^áäÉ=ŞáêâÉíäÉêá=á´áå^Ǽã=^Ǽã=hìêìãë~ä=v∏åÉíáã

Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği ve Deloitte ortak yayını

Kurumsal Yönetim Serisi

OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri’nin yayınlanmış olduğu 1999 yılından bu yana, ülkemizde kurumsal yönetime olan ilgininartmasını ve bunun paralelinde oluşan gelişmeleri memnuniyetle takip etmekteyiz. Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği veDeloitte olarak bu ilginin somut gelişmelere dönüşmesine yönelik çabalara, faaliyet konularımız çerçevesinde destekvermekteyiz.

Sermaye Piyasası Kurulu’nun halka açık şirketlere yönelik uyum beyanı düzenlemesi, Borsa Yönetim Kurulu tarafındanİMKB Kurumsal Yönetim Endeksi oluşturulması, SPK lisansı alan kuruluşlar tarafından kurumsal yönetim derecelendirmefaaliyetlerinin başlatılmış olması, Türk iş dünyasında son yıllarda kurumsal yönetimle ilgili önemli gelişmelerin başında yeralmaktadır. Önümüzdeki dönemde, ülkemizde Kurumsal Yönetim İlkeleri’nin yaygınlaşması açısından en önemli gelişme iseTürk Ticaret Kanunu Tasarısı’nın yasalaşması olacaktır. Yeni yasa, kurumsal yönetime ilişkin birçok çağdaş düzenleme ileTürk iş dünyasında önemli yenilikler getirecek ve bu alanda önemli ilerleme için uygun bir zemin oluşturacaktır.

Ayrıca yayın çalışması konusunda Deloitte TKYD işbirliğinde oluşturulan yeni projemizi sizlere ilk yayınlarımızdaduyurmuştuk: Deloitte ve TKYD kurumsal yönetim ile ilgili alt başlıkları özet olarak inceleyen ve okuyuculara pratik bilgilerolarak aktaran Kurumsal Yönetim Serisi’ni 2007 yılında sizler için hazırlama kararı aldıktan sonra çalışmalarına tüm hızıyladevam etmektedir. İşbirliğimizin dördüncü çalışmasını sizlere sunmaktan mutluluk duyarız.

“Kurumsal Yönetim Serisi”nin dördüncü çalışması olan “Aile Şirketleri için Adım Adım Kurumsal Yönetim”in hedefikurumsal yönetim ilkelerini detaylarıyla tanımlamak yerine bu kavramın aile şirketleri için önemine kısaca değinmek vedevamında kurumsal yönetimi esas alarak somut adımlara işaret etmektir. Konuya ilgi gösteren okurlar için bir referansnoktası oluşturmak üzere kaleme alınmış olan bu özet bilgiler, serinin diğer kitaplarıyla bir bütünlük teşkil edecek şekildeele alınacaktır. Bu çalışmayı sizlere sunarken, kurumsal yönetimin şirketlerimiz tarafından yalnızca bir takım ilkelere uymakşeklinde değil, davranışsal boyutuyla da benimsenmesine katkıda bulunabilmeyi diliyoruz.

İçeriği itibariyle oldukça kapsamlı bir kavram olan ve ekonomi, hukuk, yönetim, finans gibi sosyal bilimlerin birçokdisiplinini ilgilendiren kurumsal yönetim kavramının ‘aile şirketleri’ üzerine olan etkisini, sade bir anlatımla aktarmayıamaçlayan “Aile Şirketleri için Adım Adım Kurumsal Yönetim” adlı çalışmamızı beğeneceğinizi umuyor ve kurumlarımızadına saygılarımızı sunuyoruz.

Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD), Kurumsal Yönetim anlayışının ülkemizde tanınmasına ve gelişmesine katkıda bulunmak, en iyi uygulamalarıylahayata geçirilmesini sağlamak amacıyla 2003 yılından bu yana faaliyetlerini sürdürmektedir. Sayısı 300’ü aşkın yönetim kurulu üyesi ve üst düzey yönetici,Türkiye’de kurumsal yönetimin geleceğini tartışmak ve buna ilişkin uygulamalara yön vermek amacıyla Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği’nde birarayagelmektedir.

Denetim, vergi, yönetim danışmanlığı ve kurumsal finansman hizmetlerinde dünyanın en büyük kuruluşlarından biri olan Deloitte, yaklaşık 140 ülkede, 135bin personeli ile faaliyet gösteriyor.

İleri teknoloji kullanan, değişik alanlardaki bilgi ve becerilerini bir araya getiren Deloitte, dünya çapındaki tüm müşterilerine aynı yüksek kaliteli hizmetisunmayı ilke edinmiştir. Müşteri portföyündeki ülke, dil, para birimi ve kültür farklılıkları, kuruluşun gelişmekte olan pazarlardaki liderliğinin bir göstergesinioluşturuyor.

Türkiye’de çalışmalarına 1986 yılında başlayan Deloitte faaliyetlerini İstanbul ve Ankara’da 700’ü aşkın çalışanıyla sürdürüyor. Deloitte’un Türkiye’de denetim,

vergi, yönetim danışmanlığı, kurumsal finansman ve kurumsal risk alanlarında hizmet veren beş şirketi bulunuyor.

Av. Ümit HergünerYönetim Kurulu BaşkanıTürkiye Kurumsal Yönetim Derneği

Levent YaveroğluYönetim Kurulu BaşkanıDeloitte Türkiye

dáêáşİş dünyasında son yıllarda yaşanan skandallar yönetimsistemleri üzerinde daha çok tartışılmasını sağladı ve bir çözümolarak ortaya konan ‘kurumsal yönetim / yönetişim’ (Corporate Governance) kavramı üzerinde yoğunlaşmayıgetirdi.

OECD liderliğinde, birçok kuruluşun katkılarıyla oluşançalışmalar, Kurumsal Yönetim İlkeleri’nin hayata geçirilmesininsadece özel sektör kuruluşları için değil, kamu iktisadiişletmeleri, spor kulüpleri ve sivil toplum kuruluşları içingünümüzde bir zorunluluk olduğunu ortaya koydu.

İncelemekte olduğunuz “Aile Şirketleri için Adım AdımKurumsal Yönetim” çalışmasının amacı Kurumsal Yönetimİlkelerini detaylarıyla tanımlamak yerine bu kavramın aileşirketleri için önemine kısaca değinmek ve devamındakurumsal yönetimi esas alarak daha somut adımlara işaretetmektir. Bu hedef doğrultusunda, ‘aile şirketlerine genelbakış’, ‘yönetim’, ‘kurumsallaşma ve kurumsal yönetim’ ve ‘iç denetim’ başlıkları ele alınacaktır.

´áåÇÉâáäÉê

I. Aile Şirketlerine genel bakış 1

II. Yönetim 2a. Yönetim Şeması b. Yönetim Kuruluc. Yönetim Kurulu Üyeleri için Kriterler ve Seçim Yöntemleri d. Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliği nedir?

III. Kurumsallaşma ve Kurumsal Yönetim 6a. Aile - Şirket ilişkisib. Aile Konseyinin kurulmasıc. Aile Konseyi’ne dâhil olma Kriterleri d. Aile Anayasasının hazırlanmasıe. Aile Üyelerinin Yönetime Kazandırılması ve Örnek Politikalar

IV. İç Kontrol Sistemi ve İç Denetim 10a. Kurumsal Yönetim, İç Kontrol ve İç Denetimb. Aile Şirketlerinde İç Denetim Faaliyetinin Başlatılmasıc. Aile Şirketlerinde Kurumsal Yönetim ve İç Denetimin Rolü

V. Sonuç 14

Bu bölüme başlamadan önce altı çizilmesi gereken bir unsurpek çok kişi için hayatın en önemli unsurunun ailesi ve işiolduğu gerçeğidir. Bu nedenle iki unsuru aynı anda içerebilen‘aile şirketleri’, ‘çok-ortaklı halka açık’ şirketlerden ayrıözellikler gösterir ve dolayısıyla ayrı bir inceleme konusudur.Buna ek olarak aile şirketlerinde bulunan ‘duygusal boyut’a dadeğinmek gerekir. Farklı unsurların ortaya çıkmasına yol açanduygusal boyut, aile şirketlerinin başarı faktörlerini incelerkenmutlaka ele alınmak zorundadır1.

