen motivaatio on tärkeä asia. Sitä voi tuntea vain, jos voi kokea saavansa projektista ja yhteistyöstä hyötyä myös oman työnsä kehittämiseen.

Laadukasta työtä

Laatua tarkasteltaessa tulee erottaa syntyvän tuotteen tai toiminnan laatu ja pro-jektin toiminnan laatu. Ammattiosaamisen näyttöjen yhteydessä syntyvän tuotteen tai toiminnan laatua ovat esimerkiksi säädösten ja ohjeiden mukaisten näyttöjen to-teuttaminen tai arviointitiedon tallentaminen näytöistä luotettavasti. Projektin oman toiminnan laatua ovat esimerkiksi kehittämisprojektin sisäisen työskentelyn tavoitteel-lisuus, palautteen keräämisen onnistuminen ja tulosten analysointi sen eri osapuolten osallistumismahdollisuudet projektin toimintaan.

Projektipäällikön rooli korostuu sovittujen kohteiden seurannassa ja laadun varmen-tamisessa. Jotta laadukasta toimintaa on mahdollista ohjata, on projektipäällikön hy-vä organisoida systemaattinen laadunvarmennuksen malli projektiin. Esimerkiksi

33

KONSENSUS -projektissa laadunvarmennus on jatkuva prosessi, jota on kehitetty systemaattisesti jo ennen varsinaisen sisällöllisen toiminnan aloittamista ja jota tarken-netaan toiminnan edetessä. Laadunvarmennussuunnitelmassa on hahmoteltu laadun-varmennuksen toteuttamisperiaatteita, tiedon keräämistä, tulosten evaluointia ja rapor-tointia. Laadunvarmennuksessa perehdytään erityisesti näyttöaineistojen toimivuuteen ja käyttöön, näytön järjestämiseen, osaamisen arviointiin ja dokumentointiin, arviointi-tulosten tarkasteluun ja oppimistulosten arvioinnin toteutumiseen. Lisäksi laadunvar-mennuksella varmistetaan projektin käytännön toteutusta kokonaisuutena.

Sisäinen ja ulkoinen laadunvarmennus ILE-lomakkeen pohjalta Ulkoinen

Sisäinen

Yleinen evaluointi perustutkintokohtaisten tulosten perusteella (8 perustutkintoa) Koordinaattoreiden suorittama perustutkintokohtainen evaluointi (n. 4 oppilaitosta per ala)

Oppilaitosten opettajien suorittama alakohtainen evaluointi ja itsearviointi (opettajan tai opettajaryhmän arvio)

verranto

verranto

verr

an

to

Kuvio 8 Sisäinen ja ulkoinen laadunvarmennus KONSENSUS -projektissa.

KONSENSUS -projektissa laadunvarmennus on jaettu kolmeen osaan: sisäiseen laa-dunvarmennukseen, ulkoiseen laadunvarmennukseen ja projektin laadunvarmennuk-seen (Kuvio 8). Toiminnan sisäinen ja ulkoinen laadunvarmennus ovat projektin pää-tavoitteen eli kansallisen oppimistulosten arvioinnin kehittämisen kannalta keskeisiä. Niiden avulla voidaan analysoida ja varmistua kansallisen oppimistulosten arvioinnin tarkoituksenmukaisesta toteutuksesta, arviointien kohdentumisesta oikeisiin asioihin, arviointitulosten oikeellisuudesta sekä muutoinkin toiminnan suuntautumisesta tavoit-teisiin.

KONSENSUS -projektissa yksi laadunvarmennuksen – ja samalla projektipäällikön – tärkeimmistä työvälineistä on laadunvarmennukseen luotu arvioinnin evaluointilo-make (ILE-lomake). ILE-lomakkeen pääasiallisena tarkoituksena on toiminnan laa-dunvarmennus sekä oppilaitoksen opettajien itsearviointina että toiminnan ulkoisena arviointina. ILE-lomakkeen avulla pyritään saamaan tietoa arviointimallin tueksi mm. näyttöjen arviointiperusteiden realistisuudesta, yksiselitteisyydestä ja erottelukyvystä. Lisäksi tavoitteena on selvittää muun muassa näyttöperusteisen arvioinnin vaikuttavuu-teen, vertailukelpoisuuteen ja tehokkuuteen liittyviä asioita. ILE-lomakkeen täyttävät koordinaattori, oppilaitoksen yhteyshenkilö ja näytöissä mukana olleet opettajat sekä työssäoppimisen yhteydessä työpaikkaohjaajat. Saatujen tietojen avulla myös projekti-päällikön on helpompi ohjata projektia eteenpäin ja samalla tuottaa tarvittavaa tietoa

34

projektin yleisestä toiminnasta ja saavutetuista tavoitteista (projektin laadunvarmen-nus). ILE-lomaketta käytetään yhdessä näytön arvosanan dokumentointilomakkeen ja näyttöjen toteuttamista koskevan kyselyn kanssa.

