akademija za upravljanje inovacijama 1 · korporativne inovacije “innovation is a willingness not...

AKADEMIJA ZA UPRAVLJANJE INOVACIJAMA 1

2 AKADEMIJA ZA UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

1. OSNOVNA PITANJA VEZANA ZA KORPORATIVNE INOVACIJE

“Innovation is a willingness not to be understood for a long period of time.” -Peter Schwarzenbauer, Îlan uprave u kompaniji BMW-

Poznato je da proseÎan životni vek S&P500 kompanije sa vremenom opada, a razloga tome je sve veÂi broj pretnji postojeÂim organizacijama. Disrupcije na tržištu se ubrzavaju sa pojavom novih tehnologija i kompanija, troškovi pokretanja startupa se smanjuju, a usvajanje novih tehnologija meÔu globalnim stanovništvom je brže nego ikada i samim tim su se oÎekivanja i navike korisnika znaÎajno promenile. U globalnom istraživanju centra CB Insight, 41% rukovodilaca je izjavilo da su njihove kompanije izuzetno ili u velikoj meri ugrožene dešavanjima na tržištu. Industrije koje su trenutno najviše izložene riziku su transport, finansijske usluge, obrazovanje i osiguranje (CB Insight, 2017). Kao rezultat, kompanije se trude da postanu inovativnije. Korporativna inovacija je imperativ za svaku kompaniju koja želi da se, kroz inovacije u svom poslovnom modelu, proizvodnim linijama, operacijama i korisniÎkom iskustvu, proaktivno bori sa disrupcijama na tržištu.

Koj i su najveÂi strateški izazovi sa koj ima se vel ike kompanije susreÂu u nastojanju da uspešno inoviraju?

Inovativne metodologije se Îesto nalaze u suprotnosti sa tradicionalnim pristupom poslovanju u kompanijama koji je baziran na predvidljivosti i jasnim ciljevima, te i ne Îudi da se kompanije suoÎavaju sa mnogim izazovima pri pokretanju i osnaživanju inovacija. U sklopu jednog od istraživanja o korporativnim inovacijama (Owyang, 2017), anketirano je preko Îetrdeset lidera odgovornih za inovacije unutar svojih organizacija. Na pitanje koji su najveÂi izazovi sa kojima su se susreli u dosadašnjem radu, veÂina je rekla da im najveÂu barijeru prestavlja promena u naÎinu razmiš l janja i kulturi u organizaci jama.

Kako onda smanjit i animozitet prema promenama? Objasniti zaposlenima da naÎin na koji su navikli da rade i razmišljaju nije održiv u eri inovacija nije lako. Uspešna praksa u svetu pokazuje da, preko nego što se zapoÎne sa bilo kojim inovativnim projektima, korporacije moraju da podstaknu holistiÎki naÎin razmišljanja i da se prvenstveno usredsrede na internu edukaciju zaposlenih. Inovacioni programi u koje korporacije najviše ulažu i kroz koje menjaju kulturu i dalje pristupaju inovacijama, su:

1. Razvijanje inovacionih t imova unutar kompanija (78,9%);. Korporacije kroz edukaciju i treninge mogu da poduÎe svoje zaposlene da i sami postanu


agenti i katalizatori promena. To se odnosi kako na izvršno rukovodstvo, tako i na ostatak menadžmenta. Kompanije razvijaju timove koji su posveÂeni razvoju strategije, pokretanju inovativnih programa i njihovom upravljanju. TakoÔe je bitno da timovi budu saÎinjeni od zaposlenih iz razliÎitih sektora i sa razliÎitim pozicijama jer se tako olakšava put prihvatanja inovacija kroz celu organizaciju, ali se i efektivnije prikazuju njene prednosti.

2. Stvaranje inovacionog centra izvrsnosti (engl. ICE) (61,4%); 3. Partnerstvo sa obrazovnim ustanovama (54,4%).

Bitno je napomenuti da ne postoji jedno ispravno rešenje i da kompanije treba da, u zavisnosti od svojih inovacionih ciljeva i kreirane strategije, odaberu naÎin na koji Âe sprovoditi inovacione programe i prilagode ga svojoj kulturi. Na primer, ukoliko u korporaciji veÂ postoji kultura komunikacije i razmena ideja, program unutrašnjeg preduzetništva (eng. intrapreneurship) se može pokazati kao dobra opcija. Na drugom mestu najveÂih izazova pri implementaciji inovacija se nalazi problem usklaÔivanja inovacione sa poslovnom strategi jom korporaci je. Više od polovine svetskih kompanija zapravo ima poteškoÂa sa premošÂavanjem jaza izmeÔu strategije inovacija i poslovne strategije (Owyang, 2017). NaÎin na koji korporacija može da prevaziÔe ovaj izazov je da primeni metodologiju koja je svojevrsna strartapima i koja zagovara Îesto testiranje manjih koncepata i modela poslovanja sa manjim budžetima. MeÔutim, treba biti svestan i Îinjenice da tek 10% startapa, ali isto tako i korporativnih investicija, zapravo doživi uspeh, te je veoma važno da se projekti biraju mudro i da se njihov razvoj prati kroz periodiÎnu evaluaciju. Marriott International je primer velike multinacionalne kompanije koja uspešno primenjuje iterativni pristup inovaciji. George Corbin, bivši potpredsednik sektora za digitalnu strategiju i tranformaciju, njihov inovacioni ciklus je opisivao kao proces “od-prototipa-do-pilota” koji je dizajniran tako da testira tri glavna faktora rizika. Projektni timovi prvo testiraju da li klijent prihvata novu uslugu – da li je zaista koristi, a ako ne, zbog Îega se to ne dešava. Zatim, timovi moraju dokazati da nova tehnologija zaista funkcioniše i da ima potencijala da se njena primena proširi kroz celu organizaciju, tj. da može da skalira. Dakle, nove tehnologije jesu veoma važne, ali ono što je od krucijalnog znaÎaja je da se prvo ustanove održivi poslovni modeli koji potencijalno mogu podstaÂi dalji rast. Na kraju, kompanija testira "operacionalizaciju" koncepta u samim hotelima, tj. da li sistem i zaposleni na globalnom nivou mogu da novu uslugu isporuÎuju konzistentno, ekonomiÎno i sa visokom preciznošÂu (98-99%). U sluÎaju kompanije Marriott, testiranja uglavnom traju po nekoliko meseci nakon Îega, ukoliko koncept proÔe ova tri testa, kao i procenu odgovarajuÂih rizika, kompanija zapoÎinje sa finansiranjem i primenom projekta u nekoliko stotina hotela u isto vreme. Veliki broj kompanija u svetu (njih oko 50%) se i dalje pre odluÎuje da inovaciju gradi interno, nego putem partnerstva ili akvizicije postojeÂih rešenja, što može da uspori inovacije. Njih oko 60% je reklo da im je za ideaciju novog proizvoda potrebno godinu ili više dana (CB Insight, 2017). Na treÂem mestu najÎešÂih stavki koje se pojavljuju kao velike barijere tokom uvoÔenja inovativnog pristupa poslovanju je i prevazi laženje s loja " ledenog pokrivaÎa" srednjeg menadžmenta, koji se tradicionalno manifestuje kao “usko


grlo” inovacija i kao primer kulture koja je otporna na inovacije. MeÔutim, postoji razlog za to. UÎinak menadžera na srednjem nivou se uglavnom vezuje za numeriÎke indikatore, jer Îesto Îak i njihovi bonusi zavise od sposobnosti da izvršavaju zadatke i isporuÎuju rezultate prema unapred postavljenim ciljevima, a ne da rade na razvijanju novih, inovativnih proizvoda i usluga. Stoga, ukoliko je korporacija zaista ozbiljna u nameri da izgradi interne kapacitete potrebne za inovaciju, ona mora i da promeni naÎin na koji se menadžment nagraÔuje i podstiÎe.

Ko su nosioci inovaci ja u korporaci jama?

Pored promene kulture, veÂina korporacija kao izazov navodi i privlaÎenje, kao i zadržavanje odgovarajuÂih talenata koji bi potpomogli inovacije. Približno dve treÂine kompanija koje ulažu u inovacije kažu da je pronaÂi zaposlene koji su “open-minded”, sa svežim idejama i odgovarajuÂom kulturom, jedan od najvažnijih faktora za uspeh inovacije, mnogo važniji od drugih kriterijuma kao što su poveÂanje budžeta u te svrhe ili uspostavljanje jasnog poslovnog modela za inovacije (Staack i Cole, 2017).

Íak su i sami lideri inovacija u veÂini sluÎajeva ili novi u toj ulozi ili u kompaniji, a ponekad i oboje. Savršen profil zaposlenog koji propagira inovativnije pristupe u poslovanju ne postoji, ta osoba može biti eksterni ekspert sa preduzetniÎkim iskustvom ili iskustvom u radom sa investicionim fondovima (eng. venutre capital fund), a može biti i interno lice koje razume kulturu i procese i poznaje zaposlene.

Analizom preko 140 Linkedin profila onih koji su odgovorni za korporativne inovacije u razliÎitim korporacijama, centar Crowd Companies je došao do podatka da je proseÎan inovacioni lider visoko obrazovan i da ima oko 18.6 godina radnog iskustva. Owyang u svom izveštaju (2017) navodi da se lideri u korporacijama Îesto suoÎavaju sa unutrašnjim neslaganjima, te je znanje u voÔenju projekata, usklaÔivanju razliÎitih timova i tipova zaposlenih veoma dragoceno. MeÔutim, takoÔe je kljuÎno i da ih izvršno rukovodstvo podrži i da im pomogne na putu ka uspehu u inovacijama.

Kako korporaci je inoviraju?

Nakon što smo naveli osnovne komponente koje pomažu u transformaciji organizacije i izgradnji interne kulture koja razume prednosti inovacije, možemo da detaljnije pogledamo i kako to korporacije zapravo inoviraju. Trošak za istraživanje i razvoj (eng. R&D) je prihvaÂena metrika koja se koristi za uporeÔivanje troškova inovacija u preduzeÂima. MeÔutim, važno je naglasiti da postoji više komponenti koje sliku korporativnih inovacija Îine potpunom. Koncept korporativnih inovacija je i dalje nova i priliÎno neistražena tema, te tako i vodeÂe globalne kompanije testiraju razliÎite metodologije kako bi unapredile svoju agilnost i ostvarile bolje poslovne rezultate. Ono što se može istaÂi kao dobra praksa je da inovativne kompanije više ne rade izolovane u svojim sistemima, veÂ uklanjanju tradicionalne barijere kako bi ublažile granice inovacija unutar i izvan svojih radnih organizacija, povezali se sa mnogo širim ekosistemom da bi samim tim, kroz inovacioni proces, došli do novih ideja, talenata, tehnologija i klijenata. Tri operativna modela koja su kompanije navele kao kljuÎna za inovacije su:


1. Otvorene inovaci je (engl. open innovation): 61% kompanija koristi otvorene inovacije (Proov, 2017). Otvoreni naÎin inoviranja je alat za razmenu resursa i znanja i sredstvo za donošenje bržih rešenja, ali poštujuÂi "fail and try again" deo iterativnog procesa. Radi se o decentralizovanom pristupu koji je suprotan od zatvorenog i sve kompleksnijeg R&D procesa. Brz neuspeh i još brže remodelovanje ili odustajanje od projekta, bez gubitka korisnika, bolje je od trošenja stotinu miliona dolara na projekat koji bi svakako mogao da propadne, a na koji je izgubljeno godinu ili više dana. Dva najpopularnija mehanizma koja su se pojavila u sklopu otvorenih inovacija su korporativni akceleratori i takmiÎenja za generisanje novih ideje, proizvoda i usluga.

2. Design thinking pristup 3. Saradnja sa partnerima, kupcima i dobavl jaÎima

Svetske kompanije se danas suoÎavaju sa izazovom da potrošaÎi više nisu vezani iskljuÎivo za jedan brend, te da se taj specifiÎan odnos snaga pomerio u korist kupca, a samim tim se jasno ukazala važnost fokusiranja na korisniÎko iskustvo. Više od jedne treÂine kompanija kaže da su njihovi kupci nj ihovi najvažnij i partneri u oblasti inovaci ja (Staack i Cole, 2017). MeÔutim, zanimljivo je da se veÂina kompanija koje ulažu u inovacije uglavnom fokusira na “kontinuirane” inovacije umesto na lansiranje revolucionarnih proizvoda i usluga kako bi na taj naÎin smanjili uticaj novih disrupcija na tržištu. Íak 78% inovacionog portfolija u kompanijama Îine projekti namenjeni poboljšanju postojeÂih proizvoda/usluga, poboljšanju produktivnosti i smanjenju troškova (CB Insight, 2017). Da bi korporacije postale inovacioni lideri, moraju da zauzmu proaktivniju ulogu u komunikaciji sa svojim korisnicima, što podrazumeva veÂu angažovanost kupaca u realnom vremenu i u najranijim fazama inovacionih procesa, tj. još u fazi ideacije. Približno polovina kompanija koje su 2017. godine uÎestvovale u istraživanju o korporativnim inovacijama, koje je sprovela konsultantska kuÂa PwC, smatra da su njihovi napori u oblasti inovacija imali odliÎan uticaj na rast prihoda, uz jednako znaÎajan uticaj na upravljanje troškovima. Štaviše, kompanije koje od ideacije pa sve do lansiranja proizvoda/usluga na strateškom nivou primenjuju navedene metodologije i operativne modele, imaju dvostruko veÂe šanse da ostvare rast od 15% ili više u narednih pet godina (Staack i Cole, 2017).

Kol iko korporaci je ulažu u inovaci je? Prema jednoj studiji, gotovo 75% svetskih korporacija kažu da nisu ispred svojih konkurenata po pitanju ulaganja u inovacije. Troškovi istraživanja i razvoja su u 2017. godini dostigli vrednost od 702 milijarde dolara što je porast od 3,2% u odnosu na 2016. godinu (PwC, 2017). Ovaj rast Âe se verovatno nastaviti, pošto direktori IT sektora u velikim korporacijama nastavljaju da prijavljuju veÂe budžete po vertikalama. Na primer, u 2017. godini, IT direktori u kompanijama koje se bave osiguranjem, zdravstvenom zaštitom i turizmom su poveÂali svoje budžete za skoro 60%. Rezultati godišnje studije Global Innovation 1000, koju PwC sprovodi veÂ više od deset godina, nisu pokazali da postoji znaÎajna statistiÎka povezanost izmeÔu


iznosa potrošenih sredstava na istraživanje i razvoj i finansijskih performansi, što ukazuje na to da je naÎin na koji se investira važniji od toga koliko je sredstava uloženo. Kompanije sa prihodom od milijardu i više dolara i velikim procentom reinvestiranja prihoda u inovacije se više fokusiraju na revolucionarne inovacije nego što to rade manje kompanije. TakoÔe velike kompanije imaju veÂu tendenciju ka radu sa tehnološkim partnerima, ka bavljenju reversnim inovacijama (eng. reverse innovation), ka ‘design thinking’ pristupu i ka ohrabrivanju da se na otvoreni naÎin pristupa inovacijama. Koje metrike se koriste za merenje uspešnosti inovaci ja u korporaci jama?

Uspeh inovacija umnogome zavisi od postavljenih metrika (pa i od toga šta neko

smatra uspehom). Tradicionalno, najÎešÂe korišÂena metrika koja se vezuje za uspeh nekog inovativnog programa je poveÂanje prihoda (69%). Nagraj Kashyap, potpredsednik kompanije Microsoft Ventures (odn. M12), smatra da je u najboljem interesu podržati finansijski voÔene investicije jer Âe, u sluÎaju uspeha, one ostvariti finansijsku i stratešku dobit korporaciji. Ukoliko do toga ne doÔe, onda projekat jednostavno predstavlja gubljenje vremena.

PovraÂaj investicije (eng. ROI) svakako treba postaviti kao krajnji cilj, meÔutim previše se fokusirati na takvu metriku, Îak i pre nego što projekat dobije priliku da ostvari bilo kakav finansijski uÎinak, može biti pogrešan pristup. Danas se korporacije sa razlogom sve više okreÂu inovativnijim i metodama sa realnim rezultatima koje se po principu observe, orient, decide, act proveravaju na meseÎnom ili kvartalnom nivou. Tako su, pored poveÂanja prihoda, veÂe zadovoljstvo kupaca (43%) i broj novih ideja, usluga i proizvoda koje nastaju tokom inovativnog procesa (40%) bile najpopularnije metrike u 2017. godini (PwC, 2017).

Koje industr i je najviše ulažu u inovaci je?

Jedno istraživanje iz 2016. godine koje se bavilo stanjem inovacija u svetu i u razliÎitim industrijama dovelo je do podatka da je industrija informacionih tehnologija bila zaslužna za 33% svih inovacija u 2016. godini (Nadler, 2017). Ovaj podatak možda i ne iznenaÔuje ukoliko znamo da je tehnologija jedna od bitnijih stavki inovacija, da IT kompanije primenjuju inovativne metodologije u svom poslovanju i da su one te koje prednjaÎe u stvaranju revolucionarnih proizvoda i usluga. Stanje je ostalo nepromenjeno i u 2018. godini, kada su se kompanije kao što su Google, Facebook, Uber, Alibaba i Amazon našle na listi deset najinovativnijih kompanija na svetu (Ringel i Zablit, 2018). Na drugom mestu je farmaceutska industrija zajedno sa kompanijama koje se bave pružanjem zdravstvenih usluga, a na listi su se takoÔe našle i auto industrija i oblast telekomunikacija.

MeÔutim, u današnjoj eri otvorene ekonomije, ne možemo o industrijama pisati kao o odvojenim silosima. Sve su uÎestaliji primeri da kompanije iz istih, ali i iz potpuno razliÎitih industrija, saraÔuju u korist ostvarivanja zajedniÎkog cilja. Upravo tako je kompanija Nissan, preko svog centra za inovaciju - Nissan Future Lab - uspostavila saradnju sa kompanijom Renault, takoÔe proizvoÔaÎem automobila. Važnost inoviranja se upravo i ogleda u ovakvom ‘konkurentnom zajedništvu’, kada kompanije rade zajedno


sa ciljem da kroz kolaboraciju, razmenu ideja i podelu troškova (ali i rizika od neuspeha) brže doÔu do novih proizvoda i usluga koji Âe i jednima i drugima pomoÂi da unaprede svoje pozicije na tržišu. DODATNO ÍITANJE

• Nadler J. et al. (2017), State of Innovation Report 2017: The Relentless Desire to Advance, Clarivate Analytics, dostupno na https://clarivate.com/wp-content/uploads/2017/10/The_State_of_Innovation_Report_2017.pdf

• Owyang J. (2017), The Corporate Innovation Imperative: How Large Companies Avoid Disruption by Strengthening Their Ecosystem, dostupno na http://www.catalystcompanies.co/report-the-corporate-innovation-imperative/

• PwC (2017), 2017 Global Innovation 1000 - Will Stronger Borders Weaken Innovation?, dostupno na https://www.pwc.fr/fr/assets/files/pdf/2017/10/2017-global-innovation-1000.pdf

• Ringel M, Zablit H. (2018), Innovation in 2018, dostupno na https://www.bcg.com/publications/2018/most-innovative-companies-2018-innovation.aspx

• Staack V; Cole B. (2017), Reinventing innovation: Five findings to guide strategy through execution - Key insights from PwC’s Innovation Benchmark, dostupno na https://www.pwc.com/us/en/advisory-services/business-innovation/assets/2017-innovation-benchmark-findings.pdf

• The Batterii Team (2015), Lean Startup, Design Thinking & Open Innovation For The Enterprise, dostupno na http://blog.batterii.com/lean-startup-vs-design-thinking-vs-open-innovation


2. PROMENA PARADIGME U UPRAVLJANJU INOVACIJAMA

Jedna od najdramatiÎnijih promena za kompanije se desila upravo na polju

inoviranja. Kako globalno, dinamiÎno i konkurentsko okruženje od kompanija zahteva da više i brže inoviraju, inovacije su postale osnovni kriterijum po kome je moguÂe proceniti koliko dobro kompanija posluje i kako Âe to Îiniti u buduÂnosti. Inovacije su kritiÎan element koji odreÔuje poslovni rast i opstanak na tržištu.