Aile şirketi denildiğinde, akrabalık bağı olan bireylerin mal yada hizmet üretmek gayesiyle bir araya gelerek kurdukları karamaçlı sosyal örgütler anlaşılmaktadır. Ancak, günümüzdesıkça telaffuz edilen bu kavram yaygın kullanımına rağmen,kapsam ve sınırları, kendine has özellikleri dikkate alınarak,farklı bakış açılarına göre değişik şekillerdetanımlanabilmektedir. Genel olarak, aynı aileden iki veya dahafazla kişi aynı şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri veyabirkaçı şirketin çoğunluk hissesine sahipse ‘aile şirketi’; tekkişinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin çalışmadığı şirketise ‘patron’ şirketi olarak tanımlanmaktadır. Bu çerçevede herpatron şirketinin ikinci kuşağa geçince aile şirketi vasfı aldığısöylenebilir2.

Boyut anlamında ise aile şirketleri genel kanının aksine iktisadifaaliyette çok önemli bir rol oynar. Ancak, ‘çok-ortaklı halkaaçık’ şirketlerden ‘aile bağları’ nedeniyle farklılıkgösterdiklerinden, apayrı bir alan olarak ele alınmaları gerekir.

Ekonomide bu denli önemli olmalarına karşın aile şirketlerininömrü ne yazık ki kısa olmaktadır. Çoğunluğu birinci kuşakiçinde iflas etmekte ya da el değiştirmektedir. Üçüncü kuşağadek yaşayanların sayısı ise yapılan araştırmalara göre yüzde10’un altındadır3. Aile şirketlerinin kısa ömürlü olmalarının birdizi sebepleri var ki bu sebepler birçok çalışmada işlenmişkonulardır. Ancak diğerlerinden farklı olarak, bu çalışmanınhedeflediği, bahsedilen olumsuzlukları alıp hangiuygulamalarla olumluya çevirebileceğimizi göstermektir. Yaniözetle istediğimiz: aile ilişkilerinin kurumsallaşması; tepeyönetimin belirlenmesi, kurumsal altyapının oluşturulması veyönetim kurulunun belirlenmesi için hangi uygulamalarınyapılacağını gözler önüne sermektir.

fK=^áäÉ=ŞáêâÉíäÉêáåÉ=dÉåÉä=_~â¼ş

1 Prof. Dr. Kırım, A. Aile Şirketlerinin Yönetimi, Sistem Yayıncılık, Kasım 2005 2 Alaylıoğlu, N. Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, MÜSİAD Yayınları,

İstanbul, Kasım 2003 3 Prof. Dr. Kırım, A. Aile Şirketlerinin Yönetimi, Sistem Yayıncılık, Kasım 2005

1

2

Yönetimle ilgili konuların ilk aşaması, doğru ve sürdürülebiliryönetim tarzının belirlenmesidir. ‘Yönetim Tarzı’ terimiylekastedilen “merkeziyetçi”, “katılımcı” ve “profesyonel”yönetim yaklaşımlarının bilinmesi ve bunlar içinden - birazdandeğinilecek pozitif yönleri nedeniyle - profesyonel yönetimtarzının seçilmesidir.

Profesyonel yönetim işletme sahiplerinin, bilfiil işlerin icrasındave yönetim kurulunda aynı anda yer almamalarını öngörür.İşletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından belirlendiği buyönetim biçiminde, sadece yatırım kararları ve genel işletmepolitikaları gibi örgütün geleceğini ve bütününü ilgilendirenkararlar yönetim kurulunda yer alan işletme sahibi ve aileüyeleri tarafından verilir. Buna ek olarak işe başlayacak bir gençkuşak aile üyesinin tepeden başlamaması önerilir. Kısaca,burada önemli olan nokta, aile üyesinin hem icrada hem deyönetim kurulunda yer almasını önlemek diyebiliriz. Aksitakdirde aile üyesi hem iş yapan hem de hesap soran kişikonumuna geliyor ki, bu durumdan kesinlikle kaçınılmalıdır.Örneğin, tecrübeli bağımsız yönetim kurulu üyelerigörevlendirilerek aile üyelerinin sadece icrada yer almalarısağlanılabilir. Bir başka ifadeyle profesyonel yönetimde, ailebireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların alınmasından, yada yöneticiliği meslek edinmiş kişilerle beraber işletmeninyönetilmesinden sorumlu olmalıdırlar. Dolayısıyla, yönetimkurulunda yer alanlar, şirketin geleceğe hazırlanması için uzunvadeli amaçların belirlenmesi, yatırım kararlarının verilmesi,rakiplerin mevcut durumlarının saptanması ve uluslararası

arenadaki gelişmelerin takip edilmesi gibi şirketin tamamınıilgilendiren konularla ilgilenirler. Yönetici konumunda yeralanlar ise, şirketin amaçlarına ulaşılması için para, enerji,makine, malzeme, hammadde ve insan gibi kaynakların etkinşekilde kullanılmasına ve objektif standartların belirlenerek bustandartlara uygun sistemlerin kurulmasına ve işletilmesineyönelik çalışmaları yürütürler4.

Sonuç itibariyle, aile üyesi hem performansı değerlendiren –yani yönetimin başarısını takdir eden – hem de şirketi yöneteninsan konumunda olmamalıdır.

~K=v∏åÉíáã=ŞÉã~ë¼=

Herkese uygun olabilecek tek bir “iyi yönetim/yönetişim”sisteminin olmadığını belirtmekte fayda görüyoruz. Her kurumkendi sistemini geliştirmek ve kendi yönetim kurulu’nunoynayacağı rolü tanımlamak zorundadır. Buradan hareketleyönetim şemasının oluşturulması ve şirkette yer alanlartarafından benimsenmesi kurumsallaşma adına yerindeolacaktır.

Şemayı oluştururken aile ve işin birbirinden mümkünolabildiğince uzak tutulması esas alınmalıdır. Şemamızda ayrıayrı tanımlanmış “Aile Konseyi” ve “Yönetim Kurulu”bulunmalıdır:

ffK=v∏åÉíáã

4 Karpuzoğlu, E. Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma, Hayat Yayınları, Ağustos, 2004 5 Alacaklıoğlu, H. Aile Şirketlerinde Yönetim Kurulları, Referans Gazetesi, 14 Ocak 2006

Aile

Şekil 1 (5)

AileKonseyi

Yönetim Kurulu

Tepe Yöneticiler

İcra Başkanı

3

Şekil 1de görülen yönetim şemasının uygulanmasıorganizasyon için büyük artıları da beraberinde getirecektir. Buyapıda “Aile Konseyi” aileyi temsil eden bir karar mekanizmasıolarak faaliyet göstermektedir. Aile konseyinin amaçlarıarasında sayabileceğimiz konular şu şekilde sıralanmaktadır:aile ile ilgili önemli konuları tartışıp karara bağlama; politika vekuralları oluşturma; ailenin eğitimi ve gelişmesi; ailevarlıklarının uzun dönemli yönetimi; bilgi akışı ve iletişim;yönetim kurullarında temsil ve gelecek nesil liderlerininhazırlanması. “Yönetim Kurulu” ise hissedarları temsil edenana karar organıdır ve seçkin, yeterlikli ve birikimli bireylerinşirketin geleceğine yön verecekleri ortamı sağlamaklayükümlüdür. Yönetim kuruluyla bağlantılı olarak gösterilen“Tepe Yöneticiler” in esas sorumlulukları çalışanları temsileden gruplara karşıdır ve tepe idarecilerin başında yer alan“İcra Başkanı” / “İcra Kurulu Başkanı” kendi görevlerinigerçekleştirmenin yanısıra yönetim kurulunda da yer alır.6

Bunların yanısıra yönetim kurulu aile bireylerinin ve diğer kiliticra ve yönetim kurulu üyelerinin haleflik planlamasınayardımdan da sorumludur.