SOTE-JÄRKEVÄ -projektissa toimintasuunnitelman arviointi on jatkuva prosessi, jo-hon osallistuvat sekä projektin ohjausryhmä että projektin kaikki muut toimijat. Vastuu toimintasuunnitelman päivittämisestä ja seurannasta on projektin koordinointitiimillä. Toimintasuunnitelma päivitetään puolivuosittain ja ohjausryhmä hyväksyy sen. Projek-tissa on kehitetty erilaisia ammattiosaamisen näyttöjen laadunvarmennukseen käytettä-viä menetelmiä ja välineitä, joiden toimivuudesta ja käyttökelpoisuudesta kerätään jatku-vaa palautetta käyttäjiltä. Projektin yhdysopettajat kokoavat palautteen puolivuosittain oppilaitoksistaan ja kirjaavat sen laadulliseen raporttiin. Projektin toiminnan laatua arvioidaan vuosittain tehtävällä itsearviointikyselyllä, johon vastaavat kaikki projektin henkilöt. Kyselyllä arvioidaan projektin ohjausta, toteutusta, tiedottamista ja projektin toimijoiden omaa toimintaa.

KOPPI -hankkeen yhteisenä tavoitteena on myös näyttötoiminnan laadunvarmennuk-sen mallien ja erilaisten työkaluja kehittäminen laadukkaiden näyttöjen toteuttamiseksi. Hankkeessa järjestettiin projektipäälliköille ja oppilaitosprojektien projektikoordinaatto-reille yhteistä laatukoulutusta, jossa luotiin yhteinen malli laatutyökalujen kehittämiseksi. Mallin avulla pyrittiin varmistamaan yhteinen käsitys, miten laadukkaita työvälineitä voi-daan kehittää. Oppilaitosprojektit voivat soveltaa tätä mallia sitten omaan toimintaansa. Kuviossa 9 on esimerkkinä tätä yhteistä mallia sovellettu ARVI -projektiin.

35

LAATUTYÖKALUN KEHITTÄMINEN (Näyttöjen laadunvarmennukseen)

Arvot Tavoitteet

Laatuvaatimukset

Kriittiset kohdat

Arvioinnin kohteet

Kriittiset kohdat

Lomakkeisto

Palaute/seuranta Kehittäminen

Näyttöjen laadunvarmennus = laatutyökalu - tuote, ”muistilista” näyttöihin - (ARVIn laatuvarma luonnos 4) - kops näyttö- ja arviointisuunnitelma - toimielimen kokoonpano ja tehtävät

(hallintosääntö, toimielimen ohjesääntö) - tietohallintojärjestelmien muutokset - koulutus, tiedotus - näyttöaineistot - palautejärjestelmä ja -hallinta (≈ QA quality assurance)

Projektin laadunvarmennus = laadunvarmennussuunnitelma = toiminnan seurantaa - ARVIn laatuputki - palautekysely osapuolilta - raportit - työpalaverit - ohjausryhmä - yhteistyö muiden näyttötyötä tekemien

kanssa (koulutuksen järjestäjät) - koulutus, tiedotus (≈ QC quality control)

≠

Kuvio 9 Projektin ja näyttöjen laadunvarmennus.

Myös KOPPI -hankkeessa kootaan palautetietoa säännöllisesti. Palautekysely on suun-nattu hankkeen projektipäälliköille, jotka tiettyihin palautteen kysymyksiin hankkivat tiedot myös omien projektiensa avainhenkilöiltä. Palautetta hyödynnetään projektin ohjauksen, yhteistyömuotojen, tiedottamisen ja projektin sisällöllisten painopisteiden suuntaamisessa. KOPPI -hankkeeseen tehdään myös ulkoinen arviointi, joka kohdistuu sekä projektin toteuttamisprosessiin että projektin tuotoksiin, joista tärkein on ehdotus kansalliseksi näyttöperusteiseksi arviointijärjestelmäksi. Ulkoisen arvioinnin tekee asi-antuntijaryhmä, jossa on myös kansainvälisiä asiantuntijoita. Ulkoinen arviointi toteu-tetaan sekä projektin kirjallisen materiaalin ja asiakirjojen pohjalta että haastattelemalla avainhenkilöitä ja sidosryhmiä ja havainnoimalla projektin käytännön toteuttamista. Arviointi aloitetaan hyvissä ajoin ennen projektin päättymistä, jotta palaute on vielä mahdollista hyödyntää arviointijärjestelmän kehittämisessä ja viimeistelyssä.