U doba tranzicije od industrijskog ka digitalnom društvu važno je da se razmotri šta se dešava u domenu promene naÎina na koji kompanije inoviraju. NaÎin poslovnog razmišljanja koji je funkcionisao u prethodnom industrijskom društvu više ne funkcioniše. Stara pravila kompanijskog rasta i ostvarivanja profita više ne važe. Podaci brojih istraživanja na temu brzine promena i uticaja na životni cikus poslovanja i poslovnih modela opravdavaju strahovanja. ProseÎan životni vek kompanija S&P 500 indeksa je smanjen sa 65 godina 1920-ih godina na 15 godina (Herrmann BL, Gauthier JF, Holtschke D, Berman R, Marmer M, 2015). Prema brzini skraÂenja životnog veka od 75%, do 2027. godine sve kompanije ovog indeksa nestaÂe u potpunosti (Foster i Kaplan, 2011).

Brojna globalna istraživanja ukazuju na to da su rukovodioci kompanija uvideli važnost inovacija za održavanje konkurentske prednosti. Istraživanja koja su sprovoÔena pet ili više godina unazad, jasno su pokazivala su da je veÂina rukovodilaca prepoznavala važnost inovacija – 91% (GE, 2013), ali isto tako bila neodluÎna na koji naÎin da unapredi sopstvene inovacione procese – 9 do 10 ispitanika (GE, 2011).

Poslovni problemi koje su kompanije rešavale u 20. veku i naÎin na koji su osmišljavale svoje poslovne strategije nisu više relevantni. Danas su korisnici proizvoda i usluga povezani, brzina kojom kompanije dolaze do novih korisnika je ubrzana, a konkurencija više ne dolazi samo sa poznatih i postojeÂih tržišta. Troškovi ulaska na nova tržišta za veÂinu kompanija koje tek kreÂu sa radom, znaÎajno su umanjeni. Prema reÎima Dejv Bleklija - koji na teme graÔenja kulture inovacija i razvoja inovativnih proizvoda i usluga savetuje direktore Silicijumske doline, ali i visoke zvaniÎnike NASA - nalazimo se tek u ranoj fazi jedne izvanredne promene koja se ogleda u tome na koji naÎin prvih 1000 globalnih kompanija danas inovira.

Važnost promene od zatvorenog ka otvorenom naÎinu inoviranja

Peter Drucker je u knjizi Management Challenges for the 21st Century (1999)

razmatrao da su za menadžment kao nauku važne osnovne pretpostavke, ali je još važnija promena u njima. Drucker je meÔu pretpostavkama na kojima poÎiva praksa menadžmenta pojasnio da je za kompanije postalo centralno, ne proizvod, ne usluga, ne poznato tržište ili krajnja upotreba proizvoda, veÂ ono što potrošaÎi smatraju da je vrednost. U tom kontekstu je uoÎeno da je neodrživa pretpostavka da jedna laboratorija može proizvesti sve za kompaniju ili industriju u kojoj obavlja poslovnu aktivnost, kao i


da Âe sve što se proizvede u internom pogonu za istraživanje i razvoj naÂi primenu u toj industriji koju opslužuje. Autorova zapažanja jasno su ukazivala na potrebu promene paradigme u upravljanju inovacijama.

Henry Chesbrough, profesor na Haas School of Business i ESADE Business School i izvršni direktor Garwood centra za korporativne inovacije na Univerzitetu Berkeley, 2003. godine je imenovao i elaborirao koncept Otvorenih inovacija (eng. Open Innovation, OI). Koncept nalaže da je za kompanije neophodno da pored internih ideja i znanja koriste i eksterne ideje i znanja i integrišu ih u inovacioni proces, kako bi postale efikasnije u stvaranju i oÎuvanju vrednosti. Razmišljanja o otvorenom inovacionom procesu i naÎinu na koji kompanije koriste i unapreÔuju tehnologije kako bi kreirale nove proizvode i usluge, Chesbrough je predstavio prvi put u knjizi Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, te 2003. godine.

Nakon izbijanja svetske ekonomske krize, ovaj relativno mlad koncept postaje jedan od aktuelnijih termina u poslovnom svetu. U nastojanjima da granice inoviranja pomere kako unutar, tako i van organizacija, rušeÂi tradicionalne barijere i ulazeÂi u dosta širi ekosistem ideja, uvida, talenata, tehnologija i ugraÔivanja korisnika kroz celokupan inovacioni proces, Îak 61% globalnih rukovodilaca vidi otvoren naÎin inoviranja kao imperativan naÎin u odnosu na tradicionalno inoviranje koje se ogleda gotovo iskljuÎivo u naporima odeljenja za istraživanja i razvoj (Staack V. i Cole B, 2017).

Inovacije se dešavaju u okviru ekosistema, gde razliÎiti igraÎi daju svoj doprinos kolektivnom rezultatu. Tako i kompanija, da bi odigrala svoju ulogu, mora da razume na koji naÎin može uspešno da se ukljuÎi u ovakva okruženja. U ovakvom okruženju fokus uspešnih organizacija se pomera sa pravljenja troškovnih ušteda i napora ka generisanju prihoda i rada na postizanju zadovoljstva kod kupaca i zaposlenih, ka jaÎanju meÔuorganizacione saradnje i još važnije, inovacione kulture (otvorene, ekperimentalne, bazirane na podeli znanja) i organizacione agilnosti kao pokretaÎa preduzeÂa i organizacija (Salmelin B, 2012).

Karakterist ike zatvorenog naÎina inoviranja

U ne tako dalekoj prošlosti, interno istraživanje i razvoj (eng. Research and Development, R&D) je tretirano kao strateško sredstvo i glavni adut za ulazak na mnoga tržišta. Velike kompanije kao što su IBM, AT&T, DuPont, GE, bile su istraživaÎki orijentisane i iz njihovih laboratorija je proizilazio najveÂi deo istraživanja. Njihove istraživaÎke laboratorije su izgledale kao izolovana utvrÔenja, u kojima su radili najbolji i najpametniji ljudi, a nove ideje i tehnologije su Îuvane unutar ovih zidina kao najveÂe tajne, daleko od oÎiju konkurencije.

Unutar zidina, kompanija je samostalno radila na generisanju ideje, njenom daljem razvoju, finansiranju, plasiranju na tržište i distribuciji do korisnika. Šematski prikaz modela istraživanja i razvoja u kompaniji je, slikovito reÎeno, bio predstavljen u obliku boÎno postavljenog levka. Inovacioni projekti ulaze u inovacioni proces na samom poÎetku. Razmatra se mnoštvo ideja, te je levak ovde širok. Dalje, ideje se razvijaju pomoÂu internih resursa i kompetencija kompanije, te konaÎno izlaze iz procesa i komercijalizuju se kroz sopstvene distributivne kanale. Ukoliko je ideja ili tehnologija


odbijena ili projekat prekinut, oni se Îuvaju i prikupljaju u internoj bazi. MeÔutim, ukoliko se inovacioni timovi više ne vrate na ove ideje ili tehnologije, one ostaju neiskorišÂene. Što smo bliže tržištu, levak se sužava, a odabrane su samo one ideje koje su najviše usklaÔene sa onim šta kompanija radi i naÎinom na koji posluje. Ovo su ujedno osnovne karakteristike zatvorenog modela inoviranja u upravljanju inovacijama (Slika 1). Postoji jedan ulaz i jedan izlaz kod ovakvog modela inoviranja. Tokom dužeg perioda dvadesetog veka, kompanije su vrlo uspešno poslovale bazirajuÂi inovacione procese na ovim osnovama.

Sl ika 1. Zatvorena paradigma u upravljanja industrijskim R&D (Chesbrough, 2003)

Prirodni resursi su bili osnova za kreiranje ekonomske konkurentnosti jedne

privrede decenijama unazad, ali smo danas više nego ikad svesni Îinjenice da su to pametni, ambiciozni pojedinci, koje je moguÂe pronaÂi svuda, te da su oni nosioci inovacione aktivnosti. Upravo je rastuÂa mobilnost visokoobrazovanih i iskusnih ljudi, bila jedan od faktora koji je remetio izloženi model inoviranja. Kompanija Sony je meÔu prvim primerima uspešnog inoviranja sa tehnologijom koja nije razvijena u laboratorijama kompanije. Kao jedan od najveÂih problema zatvorenog modela inoviranja navodi se nemoguÂnost predviÔanja najbolje upotrebe tehnologije koja se kreira.

PronalazaÎi fundamentalno prodornih tehnologija, koje kao takve nisu prepoznate u kompaniji i nisu pronašle adekvatan naÎin komercijalizacije, svesni novonastalog okruženja i opcija koje su im na raspolaganju, odnose svoje ideje i komercijalizuju ih samostalno, osnivanjem startapa. Finansiranje ovih poduhvata je podržano od strane rastuÂeg prisustva preduzetnog kapitala (eng. venture capital). Ukoliko se poduhvat pokazao kao uspešan, mogao je da bude preuzet od strane veÂe kompanije na tržištu po atraktivnoj ceni ili je tu opcija da se putem inicijalne javne ponude (eng. Initial Public Offering, IPO), emitovanjem prvih akcija na berzi, prikupi kapital za proširenje poslovanja i razvoj. Tako je kompanija Cisco, globalni lider u oblasti mrežnih tehnologija, inovaciono liderstvo postigla investiranjem u startap kompanije i preuzimanjem uspešnih startap kompanija bivših veterana kao što su AT&T, Lucent ili Nortel. Dakle, postavlja se pitanje adekvatnog naÎina inoviranja koje Âe biti efektivno u svetu gde se najpametniji ljudi nalaze negde van kompanije i ne rade za nju.


Nastajanje otvorenog naÎina inoviranja

Erozija modela zatvorenih inovacija znaÎila je raÔanje novog modela – modela otvorenih inovacija. Chesbrough koncept otvorenih inovacija definiše kao: „naizmeniÎno korišÂenje svrsishodnih ulaza i izlaza znanja kako bi se ubrzao interni proces inoviranja i poveÂalo tržište za eksternu upotrebu inovacija (Chesbrough, 2006; str. 1). GrafiÎki ovo je moguÂe prikazati na sledeÂi naÎin (Slika 2).

Sl ika 2. Paradigma otvorenih inovacija za upravljanje industrijskim R&D (Chesbrough, 2003)

Model otvorenih inovacija polazi od drugaÎijeg seta pretpostavki u odnosu na

zatvoreni model. Nova pretpostavka je da su dobre ideje svuda, te da nijedna kompanija, ma koliko dobro poslovala ili bila velika na tržištu, nema monopol nad svim korisnim idejama. Druga pretpostavka se tiÎe poslovnog modela, jer pored inoviranja proizvoda i tehnologija, potrebno je inovirati i poslovne modele, a neki poslovni modeli mogu na bolji naÎin funkcionisati van kompanije nego unutar nje.

Otvoreni naÎin inoviranja pretpostavlja da interne ideje mogu doÂi do tržišta putem eksternih kanala, onih koji su van postojeÂeg poslovnog modela firme, kako bi kreirale dodatnu vrednost. Ideje takoÔe mogu nastati van laboratorija same kompanije, ali mogu uÂi i u inovacioni proces. Na ovaj naÎin nastaje veÂa verovatnoÂa da Âe projekat kompanije pronaÂi vrednost na novom tržištu, jer je sam okvir inoviranja fleksibilniji i otvoreniji.

Inovacioni proces postaje otvorenog karaktera u svim fazama funkcionisanja. Na ulasku u inovacioni proces se traga za eksternim rešenjima za probleme, traže se inovatori ili startap kompanije koje mogu biti izvor ideja za dalje faze procesa. U fazi realizacije, kompanija može da licencira eksternu intelektualnu svojinu ili preuzme eksternu inovaciju, koja je možda veÂ komercijalizovana, ali nudi nove šasne. Dalje, kompanija može da licencira sopstvenu tehnologiju drugima, kako bi kreirala dodatni izvor prihoda.

Otvaranje inovacionog procesa nalaže promenu organizacionog razmišljanja. Kod modela poslovanja i inoviranja koji je dominirao decenijama unazad postoji takozvani sindrom „nije ovde izmišljeno“ (eng. „not invented here“). Ovaj sindrom je veoma


prisutan u kompanijama koje imaju dugu tradiciju uspešnog internog inoviranja. Filozofiju je potrebno izmeniti u pravcu otvaranja – prihvatanja tuÔih ideja, jer su bolje, kao i tuÔih rešenja, jer se na bolji naÎin uklapaju u poslovni model kompanije ili dovode do stvaranja novih i profitabilnijih poslovnih modela. Ovde razlikujemo dva modela otvorenih inovacija (Manceau D, Moatti V, Fabbri J, Kaltenbach P.F, Bagger-Hansen L. 2011): 1. Outside – in model. Model je usmeren na preuzimanje eksternih znanja i korišÂenje

otkriÂa drugih, te njihovo integrisanje u interne inovacione tokove. 2. Inside – out model. Model obezbeÔuje interna znanja eksternim uÎesnicima u

poslovnom okruženju, koji Âe na bolji naÎin komercijalizovati ideje koje nisu podesne za postojeÂi poslovni model.

U ovakvom inovacionom okruženju, istraživaÎke laboratorije zamenjuju istraživaÎko – razvojni kampusi, poput High Tech kampusa kompanije Philips u Ajndhovenu, koji je 1998. godine osnovan sa poÎetnom zamisli da na jednom mestu okupi sve R&D aktivnosti kompanije. Od 2003. godine kampus ukljuÎuje i druge kompanije, a danas okuplja 8.000 istraživaÎa i preduzetnika. Njihovo okupljanje fiziÎki jaÎa bazu kompetentnosti, a kao ishod imamo da gotovo 40% svih aplikacija patenata dolazi iz Holandije. Kompanije koje su deo kampusa (Philips, NXP, IBM, Intel i dr.) strateški odreÔuju koja znanja, veštine i prostorije za istraživanja i razvoj dele sa ciljem postizanja bržih, boljih i inovacija koje u fokusu imaju korisnika.

U isto vreme kada inovacioni model poÎinje da se menja, internet i novi društveni mediji omoguÂavaju povezanost društva i olakšavaju saradnju na globalnom nivou. U istoj godini kada je Henry Chesbrough zvaniÎno priznat kao rodonaÎelnik otvorenih inovacija, sa radom je poÎeo LinkedIn, godinu dana kasnije je debitovao Facebook, a Twitter je pokrenut u junu 2006. godine.

Eric Ries je 2011. godine objavio knjigu Lean Startup koja je brzo postala biblija gotovo svakog tehnološkog preduzetnika širom sveta, oznaÎavajuÂi tako stvaranje Lean Startup pokreta. Pokret je, propovedajuÂi principe lean metodologije, doneo doba preduzetniÎkog menadžmenta, discipline koja nastavlja evoluciju upravljaÎkih praksi kompanija. Danas, sedam godina kasnije, gotovo da nema MBA studenta, ‘tech’ preduzetnika, ali ni radoznalog i odgovornog menadžera ili direktora, koji nije proÎitao ovu knjigu.

Pr imer otvorenog naÎ ina inoviranja Kao ‘spin-off’ Berkeley univerziteta nastala je biotehnološka kompanija Amyris, koja je u partnerstvu sa Gates fondacijom razvila biološki naÎin proizvodnje znaÎajne komponente leka protiv malarije. Primena nove tehnologije je licencirana farmaceutskoj kompaniji Sanofi Aventis. Amyris je zadržao intelektualnu svojinu nad tehnologijom i dalje je reprogramirao za kreiranje biogoriva, uz finansijsku podršku preduzetnog kapitala, koji ima dokaz u upotrebljivosti tehnologije. (Grushkin D, 2012)


U meÔuvremenu, Ries je razgovarao i savetovao se sa „institucijama”1 svih tipova, iz svih sektora i sa razliÎitim misijama poslovanja. Lean je svoju primenu pronašao u organizacijama koje posluju u uslovima ogromne neizvesnosti i žele da ostanu relevantne na svojim tržištima (Ries, 2017). Postao je motorna snaga putovanja na kom velike korporacije, institucije obrazovnog sistema i državna ministarstva uÎe iz Lean Startup pokreta i nauÎeno primenjuju u radu svojih timova. DODATNO ÍITANJE

• Chesbrough H. (2003), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Review Press

• Chesbrough H. (2006), Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press

• Drucker P.F. (1999), Management Challenges for the 21st Century, HarperBusiness

• Foster R; Kaplan S. (2011), Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them, Random House

• Grushkin D. (2012), The Rise And Fall Of The Company That Was Going To Have Us All Using Biofuels, dostupno na https://www.fastcompany.com/3000040/rise-and-fall-company-was-going-have-us-all-using-biofuels

• Herrmann B.L; Gauthier JF; Holtschke D; Berman R; Marmer M. (2015), The Global Startup Ecosystem Ranking 2015, dostupno na https://ec.europa.eu/futurium/en/system/files/ged/the_global_startup_ecosystem_report_2015_v1.2.pdf

• Manceau D; Moatti V; Fabbri J; Kaltenbach P.F; Bagger-Hansen L. (2011), Open Innovation: What’s Behind the Buzzword? - ESCP Europe & Accenture

• Ries E. (2013), Lean Startup: Kako današnji preduzetnici koriste neprestanu inovativnost za stvaranje u potpunosti uspešnih poslova, Mate

• Ries E. (2017), The Startup Way. How Moder Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, Currency

• Salmelin B. (2012), The drivers for new societal fabric: why active measures for the new societal dialogue are needed for creativity and growth in the wisdom society u: European Commission - Open Innovation 2012, str. 13-18

• Staack V; Cole B. (2017), Reinventing innovation: Five findings to guide strategy through execution - Key insights from PwC’s Innovation Benchmark, dostupno na https://www.pwc.com/us/en/advisory-services/business-innovation/assets/2017-innovation-benchmark-findings.pdf

1 Eric Ries startap definiše kao instituciju koja je osnovana sa ciljem da stvori novi proizvod ili uslugu u uslovima koje karakteriše velika neizvesnost (Ries, 2013, str.27)


3. INOVACIONI PARADOKS VELIKIH KOMPANIJA

Želeli mi to ili ne, svet se menja neverovatnom brzinom! Kao kompanija, koliko

god da je vaše poslovanje danas uspešno, pod rizikom ste da neÂete dovoljno brzo reagovati i adaptirati se na promene koje su sve uÎestalije, intenzivnije i koje dolaze iz svih segmenata vašeg okruženja. Što ste uspešniji, više ste fokusirani na postizanje dodatne efikasnosti i na to da stvari radite na najbolji moguÂi naÎin, dok neko negde uvek radi na tome da vas izbaci iz tržišne utakmice – a priznaÂete da to zvuÎi zastrašujuÂe!

U januaru 2012. godine, velika korporacija Kodak je podnela zahtev za bankrotstvo. Iako je na vrhuncu uspešnosti poslovanja kompanija zauzimala 50% globalnog tržišta u delu fotografskog filma, danas je sve ÎešÂe pominjemo u kontekstu „Kodak momenta“, kada želimo da zastrašimo velike kompanije i ukažemo im na neophodnost adaptibilnosti i odgovarajuÂe reakcije na menjajuÂe okruženje.