ÄK=v∏åÉíáã=hìêìäì

Yönetim Kurulu, genel kurulda pay sahiplerinin kendisinevermiş olduğu yetki doğrultusunda, mevzuat, esas sözleşme,şirket içi düzenlemeler ve politikalar çerçevesinde yetki vesorumluluklarını kullanır ve şirketi temsil eder.

Yönetim Kurulu bir şirketin stratejik karar alma, temsil ve enüst seviyede yürütme organıdır. Yönetim kurulu kararlarınıalırken ve bunları uygularken, şirketin piyasa değerininmümkün olan en üst seviyeye çıkarılmasını hedefler. Yönetimkurulu bunun bilinci içerisinde şirket işlerini, pay sahiplerininuzun vadeli ve istikrarlı bir kazanç sağlamasını temin edecekşekilde yürütür. Pay sahipleri ile şirketin büyüme gereğiarasındaki hassas dengenin de bozulmamasına özen gösterir.

Yönetim kurulu etkinliğinin en üst düzeyde olmasını sağlarken,her türlü çıkar çatışmasından ve etkiden uzak, karar alma,yürütme ve temsil görevlerini bağımsız bir şekilde yerinegetirecek şekilde oluşturmaya özen göstermelidir. Yönetimkurulu üyelerinin yetenek, beceri ve deneyim düzeyleri ilebağımsızlık derecesi, yönetim kurulunun performans düzeyinive başarısını belirlemekte ve şirketin hedefe ulaşmadakibaşarısını doğrudan etkilemektedir.7

Günümüzde artık tüm uzmanların birleştiği nokta, bir aileşirketi yönetim kurulunun etkinliğinin en üst noktayaulaşabilmesi için az sayıda kişiden oluşma zorunluluğudur. Busayı genellikle beş ile sekiz arasındadır. Bu da şirketlerinbüyüklüğü, karmaşıklığı, endüstrinin durumu gibi etkenlerebağlıdır. Bu sayı, şirketin icraatından etkin olarak sorumlu olankişiyi de (CEO / Genel Müdür…) içerir. Şirket hissedarlarınıncesaretine ve ileri görüşlülüğüne bağlı oranda da yönetimdenbağımsız yönetim kurulu üyeleri çoğunluğu oluşturur.8

Yönetim kurulları oluştururken karşılaşılan en büyüksorunlardan biri aile bireylerinin en tepe noktalara gelmedenya da halef ilan edilmeden yönetim kurullarında yer almalarıdır.Şayet en tepeye gelmeden ya da halef ilan edilmeden yönetimkurullarında yer alırlarsa, aile dışından olan tepe yöneticilerhiyerarşi konusunda sorunlar yaşamaktadırlar. Etkin yapılaşmışorta ölçekli bir aile şirketinin yönetim kurulu yapısı şöyleolabilir9:

• İcra Başkanı (Aileden) • Hissedar (Aileden, icrada görev almıyor)• Genel Müdür Yardımcısı ( Aileden – icra başkanının

yerine geçmesi bekleniyor) • Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye)• Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye) • Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye)• Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye)

Yönetim Kurulu oluşturulmasına başka bir açıdan bakarsak,kimlerin Yönetim Kurulu’nda yer almaması gerektiğinisöyleyerek işimizi biraz daha kolaylaştırabiliriz. Öncelikleşirketin bankerleri, avukatları, muhasebecileri gibi servissağlayıcılarının yönetim kurulunda olmaması sağlıklı olur.Özellikle, Yönetim Kurulu hangi banka ile çalışacağıkonusunda karar verme bağımsızlığını her zamankoruyabilmelidir. Buna ek olarak yönetim kurulunu icrabaşkanının, ailenin veya şirket idarecilerinin arkadaşları, yakıntanıdıkları ve diğer şirket icraatçıları ile doldurmanın da faydalıolduğu söylenemez. İcra başkanının arkadaşları onun şirketleilgili görüşlerine kolayca karşı çıkamazlar. Şirketin içindekiyöneticiler ise genellikle tartışmaları operasyonel konularaçekmeye çalışırlar.10 Hâlbuki yönetim kurulunda hedeflenenuzun vadeli düşünme, stratejik planlama ve genel resmedışarıdan bakabilme gibi aktivitelerdir.

6 Alacaklıoğlu, H. Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma, TKYD-Yönetim Kurulu Üyeliği İhtisas Programı, 7 Ekim 2006 7, 8, 9, 10 Alacaklıoğlu, H. Aile Şirketlerinde Verimli bir Yönetim, Platin Dergisi, Ekim, 2005

4

Sermaye Piyasası Kurulu’nun “Kurumsal Yönetim İlkeleri”nde(2003) yönetim kurulunun oluşumu ve seçimiyle ilgili detaylımaddeler yer almaktadır. Bu ilkelerde 4.Bölüm 3.madde“Yönetim Kurulunun Oluşumu ve Seçimi”ne ithaf edilmiştir.Şayet bu maddenin alt başlıklarına göz gezdirecek olursakyönetim kurulunu oluştururken dikkat edilmesi gerekenhususlar açık bir şekilde görülebilir:

3.1 Yönetim Kurulu en üst düzeyde etki ve etkinliksağlayacak şekilde yapılandırılır.

3.2 Yönetim Kurulu’nda icrada görevli olan ve olmayanüyeler bulunur.

3.3 Yönetim Kurulu üyeleri içerisinde, görevlerini hiçbir etkialtında kalmaksızın icra etme niteliğine ve potansiyelinesahip bağımsız üyeler bulunur.

3.4 Yönetim Kurulu üyelerinin seçiminde, birikimli oysisteminin uygulanmasına öncelik verilir. (Birikimli oy:Şirketin toplam hisse sayısı yönetim ve denetim kurulu üye sayısına ayrı ayrı bölünerek, her bir yönetim kurulu veya denetim kurulu üyesine kaç oy düştüğübelirleniyor. Sözgelimi toplam oy sayısı 700 ve yönetim kurulu üye sayısı 7 ise, her üyenin seçilmesi için 100 oy zorunlu oluyor. Ya bir azınlık hissesi sahibi tek başına yada küçük yatırımcılar isterse birleşerek, bütün oylarını tek bir yönetim kurulu üyesi için kullanabilecek. Azınlık hissedarının ya da küçük yatırımcıların oy sayısı 100'ü geçiyorsa, o zaman kendi adaylarına oy kullanarak yönetim kuruluna sokabilecek.11)

ÅK=v∏åÉíáã=hìêìäì=§óÉäÉêá=á´áåhêáíÉêäÉê=îÉ=pÉ´áã=v∏åíÉãäÉêá=

Bir yönetim kurulunun yalnızca yetenekli bireylerden oluşmasıbaşarılı olması için yeterli değildir. Grup olarak da birlikteçalışabilmesi ve özelliklerinin birbirini tamamlaması gerekir.Kısaca, etkin bir yönetim kurulu önemli konularda fikir birliğinevarmaya çalışmalıdır. Buna ek olarak, aile şirketlerinin yönetimkurullarında yer alan en iyi ve etkin yönetim kurulu üyelerişirketin, hissedarların ve ailenin gereksinimlerini dikkate alarakyaratıcı çözümler getiren insanlardır. Bu kişiler yönetimkurulunda söylenenler kadar sözle ifade edilmeyen hususlarıda algılarlar. (Örneğin: kim konuşmalarda dışarıda kalıyor ya dabırakılıyor? ; Kim konuşmayı domine ediyor? ; Halının altınaatılan konular var mı? ; Karar alma ve yönetim süreci bazıüyeleri rahatsız ediyor mu? vb.) Etkin yönetim kurulu üyelerihassas iletişim yetenekleri olan insanlardır. Başkalarını dinlemeilgi ve yetenekleri yüksektir.12

Yönetim Kurulu üyelerinin birçok yeteneğe sahip olmalarıgerektiği açıkça görülüyor, ama doğal olarak bir de yönetimkurulu üyelerinden beklenenler var. Yönetim Kurulu üyeleri,şirkete hem zaman hem de enerji harcamaya hazır olmalıdırlar.Toplantılara iyi hazırlanıp gelmelidirler ve yeterli zamanıayırabilmelidirler. Kısaca, yönetim kurulu üyeleri yaptıkları işisevmeli, zevk almalı ve o işten gurur duymalılar.13