Laadunvarmennusta ei KOPPI -hankkeessa eikä sen oppilaitosprojekteissa pidetä eril-lisenä vaiheena, vaan laadunvarmennus on olennainen osa projektien ohjausta ja tie-dontuottamista. Itse projektin toiminnan arviointia varten kootaan tietoa jokaisesta

36

kuudesta projektin osasta, ”paikasta”. Alla on yhteenveto niistä keskeisistä asioista, joita arvioidaan.

PROJEKTIN ARVIOINNIN KOHTEET:

1. PROJEKTIN KÄYNNISTÄMINEN - organisoituminen (miten projekti on organisoitu) - henkilövalinnat (miten henkilövalinnat on tehty) - resurssit (miten resurssit on jaettu) - sopimukset (millaisia sopimuksia on laadittu) - perehdyttäminen (miten projektihenkilöstö on perehdytetty)

2. JOHTAMISSTRATEGIAN LUOMINEN - päätöksenteko ja vastuunjako (miten päätöksenteosta ja vastuunjaosta on sovit-

tu) - tavoitteet ja osatavoitteet (mitä ja miten tavoitteet ja osatavoitteet on asetettu) - koulutus- ja ohjaussuunnitelma (millainen koulutus- ja ohjaussuunnitelma on) - tulosten seuranta (miten tuloksia seurataan) - tiedonkeruun suunnitelma (millainen tiedonkeruun suunnitelma on) - laadunvarmistussuunnitelma (millainen laadunvarmennussuunnitelma on)

3. TOIMINNAN SISÄLLÖLLINEN ”ACTION” - käytännön ohjaus ja johtaminen (miten toimintaa käytännössä ohjataan ja joh-

detaan) - sisäinen yhteistyö, kokoukset ja palaverit (miten sisäinen yhteistyö, kokoukset

ja palaverit toteutuvat) - koulutus ja konsultaatio (miten koulutus ja konsultaatio toteutuu) - tiedottaminen ja markkinointi (miten tiedotetaan ja markkinoidaan)

4. YDINASIOIHIN PUREUTUMINEN - tiedon jakaminen ja vastaanottaminen (miten tietoa jaetaan ja vastaanotetaan) - resurssien kohdentaminen (miten resurssit kohdennetaan) - kokemusten hyödyntäminen (miten kokemuksia hyödynnetään) - tiedon taltiointi ja suodattaminen (miten tieto taltioidaan ja suodatetaan)

5. TIEDONKERUU JA TUOTOKSET - tiedonkeruun ohjeet ja menetelmät (millaisia tiedonkeruun ohjeita ja menetel-

miä on) - työryhmät (millaisia työryhmiä on asetettu) - raportointi (miten raportoidaan) - julkaisut (miten julkaisuja tuotetaan)

6. TULKINTA JA LAADUNVARMENNUS - tulosten analysointi (miten tuloksia analysoidaan) - toiminnan arviointi (miten toimintaa arvioidaan) - kehittämiskohteiden nimeäminen (miten kehittämiskohteet nimetään) - seuranta (miten toimintaa ja tuloksia seurataan).

37

9 LOPPUSANAT

Vertaiskehittäminen

Projektipäällikön kuusipaikkamallin, ”testamentin”, laatiminen on ollut mielenkiintoi-nen prosessi. Sen kautta on joutunut syventymään omaan toimintaan projektipäällik-könä sekä pohtimaan ja arvioimaan tekemiään ratkaisuja. Kokemus on ollut antoisa, sillä tällaiseen pysähtymiseen ei projektityön arjessa juurikaan ole aikaa. On ollut opet-tavaista vaihtaa kokemuksia toisten projektipäälliköiden kanssa ja verrata erilaisia toi-mintatapoja. Käsityksemme siitä, että jokainen tekee tätä työtä omalla persoonallisella tavallaan, on vain vahvistunut. Ei ole olemassa mitään ”hyvän projektipäällikön pro-totyyppiä”, vaan tärkeää on löytää oma, itselle luontainen ja omaan projektiin sopiva tapa työskennellä. Mutta paljon voi oppia yhdessä asioita pohtien, jos vain oma mieli on avoin. Projektipäälliköiden Pro4 -koulutus tuki oppimista ja antoi foorumin koke-musten jakamiselle ja yhteiselle analyysillemme.