Ko nije Îuo celu priÎu, verovatno misli da je Kodak nestao sa poslovnog pejzaža velikih kompanija, jer nije uspeo dovoljno brzo da odreaguje na menjajuÂe okruženje. MeÔutim, paradoks propasti ove kompanije ide daleko dublje. Da li ste znali da je inženjer Kodaka izmislio prvu digitalnu kameru i to davne 1975. godine? Tendayi Viki, moderni teoretiÎar korporativnih inovacija, govori kako je tragedija ove kompanije u tome što je izumela promenu, a onda je ubila (Viki, 2017). AnalizirajuÂi uzorke paradoksa inoviranja u velikim poslovnim sistemima, a posebno kroz primer kompanije Kodak, Viki u istom tekstu zakljuÎuje da je Kodak uspeo da zamisli buduÂnost, ali nije uspeo da iskoristi maštu i inventivnost svojih nauÎnika. U vreme ubrzanih promena, kada su inovacije imperativ poslovanja, kada tehnologija i softver ‘jedu’ svet, korporacijama preti rizik da postanu žrtve sopstvenog uspeha.

Razmotrimo kako danas izleda poslovni pejzaž razliÎitih industrija, uz napomenu da su se sve znaÎajnije promene odigrale upravo u protekloj deceniji. Nekada najveÂi internet prodavac knjiga, Amazon, danas je softverska kompanija, sa infrastrukturom koja omoguÂava ne samo prodaju sada i digitalizovanih knjiga, veÂ i svega što je ranije podrazumevalo postojanje fiziÎkih prodavnica. Danas najveÂi video servis, Netflix, doneo je neverovatnu pretnju tradicionalnim pružaocima zabave i naterao ih da se pretvore u softverske kompanije. Íak je i Disney morao da kupi Pixar da bi ostao relevantan u svetu animiranog filma. MuziÎka industrija je takoÔe preživela ogromnu transformaciju, a izdavaÎke kuÂe su ostale pružalac sadržaja za sada dominantne softverske kompanije kao što su Spotify i Pandora.

Pomenuli smo Kodak. VeÂ odavno su kompanije kao Flickr zauzele mesto Kodaka, jer omoguÂavaju da sadržaj snimljen kamerama koje pokreÂe softver bude automatski saÎuvan na internetu i podeljen globalno. NajveÂa platforma za direktni marketing, Google, uz Groupon, Foursquare i ostale softverske kompanije menja industriju ‘retail’ marketinga. Danas, najveÂi telekomunikacioni operater je Skype, a najbrže rastuÂa kompanija za regrutaciju zaposlenih - LinkedIn.


Posebno je važno naglasiti da veÂina inovacija i remeÂenja postojeÂih tržišta i poslovnih modela dolazi od strane novih, malih, agilnih tržišnih uÎesnika, koji su tu da remete postojeÂi status quo – startapa. Navedene promene i osnaživanje kreativnih pojedinaca kao nosilaca znanja, kroz odgovarajuÂu finansijsku podršku, stvorilo je uslove za stvaranje dispuptivnih poslovnih modela kao što su Uber ili Airbnb.

Startapi prihvataju neuspeh i preuzimaju rizike kao preduslov dolaska do uspešne inovacije. Ovo je i osnovni razlog zašto su danas startapi nosioci inovacija koje uspešno remete sve poslovne delatnosti i industrije, od finansijske do ugostiteljstva i hotelijerstva. Mlade kompanije su Îesto bliže onim korisnicima i kupcima koji predstavljaju rastuÂa tržišta, mogu biti daleko fleksibinije u odnosu na velike kompanije, a samim tim i brže odgovoriti na menjajuÂe potrebe korisnika (Thoma i Bizer, 2013). Stoga, mlade kompanije mogu da razviju, testiraju i plasiraju nove proizvode i usluge brže nego velike kompanije. Dok procesi i strukture velikih kompanija obezbeÔuju lakše upravljanje rizicima u velikim sistemima, s druge strane mogu da uspore inovacione procese, posebno one koji nisu u skladu s osnovnom delatnošÂu.

Da l i buduÂnost zaista pripada startapima?

Iz zatvorenog naÎina inoviranja velikih sistema kao što su Xerox, AT&T i njihovih

istraživaÎko-razvojnih centara, došle su najprodornije nove tehnologije. Prednost koju su napravili startapi u odnosu na veterane u industrijama koje su poremetili, poÎiva na stvaranju izuzetnog poslovnog modela oko same tehnologije.

Prema podeli koju je izneo Steve Case, suosnivaÎ kompanije AOL, a danas i direktor kompanije Revolution, postoje tri talasa korišÂenja internet tehnologija (Case, 2017):

• Talas I (1985-1999) – kada su kompanije poput IBM, AOL i ostalih postavile, razvojem sopstvenih tehnologija, osnovu za internet kakav nam je danas poznat.

• Talas II (2000-2015) – kada su kompanije kao što su Amazon, Google, Facebook, Twitter i ostale uspele da iskoriste osnove nastale u prethodnom talasu kako bi razvile potpuno nove proizvode i usluge.

• Talas III (2016-…) – kada je internet integrisan u naÎin na koji razmišljamo, kupujemo, živimo, radimo... i u kom tek oÎekujemo znaÎajnija remeÂenja sektora privrede koja to nisu doživela (obrazovni, zdravstveni, prehrambeni sektor itd.).

Prema reÎima ovog autora, treÂi talas Âe po pitanju potrebe za kapitalnom intenzivnošÂu inovacija biti sliÎan prvom talasu. Menjanje do sada uglavnom nepromenjenih sektora, zahtevaÂe velika finansijska ulaganja u nove proizvode i usluge, formiranje znaÎajnijih partnerstava i uticaja na vlade koje regulišu samo neke od pomenutih sektora (npr. zdravstvo ili obrazovanje).

Prednosti borbe u ovakvim uslovima leže upravo kod velikih poslovnih sistema koji imaju dovoljno velike budžete za istraživanja i razvoj, snagu graÔenja velikih partnerstava i pregovaraÎku moÂ sa donosiocima politika. Ovakav scenario preduslova borbe ne ide u korist startapima, a mnogi su veÂ uveliko prepoznali korisnost uspostavljanja partnerskih odnosa sa velikim korporacijama. MeÔutim, sve ovo ne znaÎi


da Âe velike kompanije biti uspešne. Íak i pored postojanja svih potrebnih resursa, za razbijanje inovacionog paradoksa unutar ovih sistema potrebno je imati interni inovacioni ekosistem, dizajniran na odgovarajuÂi naÎin.

Kada u prethodnim navodima pominjemo superiornost startapa u korišÂenju resursa koji su im limitirani i sposobnost iznalaženja inovativnih poslovnih modela dok pažljivo osluškuju tržište i svoje korisnike, nameÂe se pitanje – da li velike kompanije mogu da inoviraju poput startapa?

Za razliku od stava koji je imao Steve Jobs i koji je tvrdio da je uvek zabavnije biti pirat, nego pridružiti se mornarici, Tendayi Viki smatra da je moguÂe za preduzetnike unutar kompanija (intrapreduzetnike) da budu pirati u mornarici (Viki, Toma i Gons, 2017). Velike kompanije ne treba da budu startapi, kao što ni startapi nisu smanjene verzije kompanija. Na koji naÎin onda koristiti agilnost i adaptabilnost startapa, kada upravljate raketom koja se kreÂe velikom brzinom?

Razmotrimo ukratko u nastavku naÎine na koje, prema autorima knjige The Corporate Startup, korporativni lideri mogu da podrže održive inovacije unutar kompanija:

1. Postojanje inovacione strategi je. U uslovima poslovanja kada je dugoroÎna stabilnost nepostojeÂa, korišÂenje strategije da bi se stekla i zaštitila konkurentska prednost, oslanjajuÂi se na ono što je jezgro kompetentnosti kompanije, niti je moguÂe niti održivo. Potrebna je promena u pristupu strategiji organizacija koje treba da su u dvojakom modu rada – da se takmiÎe na zrelim tržištima sa zrelim tehnologijama, dok istražuju nova tržišta sa novim tehnologijama.

2. Inovacioni portfol io. Za rukovodioce savremenih kompanija je potrebno da svoje poslovanje poÎnu da posmatraju kao portfolio proizvoda i usluga, koji se nalaze u razliÎitim inovacionim fazama i fazama zrelosti, kako bi kvalitetnije reagovale na promene okruženja i prilike stvaranja vrednosti za svoje korisnike na profitabilan naÎin. Balansiran portfolio sadrži proizvode i usluge koji obuhvataju sva tri horizonta inoviranja.2

3. Inovacioni menadžment. Ukoliko je napravljen balansiran portfolio proizvoda i usluga, lideri kompanije moraju da prepoznaju da je proces upravljanja inovacijama drugaÎiji u odnosu na upravljanje postojeÂim proizvodima. Za upravljanje inovacijama koje su transformativnog karaktera, potrebno je obezbediti poštovanje principa koje poseduju lean i agilne prakse, testirati pretpostavke kroz eksperimente, vršiti unapreÔenja i definisanja daljih pravaca razvoja na osnovu validiranog uÎenja, uz inkrementalan stil finansiranja koji prolanazimo kod moguÂe dalje skalirati.

2 Tri horizonta inovacija su koncept koji su po prvi put predstavili Baghai, Coley i White, 2000. godine u knjizi The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. Oni nalažu da je za kompanije potrebno da inovacione napore alociraju na tri horizonta inovacija - horizont 1 su zreli biznisi, horizont 2 su brzo rastuÂi biznisi i horizont 3 su poslovni modeli u nastajanju. Svaki horizont nalaže drugaÎiji fokus, upravljaÎke prakse i ima razliÎite ciljeve. Novi model takozvane lean definicije tri horizonta posmatra sa stanovišta izvršenja ili istraživanja poslovnih modela: horizont 1 – aktivnosti koje podržavaju postojeÂe poslovne modele, horizont 2 – fokus na produžetku postojeÂih poslovnih praksi sa delimiÎno poznatim poslovnim modelima i horizont 3 – fokus na nepoznate poslovne modele.


Savremene kompanije, kako ih naziva osnivaÎ i promoter Lean Startup pokreta - Eric Ries, moraju biti lean organizacije, odnosno adaptabilne organizacije koje poÎivaju na stalnom uÎenju i stalnom inoviranju kako bi ostvarivale rast. Organizaciona kultura koja ovo podržava mora da poÎiva na principima agilnosti, orijentisanosti na korisnika (kupca), pokretanju velikog broja eksperimenata koji testiraju pretpostavke na kojima poÎivaju ideje, a na kojima se jasno i brzo uÎi. Potrebno je da organizacioni napori budu kolektivni i održivi, a transformacioni put jasno mapiran i nelinearan.

DODATNO ÍITANJE

• Baghai M; Coley S; White D. (2000), The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, Basic Books

• Case S. (2017), The Third Wave: An Entrepreneur's Vision of the Future, Simon & Schuster

• Thoma J; Bizer K. (2013), To protect or not to protect? Modes of appropriability in the small enterprise sector, Research Policy, 42(1), 35-49, dostupno na http://dx.doi.org/10.1016/j.respol.2012.04.019

• Viki T. (2017), On The Fifth Anniversary Of Kodak's Bankruptcy, How Can Large Companies Sustain Innovation? dostupno na https://www.forbes.com/sites/tendayiviki/2017/01/19/on-the-fifth-anniversary-of-kodaks-bankruptcy-how-can-large-companies-sustain-innovation/#6fcb22076280

• Viki T; Toma D; Gons E. (2017), The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystem, Vakmedianet.


4. INOVACIONI EKOSISTEM I STRATEGIJA INOVACIJA

U prethodnim tekstovima, jasno je predstavljen fenomen uticaja novih tehnologija

na poslovanje kompanija, kao i neodrživost tradicionalnog pristupa menadžmentu u uslovima kada su promene u eksternom okruženju mnogo brže i dinamiÎnije nego one koje se dešavaju unutar same organizacije. U takvim okolnostima, osnovni postulati tradicionalnog menadžmenta koji se izuÎavaju na poslovnim školama i MBA studijama, a koje kažu da je osnovni zadatak menadžmenta kompanije da naÔe i saÎuva konkurentsku prednost, jednostavno više ne važe.

U takvim uslovima poslovanja, kada je sve teže na osnovu prošlosti i prethodnih rezultata predvideti buduÂnost, potrebno je promeniti i paradigmu u pristupu inoviranju. Centralna tema takvih inovacija nisu digitalna transformacija i primena novih tehnologija kao što su veštaÎka inteligencija, IoT (eng. Internet-of-Things), virtuelna stvarnost ili blokÎejn (eng. blockchain) o kojima skoro svi priÎaju danas. To su sve stvari koje se postavljaju kao neupitne i kao „nova realnost“. Ne oÎekujte da vaša kompanija bude inovativna samom Îinjenicom da ima najnovija softerska rešenja za komunikaciju sa korisnicima ili za skladištenje podataka, ili zbog toga što koristi podatke i veštaÎku inteligenciju. Ultimativnu konkurentsku prednost najuspešnije kompanije danas obezbeÔuju time što nalaze nove poslovne modele dok korisniÎko iskustvo stavljaju u fokus.

Da li su Airbnb, AliExpress, Amazon ili Uber donele nešto revolucionarno novo na tržište? Pa i ne baš. Svi dolaze iz industrija (trgovina, turizam, transport) koje su nam poznate veÂ stotinama godina. Ali ono u Îemu su pomenture kompanije bile veoma uspešne jeste da kreiraju poslovne modele i korisniÎko iskustvo koji ih je uÎinilo dominantnim igraÎima na mnogim tržištima u odnosu na „tradicionalnu“ konkurenciju (prodajni lanci, hoteli, taksi udruženja). Postoji procena da je današnja vrednost izrade softvera na kojem se zasniva Uber, i koji Îini njegovu osnovu, oko 1.000.000 (i slovima: milion!) puta manja od vrednosti same kompanije (72 milijarde dolara). Dodatnu dimenziju svemu ovome daje Îinjenica da je kompanija osnovana 2009. godine, dakle pre manje od 10 godina.

Najbitnija razlika izmeÔu tradicionalnih kompanija i tehnoloških startapa jeste u tome što tradicionalne kompanije sprovode veÂ poznate poslovne modele, dok su startapi u stalnoj potrazi za novim model ima. To je formulisao i Stiv Blenk u svojoj definiciji startapa, gde je startap definisao kao „privremenu organizaciju Îiji je cilj da traga za održivim i profitabilnim poslovnim modelom“, nasuprot tradicionalnim kompanijama koje „sprovode veÂ poznati poslovni model, koji se obraÂa poznatim potrebama poznatog segmenta tržišta.“ (Blank S. i Dorf B, 2012).

Kada priÎamo o velikim kompanijama, najveÂi paradoks inovacija je u tome da je inovacija najpotrebnija onda kada kompaniji "ide dobro" i kada je uspešna. Ako se tada ne bave inoviranjem, obiÎno bude suviše kasno, a primeri su brojni. Korporativne inovacije su tema koja postaje sve aktuelnija i Îije vreme dolazi, a kompanijama, kako


srednjim i velikim, tako i onim malima, može da pruži odgovor na najbitnija pitanja (zašto, kako, šta) - strateški okvir, naÎin voÔenja projekata, kao i najbolje prakse u razvoju samih proizvoda i usluga, koje se zasnivaju na metodologijama i alatima tehnoloških startapa (Lean Startup metodologija, odnosno agilni razvoj proizvoda). Šta je to što tradicionalne kompanije mogu da urade drugaÎi je u nj ihovom

pristupu inoviranju?

VraÂajuÂi se na distinkciju izmeÔu sprovoÔenja poznatih poslovnih modela i potrage za novima, osnovni zadatak korporacija koje žele da inoviraju je da budu uspešne u balansiranju izmeÔu ove dve aktivnosti, tj. da naÔu naÎin kako da paralelno nastave sa sprovoÔenjem svog osnovnog poslovnog modela, koji ih je i uÎinio uspešnima, a da sa druge strane strateški pristupe potrazi novih poslovnih modela. Kako je Tendayi Viki to opisao, to nije odluka da budete mornarica ili da budete pirati, veÂ da budete oba u isto vreme - pirati u mornarici.

Prema autorima knjige The Corporate Startup (Viki T, Toma D. i Gons E, 2017), prvi korak ka postavljanju takvog sistema inoviranja jeste da tradicionalne kompanije prestanu da razmišljaju i da se ponašaju kao monolitne organizacije sa samo jednim biznis modelom. Umesto toga, potrebno je da uspostave „ekosistemski“ pristup svom biznisu, tj. da sebe vide kao „ inovacioni ekosistem“ gde svaka kompanija može da bude predstavljena kao izbalansirana mešavina postojeÂih profitabilnih proizvoda i novih proizvoda koji su u potrazi za profitabilnim biznis modelom. Ova mešavina razliÎitih proizvoda u razliÎitim fazama razvoja i razliÎitog nivoa inovativnosti se naziva „ inovacioni portfol io“ . U zavisnosti od faze u kojoj se proizvodi iz portfolija nalaze, potrebno je izabrati i razliÎite alate adekvatne za njihovo upravljanje, jer je potpuno drugaÎiji pristup kreiranju novih proizvoda u odnosu na upravljanje veÂ postojeÂim i uspešnim proizvodima. Na kraju, i same prakse upravljanja razvojem novih proizvoda se razlikuju od onih koje koristimo za upravljanje uspešnim proizvodima.

Pre nego što krenemo u detaljniji opis osnovnih elemenata inovacionog ekosistema, poÎnimo sa definicijom inovacije kao kreiranja novog proizvoda ili usluge, koji isporuÎuje vrednost korisnicima, i za koji postoji održiv i profitabilan poslovni model. Bitno je naglasiti i da inovacije nisu nužno rezervisane samo za eksterne korisnike, veÂ mogu da se odnose i na inoviranje unutarkompanijskih poslovnih procesa. Pet osnovnih principa u kreiranju inovacionog ekosistema, definisanih kroz knjigu pomenutih autora, imaju sledeÂe karakteristike: 1 . Inovaciona teza

Kada pitate predstavnike kompanija ne samo u Srbiji, veÂ i u svetu, koliko su im bitne inovacije, svi Âe mahom reÂi da su im u centru interesovanja i veoma visoko na listi prioriteta. MeÔutim, kada napravimo dublju analizu o suštinskim pitanjima zašto i kako kompanija inovira, da li postoje jasna vizija i strategija inovacija, jasno opredeljeni resursi i postavljena organizaciona struktura, odgovori mogu da budu iznenaÔujuÂi. KljuÎno za svaku inicijativu inoviranja jeste da ona bude usaglašena sa strateškim ciljevima i planovima kompanije. U svrhu boljeg razumevanja onoga šta je inovaciona teza, dobro je


Primera radi, 2017. godine Mark Zakerberg, osnivaÎ i direktor kompanije Facebook, postavio je desetogodišnji plan razvoja kompanije, podeljen u tri etape: (1) na horizontu od tri godine, to je graÔenje ekosistema za dalji razvoj kroz razvoj infrastrukture (cloud), dalje graÔenje Facebook-a kao platforme i ekspanzija u zemljama u razvoju (alternativni naÎini obezbeÔivanja interneta - dronovi i napredne wireless tehnologije), (2) na horizontu od pet godina, to je rad na proizvodima kao što su video, Messenger i WhatsApp, dok je (3) vizija buduÂnosti u periodu od deset godina zasnovana na connectivity tehnologijama (dronovi i sateliti), veštaÎkoj inteligenciji (AI), virtuelnoj i pojaÎanoj realnosti (VR/AR).

napraviti analogiju sa investicionim tezama koje svi investitori preduzetiÎkog (eng. venture) kapitala imaju za svoje investicione fondove. Inovaciona teza kompanije jasno artikuliše trenutnu viziju buduÂnosti i strateških zadataka inoviranja. TakoÔe, inovaciona teza postavlja usmerenja i jasne granice o tome u koje nove projekte i inicijative kompanija želi, a u koje ne želi da investira.