Üç ana yeterlilik grubu etkin yönetim kurulu üyelerindebulunmalıdır diyebiliriz:

1. İş Deneyimi ve Yetenek: Her üyenin iyi bir iş değerlendirme nosyonuna ve sağduyusuna sahipolması ve belli bir dalda uzmanlık sahibi olması

2. Şirketi ve Aileyi Tanıma: Aile ve şirketin hızlatanınması ve gerekli oryantasyon programlarınındüzenlenmesi

3. Kişilerarası İlişki Yeteneği: Başkalarını kırmadan zor soruları sorabilmek ve ciddi konuların üstüne gidipdoğru kararlara ulaşabilmek14

Bu bağlamda yönetim kurulunun performansı ve buperformansın değerlendirilmesi konusuna biraz dahadeğinmek yerinde olacaktır. Yönetim Kurulu’nunperformansını belirleyen unsurlar kurulun verimlilik anlamındanasıl çalıştığı kadar üyelerin bireysel yetkinlikleri, uzmanlık alanıve bunun şirketin özelliklerine ve hedeflerine ne denli uygunolduğudur. Şu halde yönetim kurulu’nun oluşumunda şirketinözelliklerine bağlı olarak değişik niteliklere, uzmanlığa sahipkişilerin varlığına dikkat etmek gereklidir. Yönetim KuruluBaşkanı şirketin lideridir; dolayısıyla, onun yaratıcılığı, bilgibirikimi, yönetim yetenekleri şirketin başarısını vesermayedarların beklentisini belirleyen ana unsurdur. Aileişletmelerinde sorulması gereken aile reisinin bu nitelikleresahip olup olmadığıdır; ancak, Yönetim Kurulu’nun hazırladığıstrateji planını uygulayan ise genel müdürden başlamak üzeretüm yönetim sistemidir.15 Bunun yanısıra, yönetim kuruluüyeleri belli sabit bir süre için atanmalı ve yalnızca gereklikatılımı sağlayan, iyi performans göstermiş olanlar görevlerinedevam etmelidir.16

SPK Kurumsal Yönetim İlkeleri’ne dönecek olursak, 4.bölüm3.madde 3.1.1 bendi der ki “ Yönetim Kurulu üyeliğineprensip olarak, yüksek bilgi ve beceri düzeyine sahip, nitelikli,belli bir tecrübe ve geçmişe sahip olan kişiler aday gösterilir veseçilir. Buna ilişkin genel esaslar şirket esas sözleşmesinde yeralır.” Ayrıca 4.bölüm 3.madde 3.1.3 bendi tercihen “YönetimKurulu üyesi, şirketin faaliyet alanı ve yönetimi konusundabilgili, özel sektör veya kamuda çalışmak suretiyle deneyimkazanmış, tercihen yüksek öğrenim görmüş nitelikli kişilerarasından seçilir.”der.

11 http://www.milliyet.com.tr/2000/05/11/ekonomi/eko08.html (5 kasım 2000)12,13,14 Alacaklıoğlu, H. Etkin Yönetim Kurulu Üyesi Kimdir? Platin Dergisi, Mart, 2006 15 Aile İşletmelerinde Kurumsal Yönetim ve İç Denetimin Rolü, İç Denetim Dergisi, s.28–33, Yaz 2006 16 Prof. Dr. Kırım A. Aile Şirketlerinin Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul, Kasım 2005

5

ÇK=_~ğ¼ãë¼ò=v∏åÉíáã=hìêìäì§óÉäáğáÒ=kÉÇáê\=

Bağımsız üyeler tanımdan da anlaşılabileceği gibi hem ailedenhem de icra işlerinden bağımsız üyelerdir. Konumlarındandolayı hem şirket içi reformların yerleştirilmesinde daha açıksözlü davranabilirler hem de şeffaflığın yerleşmesi ve azınlıkhaklarının korunarak yatırımcı güveninin kazanılması açısındanşirket ve yatırımcılar arasındaki diyalogun yerleşmesindearacılık görevini yerine getirmiş olurlar. Bağımsız yöneticilergerektiğinde şirket idarecilerine karşı daha cesaretli davranarakstratejilerin oluşmasında kendi farklı bilgi ve deneyimleri ışığıaltında yeni bir görüş açısı ortaya koyar, böylelikle şirketlerinfinansal ve işletme hedeflerinin yakalanmasında önemli katkısağlarlar.17

Türkiye’de henüz başlangıç aşamasında olan Bağımsız YönetimKurulu Üyeliği fikri son senelerde az olmakla birlikte hem halkaaçık şirketlerde hem de tamamı aile kontrolündeki şirketlerdeartan bir biçimde uygulanmaya başlandı. Ancak şunu dakesinlikle belirtmeliyiz ki “Yönetim Kurulu Üyeliği Kriterleri”diye ne Türkiye’de ne de dünya çapında yazılı kurallar yoktur.Doğru olan her şirketin ayrı ayrı kendi kriterlerinibelirlemesidir.18

Bağımsız Yönetim Kurulu Üyelerinin seçilmesinde belliuygulamalar izlenebilir. Öncelikle şirket kendi yönetimkurulunu iyi bir şekilde analiz etmelidir; analizden kastedilenüyelerinin bilgilerinin, geçmişlerinin, katkılarının, eksiknoktalarının ortaya çıkmasıdır. Zaten böyle bir analizden sonrayönetim kuruluna seçilecek üyelerin finans ağırlıklı mı,pazarlama ağırlıklı mı, vb. olacağı ortaya çıkacaktır. İkinciolarak, bağımsız bir finansçının hem yönetişim hem dedenetim açısından katkısı büyük olacaktır. Üçüncü olarak,bağımsız üye sayısı kademeli olarak arttırılmalıdır. 8 kişilik veaile fertlerinden oluşan bir yönetim kuruluna aniden 4bağımsız üye almak yerine iki üye ile başlanıp zaman içinde busayı arttırılmalıdır. Diğer bir nokta ise homojen bir yapı yerineheterojen bir yapının tercih edilmesidir (yaş, cinsiyet, uzmanlıkvs.). Beşinci olarak, yönetim kurulunun stratejik açıdan yüksekönem arz ettiğinden uzman danışmanlardan destek alınmasıbir zorunluluk gibi algılanmasa da her zaman düşünülmesigereken bir konuya dönüşmüştür. Altıncı ve son olarak ise,zaman ayrılmasından ziyade ‘kaliteli zaman’ ayrılmasınınönemini vurgulayabiliriz. “Bağımsız Yönetim Kurulu Üyesi”adayı istenilen bütün özellikleri fazlasıyla barındırıyorsa dahigörev için yeterli ve de daha önemlisi kaliteli zamanıayıramayacaksa üye olarak tercih edilmemelidir.19

17 Ataç, C. Kurumsal Yönetim ve Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliği, Referans Gazetesi, 11 Şubat 2006

18, 19 Kaynar, Ş. Yönetim Kurulu Üyeliği Kriterleri, Referans Gazetesi, 25 Şubat 2006

6

Kurumsallaşmadan anlaşılması gereken, ‘sistem’ halinegelebilmektir. Her sistemde olduğu gibi, sistemin parçalarının,rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş olması ve sistemin kendibütünlüğü içinde işleyebilmesi gerekir. Karşılıklı etkileşiminaltyapısının kurulmuş olması gerekliliği de önemli olan diğer birnoktadır. Kurumsallaşma denildiğinde karşımıza çıkan tez,‘şirketin’ kurumsallaşması gerektiği konusundadır. Ancak aileşirketi gibi oluşumlarda kurumsallaşma “şirketinkurumsallaşması” ve “aile ilişkilerinin kurumsallaşması”şeklinde iki boyutlu olarak ele alınmalıdır. Bu noktadanhareketle kurumsallaşma ve kurumsal yönetim arasındakifarkları görmeye başlıyoruz. Kurumsallaşma, amaçlara uygunbir örgüt yapısı oluşturulması; iş ve görev tanımlarınınyazılması; iç yönetmeliklerin oluşturulması; yetki vesorumlulukların dağıtılarak profesyonel bir yönetime geçilmesigibi unsurlara işaret eder. Kurumsallaşma, kısaca, operasyonelişlerin daha doğru bir şekilde işlemesini amaçlar. KurumsalYönetim ise “sahiplik” kavramının devreye girmesiyle anlamkazanır. Örneğin bir aile şirketi ele alındığında, aile anayasasıoluşturulması; aile-yönetim ilişkilerinin belirlenmesi; ailekonseyi oluşturulması; çatışma yönetimi sistematiğioluşturulması; devir planı yapılması ve hissedar sözleşmesihazırlanması gibi unsurlar ön plana çıkar. Bu unsurlar, sahipliğiellerinde tutan aile bireylerinin sahibi oldukları şirketi 2. ya da3. kuşakta dağılma noktasına getirmelerini ya da satmalarınıengeller, şirketin devamlılığını sağlar.