Projektin ohjaamisen vaihtelevuus ja haasteellisuus tuli selkeästi esille tätä julkaisua laadittaessa. Ohjaamisen ja toiminnan moninaisuus havainnollistui; projektipäällikkö työskentelee hyvin erilaisten sidosryhmien kanssa ja tehtävät vaihtelevat laidasta laitaan. Välillä asiat tuntuvat olevan kristallinkirkkaina päässä ja seuraavana hetkenä sirpaleina lattialla. Mutta tämä vaihtelevuus taitaakin olla projektipäällikön työn mielekkyyden salaisuus.

Julkaisua voisikin pitää eräänlaisena väliraporttina siitä, miten projektipäällikkö näkee toiminnan projektin edetessä. Tämänkin julkaisun tuottamisen aikana projektipäälliköt ovat toimineet tahoillaan eri jämäkkyysasteella eri haasteiden edessä, projektien rattaat ovat pyörineen edelleen luoden uusia kehittyneempiä toimintamalleja ja ideoita. Paljon ajatuksia, fiiliksiä ja tilannekomiikkakin mahtuu julkaisun taustalle – kaikkea ei ole voi-nut edes sanoiksi kuvata. Selvää on kuitenkin, että projektipäällikön on syytä hetkittäin pysähtyä miettimään, miten projekti on edennyt, miten se etenee ja mitkä ovat sen tule-vaisuuden suuntaviivat, jotta kokonaisuus olisi helpommin ymmärrettävissä ja se pysyisi hänen hallussaan. Projektipäällikkö on aluksensa ohjaaja, joka voi pienilläkin siirroilla vaikuttaa voimakkaasti koko projektin lopputulokseen. Toisaalta vaikutukset saattavat olla toisinaan paljon vähäisemmät kuin projektipäällikkö itse on kuvitellut. Onkin sopi-van juhlallista lopettaa ajatukseen, jonka eräs Neil -niminen henkilö lausui jo 20.7.1969: ”That’s one small step for a man, one giant leap for mankind”.

Testamentin ”luomisen iloa ja tuskaa” on koettu yhdessä KOPPI -projektin projek-tipäälliköiden ja projektihenkilöstön kanssa. On ollut yllättävää huomata, kuinka eri-laisista lähtökohdista voimme ponnistaa yhteiseen näkemykseen ja lopputulokseen ja samalla säilyttää erilaisuuden rikkautena projektin johtamisessa. Testamentti tuo esille jokaisen omat näkemykset ja kokemukset projektin eteenpäin viemisestä sekä eri alojen toimintakulttuureista ja työskentelytavoista. Testamentti on perintö myös tekijöille itsel-leen, sillä jokainen meistä on saanut testamentin työstämisestä uusia eväitä oman työn laadukkaaseen loppuunviemiseen. Olemme toimineet toistemme ”peileinä” ja tämä on mahdollistanut projektien toiminnan analysoinnin ja tiedon kiteyttämisen hyödyn-

38

tämisen omassa ohjauksessa. Voimme suositella lämpimästi tällaista vertaiskehittämisen menetelmää muillekin.

Projekteista prosesseiksi

Projektit ovat ainutlaatuisia, mutta ne eivät ole kertakäyttöisiä, vaan niiden saavutukset ja sielu jäävät elämään – se on projektien olemassaolon oikeutus. Projekteille on luon-teenomaista, että ne ovat muutoksen instrumentteja, ja projektipäälliköt kumppaneineen ovat muutosagentteja. Projektit ovat tavoitteellisia, rajattuja ja arvioituja ja ne alkavat ja päättyvät määräajassa. Liian vähän kuitenkin kiinnitetään huomiota projektien jälkei-seen aikaan. Jotta projektit juurtuisivat osaksi vakiintunutta toimintaa ja saisivat jopa muutoksia aikaan, tulisi jokaiseen projektiin suunnitella käytännöt, jotka mahdollistavat projektissa syntyvät tiedon ja palautteen hyödyntämisen arjen toiminnassa erityisesti projektin päättymisen jälkeen. Palautejärjestelmällä tulisi varmistaa, ettei projekteissa syntyvä tieto ja osaaminen ole vain joidenkin harvojen ymmärryksen varassa. Todellista vaikuttavuutta olisi, jos irrallisten projektien sijaan pystyisimme synnyttämään laajempia kehittämisteemoja ja ohjattuja prosesseja, joilla pysyvämmin kuin projekteilla vastataan kehittämistarpeisiin.

Ja juurruttamisen myötä sitten syttyvät uudelleen idealamput ja jälleen alkaa uusien projektihakemusten innokas laatiminen. Uskomme, että aika moni meistä tämän ”testa-mentin” kirjoittajista löytää itsensä jälleen uuden projektin pyörteistä oma projektisalk-ku yhtä merkittävää kokemusta painavampana.