Neki od bitnih elemenata koje je potrebno analizirati i ukljuÎiti u inovacionu tezu

su sledeÂi:

• Trenutni poslovni modeli i osnovni proizvodi kompanija • Društveni, ekonomski i tehnološki trendovi • Tehnologije u razvoju koje mogu da imaju bitan uticaj na industriju na duže

staze • Potencijalna nova tržišta • Konkurenti iz industrije kao i netradicionalni konkurenti • Nove oblasti u kojima bi mogli da se primene novi poslovni modeli • Definisanje atributa projekata i inicijativa u koje kompanija želi da investira,

ali isto tako i onih u koje kompanija ne želi da investira • Metrike uspešnosti inovacija

Inovaciona teza je relativno kratak dokument (nekada je i jedna strana dovoljna), Îiji narativ predstavlja svojevrstan manifest kompanije o tome kako vidi buduÂnost svog biznisa, industrije i relevantnih tehnologija koje na nju utiÎu na vremenskom horizontu od pet do deset godina. Veoma je bitno periodiÎno revidirati sam dokument (makar jedom do dva puta godišnje), pošto je sve što je navedeno niz pretpostavki koje se vremenom validiraju (ili ne).

2. Inovacioni portfol io

Najbolji naÎin da kompanija prati razvoj svoje strategije inovacija i sprovoÔenje inovacione teze jeste da sebe sagleda kao portfolio razliÎitih proizvoda ili usluga, tj. inovacioni portfolio. U tom portfoliju Âe se naÂi najšira moguÂa mešavina po raznim kriterijumima: kako postojeÂi profitabilini proizvodi, tako i oni koji su u fazi nastajanja; takoÔe, tu Âe se naÂi proizvodi iz sva tri horizonta: osnovni, susedni i transformativni;


pored njih u portfoliju Âe biti i disruptivni proizvodi koji možda ciljaju nove segmente potrošaÎa ili možda potpuno nova tržišta. Ovakav portfolio treba da bude „izbalansiran“, tj. da sadrži razliÎite poslovne modele u razliÎitoj fazi njihovog razvoja, a da sve to bude u saglasnosti sa opštom poslovnom strategijom kompanije, kao i sa inovacionom tezom. 3. Okvir za inoviranje (eng. Innovation Framework)

Kako bi kompanija ostvarila svoje strateške ciljeve u vezi sa inovacijama i pratila inovacionu tezu, tj. na najbolji moguÂi naÎin upravljala portfolijom proizvoda, neophodo je da kompanija ima univerzalni okvir za upravljanje proizvodima (okvir za inoviranje, tj. Innovation Framework) od faze potrage za novim poslovnim modelima do faze njihove primene. Primeri ovakvih okvira su Running Lean (Maurya A, 2010), kao i Investment Readiness (Blank S, 2013). Ovi i sliÎni modeli uglavnom mogu da se svedu na tri opšte faze u procesu inoviranja: kreiranje ideja, testiranje ideja i skaliranje ideja.

Postojanje ovakvih okvira za inoviranje olakšava posao svima ukljuÎenim u sprovoÔenje projekata iz portfolija, jer se na taj naÎin definiše zajedniÎko razumevanje toga u kojoj taÎno fazi se nalazi koji proizvod, projekat ili poslovni model. Na taj naÎin, ceo proces je mnogo je transparentniji i jasniji, i omoguÂava donošenje informisanih odluka o investiranju, kao i primenu najadekvatnijih praksi u razvoju proizvoda. 4. Inovaciono raÎunovodstvo (eng. Innovation Accounting)

Metodi tradicionalnog raÎunovodstva su veoma adekvatni za merenje rezultata i progresa u procesu upravljanja osnovnim proizvodima kompanije. MeÔutim, kad se upravlja inovacijama, za to je potreban poseban set alata. Jedan od najpopularnijih je MoneyBall for Startups (McClure D, 2010), potekao od osnivaÎa fonda 500 Startups. TakoÔe su potrebne i posebne metrike koje treba pratiti, a koje možemo podeliti u tri grupe: (1) KljuÎni pokazatelji uÎinka u procesu izveštavanja (Reporting KPIs) koji prate same aktivosti i rad na novim projektima tokom njihovog razvoja od faze ideacije do skaliranja, (2) KljuÎni pokazatelji uÎinka u procesu upravljanja (Governance KPIs) koji predstavljaju progres projekata u odnosu na faze razvoja i profitabilnost i dobar su indikator za donošenje odluka o investiranju, i (3) Globalni kljuÎni pokazatelji uÎinka (Global KPIs) koji se bave sveobuhvatnim pokazateljima uspešnosti procesa inoviranja (npr. procenat prihoda od novih proizvoda u poslednje tri godine u odnosu na ukupne prihode). 5. Inovacione prakse

Pored specifiÎnih okvira za inoviranje (innovation frameworks), kao i inovacionog raÎunovodstva (inovation accounting), neophodno je i postojanje praksi koje povezuju najadekvatnije metodologije i alate u razvoju proizvoda (design thinking, customer development, lean startup, agile itd.) sa fazom u kojoj se proizvod nalazi i svim drugim bitnim specifiÎnostima. O inovacionim praksama biÂe reÎi i kasnije u priruÎniku, ali je bitno naglasiti da je osnovni princip taj da se proizvod ne skalira dok mu se ne validira poslovni model. U tom smislu, u toku procesa traženja biznis modela, posao inovatora je


da validiraju njihovu pretpostavku vrednosti (tj. da li proizvod rešava probleme korisnika) i pretpostavku rasta (da naÔu naÎin kako proizvod može da raste po volumenu i prihodu).

DODATNO ÍITANJE

• Blank S. (2013), It’s Time to Play Moneyball: The Investment Readiness Level, dostupno na https://steveblank.com/2013/11/25/its-time-to-play-moneyball-the-investment-readiness-level/

• Blank S; Dorf B (2012), The Startup Owner's Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company, K&S Ranch

• Maurya A. (2012), Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works, O’Reilly Media

• McClure D. (2010), MoneyBall for Startups: Invest BEFORE Product/Market Fit, Double-Down AFTER, dostupno na https://500hats.typepad.com/500blogs/2010/07/moneyball-for-startups.html

• Viki T; Toma D; Gons E. (2017), The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystem, Vakmedianet


5. PROCESI I METRIKE ZA UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Proces inoviranja i upravljanja inovacijama je u mnogim kompanijama nov, nekad

(ne)prilagoÔen, a Îesto i ambivalentan. Za veliki broj radnih organizacija, to je povremena aktivnost ili novonastala želja, a uÎiniti da postane ureÔen set praksi koje mogu da se ponavljaju, umnožavaju ili razvijaju je potpuno drugaÎiji nivo funkcionisanja u markiranim poslovnim okvirima - i to nivo u kome se Îesto otkrivaju organizacione blokade, zastarele politike poslovanja i prevaziÔeni metodi razvoja, uprkos tome što kompanija možda posluje sa uspehom.

Organizacije i kompanije moraju da usvoje inovacije i tehnologije koje su vezane za njihove strateške i poslovne ciljeve, kako bi dostigle zavidan nivo konkurentske prednosti. Upravo inovacije i Îine mehanizam uz pomoÂ koga kompanije kreiraju i unapreÔuju svoje proizvode, procese i sisteme, kako bi se na kraju adaptirale na tržišne i tehnološke promene (Bhat, 2010). Sinhrono upravljanje i kontinuitetom poslovanja i promenama u njemu postaje krucijalna sposobnost i menadžeri inovacija Âe - uz dobru obuku, otvorenost ka prihvatanju novih ideja i razvijen preduzetniÎki duh - u narednom periodu svakako biti jedan od traženijih poslovnih profila. U literaturi se na više mesta naglašava da Âe se inovacije javljati kao rezultat interakcije tržišta, nauÎne baze i osposobljenosti svake pojedinaÎne organizacije koja bude htela da odgovori korisniÎkom izazovu. (DeGraff i Quinn, 2006; Chen i Huang, 2009).

Upravljanje inovacijama nastaje kao rezultat fokusiranosti na postojanje problema i izazova, ili bolje reÂi – fokusiranosti na njihovo prepoznavanje i pronalaženje novih pristupa njihovom rešavanju (Fortino, 2011). Sve kreÂe od ideje, ali nije dovoljna samo njena originalnost ili kreativnost, veÂ je neophodno odrediti koje su šanse da isporuÎi neku vrednost, jer samo ideje koje imaju potencijala da u procesu svoje primene i realizacije donesu neku znaÎajnu vrednost, postaju prava inovacija (Ošenieks i Babauska, 2013).

Centralnim aspektom upravljanja inovacijama se može smatrati korisniÎko iskustvo i povratne informacije korisnika (eng. feedback). Do zadovoljstva korisnika zapravo vode Îetiri kategorije menadžmenta inovacijama i to: inovaci ja u proizvodu (pravi dizajn za pravog korisnika), inovaci ja u procesu (krosfunkcionalna saradnja), inovaci ja u marketingu (unapreÔenje procesa planiranja i obuka ljudi da generišu nova korisniÎka rešenja) i inovaci ja u menadžmentu (korišÂenje razliÎitih metoda i programa). Kompleksnost inoviranja je proporcionalna rastu u koliÎini znanja dostupnih radnim organizacijama, a to znaÎi da postoji potreba i za menažmentom znanja iz ugla posmatranja menadžmenta inovacijama. Svako ‘novo’ iziskuje i novo znanje kako time rukovoditi (Harrington i Voehl, 2012).

Primer razraÔenog plana upravljanja inovacijama se može pronaÂi kod kompanije Intel, koja je u nameri da upravlja informacionim tehnologijama kao standardnim biznisom, formirala IVI (eng. Innovation Value Institution), kroz koji je definisala tzv.


‘blokove za izgradnju sposobnosti’ kako bi se adekvatno upravljalo inovacijama, što se može videti na priloženom primeru (Tabela 1). Kategori ja B lokovi za izgradnju sposobnost i Strategi ja i menadžment

Viz i ja Vizija za IT inovacije mora da bude definisana, komunicirana i realizovana.

Strateško planiranje Široko definisano polje uticaja IT innovacije je u składu sa poslovnom strategijom.

Finansiranje i a lokaci ja resursa

Sveobuhvatnije finansiranje i odgovarajuÂa alokacija sredstava bazirana na prioritetima.

Upravl janje portfo l i jom Vizualizacija inovacionih aktivnosti u okviru procesa donošenja odluka.

L judi i ku ltura VoÔstvo i podrška menadžmenta

Jasno viÔenje pravca u kome se kreÂe inovacija i podrška menadžmenta.

Pr ihvatanje r iz ika Nivo na kome se nalazi stav prema preuzimanju kreativnih rizika.

Saradnja Stepen i obim saradnje na nivou zaposlenih. Razvi janje sposbnost i Razvijanje sposobnosti i upravljanje performansama

zaposlenih. Uloge i odgovornost i Upliv inovacionih aktivnosti kao deo svakodnevnog

posla na nivou zaposlenih. Nagrade i pr iznanja Šema nagraÔivanja ljudi koja se bazira na doprinosu IT

inovacijama. Procesi , a lat i i metr ike

Inovacioni procesi Integracija procesa u okvir celokupnog životnog ciklusa IT inovacije.

Inovaciona mreža Deljenje i uÎvršÂivanje metodologija i alata za inovacije. Merenje ut icaja Merenje uticaja koji postiže IT inovacija. Komuniciranje vrednost i

Komuniciranje uticaja koji IT inovacija postiže u okviru IT sektora, drugim sektorima ili eksternim strukturama.

Tabela 1 . Intelovi blokovi za izgradnju sposobnosti

(Burnett, 2011)

Ali, nakon što se inovacija dogodi i nakon što biva razvijena kako bi se njome upravljalo, ostaje kljuÎno pitanje – da li je inovaciju moguÂe i meriti? To pitanje postavlja i Gus Manoochehri (2010), naglašavjuÂi da mnogi u to sumnjaju, upravo zbog širine, kompleksnosti i apstraktne prirode inovacionih aktivnosti, navodeÂi da se tu radi o ‘merenju nemerljivog’. Njegov stav donekle reflektuje Šapirovo mišljenje da je suština inovacija sama novina, odnosno da je i logiÎno da Âe neka inovacija izbeÂi unapred postavljene metrike, jer je najefektivnija inovacija upravo ona koja menja shemu stvari tako da uÎini stare metrike potpuno nepotrebnim (Shapiro, 2006).

Ukoliko kompanija i poseduje u svojim redovima osobu koja preuzima lidersku poziciju u inovativnim procesima i upravljanju inovacijama, sledeÂi izazov Âe svakako biti kvantitativno ili kvalitativno merenje inovativnosti. Potencijal neke ideje ne može imati strogo odreÔenu vrednost dok se ne razmotri veliki broj Îinioca njenog moguÂeg uspeha. Baviti se upravljanjem inovacijama znaÎi umeti brzo reagovati, ali i vežbati strpljenje, jer osim odliÎne ideje, faktori koji utiÎu na razvoj inovacija i omoguÂavaju da se njima upravlja su i operativni kapaciteti kompanije, njena interna kultura, ali i pravo vreme za razvoj odreÔenog proizvoda ili usluge.


Veliki broj autora prepoznaje termin tzv. evolucije inovacionih metrika kroz generacije. Prva generacija kreÂe od pedesetih godina prošlog veka, kada se intenzivirao tehnološki razvoj, radilo se na gomilanju kapitala i ulagalo potom u istraživanje i razvoj (eng. R&D) linearnim putem, da bi se u drugoj generaciji više radilo na patentima, razliÎitim publikacijama i promeni kvaliteta proizvoda, da bi se izašlo u susret zahtevima korisnika. SledeÂe decenije su donele razliÎite ankete o pitanju inovacija, indeksiranja i postavljanje standarda u graÔenju inovacionih kapaciteta, kako bi se kombinacijom eksternih resursa i internih poslovnih funkcija smanjio period potreban da inovacija rezultira uspehom. Prelazak u 21. vek su obeležili mnogi faktori, poput razvoja ekspertiza, umreženosti, poveÂana potražnja i razliÎite sistemske postavke, ali pre svega Îvrsta sprega sa IT industrijom i definisanje jasnih ciljeva (Milbergs, 2014; Hao, Van Ark i Ozyildirim, 2017).

Julia Myllyl¬ je u svom blog-tekstu (2018) naglasila koliko je bitno izabrati odgovarajuÂe kljuÎne pokazatelje uÎinka prilikom merenja inovacija (eng. KPI), zato što je upravo odabir ciljeva i njegovih kljuÎnih indikatora ono što usmerava napore i postupke zaposlenih u nekoj kompaniji da se adaptiraju kako bi te ciljeve i postigli. MeÔutim, u velikom broju kompanija postoji prepreka uspešnom merenju inovacija, što potvrÔuje postojanje koncepta tzv. ‘inovatorske dileme’ (Christensen, 1997), koji služi da oznaÎi dilemu do koje dolazi u ranim fazama inovacije, pogotovo one disruptivne, kada se inovacija poslovanja posmatra inferiornijom u odnosu na postojeÂe proizvode i usluge, upravo zato što se meri istim metrikama i vrednostima kao postojeÂi proizvodi i usluge. Baš zbog toga što disruptivni pristup inoviranju na poÎetku cilja na manju tržišnu grupu, razvijene kompanije Îesto nisu voljne da investiraju u inovativne ideje koje se nalaze u ranim fazama. MeÔutim, kako Julia navodi, najznaÎajnija funkcija merenja inovacija je zapravo jednostavna: osigurati idenje u dobrom pravcu. Inovacione metrike omoguÂavaju kompanijama da vide da li sprovode dovoljno inovativnih aktivnosti i ono što je još bitnije – da li su to prave aktivnosti koje Âe zapravo dovesti do rezultata (Myllyl¬, 2018).

Još jedan zanimljiv termin koji se pominje u vezi sa merenjem inovacija je i tzv. ‘prokrustovski’3 pristup (Viki, Tomas i Gons, 2017), koji oznaÎava sisteme ili naÎine funkcionisanja koji se zalažu za usklaÔivanje sa postojeÂim standardima bez uzimanja u obzir varijacija u poslovanju koje su rezultat prirodnog razvoja organizacije. Ovi autori navode da veÂina kompanija zapravo upravlja inovacijama na ‘prokrustovski’ naÎin, odnosno vodeÂi se svojstvenim i ustaljenim menadžerskim instinktima, koji su vidljivi u tipu ljudi i ideja u koje se investira, kao i u vrsti uspeha koja se veliÎa i proslavlja. Kako dalje navode, velike kompanije prate razvoj i uspeh svojih investicija tradicionalnim finansijskim metrikama, kao što su povrat investicije (eng. ROI) i raÎunovodstvena stopa prinosa (eng. ARR). MeÔutim, ovaj jednoobliÎni pristup urušava inovativni naÎin funkcionisanja i gotovo ga je nemoguÂe primenjivati u situacijama kada se kompanija oslanja na inovativni razvoj ne bi li zadržala ili poboljšala svoje mesto na tržištu (str. 99).

Koji su to naÎini merenja inovacija zapravo dostupni, isprobani ili savetovani? RazliÎiti autori koji se bave temom inovacionog menadžmenta, nude razliÎita i rešenja što

3 Prokrustova poste l ja je fraza koja se upotrebljava da oznaÎi pokušaje da se nešto ukalupi u neodgovarajuÂe okvire silom ili da oznaÎi taÎnu meru (ni više ni manje).


se tiÎe pristupa merenju inovacija, tako da jednog i jedinstvemog odgovora nema, kao što ne postoji ni univerzalni poslovni model koji bi mogao uvek iznova da se koristi.

Na nivou inovacija u kompanijama prepoznaje se nekoliko modela merenja inovacija. Tzv. ‘Diamond Model ’ se usmerava na praÂenje inovacionih procesa, procene resursa i potencijala inovacionih inicijatva i meri pet razliÎitih dimenzija u kompaniji – stratešku (strateško planiranje, prioriteti inovacione strategije i implementacija strategije), procesnu (menadžment internih procesa, procesi razvoja novih proizvoda i integracija potreba potrošaÎa u proces), organizacionu (meri se komuniciranje i razmena inovativnih ideja), dimenzi ju povezanosti (veza za dobavljaÎima, klijentima, drugim eksternim partnerima) i dimenzi ju uÎenja (meri se obuka zaposlenih i uÎenje kroz uspehe i neuspehe) i ovaj model se može primeniti na kompanije koje praktikuju linearne inovativne procese, ali i na kompanije sa kompleksnijim procesima otvorene inovacije (Tidd, Bessant i Pavitt, 2005).

Dalje se može naiÂi na model upravl janja idejama, koji predstavlja jednostavni trofazni sistem menadžmenta idejama kojim se mere inovacije i to kroz generisanje ideja (unutar jednog sektora kompanije, zajedniÎkim radom više sektora iste kompanije ili eksterno, van kompanije), konverzi ju ideja (njihova selekcija i razvoj) i difuzi ju ideja, odnosno širenje unutar kompanije i radne organizacije (Hansen i Birkinshaw 2007).

SledeÂi naÎin merenja inovacije izložio je Morris (2008) koji predstavlja tzv. ‘ inovacioni levak ’ , kroz koji kompanije razvijaju inovativne ideje i projekte, eliminišu one sa manje potencijala u tom procesu i preostale uspešno realizuju u merljivu inovaciju. Navodi devet nivoa inovacija, a to su strateško razmiš l janje, upravl janje portfol i jom i metrike, istraž ivanje, ideaci ja, uvid u trenutno stanje razvoja, targetiranje, razvoj inovaci je, razvoj trž išta i prodaja.