~K=^áäÉ=J=ŞáêâÉí=äáşâáëá=

Aile şirketlerinin gelecek kuşaklara aktarılamaması ve pekçoğunun girişimcisinin vefatı veya iş göremez hale gelmesiyle,hayatlarını sürdürememelerinin en önemli sebebi; büyükölçüde plansız hareket etme ve uzun dönemli düşünmealışkanlığına sahip olmamaları; yani kurumsal yönetimegereken önemi vermemeleridir. Bu bağlamda ‘sağlıklı’ aileşirketlerine bakacak olursak ortaya çıkan olumlu yönler şuşekildedir: birbirine bağlılık ve güven; karşılıklı takdir; açıkiletişim; birlikte sosyal zaman geçirme; ruh sağlığı ve yaşamınsorunlarıyla mücadele etme yeteneği.20 Bu unsurları içindebarındırmayan/barındıramayan şirketler hayatlarınısürdüremeyecek aile şirketlerine örnek olarak gösterilebilir.Dolayısıyla, asıl önemli olan unsur, başarılı ailelerdekarşılaştığımız sürecin bütün aile işletmelerine uygulanmasıdır.Aile anayasası, aile konseyi vb. uygulamalar ise bahsedilenkurumsallaşma sürecinin yalnızca aletleri / araçlarıdır.21

ÄK=^áäÉ=hçåëÉóáåáå=hìêìäã~ë¼

Aile konseyleri, dünyada pek çok aile şirketinin giderek dahayaygın olarak kullandığı ve aile iletişimini arttırmayı amaçlayanbir forumdur. Aile konseyleri, etkin bir şekildekullanıldıklarında, genişletilmiş ailenin bireyleri arasındailetişimsizlik ve kendini ifade edememe sorunlarının üstesindengelmede yararlı olabilir. Zira aile konseyinin amacı aile üyeleriarasında özgür ve açık bir iletişimi kolaylaştırmaktır. Ailekonseyi aile üyeleri için şirkette çalışabilmenin ön koşullarınıoluşturabilir; çekişmeleri, kırgınlıkları, beklentileri açıkça ortayakoyarak farklı algılamaları önleyebilir; aile-içi hasımlıkları veçatışmaları ortadan kaldırabilir ve aile anayasasınınoluşturulması için bir platform olarak kullanılabilir.22

Aile konseyinin kurulabilmesi için ise belli adımlar atılmalıdır. İlkolarak, konseye üyelik açık olmalıdır. Yönetim kurullarınınaksine, aile konseyinin temeli açıklık ve katılımcılıktır. Buna ekolarak, aile konseyi kesinlikle yönetim kurulu değildir ve heraile konseyi üyesi yönetim kurulu üyesi olamaz. Üçüncü noktaolarak, konseyin başlangıçta yavaş işleme olasılığı göz önündebulundurulmalıdır. Açık ve samimi iletişim geleneği olmayanaileler başlangıçta hassas konulara girmekten çekinebilirler. Budurumlarda deneyimli bir psikologun faydası olabilir. Sonolarak ise, konseyin işleyiş kuralları aile tarafındanbelirlenmelidir. Bu kurallar:

• Konseyin hangi aralıklarla toplanacağına karar verilmesi(aile konseyi bir defaya mahsus gerçekleştirilen aileninbir araya gelmesi değildir.)

• Düzenli aralıklarla ve gündemli toplantılar yapılması (örneğin yılda iki kez, belki şehir dışında bir otelde,hem toplantı yapmak, hem de sosyal etkinliklerledonatılmış bir programla, tüm ailenin birlikte zamangeçirebilmesine imkân verecek şekilde yapılan birorganizasyon, aile fertleri arasındaki ilişkilerin daha dagüçlendirilmesini sağlayabilir.23)

şeklinde belirtilebilir.24

fffK=hìêìãë~ää~şã~=îÉ=hìêìãë~ä=v∏åÉíáã=

20 N.stinnet & J. De Frain, Secrets of Strong Families,…21 Alacaklioğlu, H. Sağlıklı ve Başarılı Aile Şirketleri: Hangi Ortak Özelliklere Sahiptirler, Global Family Business Consulting, 22 Prof. Dr. Kırım A. Aile Şirketlerinin Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul, Kasım 2005 23 Alayoğlu, N. Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, MÜSİAD Yayınları, İstanbul, Kasım 2003 24 Prof. Dr. Kırım A. Aile Şirketlerinin Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul, Kasım 2005

25 Prof. Dr. Kırım A. Aile Şirketlerinin Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul, Kasım 2005

26 Abalıoğlu, E. Aile Şirketlerinde Kurumsal Yönetime Geçiş, Referans Gazetesi, 15 Temmuz 2006

Aile Konseyine dâhil olma KriterleriAile konseyi’nin kurulması bölümünde belirttiğimiz üzere ailekonseyi kesinlikle yönetim kurulundan farklı bir yapıdır. Ailekonseyi’nin amacı aile fertlerini bilgilendirmek ve iletişiminiarttırmaktır, yani şirketi yönetmek değildir. Bu yapının üyesiolmak da, dolayısıyla, bazı kriterlere bağlıdır. Konseytoplantılarına, tüm dünyada başarılı örneklerde olduğu gibi,belli kriterlere uyan aile üyeleri davet edilmelidir. Bunlar, işteaktif ya da pasif aile üyeleri, eşleri, yaşı tutan çocukları olabilir.Daha öncede belirttiğimiz gibi aile konseyinin anaamaçalarından birisi ailenin birlikteliğini sağlamaktır ki bu tarzbir uygulama bu amaca hizmet edebilecek potansiyeldedir.Bunların yanısıra konseye aile-dışı katılım da uygun olarakdeğerlendirilmemektedir. Aile dışından olan kişileringerektiğinde bilgi vermek amacıyla konseye çağrılmaları dahadoğrudur.25

ÅK=^áäÉ=^å~ó~ë~ë¼å¼å=e~ò¼êä~åã~ë¼

Kurumsallaşmayı doğru bir şekilde idare edebilmek için aileanayasası olmazsa olmazlar arasına girmiştir. Aile şirketlerininyok olup gitme nedenlerinin en başında, nesilden nesile geçişplanının ve tanımlanmış bir sürecin olmaması ve bu konununciddiyetinin farkına varılmamış olması gelmektedir. Aileanayasası, istihdam politikasıyla ilgili olabileceği gibi, aileye aitbir misyon ve vizyonun tespiti; aile amaçlarının tespiti;işletmeye yönelik ortaklık oranları, kar payı dağıtım oranları,işletmeyi dışarıda temsil etme yetkisi ve şirketin adınıkullanarak farklı alanlara yatırım yapma veya kredi almasorumluluğu gibi hususlara da değinmelidir. Genel olarakbakarsak, aile anayasasında:

• Misyon • Hisselerin oranı • Görev değişimi / devri • Aile Üyelerinin Eğitimi – Yönetime Katılımı Koşul ve

Kuralları • İşin Vizyonu – Ailenin Gelecekte Olmak İstediği Yer• Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçim Kriterleri • Performansların Ölçümü

yer alması gereken unsurlardır. Bu unsurların önemi çeşitliçalıştaylar, eğitimler ve toplantılarla her aile bireyineanlatıldıktan sonra, tüm aile üyelerinin oy birliğinesunulmalıdır.26 Ancak, tüm deneyim ve araştırmalarıngösterdiği, oybirliğinin her zaman sağlanamadığı yönündedir.Burada önem verilmesi gereken konu ailenin “karar vericiolması” ve bu karar verişin asil olarak sağlanabilmesidir.