Kao kontrast linearnim modelima, Keeley et al (2013) navodi da je njegov model ’Deset t ipova inovaci je ’ mnogo verovatniji da se simultano dogodi u svakom delu sistema koji isporuÎuje neku vrednost, što je i realniji opis onoga kako se inovacije dešavaju u kompleksnim inovacionim ekosistemima. Deset tipova inovacija klasifikuje u tri segmenta, a to su: segment konfiguraci je (inovacije na modelima profita, mreži kontakata, strukturi organizacije i procesima), segment ponude (inovacije u performansama proizvoda i proizvodnim sistemima) i segment iskustva (inovacije u uslugama, kanalima komunikacije, ‘brending’ strategiji i ukljuÎivanju korisnika). Možda i najzanimljiviji presek metrika za inovacije daju autori knjige The Corporate Startup (2017), zato što se opredeljuju za termin koji je skovao Erik Ris u svojoj Îuvenoj knizi The Lean Startup – inovaciono raÎunovodstvo – i odluÎuju se da taj koncept dalje razvijaju kako bi pokazali njegovu primenjivost u velikim kompanijama. Prema njihovom mišljenju, da bi inovaciono raÎunovodstvo funkcionisalo na pravi naÎin, moraju se osigurati tri stvari:

-‐ donošenje odluke o investiciji u razliÎite proizvode koji su u razliÎitim fazama inovacionog procesa i odreÔivanje odgovarajuÂih iznosa za svaki od tih proizvoda

-‐ praÂenje i merenje uspeha odreÔenih inovacionih projekata kako bi se signaliziralo menadžmentu gde ima prostora za više ulaganja

-‐ procena uticaja koji inovacija ima na posao u celini, da bi se videlo dokle se stiglo sa postizanjem inovacionih ciljeva


U okviru njihovog modela, postoje tri kljuÎna pokazatelja uÎinka koje bi svaka kompanija trebalo da prati. Reporting KPI (kl juÎni pokazatel j uÎinka u procesu izveštavanja) se zapravo vezuje za inovacione prakse i fokusira se na proizvodne timove. Governance KPI (kl juÎni pokazatel j uÎinka u procesu upravl janja) je povezan sa inovacionim menadžmentom i cilj je da se pomogne kompaniji da donosi dobre odluke vezane za investicije. Global KPI (kl juÎni pokazatel j opšteg uspeha) je vezan za inovacionu strategiju i nastoji da pomogne kompaniji da preispita ukupne rezultate investiranja u inovacije.

Dalje, svaki od tih pokazatelja može da ima metrike koje prate aktivnosti (koliko se kompanija zaista bavila inovacijama) i metrike koje prate impakt, odnosno uticaj ili uÎinak (opipljivi rezultati koji proizilaze iz inovacionih aktivnosti):

-‐ Reporting KPIs: pomažu timovima da prate i mere svoj progres, a metrike aktivnosti bi mogle da budu broj generisanih ideja, broj odabranih ideja, broj razmatranih ideja i broj idejnih preptostavki koje su odreÔene da budu testirane. Metrike uÎinka mogu da budu utrošak-po-nauÎenom, brzina uÎenja i validacije, koliko ima razvijenih hipoteza i sl.

-‐ Governance KPIs: da bi ovi pokazatelji bili funkcionialni, potrebno je odrediti

kriterijum za uspeh za svaki od nivoa na kojima se sprovodi inovacija, a metrike aktivnosti bi mogle da budu broj proizvoda koji se nalaze u inovacionom planu i broj proizvoda po svakom inovacionom nivou, dok su metrike uÎinka eventualna odluka o investiciji, merenje procenta ideja za proizvode koji stignu do faze tzv. ‘problem-solution fit’ i ‘product-market fit’, kao i broj validiranih biznis modela.

-‐ Global KPIs: mere koliko investiranje u inovacije doprinosi sveukupnom stanju

kompanije. Metrike aktivnosti se uglavnom fokusiraju na portfolio proizvoda i tipove proizvoda koji se nalaze unutra. Što se tiÎe metrika uÎinka, najbolja je definitivno doprinos inovacije, novi biznis modeli dovedeni do faze skaliranja, ali i ušteda troškova.

Ono što autori izvode kao zakljuÎak jeste da se metrike ne koriste samo da prate

progres, nego da posluže i za donošenje odluka. To pogotovo važi za korporativne lidere, koji bi trebalo da su u moguÂnosti da sagledaju sveukupni uticaj svojih investicija u proces inoviranja na radnu organizaciju u celini, kako bi doneli zakljuÎak da li njihova inovaciona strategija uopšte funkcioniše (str.109-120).

ZnaÎaj inovacije ne može u potpunosti biti spoznat ukoliko ne postoji neko ko njome upravlja, ko je oblikuje i unapreÔuje, ali i ko je živi, sprovodi i što je najbitnije meri, jer ono što se meri – to biva i zaista uraÔeno. Uskoro neÂe biti dovoljno uspešno baratati inkrementalnim promenama u organizaciji, veÂ Âe sve kompanije koje žele da se održe na tržištu morati da smelo stupe u disrupciju i da inoviraju ne samo svoje prozivode i usluge, veÂ i procese, metrike, svoju internu kulturu i suštinski - sebe same.


DODATNO ÍITANJE

• Bhat J.S.A. (2010), Managing Innovation: Understanding How Continuity and Change are Interlinked, Global Journal of Flexible Systems Management, 11 (1& 2), 63-74, dostupno na https://link.springer.com/article/10.1007/BF03396579

• Burnett M. (2011), Measuring Innovation: Sustaining competitive advantage by turning ideas into value, dostupno na https://www.bearingpoint.com/files/Innovation_High_Res.pdf

• Chen C; Huang J. (2009), Strategic Human Resource Practices and Innovation Performance — The Mediating Role of Knowledge Management Capacity, Journal of Business Research, 62(1), 104–114

• Christensen, C. M. (2015), The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business Review Press

• DeGraff J.T; Quinn S.E. (2006), Leading Innovation: How to Jump Start Your Organization’s Growth Engine, McGraw-Hill Professional

• Fortino, A. (2011), The innovator's journey: fulfilling the promethean promise. International Journal of Innovation Science, 3 (4), 203-210

• Hansen M.T; Birkinshaw J. (2007), The Innovation Value Chain. Harvard Business Review Press

• Hao J.X; Van Ark B; Ozyildirim A. (2017), Signposts of Innovation: A Review of Innovation Metrics The Conference Board, EPWP 17 (01), dostupno na https://www.conference-board.org/pdf_free/workingpapers/EPWP1701.pdf

• Harrington, J; Voehl, F. (2012), Innovation management: a breakthrough approach to organizational excellence, International Journal of Innovation Science, 4(4), 231-243

• Keeley L; Walters H; Pikkel R; Quinn B. (2013), Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs. Wiley

• Manoochehri, G (2010), Measuring Innovation: Challenges and Best Practices, California Journal of Operations Management 8(1), 67-73, dostupno na https://pdfs.semanticscholar.org/3999/c1f8e50283a6dfc8d7ff3b0f1fd1091d8235.pdf

• Milbergs E; Vonortas N (2014), Innovation Metrics: Measurement to Insight White Paper Prepared for: National Innovation Initiative 21st Century Innovation Working Group, dostupno na http://www.innovationmanagement.se/wp-content/uploads/pdf/Innovation-Metrics-NII.pdf

• Morris L. (2008), Innovation Metrics. The Innovation Process and How to Measure it, Innovation Labs, Dostupno na http://innovbfa.viabloga.com/files/Innovation_Metrics___2008.pdf

• Myllyl¬ J (2018), Measuring Innovation – The Definitive Guide to Innovation Management KPIs, dostupno na https://www.viima.com/blog/how-to-measure-innovation-kpis

• Ošenieksa J; Babauskaa S. (2014), The relevance of innovation management as prerequisite for durable existence of small and medium enterprises, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 110, 82–92, dostupno na https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042813054906


• Shapiro, A. (2006), Measuring Innovation: Beyond Revenue from New Products, Research Technology Management, 49 (6), 42-51, dostupno na https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08956308.2006.11657407

• Tidd, J; Bessant, J; Pavitt K. (2005), Managing Innovation: Integrating Technological, Market, and Organizational Change. Wiley

• Viki T; Toma D; Gons E.E. (2017), The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystem, Vakmedianet


6. SARADNJA VELIKIH KOMPANIJA I STARTAPA Kako je sve poÎelo?

U prošlosti, pod pritiskom da ostanu konkurentne u vreme ubrzanih promena, velike kompanije su se trudile da optimizuju procese, proizvode i ljudske resurse (kako bi privukli talente). Ipak, u trci za rastom i potrebom stvaranja novih proizvoda i usluga, u vreme kada se konstantno uzdrmano tržište (eng. continuous disruption) menja kao nikada ranije, R&D odeljenja više nisu dovoljna. Da ostanu konkurentne, korporacije su morale da budu inovativnije, i da takve postanu brzo. Biti velika, stabilna i sigurna kompanija, koja je u isto vreme inovativna i responzivna na promene, ozbiljan je izazov. Potrebne su ne samo savremene tehnologije kao katalizator inovacija, veÂ i promene naÎina razmišljanja i ponašanja.

S druge strane, startapi, kao mlade, inovativne i brzo rastuÂe organizacije su upravo zasnovani na kulturi prihvatanja neizvesnosti. To su mlade organizacije talentovanih ljudi s pravim naÎinom razmišljanja, koji se ne plaše rizika. Do skoro, bilo je teško zamisliti kolaboraciju ova „dva razliÎita sveta“, ali upravo u tim razlikama su pronaÔeni modeli u kojima obe strane imaju znaÎajne koristi. Njihov spoj je bio neminovna evolucija tržišnih promena. Korporacije dobijaju nova, inovativnija rešenja i otvaraju i stvaraju nova tržišta, dok startapi razvijaju svoje proizvode i rastu.

Svedoci smo toga da saradnja tehnoloških startapa i velikih kompanija postaje znaÎajni pokretaÎ inovacija, ako ne i najvažniji. Uprkos tome, svrha i mehanizimi saradnje i dalje mnogima nisu jasni. Kao i svakoj „popularnoj“ temi, potrebna je demistifikacija. Suštinski, i jedna i druga strana žele rast, jaÎanje tržišne pozicije, konkurentnost i profit. Ali, kako jedni drugima pomažu? Kakva je korist za kompanije?

• Eksterna inovacija i disrupcija

Ukoliko joj je potrebna inovacija, neko „spolja“ je neuporedivo sposobniji da za kompaniju razvije istinski disruptivno rešenje, jer su interni kapaciteti za inovacije uglavnom veoma ograniÎeni zaštitom postojeÂih izvora profita. To je put ne samo ka boljoj prodaji ili veÂem profitu, veÂ i ka širenju u nove oblasti poslovanja i stvaranje novih poslovnih modela. Saradnja sa startapom može da uÎini i više - može da „uzdrma“ i sam biznis model kompanije, što je iznutra gotovo nemoguÂe. Otud i glavni motivi kompanija za saradnju sa startapima: potraga za novim tehnologijama, a potom i istraživanje novih poslovnih modela koji su im strani ili deluju nemoguÂi za iznalaženje i uvoÔenje internim naporima.


• Inovativniji dobavljaÎi

Kompanije se uglavnom oslanjaju na proverene dobavljaÎe tehnoloških rešenja, što je razumljivo. S druge strane, time možda propuštaju prilike za stvaranje konkurentske prednosti, koja može da se pronaÔe kod nekog startapa koji ima manje troškove i inovativnija rešenja, ali što je važnije – brži i agilniji pristup razvoju proizvoda.

• Fokus na klijente

Startapi su bliži korisnicima, stvaraju realan uvid u menjajuÂe potrebe i razvijaju inovativna rešenja zasnovana na njima. Pritom, mnogo lakše reaguju na promene i prilagoÔavaju svoj rad i proizvode, jer nemaju luksuz trošenja oskudnih resursa kako bi pravili proizvode koje niko ne želi.

• PreduzetniÎka, „agilna“ kultura

U poslovnom okruženju koje se neprestano menja, nije potrebno objašnjavati koliko je važna otvorenost i spremnost za promene. Startap u radu polazi od pretpostavki koje kroz jasno definisane eksperimente proverava i stalno uÎi. Ovo znaÎi i negovanje kulture neuspeha kao sastavnog dela procesa uÎenja. U svemu tome, startapi imaju ogromnu prednost u odnosu na korporacije. Rad sa startapima inspiriše preduzetniÎki duh i otvorenost za inovacije.

• U toku s tržištem

Ukoliko kompanija želi da zaštiti svoju stratešku poziciju na tržištu i održi je u buduÂnosti, uz sve promene koje neprestano donose nove tehnologije i menjajuÂe ponašanje korisnika, inovacija postaje imperativ poslovanja. Rad sa inovatorima omoguÂava bolje praÂenje promena. Kakva je korist za startape?

• Prihodi i nezavisnost od eksternog kapitala

Prihodi su važan podstrek za male kompanije u ranoj fazi. Korporacije su spremne i sposobne da ulože znaÎajan novac u novi proizvod, i tako oslobode startap potrage za finansiranjem i stvore osnovu za održivi rast, nezavisno od postojanja preduzetnog (eng. venture) kapitala.

• Uspešna priÎa kao referenca

Veliki korporativni klijenti jaÎaju reputaciju startapa i postaju dragocene reference za buduÂe prodaje. Ovakve reference dodaju vrednost i kljuÎne su za donosioce odluka u velikim kompanijama. Pretvaranje procesa prodaje iz ubeÔivanja da su neka inovativna rešenja dobra u nabrajanje ozbiljnih referenci može da bude kljuÎno za uspeh startapa. Zamislite, na primer, koliko jedno uspešno testiranje nekog softvera kod poznate, velike kompanije može da pomogne kasnijoj potrazi za investitorima?


• Baza klijenata koja raste

Velike korporacije mogu za startap da budu idealan klijent, jer je kroz njih dostupno mnogo ljudi, novca i prilika za rast. Za startape koji nude potpuno nove tehnologije i rešenja i traže prve korisnike, ovo je posebno važno.

• Kanali prodaje

Razvijena infrastruktura kompanije, koja ukljuÎuje i njene postojeÂe klijente, omoguÂava brži rast poslovanja startapa od onog koji je startap mogao da dostigne samostalno.

• Internacionalizacija bez rizika

Za startap, saradnja sa sedištem meÔunarodne korporacije može da znaÎi i saradnju sa ograncima u drugim zemljama. Velike i raznolike baze korisnika takoÔe pomažu startapima da unaprede i optimizuju proizvod.

• Znanje i mentorstvo

Kompanija može svojim resursima da pomogne startapu da uÔe na tržište, ali i da mu pruži mentorstvo iz svoje ekspertize poznavanja tržišta i dugogodišnjeg prisustva.

• Pristup vlasništvu kompanije.

Udruživanje sa kompanijom može da omoguÂi startapu pristup i upotrebu nedovoljno iskorišÂene imovine, kao što su podaci za razvoj novih poslovnih moguÂnosti. Rizici i izazovi

Naravno, saradnja korporacija i startapa nosi i brojne rizike za obe strane, jer poseduju veoma razliÎite poglede na poslovanje i oÎekivanja i neguju drukÎije, Îak i suprotstavljene kulture. U saradnji sa startapom, korporacija treba od poÎetka da bude svesna da takva investicija nosi više rizika nego interni procesi, te da je ishod neizvestan. Kao i svaka dugoroÎna investicija, i saradnja sa startapom može da naiÔe na problem oÎekivanja onoga ko ulaže. Pritom, prodajni ciklusi kompanija ne poklapaju se sa potrebama startapa da doÔu do prihoda u kratkom periodu. Zaposleni u kompaniji, navikli na procedure Îije narušavanje oseÂaju kao pretnju po posao i svoja radna mesta, mogu da se osete ugroženim slobodnim duhom startapa i zauzmu odbrambeni stav, ÎuvajuÂi trenutno stanje. Ukoliko korporacija nema adekvatnu kulturu otvorenosti za inovacije, saradnja Âe biti osuÔena na propast, što je rizik za obe strane.

Sudar dveju korporativnih kultura je veliki izazov: srednji menadžment se Îesto oseÂa ugroženim od strane promena koje donose startapi. TakoÔe, važno je voditi raÎuna o resursima, gde je velika asimetrija i startapi mogu da budu previše mali da iznesu saradnju (na primer, kompanija ima pravnu službu, dok startap mora da angažuje advokata ili da se snalazi sam). Postoje i sasvim konkretni rizici - kada su podaci kompanije ili klijenata ukljuÎeni u razvoj proizvoda, neuspeh može da ugrozi i sam brend i reputaciju.


Startapi (kako oni bez eksternih resursa, tako i finansirani venture kapitalom) imaju ograniÎeno vreme da pronaÔu kupce ili novac da nastave svoje poslovanje. U radu s velikim klijentom, startap može da upadne u seriju odlaganja, na primer zbog razliÎitih zahteva pojedinih odeljenja kompanije, što može da bude ozbiljan finansijski problem za mali tim. Ponekad je organizaciona struktura u kompaniji takva da je otežana komunikacija startapa sa pravim ljudima, a to je kljuÎan uslov za uspeh. TakoÔe, fokusiranje na rešenje razvijeno za jednog velikog korporativnog klijenta može da omete startap u razvoju univerzalnog rešenja (odnosno otvara opciju da ih „proguta“ jedan klijent). Sporo i višestepeno donošenje odluka u korporacijama može da ugrozi rad startapa i obezvredi prednosti saradnje.

Korporacije ponekad, umesto jasne poslovne saradnje, traže samo „inovativnog konsultanta“ (koji prate formate poput „inovativnog turizma“ i „startap safarija“), što može da iscrpi resurse startapa, a da do konkretne saradnje nikad i ne doÔe. S druge strane, u intenzivnoj, tesnoj saradnji sa velikom, moÂnom kompanijom, startapu može da se dogodi možda i najgora stvar – da izgubi svoj nezavisni, agilni duh. Íak i na kraju procesa, korporacije mogu da imaju problem da interno prihvate rešenje nastalo iz ovakve saradnje, a moguÂ je i oseÂaj konkurencije sa startapom kod odreÔenih odeljenja. Uslovi uspešne saradnje

Za uspešnu saradnju startapa i korporacija neophodno je da se postigne saglasnost oko ciljeva saradnje i strategije realizacije, naÎina upravljanja rizicima i organizacionim izazovima. Bez strateške odluke o ulaganju u inovacije, što znaÎi stvarne podrške top menadžmenta, saradnja je osuÔena na propast. KljuÎ je razumevanje i poštovanje prednosti koje se kriju u razlikama. Startapi Îesto oseÂaju da ih u korporaciji s kojom treba da saraÔuju ne shvataju dovoljno ozbiljno, kao korporativne partnere, veÂ ih gledaju „s visine“ i kao nešto zabavno i egzotiÎno. Ako korporacije posmatraju startape kao izvore besplatnih saveta i ideja, a sve što žele je „startap safari“, to nije osnov za saradnju, veÂ naÎin da se propuste njeni mnogobrojni benefiti. Startapi, s druge strane, moraju da imaju razumevanja za korporativne procese i strah od ugrožavanja reputacije.