7

8

Genelden özele doğru hareket ederek belli başlı konularadeğinmeden önce belirtmeliyiz ki her şirket özel durumunagöre bu konuları genişletmelidir. Tabii ki her şirket içinbahsedebileceğimiz ana konular da yok değildir. Aileyi birarada tutan ana değerleri, ilkeleri ve felsefeyi belirlemek;ailenin kendisi ve işiyle ilgili gelecekte ulaşmak istediği yeri(vizyonu) tespit etmek ve hedeflediği geleceğe ulaşmak içinailenin taahüdünü saptamak hemen hemen her şirket içingeçerli olabilecek ana başlıklardır.27 Madde madde gidecekolursak, uygulamaların şu şekilde yapılması tavsiye edilir28:

• Şirketin ve ailenin büyüme hızının yıllar itibariylebelirlenmesi

• Büyüme ve durgunluk dönemlerinde izlenecekpolitikalara ilişkin temel ilkelerin oluşturulması ve yazılıhale getirilen bu ilkelerin, sürekli yapılan ailetoplantılarında aile bireylerine iletilmesi

• İşletmede çalışmayacak çocukların geleceklerininplanlanması

• İşletmede çalışacak çocukların işe hazırlanmasına ilişkinpolitikaların tespit edilmesi

• Ailenin ev, araba almak, tatil yapmak ve sağlıkihtiyaçlarını gidermek amacıyla, işletme gelirlerindenfaydalanma şekillerinin belirlenmesi

• Ailenin ortak geçmişini yeni nesillere aktarmaya veyaşatmaya ilişkin politikaların belirlenmesi

• Ailenin işletmeden beklentilerinin analiz edilmesi

• Ailenin adını yaşatmaya ve müspet bir aile imajına sahipolmaya ilişkin politikaların belirlenmesi

• İşletmede bilfiil çalışan aile üyeleri ile çalışmayan aileüyelerinin aralarındaki ilişkilerin geliştirilmesine yönelikçabaların tespit edilmesi

• Aileye evlilik yoluyla katılmış veya aile ilişkileri bugünzayıf olan diğer aile kollarının belirlenerek, bu kişilereyönelik farklı politikaların geliştirilmesi

• Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve buşirketlerde kalabilmek için gerekli alt şartlar belirlenmesi

• Hissedarların menfaatleri ve kar dağıtımı konularındatemel ilke ve kuralların tespit edilmesi

• Devir planlaması için kıstaslar ve davranış ilkelerininbelirlenmesi

• Aile ofisinin kurulması (varlık yönetimi için)

• Aile varlıklarının yönetim felsefesinin belirlenmesi

• Danışman ve diğer kurumların seçim kurallarının kararabağlanması

ÇK=^áäÉ=§óÉäÉêáåáå=v∏åÉíáãÉh~ò~åǼê¼äã~ë¼=îÉ=£êåÉâ=mçäáíáâ~ä~ê

Karar Alma Aile üyelerinin bir araya gelip birlikte emek vererekhazırlayacakları politika ve kurallar hakkında karar vermeyöntemleri en az alınan kararlar kadar önemlidir:

Küçük Aileler (Sayıları 4–10 üye arasında değişen):Küçük aileler herkesin katılacağı bir çalışma grubunu daharahat oluşturabilirler. Bir yönlendirici moderatörün yardımıylatartışmalar yapılır. Bu tip ortamlarda kararlar “fikir birliğiyle”alınabilir. Bu yapıda toplantıyı yöneten kimse ile gündemihazırlayan ve toplantı lojistiğini uyarlayan kişilerin ayrı olmasıönerilir.

Orta Büyüklükte Aileler (Sayıları 10–20 üye arasında değişen):Bu aileler kendi aralarında birkaç küçük çalışma grubuna ayrılıpdeğişik politikaları hazırlayabilirler. Her çalışma grubu kendihazırladığı ilk taslağı aileye getirerek hep birlikte üstündetartışabilirler.

Kalabalık Aileler (Sayıları 20 üyeden fazla):Daha resmi sistemlere ihtiyaç duyulur. Bu tip ailelerde ailenintümünü temsilen daha önce kurulmasını ve dâhil olmakriterleri aktarılan “Aile Konseyi” tüm üyeleri temsilenyönetişim konularıyla ilgilenir. Büyük bir ailede Aile Konseyitaslak politikaları oluşturup aile üyelerine görüşleri içindağıttıktan sonra yenilenen taslağı Aile Meclisinde oylamayaaçar. Doğaldır ki, kalabalık bir ailede fikir birliği kolaysağlanamaz, ancak Aile Anayasasında belirtilen oylama sistemiburada da geçerlidir. Çok kalabalık ailelerde, Aile Konseyi’nepolitikaları bütün ailenin oyuna sunmadan onaylama yetkisi deverilebilir.29

27 Alacaklioğlu, H. Aile Anayasalarında Kapsam, Global Family Business Advisors28 Alayoğlu, N. Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma, MÜSİAD Yayınları, İstanbul, Kasım 2003 29 http://www.family-advisor.com/tr/downloads/karar_alma.PDF

9

Aile Üyelerinin Yönetime Kazandırılması En önemli konulardan biri olan aile üyelerinin yönetimekazandırılması açısından izleyebileceğimiz belli adımlar vardır.Öncelikle sağlıklı karar verebilmek için gerekli ortamhazırlanmalıdır. Bu ortamda aile üyeleri diğerlerinin baskısıolmadan ya da utanma ve korku gibi duygulardan uzak birşekilde düşüncelerini ifade edebilirler; birbirleriyle açık vedürüst bir şekilde iletişim kurabilirler. Bu noktada zorluklarlakarşılaşıldığında deneyimli bir danışman yardımınabaşvurulabilir. Özellikle katkıda bulunmakta isteksiz veya pasifolan aile üyelerinin sürecin içine dâhil edilmesi; varsa gizlisorun ve kişisel gündemlerin bertaraf edilmesi; sürecindisiplininin korunup amaçlara odaklanılması gibi hassaskonularda danışman katkıları büyük olabilir.30

Politikaya katkıda bulunabilecek herkesin çalışmaya katılmasınısağlamak gereklidir. Yeterli olgunluğa sahip, işten ve ailedenyeterince anlayan ve hazırlanmakta olan politikalardanetkilenebilecek her aile üyesine katkıda bulunma fırsatıverilmelidir. Genel kural olarak eğer yeterli olgunluğa vedeneyime sahipseler politikaları hazırlamakta inisiyatifi gençkuşak almalıdır, çünkü sonunda bu politikalardan en çoketkilenecek, onların uygulanmasını garanti edecek olanlar daonlardır. Başka bir nokta ise politikaların gelecekteki ihtiyaçlaracevap verecek şekilde düzenlenmesi gerekliliğidir. Aile dışındanfikir alınması ve diğer ailelerle fikir alışverişinde bulunulması daher zaman uygulanabilecek yaklaşımlardandır. Buna ek olarak,konuya kişisel çıkarlar açısından değil, bütün ailenin ve şirketinortak çıkarları açısından yaklaşılması beklenmektedir.31

Aile konusunun ön plana çıkması doğal olarak politikalara dayansımaktadır. Dolayısıyla politikaların ailenin değerleri,inançları, felsefesi ve ilkelerinden çıkmasına özengösterilmelidir. Son olarak, hazırlanan politikaların nasılonaylanacağına ve nasıl uygulamaya konulacağına öncedenkarar verilmelidir.