Jedna nedavna studija (Khamphoukeo, 2018) saradnje startapa i korporacija ukazala je na najÎešÂe prepreke koje spreÎavaju dolazak do obostrane koristi. Pokazalo se da problem najÎešÂe nije u startapu, niti u nekim eksternim faktorima, veÂ u samoj kompaniji. NajveÂi navedeni problemi su generalna nespremnost za saradnju i promene, interni otpor poslovnih jedinica (strah da Âe postati suvišni), pa i višeg menadžmenta („šta ovi klinci znaju o mom poslu?“). Iskrena spremnost je navedena kao Îest problem i sa strane startapa. Komunikacija ljudi iz razliÎitih kultura je takoÔe izazov, a pokazalo se da odliÎne rezultate daje pokretanje saradnje u diskretnoj atmosferi (tzv. „sandbox“), uz dobru motivaciju uÎesnika.

Pri odabiru partnera za saradnju, i jedni i drugi treba da postave sebi nekoliko važnih pitanja, koja Âe pomoÂi pri izboru i unapred odgovoriti na najÎešÂe izazove. Pitanja za korporacije su: koji su dugoroÎni benefiti za kompetentnost? Zašto je ovo drukÎije od onog što možemo i sami? Zašto je startap zainteresovan za nas? Koji model saradnje Âemo primeniti? Ko Âe da vodi proces iznutra? Sa druge strane, pitanja za startape su: imamo li dovoljan budžet da uradimo taj posao onako kako partner oÎekuje?


Ko Âe potpisati dogovor i braniti saradnju od internih otpora korporacije? Da li su im problemi takvi da iskreno žele saradnju? Kojim merama Âe uspeh biti ocenjen i vrednovan? Šta im je cilj i zašto žele da rade s nama? Model i saradnje Iskustvo je pokazalo da postoji nekoliko najÎešÂih modela saradnje korporacija i startapa. Svi se odnose na naÎine na koje se smanjuje rizik sukoba dveju razliÎitih kultura i okruženja. Prema stepenu autonomije koju dobijaju odeljenja korporacije koji saraÔuju sa startapom, moguÂe je izdvojiti pet modela (WEF, 2018).

U prvom, svako odeljenje saraÔuje direktno sa startapom. U drugom, unutar kompanije postoji odeljenje posveÂeno ovoj saradnji. Zatim, moguÂe je formiranje odvojenog inkubatora koji bi privlaÎio obeÂavajuÂe startape, Îije inovacije bi kasnije bile integrisane u matiÎnu korporaciju. Dalje, kompanija može da delegira razvoj brzih prototipa eksternoj fiijali, na osnovu poslovnih ideja koje je procenila kao obeÂavajuÂe. Na kraju, ceo proces može da bude prosleÔen novom poslovnom entitetu, kom je matiÎna kompanija investitor.

Startapi takoÔe moraju da misle o pogodnom modelu saradnje, koji Âe dovesti do uspešnog lansiranja proizvoda, ostvarivanja profita i rasta. Za startape u razliÎitim fazama, razlikuju se i modeli, od inkubatora i akceleratora kao programa pogodnih na samom poÎetku, preko partnerskih „co-innovation“, „corporate venture“ programa i „tehnološkog partnerstva“ u ranoj fazi razvoja, do direktne B2B prodaje i saradnje u kojima startap koristi korporaciju da prodaje proizvod kao deo svojih rešenje (tzv. "White Label Partner"). Inspirativni primeri

Primeri uspešne saradnje su sve brojniji i nije ih teško pronaÂi. IzdvojiÂemo nekoliko inspirativnih i skorašnjih. Fintech startap solarisBank ušao je krajem 2016. (nedugo po osnivanju) u strateško partnerstvo sa nemaÎkim odeljenjem kompanije MasterCard. Razvijeni su „Banking as a Platform“ (BaaP) moduli koji omoguÂavaju biznisima da i sami nude finansijske usluge, solarisBank ima pristup celom portfoliju, a MasterCard je napravio veliki korak u svom planu digitalizacije. Gosti Leonardo Hotels lanca, zahvaljujuÂi partnerstvu sa GetYourGuide, sada mogu da rezervišu lokalne aktivnosti zajedno sa svojom hotelskom sobom (Davies, 2017). Zauzvrat, startap je dobio pristup velikom broju klijenata. Startap Blink je sa vodeÂim globalnim reosiguravaÎem Munich RE razvio prvo osiguranje prekida leta s rešenjem u realnom vremenu. Nakon otkazanog leta, klijenti dobijaju niz alternativa bez dodatnog troška (ITIJ, 2016). Dobre prakse kod nas

ICT Hub i banka Societe Generale Srbija su dokazali da je i kod nas moguÂa saradnja startapa i jedne velike banke, a pravi primer je PAUŠAL (Petrovski, 2017). Banka je primenila novi product co-development naÎin rada, po metodologiji startapa. Uz


to, zajedno su organizovali hakatone, koji su opet doneli rešenja koja se uveliko razvijaju za komercijalnu upotrebu. ICT Hub saraÔuje na ove teme i sa kompanijama kao što su VIP mobile, Ahold Delhaize, PMI i druge.

Sama saradnja ICT Hub-a i korporacija se odvija na raznim nivoima. Jedan je edukacija kadrova i rad na stvaranju inovativne kulture. Drugi nivo je organizacija dogaÔaja koji podržavaju inovacije (hakatoni, open innovation challenges), a najsvežiji primer je „Vip IoT Challenge – Digitalizuj društvo!“ – takmiÎenje za najbolja IoT rešenja startapa, koje zajedno organizuju Vip mobile i ICT Hub, uz pomoÂ ElektrotehniÎkog fakulteta u Beogradu, fondacije Friedrich Naumann, kao i kompanija Nokia i MikroElektronika. SledeÂi nivo saradnje je partnerska podrška u uspostavljanju organizacione strukture koja podržava inovacije, rad na samoj primeni inovacija u organizacijama (product co-development, spin-outs, mini programi akceleracije) i zajedniÎka izgradnja zajednica vezanih za bitne teme, kao i povezivanje korporacija sa tehnološkim startapima ciljanih profila i inovacionih kapaciteta. DODATNO ÍITANJE

• Khamphoukeo M.S. (2018), Best practices for navigating the corporate-startup relationship, dostupno na https://sg.news.yahoo.com/best-practices-navigating-corporate-startup-relationship-032628346.html

• World Economic Forum (2018), White Paper - Collaboration between Start-ups and Corporates A Practical Guide for Mutual Understanding, dostupno na http://www3.weforum.org/docs/WEF_White_Paper_Collaboration_between_Start-ups_and_Corporates.pdf

• Davies P. (2017), Leonardo Hotels partners with GetYourGuide for tours and activities bookings, dostupno na http://www.travolution.com/articles/105270/leonardo-hotels-partners-with-getyourguide-for-tours-and-activities-bookings

• ITIJ (2016), Blink partners with Munich Re for new innovative product, dostupno na https://www.itij.com/story/12910

• Petrovski A. (2017), Odluka da svoj posao pretoÎi u aplikaciju, bila je odliÎna biznis ideja, dostupno na https://www.societegenerale.rs/finovacije/odluka-da-svoj-posao-pretoci-u-aplikaciju-bila-je-odlicna-biznis-ideja/

• Weiblen T; Chesbrough H.W. (2015), Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation, California Management Review, 57 (2), 66-90

• Mocker V; Bielli S; Haley C. (2015), Winning Together: A Guide to Successful Corporate–Startup Collaborations, NESTA

• IESE Business School (2018), Here's How Large Firms Can Innovate By Collaborating With Startups, dostupno na https://www.forbes.com/sites/iese/2018/05/10/heres-how-large-firms-can-innovate-by-collaborating-with-startups/#768adea22410

• AndriÂ K. (2017), Sreli se tehnološki startap i velika korporacija…, dostupno na https://www.societegenerale.rs/finovacije/sreli-se-startap-korporacija/


7. KORPORATIVNI AKCELERATOR

U poslednjih nekoliko godina izrazite su promene u korporativnom pejzažu i

naÎinu voÔenja velikih kompanija u svetu. Te promene izazvane su mnogobrojnim startapima koji su svojim novim biznis modelima poremetili skoro sve tradicionalne industrije. Iza te disrupcije je tehnologija koja je omoguÂila eksponencijalni rast startapa koji su primenjivali nove biznis modele bazirane na novim ponašanjem korisnika koji su intenzivno poÎeli da se služe tehnologijom u svojim svakodnevnim obavezama. Dok su ovi novi biznis modeli i pristupi tržištima testirani iznova i iznova i brzo evoluirali, tradicionalne kompanije su nastavile svoj put linearnog razvoja - primenjujuÂi proverena znanja koja se decenijama koriste u industriji. Takav stav je doveo do toga da su kompanije krenule da gube svoje pozicije na tržištu, poput kompanije Nokia. Ono što je tradicionalnim biznisima potrebno bila je veza izmeÔu njihove jake pozicije na tržištu, prepoznatog brenda, talenta i iskustva sa inovativnim pristupima koji bi omoguÂio brži rast i prednost nad nadolazeÂom konkurencijom. Taj pristup trebalo bi da spreÎi digitalni darvinizam (Deloitte, 2015).

Kako bi stali na kraj “odumiranju biznisa”, korporacije su u prvi mah poveÂale svoje budžete za istraživanje i razvoj (eng. R&D). Ti budžeti i dan danas konstantno rastu. SudeÂi po poslednjim izveštajima, najvrednije kompanije u S&P500 indeksu invesitrale su preko 100 milijardi ameriÎkih dolara u R&D u prošloj fiskalnoj godini (Molla, 2018.). Na Slici 1 možete videti koje su to kompanije u pitanju.

Slika 1. Investiranje ameriÎkih kompanija u R&D (Molla, 2018)


MeÔutim, postoji i drugi naÎin razvoja, Umesto da se meÔusobno nadmeÂu, zašto korporacije i startapi ne bi radili zajedno? Takva saradnja dovodi do rezultata koji su dobri za obe strane. Korporacije su te koje imaju poziciju na tržištu, znanje i iskustvo, veliku mrežu kontakata i pristup istorijskim podacima. Startapi, sa druge strane, mogu da ponude priliv novih ideja, brzu realizaciju, agilnu organizaciju i spremnost da preduzmu veliki rizik kako bi razvili svoju ideju u biznis (Deloitte, 2015). Mesto koji obezbeÔuje neutralan teren i bezbednu okolinu za razvoj takve saradnje je upravo akcelerator.

Prema Deloitte izveštaju, akcelerator u svom izvornom obliku oznaÎava prvenstveno program (ponekad i zasebnu kompaniju) koja podržava i finansira startape u brzom razvoju poslovanja na globalnom nivou (str. 7). Programska podrška akceleratora sastoji se iz mentorstva, obezbeÔivanja kancelarija za rad, transfera znanja, umrežavanja i svih potrebnih dodatnih sredstava. Kako bi što preciznije definisali sam koncept akceleratora, ovoj definiciji dodajemo, u svrhu ovog priruÎnika, i spisak generalnih karakteristika koje su definisali Miler i Bond (Miller i Bound, 2011): ● Proces selekcije koji je otvoren za sve i veoma kompetitivan ● Spremnost na potencijano investiranje (od 10 do 50 hiljada evra) u zamenu za

vlasniÎki udeo do 10% ● Fokus je na malim timovima, ne na pojedincima ● Vremenski ograniÎena podrška, obiÎno izmeÔu 3 i 6 meseci ● Kohorte ili klase startapa, a ne malih kompanija (NESTA, 2014)

Slika 2. Faze akceleratora (Deloitte, 2015)

Akceleratori su obiÎno organizovani i sprovedeni od strane organizacija koje se

direktno bave razvojem preduzetniÎke zajednice. Takve organizacije dobro poznaju zajednicu i njene potrebe, te program koji kreiraju odgovara prepoznatim problemima startap zajednice.


Prvi ovakav program nastao je 2005. godine u Sjedinjenim AmeriÎkim Državama pod nazivom Y Combinator. SledeÂe godine organizovan je još jedan pod nazivom TechStars. Danas ova dva imena oznaÎavaju lidere u ovoj industriji na globalnom nivou. Nakon njih usledili su 500Startups, Google Launchpad i mnogi drugi (Salager, 2018)

Korporativni akcelertor je akceleratorski program sponzorisan od strane jedne ili više korporacija iz srodne industrije, a obiÎno organizovan od strane eksternog partnera. Uvidevši prve uspehe klasiÎnih akceleratora, koji su iznedrili gigante kao što je Airbnb koji je bio deo prvih kohorti Y Combinator Akceleratora, velike korporacije kreÂu sa prvim akceleratorima poÎetkom 2010. godine opet u SAD. Prve korporacije koje su usvojile ovaj novi alat graÔenja biznis modela i inovacija su Microsoft, Disney, Nike, Citrix i Telefonica i njih je pratilo još 79 razliÎitih korporativnih akceleratora širom sveta, pretežno u SAD i Evropi.

Slika 3. Akceleratori u svetu (NESTA, 2014)

Korporativni akceleratori su nove strukture koje rade po pravilima ustanovljenim van tradicionalnih korporativnih procedura. Ta nova pravila stvaraju zaštiÂenu sredinu u kojoj postoji nesmetana razmena ideja izmeÔu menadžmenta kompanije i startapa. Na taj naÎin korporacija ima priliku da ‘upije’ inovacije i izmeni svoju osnovnu delatnost i time transformiše svoje poslovanje. Tu se naziru i dva glavna cilja organizovanja korporativnog akceleratora - finansijska dobit i integracija inovacije kako bi se išlo korak ispred konkurencije (Deloitte, str. 16). MeÔutm, kako bi detaljnije objasnili moguÂnosti korporativnog akceleratora, mi Âemo ovde izložiti Îetvorodelnu tipologiju sastavljenu na osnovu empirijskog istraživanja sprovedenog u NemaÎkoj (Kanbach i Stubner, 2016).

Na osnovu rezultata navedenog istraživanja ustanovljeni su sledeÂi tipovi korporativnih akceleratora:

1. OsluškivaÎ (eng. Listening Post), odnosno akcelerator Îiji je glavni cilj

strateška orijentacija kompanije na osnovu informacija dobijenih od stratapa u


programu bez ikakvog direktnog finansijskog cilja. Glavni razlog organizovanja ovakvog akceleratora jeste osluškivanje tržišta i praÂenje kretanja novih trendova koji se formiraju. Kompanija ne uzima vlasniÎki udeo u startapu, ali obiÎno daju simboliÎnu sumu novca najperspektivnijim startapima. Startapi koji uÎestvuju u programu su u ranoj fazi i pretežno dolaze van korporacija.

2. Vrednosni investitor (eng. Value Chain Investor), odnosno akcelerator sa glavnim ciljem da identifikuje i pomogne razvoj startapa sa novim i inovativnim proizvodima i uslugama od kojih kompanija može imati neki benefit u buduÂnosti. Obavezno je uzimanje vlasniÎkog udela u svakom od startapa u programu kako bi se osigurao pristup tehnologiji koju su startapi razvili. Startapi mogu da iskoriste kompaniju koja organizuje akcelerator kako bi validirali svoje pretpostavke, imali lak pristup ekspertizi i distributivnim kanalima. Startapi u ovom sluÎaju su u nešto kasnijoj fazi razvoja i pretežno dolaze van korporacije.

3. Test laboratori ja (eng. Test Laboratory), odnosno akcelerator sa primarnim ciljem obezbeÔivanja zaštiÂene okoline za testiranje novih biznis modela koji obeÂavaju. Za razliku od prethodnih tipova akceleratora, ovaj se ne fokusira samo na eksterne startape, veÂ i na interne. Startapi koji su u ovom programu su veoma blisko vezani za osnovnu delatnost kompanije, odnosno korporacije.

4. Lovac na jednoroge (eng. Unicorn Hunter), odnosno akcelerator koji je najbliži klasiÎnoj definiciji akceleratora. U pitanju je pristup korporativnom preduzetniÎkom kapitalu (eng. Corporate Venture Capital) koji se svodi iskljuÎivo na finansijsko ulaganje u veliki broj startapa sa obeÂavajuÂim biznis modelima, a osnovni cilj je ostvarivanje finansijkog premijuma ukoliko startap za 5-10 godina dostigne valuaciju od 1 milijarde dolara. Ovakve valuacije su retke, ali ukoliko se dogode finansijski premijumi su veoma veliki. Startapi su pretežno van industrije u kojoj posluje korporacija i nalaze se u ranoj fazi. Uzimanje vlasniÎkog udela je imperativ.

Slika 4. GrafiÎki prikaz navedene tipologije.


Kratak pregled navedene tipologije možete videti i u sledeÂoj tabeli.

Tip akceleratora OsluškivaÎ Vrednosni Investitor

Test Laboratorija Lovac na Jednoroge

Cilj Primarni cilj Strateški Strateški Strateški Finansijski

Shvatiti trendove i razvoj tržišta i inicirati odnos sa novim igraÎima na tržištu.

Identifikovati, razviti i integrisati nove proizvode i usluge u postojeÂu ponudu.

Stvoriti zaštiÂenu sredinu za razvoj i testiranje novih biznis ideja i modela.

Investirati u razliÎite startape, ÎineÂi ih vrednijim i ostvariti finansijske premije.

Programski fokus

Startapi Eksterni Eksterni Eksterni/Interni Eksterni

Strateška logika

Istraživanje Istraživanje Istraživanje Eksploatacija

Industrijski fokus

Nekako povezan sa industrijom korporacije.

Jako vezan za industriju korporacije..

Barem nekako vezana za industriju korporacije (direktno ili indirektno).

Širok industrijski fokus.

VlasniÎki udeo

Ne Da Da Da

Faza startapa

ObiÎno veoma rana faza. Ponekad i razvijenija faza u zavisnosti od insutrije.

Kasnija faza - razvijen proizvod i prvi klijenti.

ObiÎno idejna faza, bez ustanovljenih pravnih entiteta.

I rana i kasnija faza. Diskreciona odluka korporacije.

Tabela 1. Tipovi akceleratora (Kanbach i Stubner, 2016)

Svako planiranje akceleratora zahteva ozbiljnu pripremu i posveÂenost višeg

menadžmenta kompanije kako bi akcelerator pokazao tražene rezultate, proizveo neophodnu vrednost za kompaniju i samim tim isplatio svoje uspostavljanje. Akcelerator se može organizovati na dva naÎina - samostalno od strane kompanije ili u saradnji sa organizacijom koja veÂ radi sa startap zajednicom i koporacijama poput TechStars, Y Combinator ili ICT Hub. Globalna statistika je pokazala da su akceleratori bili bolje organizovani, bolje ocenjivani i uspešniji u 23% više sluÎajeva kada ih je organizovala eksterna organizacija. PomoÂ eksternog partnera pomaže jer u fazi planiranja usmerava pažnju korporacija u pravom smeru, moderira definisanju ciljeva i savetuje kako postaviti organizaciju (Coleman, 2018). Kasnije, u fazi organizacije, treba dati relativno visok stepen autonomije eksternom partneru koji dobro poznaje startap metodologije i ima izgraÔen pristup toj zajednici koju odliÎno razume.

Resursi koje kompanija treba da obezbedi svode se na tri segmenta:


1. Menadžment - najviši menadžment korporacije mora biti aktivno ukljuÎen u realizaciju akceleratora. Stoga, pre bilo kakvog daljeg planiranja celokupni menadžment mora biti upuÂen u svrhu akceleratora i mora posvetiti odreÔeno vreme i pažnju timovima koji se deo programa.

2. Ljudstvo - pored menadžmenta, na operativnom nivou potrebno je mobilisati tim ljudi koji se sastoji od Îlanova svih kljuÎnih sektora korporacije poput R&D, prodaje, marketinga, nabavke, operacija, logistike i drugih. U idelnom sluÎaju navedeni tim bi trebalo da proÔe edukaciju i neki vid pripreme od strane eksternog partnera.

3. Finansi jska sredstva - korporativni akcelerator zahteva i veliki finansijski angažman.

DODATNO ÍITANJE

• Borchers P. (2018), Corporate accelerators: bringing together startups and large firms to foster innovation, dostupno na http://theconversation.com/ corporate-accelerators-bringing-together-startups-and-large-firms-to-foster-innovation-93892

• Coleman A. (2018), Can Corporate Accelerators Move Innovation Into The Fast Lane? dostupno na https://www.forbes.com/sites/alisoncoleman/2018/04/03/ can-corporate-accelerators-move-innovation-into-the-fast-lane/ #65dec67b690c

• Deloitte Digital (2015), Design principals for building a successful Corporate Accelerator, dostupno na https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ de/Documents/technology/Corporate_Accelerator_EN.pdf

• Kanbach DK; Stubner S. (2016), Corporate Accelerators As Recent Form Of Startup Engagement: The What, The Why, And The How, The Journal of Applied Business Research, 32 (6), 1761-1775

• Miller P; Bound K. (2011), The Startup Factories: The Rise of Accelerator Programmes to Support New Technology Ventures, NESTA

• Molla R. (2018), Amazon spent nearly $23 billion on R&D last year — more than any other U.S. company, dostupno na https://www.recode.net/2018/4/9/ 17204004/amazon-research-development-rd

• NESTA (2014), Startup Accelerator Programmes, A Practice Guide, dostupno na https://media.nesta.org.uk/documents/startup_accelerator_programmes _practice_guide.pdfCorporate Accelertor, Deloitte Report, 2016

• Salager S. (2018), The Rise of the Corporate Accelerator, dostupno na https://medium.com/techstars/the-rise-of-the-corporate-accelerator-466ac91f8a57

• Viki T. (2017), Creating Corporate Accelerators For PR Purposes Is Bad For Innovation: Here's Why, dostupno na https://www.forbes.com/sites/tendayiviki/ 2017/04/09/creating-corporate-accelerators-for-pr-purposes-is-bad-for-innovation/#e123e9962e4f


8. PODRŠKA KOJA DOLAZI SA VRHA – KAKO JE OBEZBEDITI I ZAŠTO JE NEOPHODNA

Inovirati nije lako – uvoÔenje inovacija podrazumeva niz prepreka i izazova koje

treba savladati na tom putu. Interni preduzetnici, kao nosioci inovacionih procesa u kompanijama, najÎešÂe su prvi na liniji odbrane. Nekada meÔu zaposlenima postoje otpori da se prihvate nove tehnologije, nekada nedostaju resursi, a nekada izazovi proizilaze iz neusklaÔenosti adekvatne inovacione i poslovne strategije kompanije. Ipak, najveÂa koÎnica inovacionim procesima je nemoguÂnost da se izgrade odgovarajuÂa kultura i set vrednosti koji bi ove procese podržale.

Postati lider u polju inovacija za kompaniju znaÎi prolazak kroz ekstenzivne transformacije postojeÂih procesa i sistema koji podržavaju postojeÂe biznis modele i menadžerske prakse nastale još u 20. veku, kada se i tehnološki napredak odvijao znatno sporije nego danas. A ovakve tektonske promene gotovo je nemoguÂe izvesti bez podrške lidera organizacije i menadžera kao ambasadora i šampiona inovacija. Baš zbog znaÎaja ove podrške, kao jednu od najveÂih prepreka za ostvarivanje uspešnih inovacionih procesa zaposleni navode pridobijanje naklonosti ‘top menadžmenta’, odnosno pojedinaca koji su poznati i priznati kao lideri kompanije. Ukoliko postoji posveÂenost tome kod onih koji kompaniju vode, sve ostale prepreke se mnogo lakše otklanjaju.

U velikim sistemima postoji prirodna težnja da se zadrže stari obrasci koji su se pokazali uspešnim, te postoji otpor prema promenama i uvoÔenju novina, a na inovacije se gleda kao na riziÎnu i skupu investiciju. MeÔutim, okolnosti i uslovi poslovanja se menjaju, a stare strategije više nisu optimalne i ne predstavljaju uniformno rešenje. Sa druge strane, iako kompanije prepoznaju inovacije kao imperativ, izostanak zajedniÎkog razumevanja toga šta inovacije za konkretnu kompaniju znaÎe, može usporiti ili Îak zaustaviti implementaciju neophodnih inovacija. Da bi se definisala transformativna strategija, ali i da bi se došlo do hrabrosti da se ista implementira, neophodno je da se utvrdi koje benefite ove promene donose za ljude koji su na operativnom nivou ukljuÎeni u poslovanje. Investiranje u inovacije je investiranje na duge staze i u dugoroÎne rezultate, te se menadžeri radije odluÎuju da usmere sredstva na ostvarivanje neposrednih ciljeva kako bi došli do oÎekivanih rezultata i tako zadovoljili tržišne interese.

Barijera dobijanju podrške može biti i postojanje organizacionih silosa, koji podstiÎu konkurenciju unutar kompanija i ne doprinose stvaranju kulture inovacija koja je participativna i koja podrazumeva što veÂu meÔusektorsku saradnju. U nekim sluÎajevima, podrška izostaje usled nerazumevanja ideja i predloga ili nemoguÂnosti da se menadžment sa predlogom poveže na pravi naÎin. Oblast korporativnih inovacija je veoma dinamiÎna i da bi se adekvatno razumela, neophodno je pratiti trendove i kontinuirano uÎiti, za šta nekada ne postoji spremnost kod ljudi na najvišim pozicijama u kompaniji. Ukoliko ne postoji otvorenost za novine i ukoliko se kod lidera ne javlja


radoznalost koja podstiÎe istraživanje novih oblasti, mala je verovatnoÂa da bi te sklonosti onda prepoznali i podržali kod svojih zaposlenih.

Ipak, iako barijere mogu biti brojne i razliÎite, neophodno je naÂi naÎina da se prevaziÔu kako bi se obezbedila podrška lidera kompanije. Ovo je pre svega bitno kako bi se uz tu podršku razvila i negovala kultura koja podržava inovacije, što je jedan od kljuÎnih faktora za uspešno inoviranje. Kada vodeÂi ljudi kompanije postanu promoteri i sponzori inovacija, mnogo je lakše dobiti podršku ostalih kljuÎnih igraÎa i otkloniti “politiÎke” i druge prepreke. Na ovaj naÎin se takoÔe postavlja model ponašanja i promovišu se vrednosti koje su podsticajne. Kroz ovu podršku daje se dozvola da se eksperimentiše, šalje se poruka da je neuspeh prihvatljiv i da se na greškama uÎi, a to je jedan od prelomnih momenata jer je neophodno neuspeh prihvatiti kao integralni deo inovacionih strategija, pošto to u praksi znaÎi moguÂnost da se istraže nove teritorije, a to je ono što suštinski i predstavlja inovaciju. Tako na primer Terry Jones osnivaÎ kompanija Travelocity i Kayak, kao uspešnih spin-off projekata kompanije American Airlnes, navodi sledeÂe “da bi se promenila kultura, viši menadžment mora jasno da stavi do znanja da je neuspeh u redu. Inovacija nije moguÂa bez neuspeha” (Glaveski, 2016).

Pridobiti podršku najvišeg menadžmenta znaÎi spremnost da se izdvoje resursi da bi interni preduzetnici mogli da istražuju nove teritorije i razvijaju i implementiraju svoje ideje (Goh, 2017). Potrebno je opredeliti dovoljno velike budžete, srazmerne veliÎini kompanije. TakoÔe, nije dovoljno investirati samo u konsultante i trenere, veÂ je od presudnog znaÎaja spremost da se investira u zaposlene i nove tehnologije (Vernooij, 2018). Dakle, kako onda obezbediti podršku sa vrha? Interni preduzetnici mogu inspiraciju da potraže u svetu startapa: i prema menadžementu se odnositi kao prema investitorima i korsinicma – potrebno je saznati šta ih zaista motiviše i obezbediti dokaze da je predloženi projekat u skladu sa strateški postavljenim ciljevima, a zatim se pripremiti i predstaviti ideju. (Cooper, 2018)

Jedna od kljuÎnih stvari je obezbediti zajedniÎko shvatanje toga šta inovacije znaÎe kako bi se usaglasila oÎekivanja i željeni rezultati. Tako na primer za lidere inovacija je od znaÎaja ispunjavanje finansijskih ciljeva, dok samim inovatorima više znaÎi moguÂnost da se osvoji novo tržište. I jedan i drugi naÎin sagledavanja stvari je ispravan, ali razlika je u krajnjim rezultatima koji se postižu u zavisnosti od toga sa koje se polazne taÎke krene te tu može doÂi do razilaženja ukoliko se sve ne usaglasi u startu.

Do podrške lidera može se doÂi i kroz empatiju – treba otkriti šta je ono što ih pokreÂe, kakve su im aspiracije, koje su metrike za njih relevatne, a onda im iz te pozicije i pristupiti i predstaviti ideju. TakoÔe, inovacije mogu biti predstavljene i kao temelj za dalji rast kompanije i otvaranje novih tržišta i na taj naÎin se približiti liderstvu i njihovoj strateškoj postavci. U nastavku je nekoliko praktiÎnih saveta i trikova koji mogu pomoÂi u dobijanju podrške menadžmenta (Glaveski, 2016):

• Prikaž i te studije s luÎaja koje su zaista relevatne – to mogu biti primeri

kompanija iz sliÎnih zemalja, koje posluju na sliÎnom tržištu i u okviru sliÎnih industrija i koje se susreÂu sa sliÎnim izazovima. Potrebno je prezentovati promene do kojih je došlo u kompanijama koje su usvojile nove prakse kako bi istraživale oblast inovacija i benefite koje su na ovaj naÎin ostvarile. Sa druge strane, treba pokazati i primere kompanija koje su propustile priliku da inoviraju i


posledice koje to ima po njihovu poziciju na tržištu na kome su se pojavili novi igraÎi.

• Iskorist ite argument smanjenja troškova zapoš l javanja – podsticanjem participacije zaposlenih u strateškim procesima kroz formate kao što su hakatoni, korporativni inkubatori, takmiÎenja ideja (eng. idea contest) stvara se oseÂaj pripadnosti i vlasništva zaposlenih nad inovacionim procesima Îime se dodatno motivišu da ostanu lojalni kompaniji. Na ovaj naÎin se spreÎava odliv inovatora i internih preduzetnika i stvara se zadovoljstvo meÔu zaposlenima, poveÂava se produktivnost Îime se mnogostruko smanjuju troškovi eventualnog zapošljavanja. Sa druge stane, inovacije ne samo da utiÎu na duži radni staž kvalitetnih inovatora u kompaniji, veÂ se metode i alati koji se koriste za inoviranje mogu primeniti kako bi se osmislila rešenja koja mogu smanjiti troškove zapošljavanja.

• Sprovedite premortem anal izu – zamislite najgori moguÂi scenario za projekat. Na ovaj naÎin doÂi Âete do zakljuÎka u kojoj meri je loš ishod prihvatljiv donosiocima odluka. Ukoliko vaš najgori moguÂi scenario spada u granice prihvatljivosti koje su donosioci odluka postavili, veÂa je verovatnoÂa da Âete dobiti njihovu podršku, jer se na ovaj naÎin oseÂaju komfornije da preuzmu rizik.

• Korist ite adekvatne inovacione metrike – kako bi se zadržala dobijena podrška, vrlo je bitno da se koriste adekvatne metrike koje mogu pokazati progres projekta. Kako disruptivni projekti koji se bave uvoÔenjem inovacija ne koriste standardne strategije, metode i alate, tako ni standardne metrike ne mogu na adekvatan naÎin da predstave koliko je projekat uspešan ili ne. Menadžementu organizacije treba prikazati napredak kada je u pitanju akvizicija, aktivacija, konverzija i retencija klijenata, te na koji naÎin ovo dalje osigurava uspeh i opravdava investiciju.

• Pokaž i te da vaš projekat ne predstaval ja reputacioni r iz ik po brend i kompaniju - mendžmentu je bitno da nedovršen ili nesavršen proizvod ne ugrozi izraÔen ugled, te im stavite do znanja da je prozivod koji je u beta-verziji dostupan samo odreÔenom delu korisnika ili tržišta. Proizvod se može testirati i pod drugim brendom.

• UkljuÎite l idere u procese - jedan od najefikasnijih naÎina da viši menadžment stekne uvid u projekat i da se zaista dobije njihova podrška je da budu i ukljuÎeni u procese, te da im se daju primeri i predoÎe priÎe iz prakse. BuduÂi da je uvoditi velike promene u kompaniji izazovno, Îesto se nailazi na

otpor ljudi koji nisu skloni promenama ili su prema njima skeptiÎni. Da biste ih pridobili, najbolje je krenuti od odgovarajuÂeg projekta na kome radi tim sastavljen od ljudi iz nekoliko razliÎitih odeljenja. Na taj naÎin demonstrirate vrednosti i benefite novog pristupa kao što su uštede u vremenu, novcu i sliÎno.

Nije redak sluÎaj da iako voÔstvo uviÔa potrebu za inovacijama, podrška ostane samo na deklarativnom nivou i deo “pozorišta inovacija”, što može prouzrokovati veliku štetu po kompaniju. Projekti koji su deo “pozorišta inovacija” mogu da demotivišu i obezvolje zaposlene koji su iskreno okrenuti promenama i svoju svrhu i zadovoljstvo pronalaze u radu na projektima koji zaista donose nešto novo. Dalje, oni postaju sve nezadovoljniji i neproduktivniji, a to konaÎno može da dovede i do njihovog odlaska iz


kompanije kako bi se pridružili progresivnijoj kompaniji ili zapoÎeli svoju. Odlazak ovakvih ljudi je veliki gubitak za kompanije. U velikim organizacijama upravo oni sistemi, procesi i vrednosti koji se nalaze u osnovi postojeÂeg poslovnog modela, mogu da inhibiraju napredak i kompromituju konkurentnost – te zato i treba da budu predmet inoviranja. PosveÂenost inovacijama takoÔe znaÎi adapirati se okuženju koje se brzo menja, Îak i kada to znaÎi izmene u osnovnoj delatnosti i tu je ono gde iskrena i suštinska podršku ljudi koji vode kompaniju ne sme da izostane. DODATNO ÍITANJE

• Cooper B. (2017), Getting the C-suite on Board u The Innovator’s Handbook 2018, dostupno na https://innov8rs.co/wp-content/uploads/2017/10/The-Innovators-Handbook-2018-Digital-Book.pdf

• Glaveski S. (2016), How to develop an innovative culture without compromising the status quo, dostupno na https://www.collectivecampus.com.au/blog/how-to-develop-a-culture-of-innovation-without-compromising-the-status-quo

• Goh F. (2017), Corporate ideation: why ideas die and how to revive them, dostupno na https://www.collectivecampus.io/blog/corporate-ideation-revive-ideas

• Vernooij M. (2017), A Winning Innovation Team: Roles, Behaviours, Mindsets and Collaboration u The Innovator’s Handbook 2018, dostupno na https://innov8rs.co/wp-content/uploads/2017/10/The-Innovators-Handbook-2018-Digital-Book.pdf


9 . V R E M E J E D A S E P R E D S T A V E I N O V A C I O N O G P O Z O R I Š T A I Z B A C E S A REPERTOARA

( A u t o r : S a n d r a N e š i Â , p r o g r a m s k i d i r e k t o r u I C T H u b )

NajveÂi broj kompanija (i domaÂih i globalnih) inoviraju sporadiÎno, kroz programe koji nisu meÔusobno povezani. To stvara “inovaciono pozorište”, gde se karta više ne traži jer rezultat, ma koliko bio dobar, nije povezan sa onim što je strateški bitno za kompaniju. Zato je važno jasno sagledati vaš inovacioni ekosistem.

Želeli mi to ili ne, svet se menja neverovatnom brzinom! Kao kompanija, koliko god da je vaše poslovanje danas uspešno, pod rizikom ste da neÂete dovoljno brzo reagovati i adaptirati se na promene koje su sve uÎestalije, intenzivnije i koje dolaze iz svih aspekata okruženja. Što ste uspešniji, više ste fokusirani na postizanje dodatne efikasnosti i na to da stvari radite na najbolji moguÂi naÎin, dok neko negde uvek radi na tome da vas izbaci iz tržišne utakmice.

Prema reÎima Dejv Bleklija koji na teme graÔenja kulture inovacija i razvoja inovativnih proizvoda i usluga savetuje direktore Silicijumske doline, ali i visoke zvaniÎnike NASA, nalazimo se tek u ranoj fazi jedne izvanredne promene koja se oglada u tome na koji naÎin prvih 1.000 globalnih kompanija danas inovira. NaÎin poslovnog razmišljanja koji je funkcionisao u prethodnom industrijskom društvu više ne funkcioniše. Stara pravila kompanijskog rasta i ostvarivanja profita više ne važe, a podaci istraživanja na temu brzine promena i uticaja na životni cikus poslovanja i poslovnih modela ukazuju da je proseÎan životni vek kompanija S&P 500 indeksa je skraÂen sa 65 godina 1920-ih godina, na tek 15 godina u današnje vreme. Prema brzini skraÂenja životnog veka od 75%, do 2027. godine sve kompanije ovog indeksa nestaÂe u potpunosti.

Kako ostati relevantan i opstati na trž ištu?

U januaru 2012. godine Kodak je podneo zahtev za bankrotstvo. Iako je na vrhuncu uspešnosti poslovanja kompanija zauzimala 50% globalnog tržišta u delu fotografskog filma, danas je sve ÎešÂe pominjemo u kontekstu „Kodak momenta“, kada želimo da zastrašimo velike kompanije i ukažemo im na neophodnost adaptibilnosti i odgovarajuÂe reakcije na menjajuÂe okruženje.

Ko nije Îitao priÎu o Kodaku verovatno misli da je Kodak nestao sa poslovnog pejzaža velikih kompanija, jer nije uspeo da dovoljno brzo odreaguje na menjajuÂe okruženje. MeÔutim, paradoks propasti Kodaka ide daleko dublje. Da li ste znali da je inženjer Kodaka izmislio prvu digitalnu kameru i to davne 1975. godine? Tragedija Kodaka je u tome što je izumeo promenu i uspeo da zamisli buduÂnost, a onda je ubio, jer nije uspeo da iskoristi maštu i inventivnost svojih nauÎnika.

U vreme kada su inovacije imperativ poslovanja, kada tehnologija i softver jedu svet, korporacijama preti rizik da postanu žrtve sopstvenog uspeha.


Posebno je važno naglasiti da veÂina inovacija i remeÂenja postojeÂih tržišta i poslovnih modela dolazi od strane novih, malih, agilnih tržišnih uÎesnika, koji su tu da remete postojeÂi status quo – startapa.

Navedene promene i osnaživanje kreativnih pojedinaca kao nosilaca znanja, kroz odgovarajuÂu finansijsku podršku, stvorilo je uslove za nastanak disruptivnih poslovnih modela na kojima se baziraju Uber ili Airbnb. VeÂ odavno su kompanije poput Flickr-a zauzele mesto Kodaka, jer omoguÂavaju da sadržaj snimljen kamerama koje pokreÂe softver bude automatski saÎuvan na Internetu i podeljen globalno. A gde je tek Instagram?

Prednost koju su napravili startapi u odnosu na veterane u industrijama koje su poremetili, poÎiva na stvaranju izuzetnog poslovnog modela oko same tehnologije – koju je najÎešÂe razvijao neko drugi. Sve ÎešÂe Îitamo o prednosti borbe u ovakvim uslovima koja leži upravo kod velikih poslovnih sistema koji imaju dovoljno velike budžete za istraživanja i razvoj, snagu graÔenja velikih partnerstava i pregovaraÎku moÂ sa donosiocima politika.