Örnek Politikalar • İşe alınırken, aile fertleri, aileden olmayanlarla aynı kriterleri

sağlamalıdırlar.• Aile fertlerinin, aileden olmayan çalışanlarla aynı performans

düzeyini yakalamaları beklenir. • Aile bireyleri aileden olmayan çalışanlar tarafından

denetlenmelidir.• Ücretler pozisyona uygun adil piyasa değerlerine göre

belirlenmelidir.• Sürekli olarak çalışmak üzere işe alınmayı talep eden aile

üyelerinin şirket dışında iş deneyimine sahip olmaları talep edilebilir ve terfi almaları istenebilir.

HaleflikAile dışından olan ve sektörde lider olarak tanımlanabilecekkişiler işe taze fikirler getirirler ve dolayısıyla şirkette yenilenmesağlarlar. Bu kişileri işlerinde mükemmelleştirmek ve şirketinbaşkanı olmak için teşvik amacıyla başkanlık pozisyonu bir aileüyesiyle aile üyesi olmayan bir çalışan arasında dönüşümlüolarak yürütülebilir.32

EğitimBu konunun çeşitli kuruluşlarda uygulanan örnekle daha iyi birşekilde anlaşılabileceğini düşünüyoruz. Örneğin, bir aile bireyiyüksek lisans derecesine sahip değilse işe başladığı tarihtenitibaren 6 yıl içinde işle alakalı bir konuda yüksek lisansderecesi almalıdır.33

Yine örnek bir uygulama olarak, eğer yüksek lisans derecesiaile bireyi şirkette tam zamanlı olarak çalışırken alındıysa, notortalamasının ‘iyi’ ve üstü tutturulduğu her dönem için bireyinokul harçları ve ilgili masrafları şirket tarafından ödenebilir. Yada aile bireyleri tam zamanlı çalışmaya başladıklarında işledoğrudan ilgili bir konuda yüksek lisans derecesine sahiplerse“çalışma dönemlerinin ilk 4 yılında eşit taksitlerle ödenmeküzere ….. tutarında ikramiye alacaklardır” şeklinde biruygulamaya gidilebilir. Eğitim açısından başka bir örnek ise‘profesyonel eğitimlerdir’. Yüksek lisans derecesi alındıktansonra çalışmanın sürdürülebilmesinin koşulu olarak aile üyesiher takvim yılında, örneğin 60 saat, profesyonel eğitimtamamlamakla yükümlü tutulabilir. Aile üyesi bunu yapmadığıtakdirde çeşitli yaptırımlara başvurulmalıdır.34

30, 31 www.family-advisor.com 32, 33, 34 Bork, D. If Family Members Ask for a Job, Nation’s Business, US Chamber of Commerce, 1992

10

~K=hìêìãë~ä=v∏åÉíáãI=´=hçåíêçä=îÉ=´aÉåÉíáã

Bir işletmenin kurumsallaşmasında, güvenilirliğinde, mevzuatve kurallara uygunluğu, operasyonlarının etkinliği veverimliliğinde iç kontrol sisteminin varlığı ve işlerliği önemkazanmaktadır. Bu nedenle, kurumsallaşmamış aile şirketiyapısında; işletme sahiplerinin, yönetim kurulu üyelerinin,yöneticilerin işletmelerinde iç kontrol sisteminin varlığı veişlerliği konusunda bilgi sahibi olmaları gereklidir.

Bu bölümde aile şirketlerinin kurumsallaşması ve kurumsalyönetiminde iç kontrol sistemi ve iç denetim faaliyetinin rolü veönemi aktarılacaktır.

İç kontrol, işletme organizasyonunda yönetim kurulu,yöneticileri ve çalışanları tarafından yönlendirilen,operasyonların etkinliği ve verimliliği, mali raporlamasisteminin güvenirliliği, yasal düzenlemelere uygunluksağlamayı amaçlayan ve bu konuda makul güvence sağlamakiçin tasarlanmış ve iş süreçleri içinde yer almasından ötürü birsistem olarak nitelendirilen bir kavramdır.

Tanımından da anlaşılacağı üzere iç kontrol, birorganizasyonun aşağıdan yukarıya, yukarıdan aşağıya herkesimi ile içinde olduğu bir sistemdir. İş akışlarının içerisinde içkontroller yer alır. İç kontrol sisteminin üç temel amacı vardır.Birincisi, standartlaşmış süreçler yardımıyla operasyonlarınetkinliğini ve verimliliğini arttırır. Bir organizasyondakontrollerin varlığı, süreçlerin standart tanımları, görevtanımları, kuralların düzenlenmesi işletme etkinliğinin veverimliliğinin artırılmasında katma değer yaratır. Aynı zamandakontrol faaliyetleri aracılığıyla işletmenin var olan varlıklarınınkorunmasını sağlar. Çünkü işletme büyüdükçe varlıklarınıkorumak sistemsel bir sorun haline gelmektedir. Bir diğerönemli amaç ise, mali raporlama güvenilirliğini sağlamaktır.Mali tabloların güvenilir olması yönetimin ticari kararlardadoğru kararlar alması, işletme içi herhangi bir yolsuzluğunönlenmesi veya tespitinde yardımcı olur. Üçüncü temel amacıise, iç kontrol sistemi, gerek işletme içi, gerekse yasaldüzenlemelerin getirdiği kurallara uygunluğun sağlanmasındayardımcı olur, güvence sağlar. Diğer bir ifadeyle iç kontrolsisteminin bir işletmede var olmamasının olumsuz sonuçları;para ve mal kaybı, hatalı kararlar alınması, suiistimal vedolandırıcılıklarla karşı karşıya kalınması, gelir kaybı veamaçlara ulaşılamamasıdır. Bu özellikleri ile iç kontrolsisteminin etki alanları; organizasyon yapısı ve yetkilendirmesistemi, politikalar ve yazılı prosedürler, insan kaynaklarıyönetimi, muhasebe sistemi ve mali kontrol, bütçe ve yönetimraporlama sistemidir.35

Kısaca özetlemek gerekirse; iç kontrol, süreç ve iş akışları içineyerleştirilen, kişilerden etkilenen, işletmenin amaçlarınaulaşmasında kullanılan bir araçtır. Makul ölçüde güvenilirliksağlar. Bu özellikleri ile iç kontrol işletme yönetimininsorumluluğundadır. Etkinliğinin ve yerindeliğinindeğerlendirilmesi için iç denetim faaliyetine ihtiyaç gösterir. Bunedenle iç kontrol ve iç denetim birbirinden farklı, ancakbirbirini tamamlayan iki kavram olarak değerlendirilmelidir.36

Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü tarafından yapılan tanımıylaiç denetim; bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlaradeğer katmak amacıyla gerçekleştirilen bağımsız, tarafsız birgüvence ve danışmanlık sağlama faaliyetidir. İç Denetim,kurumun risk yönetimi, kontrol ve kurumsal yönetimsüreçlerinin etkinliğini değerlendirmek ve geliştirmek amacınayönelik sistemli ve disiplinli bir yaklaşım getirerek kurumunamaçlarına ulaşmasına yardımcı olur.

Bu çerçevede İç Denetimin rolünü değerlendirdiğimizde; şirketve kurumların risk yönetimi, kontrol ve kurumsal yönetimsüreçleri ile ilgili bağımsız ve tarafsız güvence sağlama vedanışmanlık faaliyeti olan iç denetim, şirket ve kurumlardayönetsel hesap verebilirliğin yerleşmesine katkı sağlamaktadır.İç Denetçilerin, şirket ve kurumların iç kontrol sistemininetkinliği ve yeterliliği ile iş süreçlerinin yerindeliği, performanskalitesi hakkında yönetime bilgi sağlanması hususundasorumlulukları bulunmaktadır. İşin doğru yapılmasının yanı sıradoğru işin yapılması konusunda görüş ve önerileri ile içdenetim faaliyeti şirket ve kurumlara katma değer sağlar. İşsüreçlerinin etkinliği ve verimliliği, mali raporlama sisteminigüvenilirliği, yasa ve düzenlemelere uygunluk konularındamakul bir güvence sağlamak için şirket ve kurumyöneticilerince tasarlanan iç kontrol sistemi, iç denetim faaliyetiile değerlendirilir. Hata, hile ve suistimallerin, gelir ve varlıkkayıplarının önlenmesinde iç kontrol sistemi ve iç denetimfaaliyetinin etkinliği önemli rol oynamaktadır. Kısaca, karlılık veverimliliğin güvencesi denetlenebilir olmaktır.37