MeÔutim, sve ovo ne znaÎi da Âe velike kompanije biti uspešne na polju inovacija. Íak i pored postojanja svih potrebnih resursa, za razbijanje inovacionog paradoksa unutar ovih sistema potrebno je imati interni inovacioni ekosistem, dizajniran na odgovarajuÂi naÎin.

Ilustracija je preuzeta iz knjige The Corporate Startup. Šta je to zapravo inovacioni ekosistem?

Za razliku od Stiva Džobsa koji je tvrdio da je uvek zabavnije biti pirat, nego pridružiti se mornarici, autori bestselera The Corporate Startup smatraju da je moguÂe za preduzetnike unutar kompanija (intrapreduzetnike) da budu pirati u mornarici. Velike kompanije ne treba da budu startapi, kao što ni startapi nisu smanjene verzije kompanija. Na koji naÎin onda koristiti agilnost i adaptabilnost startapa, kada upravljate raketom koja se kreÂe velikom brzinom?

Razmotrimo osnovne komponente, segmente i principe inovacionog ekosistema i na koji naÎin korporativni lideri treba da podrže održive inovacije unutar kompanija: Inovaciona strategija: u uslovima poslovanja kada je dugoroÎna stabilnost nepostojeÂa, korišÂenje strategije da bi se stekla i zaštitila konkurentska prednost, oslanjajuÂi se na ono što je jezgro kompetentnosti kompanije, nije niti moguÂe niti održivo. Potrebna je


promena u pristupu strategiji organizacija koje treba da paralelno rade na dva fronta – da se takmiÎe na zrelim tržištima sa zrelim tehnologijama, dok istražuju nova tržišta sa novim tehnologijama. Inovaciona teza: godinama unazad se jedan od pristupa inoviranju koji kaže pustite da cveta hiljadu cvetova pokazuje kao oprobano loš. Raditi neke kreativne stvari sa kojima Âemo smisliti kasnije šta Âemo je loše iz više razloga. Najvažniji je što to ukazuje na nepostojanje inovacione teze koja usmerava vaše inovacione napore, definiše koje oblasti i pravci inoviranja su strateški važni i doprinose realizaciji postavljenih poslovnih ciljeva. Inovacija dolazi kao odgovor na probleme koje želimo da rešimo. Jedino što iz ovakvog pristupa možete efikasno da skalirate jeste organizacioni haos koji nastaje u meÔuvremenu. Inovacioni portfol io: za rukovodioce savremenih kompanija je potrebno da svoje poslovanje poÎnu da posmatraju kao portfolio proizvoda i usluga – koji se nalaze u razliÎitim inovacionim fazama i fazama zrelosti – kako bi kvalitetnije reagovale na promene okruženja i prilike prilike stvaranja vrednosti za svoje korisnike na profitabilan naÎin. Balansiran portfolio sadrži proizvode i usluge koji obuhvataju razliÎite horizonte inoviranja. Inovacioni menadžment: ukoliko je napravljen balansiran portfolio proizvoda i usluga, lideri kompanije moraju da prepoznaju da je proces upravljanja inovacijama drugaÎiji u odnosu na upravljanje postojeÂim proizvodima (kroz odgovarajuÂi okvir –innovation framework). Inovacione prakse: za upravljanje inovacijama koje su transformativnog karaktera, potrebno je obezbediti poštovanje principa koje poseduju lean i agilne prakse, testirati pretpostavke kroz eksperimente, vršiti unapreÔenja i definisanja daljih pravaca razvoja na osnovu validiranih uÎenja, uz inkrementalan stil finansiranja koji prolanazimo kod startapa (innovation practice and accounting). Zašto je važan inovacioni ekosistem?

Promene malo ko voli, iako kroz njih najviše uÎimo i rastemo. Ukoliko su transformativnog karaktera i zahtevaju potpunu promenu naÎina na koji razmišljamo i radimo, Îini se da postoji veliki broj izgovora zašto ne krenuti sa promenom na pravi naÎin.

Umesto toga kompanije, iduÂi linijom manjeg otpora, lako upadnu u zamke onoga što Stiv Blenk naziva inovaciono pozorište, primenjujuÂi flaster rešenja, koja obiÎno vode dodatnim frustracijama i trošenju resursa na loš naÎin. Pre nego što i postanete svesni, veÂ održavate neke pozorišne predstave koje, pošto nažalost nisu strateški bitne ili nemaju moguÂnost povezivanja sa onim što je jezgro poslovanja, postaju epizode koje ne dobijaju nastavak i koje završe svoju sezonu samo sa premijernim prikazivanjem.


Ilustracija je preuzeta iz knjige The Corporate Startup.

Ovo su samo neki od najÎešÂih formata u kojima ne želite da plešete ili pevate, ukoliko nisu deo promišljenog repertoara koji se vodi na odgovarajuÂi naÎin: TakmiÎenja internih ideja: uvek je dobar signal da kompanija želi da podstakne zaposlene da nominuju ideje i rešenja za probleme koje uoÎavaju i koji su bitni za konkurentnost kompanije. MeÔutim, ovde se kriju i najopasnije zamke za interne inovatore i preduzetnike. Nepostojanje jasno definisanih strateških prioriteta kakve inovacije su bitne, kako se one finansiraju, kako se razvijaju i koje resurse koriste, vodiÂe samo gubljenju momentuma unutar organizacije i frustracijama zaposlenih. Inovacione nindže i ostal i superheroj i : ukoliko su inovacije zaista toliko bitne, svakako da je potrebno da se njima neko bavi vrlo posveÂeno. Zamislite zamislite situaciju u kojoj upravljanje finansijama postaje svaÎiji posao u organizaciji! MeÔutim, bez autonomije, resursa, jasnog opisa posla i ovlašÂenja, ove uloge postaju glavni glumci inovacionog pozorišta, završavajuÂi svoje kratkotrajne karijere jako demotivisani. Inovacione laboratori je i ostale prostori je: pre nego odvojite poseban prostor gde Âe magija inovacija da se dešava i opremite ga šarenim nameštajem, neizostavnim stolom za stoni tenis, ubacite lejzi begove i proglasite kompaniju inovativnom, definišite jasnu namenu ovog prostora i zaista ga uÎinite mestom gde se kreiraju ideje, testiraju eksperimenti i vode razgovori sa (potencijalnim) korisnicima.

Na svu sreÂu, znaÎajan broj korporacija u Srbiji i regionu postavlja inovacije visoko na listi prioriteta u svojim poslovnim agendama i trude se da im priÔu na smislen i strateški promišljen naÎin.

Upravo iz tog razloga se odluÎuju na osnaživanje inovatora i preduzetnika unutar svoje organizacije i prepoznaju znaÎaj struÎne podrške u kreiranju adekvatnog pristupa inovacijama. Zato i ne Îudi da je Akademija za upravljanje inovacijama, koju je ICT Hub pokrenuo prošle godine i za koju su prijave opet u toku, prepoznata kao edukativni program koji ne samo da pomaže uÎesnicima da razumeju pravi naÎin na koji treba upravljati inovacionim procesima u kompanijama, veÂ ih vraÂa na sam poÎetak i pomaže


im da odgovore na tri najvažnija pitanja kada su u pitanju inovacije: zašto inovirati, šta i na koji naÎin.

Savremene kompanije, kako ih naziva osnivaÎ i promoter Lean Startup pokreta – Erik Ris, moraju biti lean organizacije, odnosno adaptabilne organizacije koje poÎivaju na stalnom uÎenju i stalnom inoviranju kako bi ostvarivale rast.

Organizaciona kultura koja ovo podržava mora da poÎiva na principima agilnosti, orijentisanosti na korisnika (kupca), pokretanju velikog broja eksperimenata koji testiraju pretpostavke na kojima poÎivaju ideje, a na kojima se jasno i brzo uÎi. Potrebno je da organizacioni napori svake kompanije budu kolektivni i održivi, a transformacioni put jasno mapiran i nelinearan. Tek tada, umesto priÎe adaptirane za inovaciono pozorište, vi možete reÂi da imate originalni scenario, zasnovan na istinitoj i što je još bitnije – uspešnoj priÎi.


10. SARADNJA KORPORACIJE I STARTAPA – STUDIJA SLUÍAJA VIP IOT CHALLENGE ( A u t o r : Ó o r Ô e Ó o r Ô e v i Â , m e n a d ž e r z a i n o v a c i j e u I C T H u b )

TaÎno pre godinu dana, Vip mobile (Îlan A1 Telekom Austria Grupe) nam je prišla sa željom da im pomognemo u pronalaženju razliÎitih sluÎajeva korišÂenja za njihovu Narrowband-IoT (NB-IoT) mrežu, najnoviji standard za povezivanje razliÎitih Internet of Things (IoT) ureÔaja u okruženjima sa slabom pokrivenošÂu signala i bez izvora napajanja. Ovo je bilo neophodno kako bi se:

1. Pomoglo pri digitalizaciji društva u Srbiji kroz stvaranje široke dostupnosti IoT rešenja;

2. OjaÎale lokalne startap i mejkerske zajednice da rade na razvoju svojih IoT rešenja;

3. OmoguÂilo opsežno testiranje NB-IoT mreže u svakodnevnim uslovima kroz korišÂenje razliÎitih IoT rešenja;

4. Prikupilo više NB-IoT projekata i demonstrirala vrednost nove mreže u udaljenim oblastima sa slabom pokrivenošÂu i bez stabilnih izvora napajanja.

5. Podržao Vip da izgradi jaku poziciju „preferiranog partnera“ za IoT rešenja.

Prihvatili smo ovu moguÂnost oberuÎke, jer smo primetili sjajnu priliku da stvorimo znaÎajan uticaj i kroz naše prethodno iskustvo i kroz naše jako prisustvo i prepoznatljivost u okviru srpskih startap i mejkerskih zajednica. Sa druge strane, ovo je bio jak signal menadžmenta Vipa i njihovog hands-on pristupa inovacijama kroz otvaranje ka eksternim inovacijama kako bi uspešno pratili trendove. Zaista odliÎan primer spremnosti korporacije da otvoreno traži i istražuje nove moguÂnosti i sjajna šansa koju mi nismo mogli da propustimo, s obzirom da svakodnevno radimo sa korporacijama, kako bismo im pomogli u ovim procesima Kako smo to uradi l i?

PoÎevši u aprilu 2018. godine, Vip mobile i ICT Hub su brzo formirali zajedniÎki meÔusektorski tim koji se prihvatio ovog izazovnog zadatka. Ovaj tim se sastojao od ljudi iz tehnike, PR službe i marketinga, razvoja proizvoda i odeljenja za digitalnu transformaciju.

Tokom ove faze, tim je pokušao da odgovori na ova pitanja koja Îesto koristimo kako bismo pomogli korporacijama da procene svoju potrebu da se otvore ka eksternim timovima: Koji Âe biti dugoroÎni benefiti za Vipove kompetencije? Zašto je ovo drukÎije od onog što možemo i sami? Kako Âemo privuÂi inovativne eksterne timove? Koji model saradnje Âemo primeniti? Ko Âe da vodi proces iznutra?

OdgovarajuÂi na ova pitanja posle nekoliko iscrpnih sastanaka, dovelo je do stvaranja IoT Challenge-a, mini akceleratorskog programa u formatu takmiÎenja za


mejkersku zajednicu koja Âe ukljuÎiti prisnu saradnju sa lokalnim timovima kako bi kreirali razliÎita IoT rešenja za NB-IoT.

Organizovanje ovakvog projekta teško bi bilo moguÂe bez dodatnih partnera koji su dali svoj važan doprinos u ekspertizi, opremi i finansiranju. Bilo nam je veoma drago što smo ubrzo dobili podršku od znaÎajnih partnera kao što su: Nokia, MikroElektronika, ElektrotehniÎki fakultet Univerziteta u Beogradu i Fondacije Fridrih Nauman, koji su imali zajedniÎku viziju digitalizacije Srbije kroz IoT.

Nakon uspostavljanja jake baze, identifikovali smo idealne uÎesnike/takmiÎare i zapoÎeli sa kreiranjem detalja programa, vodeÂi raÎuna o tome šta bi bilo atraktivno i korisno za timove koje smo želeli da privuÎemo. Nakon više iteracija i razgovora sa brojnim ljudima iz lokalnog ekosistema, usvojili smo finalni program koji je izgledao ovako:

Ideja je bila jednostavna: privuÂi 10 visokokvalitetnih i iskusnih timova na program, pružiti im jaku podršku za izgradnju njihovih IoT rešenja – kroz trening, mentorstvo, opremu i laboratorije za testiranje, odabrati 3 najbolja tima i nagraditi ih sa finansijskim nagradama i nagradnim putovanjem. Kako bi timovima pružio šansu da testiraju svoja rešenja u realnim uslovima, Vip mobile je omoguÂio prvu Living Lab – seriju odabranih lokacija širom Srbije gde je pušten eksperimentalni NB-IoT signal. Rešenja su morala da demonstriraju jaku upotrebnu vrednost, pre nego biznis vrednost, jer je Vip mobile želeo da inspiriše kreaciju i inovaciju, bez obzira na biznis potencijal. Opšti cilj je bio duboko povezivanje sa timovima koji uÔu u program kako bi se istražila moguÂnost za buduÂu saradnju na NB-IoT projektima i proizvodima. Lansiranje

Nakon dugog i toplog leta, sve je bilo spremno za veliko lansiranje. I zaista smo želeli da ga uÎinimo velikim i uticajnim za lokalnu zajednicu. 29. avgusta, lansirali smo “Vip IoT Challenge – Digitalizuj društvo!” poziv za IoT projekte kroz veliki dogaÔaj i keynote predavanje Jana Wil lema Smeenka, osnivaÎa kompanije SODAQ koja pomera granice industrije IoT. Ovom dogaÔaju su strateški prethodila 3 IoT meetup-a


koji su probudili veliko interesovanje u lokalnoj zajednici. Rezultati su bili sjajni – skoro 120 ljudi je prisustvovalo lansiranju dogaÔaja i preko 30 timova se prijavilo za projekat tokom narednog meseca.

JednomeseÎna kampanja je bila teška ali je rezultirala sjajnim uspehom, jer su organizatori imali veoma tešku situaciju odabira samo 10 najboljih timova koji Âe uÂi u program. Sa više od 10 sati intervjua, timovi su konaÎno izabrani i najzanimljiviji deo projekta je mogao da poÎne. Bili smo iznenaÔeni razliÎitošÂu prijava, i sa strane tema koje su rešenja pokrivala, ali i sa strane ekspertize timova koji su se prijavili. Odabrani timovi su pokrili širok spektar tema, sa poljoprivredom kao najviše zastupljenom (što i ne Îudi s obzirom na Îinjenicu da je poljoprivreda veoma bitna za Srbiju kao grana privrede), ali takoÔe sa rešenjima koja pokrivaju zaštitu životne sredine i bezbednost.

Svaki tim je odabrao opremu za svoj projekat koju su obezbedili Vip i partneri, a dok su komponente bile na putu, mi smo organizovali prve sesije za timove sa našim mentorima koji su ih sproveli kroz ceo proces validacije ideje, nakon Îega je nekoliko timova napravilo znaÎajna prilagoÔavanja ili su Îak pivotirali od svoje originalne ideje.

Tokom celog petomeseÎnog procesa, Îlanovi organizacionog tima iz Vipa su radili direktno sa timovima i sa biznis strane i sa tehniÎke strane. Želeli smo da stvorimo puno direktnih taÎaka kontakta kako bismo facilitirali proces otvorene inovacije i navikli obe strane na zajedniÎku saradnju.

Kada je oprema stigla, zapoÎeli smo rad sa timovima u sprintovima kako bismo im pomogli da završe rad na svojim rešenjima u predviÔenom roku. Tokom tog perioda, timovi su dobili tehniÎku mentorsku podršku od Vipa i ICT hub-a, kao i pristup našem Garage Lab-u, gde su mogli da rade na svojim rešenjima i testiraju ih. Vel iko Finale

Íetiri tronedeljna sprinta kasnije, došlo je vreme da se prikažu rezultati celog projekta i da se odaberu najbolji od najboljih. Finalni dogaÔaj je održan 12. marta sa Žirijem koji su Îinili partneri na projektu i koji su bili struÎnjaci u IoT-u, biznisu ili preduzetništvu. Sa publikom od blizu 100 gostiju, bilo je nesumnjivo da je projekat probudio veliko interesovanje u lokalnoj zajednici.

Nakon 9 uzbudljivih prezentacija (jedan tim je odustao od uÎešÂa 2 nedelje pre samog finala), stigli su glasovi i Žiri je odabrao pobedniÎke timove:

1. Kuc-kuc – pametna brava namenjena putnicima i vlasnicima smeštaja kako bi

lako i bez poteškoÂa preuzimali i razmenjivali kljuÎeve za sobe, koristeÂi bluetooth telefona. (5.000€ + put u Finsku i Nokia Innovation Lab)

2. YAST – rešenje za ranu detekciju širokog spektra radioaktivnih Îestica i rano upozoravanje na opasnost, koristeÂi inovativnu metodu detekcije specijalnim kristalima. (3.000€)

3. Malci – mladi tim koji je napravio meteorološku stanicu za poljoprivrednike koja upozorava na loše vremenske prilike, ali i omoguÂava automatizaciju navodnjavanja (2.000€)


Rezultati projekta i naredni koraci

Projekat je bio izuzetno uspešan sa izvanrednim timovima koji su radili na pravim, opipljivim IoT rešenjima, ali i u smislu odgovaranja na originalne zahteve koji su postavljeni. Sa širokim spektrom high-end rešenja koja su izašla kao rezultat ovog projekta, Îvrsto verujemo da Âe implementacija nekih od njih pomoÂi Srbiji da se brže kreÂe u procesu digitalizacije. Deset timova je osnaženo da izvuku svoje IoT projekte iz fijoke ili da izgrade potpuno nove, uz prisvajanje novih veština, dok je tehniÎki tim Vipa imao petomeseÎnu moguÂnost testiranja svoje NB-IoT mreže u razliÎitim uslovima. Ostvarene su jake veze izmeÔu lokalnog IoT ekosistema i kompanije Vip mobile, što je doprinelo graÔenju kompanijske pozicije kao „preferiranog partnera“ za IoT rešenja.

Izazovni sledeÂi korak ovog projekta je pred nama: rad na graÔenju partnerskih prilika izmeÔu timova i Vipa i pokušavanje da se izbegnu ili prevaziÔu svi rizici i prepreke koje mogu da se pojave na tom putu. Ipak, sa menadžmentom Vipa koji je decidno odluÎan da strateški posveti sebe inovacijama i graÔenju impresivnog inovacionog portfolija, sa visokokvalitetnim ambicioznim timovima i uz našu facilitaciju, sigurni smo da Âe naredna faza na projektu nastaviti da bude sjajni primer saradnje izmeÔu korporacije i startapa.


Pogledajte za više informacija o ‘Business Model Canvas ’ i ‘Value Proposit ion Canvas ’ :

• Getting From Business Idea to Business Model https://www.youtube.com/watch?v=wwShFsSFb-Y

• Visualizing Your Business Model

https://www.youtube.com/watch?v=wlKP-BaC0jA

• Prototyping

https://www.youtube.com/watch?v=iA5MVUNkSkM

• Navigating Your Environment

https://www.youtube.com/watch?v=7O36YBn9x_4

• Proving It

https://www.youtube.com/watch?v=-2gd_vhNYT4

• Telling Your Story

https://www.youtube.com/watch?v=SshglHDKQCc&t=84s

• Strategyzer's Value Proposition Canvas Explained

https://www.youtube.com/watch?v=ReM1uqmVfP0

ProÎitajte više o razl ici izmeÔu ‘Design Thinking ’ , ‘Lean Startup ’ i ‘Agile ’ :

• https://medium.com/steveglaveski/the-difference-between-design-thinking-lean-startup-and-agile-5cf07b117562