Aile şirketlerinde kurumsallaşma ve kurumsal yönetiminoluşumunda iç denetim faaliyetinden yararlanılması işletmesahipliği ve yönetim, yöneticiler arası dengenin sağlanması,pay ve menfaat sahiplerinin hak ve çıkarlarının korunmasıaçısından güvence ifade etmektedir.

fsK=´=hçåíêçä=páëíÉãá=îÉ=´=aÉåÉíáã=

35, 36 Uzun, A. K., İşletmelerde İç Kontrol Sistemi, www.denetimnet.net, Nisan 200737 Uzun, A. K., İşletmelerde İç Denetim Faaliyetinin Rolü ve Katma Değeri, www.denetimnet.net, Mayıs 2007

İşletmelerde iç denetim faaliyetleri, farklı endüstri veortamlarda, çeşitli yasal düzenlemeler, ölçek ve özellikleri farklıkurumsal yapılarda gerçekleştirilmektedir. Söz konusufarklılıklar içinde iç denetimin tanımına uygun yerinegetirilmesine yönelik olarak, iç denetim uygulamalarının temelilkelerini tanımlamak, katma değerini ifade ve teşvik etmek,performansının değerlendirilmesine imkan sağlamak amacıylaUluslararası İç Denetçiler Enstitüsü tarafından “Uluslararası İçDenetim Standartları” geliştirilmiştir. Bu standartlara uyumsağlamak esastır. Uyum sağlanamadığı durumlar özel durumaçıklaması gerektirir.38

Uluslararası İç Denetim Standartları, nitelik ve performansstandartları olarak iki ana bölümden oluşmaktadır. İç Denetimfaaliyetinin amaç, yetki ve sorumluluklarının bir yönetmelikletanımlanması, bağımsızlık ve objektiflik, mesleki yeterlilik,mesleki özen ve dikkat, sürekli mesleki gelişim, kalite güvenceve geliştirme programı nitelik standartlarını oluşturmaktadır. İçDenetim faaliyetinin yönetimi, işin niteliği, görev planlaması,görevin yapılması, sonuçların raporlanması, gelişmelerinizlenmesi, bakiye riskin yönetimce üstlenilmesi ise performansstandartlarıdır.39 Söz konusu standartlar uygulama önerileri iledesteklenerek iç denetçilere çalışmalarında kılavuzluksağlanmaktadır. Standartlar, (IIA) Uluslararası İç DenetçilerEnstitüsü-Standartlar Kurulu tarafından belirlenmekte vesürekli gözden geçirilerek geliştirilmektedir. Standartlar, içdenetim faaliyetinin güvence ve danışmanlık hizmetlerininkalite garantisini sağlamaktadır. Ayrıca, IIA tarafındanyayınlanmış olan “Etik Kurallar” ile iç denetim mesleğinin işahlakı kültürü geliştirilmektedir.

ÄK=^áäÉ=ŞáêâÉíäÉêáåÇÉ=´=aÉåÉíáãc~~äáóÉíáåáå=_~şä~í¼äã~ë¼

İç Denetim faaliyetinin işletmelerde başlatılması için isegenellikle üç temel yaklaşımdan biri tercih edilir.40

Bu yaklaşımlar; (1) İşletme içinde iç denetim birimi kurularakveya iç denetçi istihdam edilerek iç denetim faaliyetininbaşlatılması (iç kaynak kullanılması), (2) İşletme dışı profesyonelbir kurumdan iç denetim hizmeti alınması(dış kaynakkullanılması), (3) işletme içi ve dışı kaynakların birliktekullanılması(eş kaynak kullanılması) dır. Söz konusuyaklaşımlardan anlaşılacağı üzere iç denetim faaliyeti sadeceişletme içi kaynaklarla yürütülen bir faaliyet olmayıp, dışkaynak kullanımına da açık bir faaliyettir. Hangi yaklaşımıntercih edilmesi gerektiği ise; işletme ölçeği, yönetimin tutum veanlayışı ile işletmenin faaliyet gösterdiği endüstride konuyailişkin düzenlemelerin öngördüğü esaslara görebelirlenmektedir.

İç Denetim faaliyetinin iç ve dış kaynak kullanılması ya da heriki kaynağın birlikte kullanılması suretiyle gerçekleştirilebilirolması, işletmelerde etkin ve katma değer yaratan bir içdenetim faaliyeti için ihtiyaç duyulan bilgi, beceri ve donanımıngerekli ve yeterli yetkinlikte ekonomik ve verimli olaraksağlanmasına imkan vermektedir. Aynı zamanda iç denetimfaaliyetinin tanımında belirtildiği üzere bağımsız ve tarafsızgüvence ve danışmanlık işlevini yerine getirmesinisağlamaktadır.

Kullanılacak kaynaklara göre uygulamanın başarılmasında etkiliolacak faktörleri aşağıda belirtilen şekilde ifade edebiliriz.41

İç Denetim faaliyetinin başlatılması, kurulması işletme içikaynaklarla gerçekleştirilecekse; öncelikle üst yönetiminuluslararası standartlarda bağımsızlığını ve tarafsızlığınıgüvence altına aldığı, tam destek sağladığı bir iç denetimfaaliyetini başlattığını taahhüt etmelidir. İç Denetim faaliyeti ileilgili işletme içinden görevlendirilecek ya da dışarıdan istihdamedilecek kişilerin yetkinlikleri göreve uygun olmalı, meslekisertifika sahibi ya da sertifika almaya aday kişiler arasındanseçilmelidir. İşletme organizasyonu içinde iç denetim faaliyetibağımsızlığını ve tarafsızlığını sağlayıcı biçimdekonumlandırılmalıdır. Bu nedenle icradan sorumlu pozisyonlarabağlı olmamalıdır.

İç Denetim faaliyetinin başlatılması, kurulması işletme dışıkaynaklarla gerçekleştirilecekse; dış kaynak sağlayıcılarınyetkinlikleri, donanımları, itibarı, deneyimleri, referanslarıuygun olmalı, bağımsızlığını ve tarafsızlığını etkileyecekherhangi bir mali, kurumsal veya kişisel ilişkisibulunmadığından emin olunmalıdır.

Basel II düzenlemeleri ve yasalaşması beklenen yeni TürkTicaret Kanunu ile işletmeler; bankalarla olan ilişkilerinde vekredilendirme sürecinde, şeffaf ve kurumsal bir ticaretortamının kuralları içinde faaliyet göstereceklerdir. Oyunun yenikurallarına uyum sağlayabilmek için hazırlıklı olmanınkoşullarından biri, işletmelerde iç kontrol sisteminin varlığı veişlerliğini oluşturmaktadır.

Bu nedenle aile şirketleri için kurumsal yönetim sürecinibaşlatmanın ilk ve temel adımlarından biri; iç kontrol sisteminingözden geçirilmesi, iç denetim faaliyetinin başlatılması vesürdürülmesidir.

11

38, 39 IIA, Uluslararası İç Denetim Standartları Mesleki Uygulama Çerçevesi, TİDE Yayınları No.3, Sayfa 3, 200440, 41 Uzun, A. K., İşletmelerde İç Denetim Faaliyetinin Başlatılmasında Başarı Faktörleri, www.denetimnet.net, Nisan 2007

12

13

ÅK=^áäÉ=ŞáêâÉíäÉêáåÇÉ=hìêìãë~äv∏åÉíáã=îÉ=´=aÉåÉíáãáå=oçäΩ=

İç denetim, işletmelerin hedeflerine ulaşması için mevcut riskyönetimi, kontrol ve kurumsal yönetim işlevlerinideğerlendirerek, etkinliklerinin artması için sistematik biryaklaşım getirmektir.42

Bu yaklaşım, ‘Aile Şirketlerinde Kurumsal Yönetim ve İçDenetimin Rolü’nü ilgi çekici hale getirmektedir.Kurumsal Yönetim, işletmenin yönetim hiyerarşisindeki “bilgisaptırıcı” eğilimleri azaltmayı hedefler. Öte yandan piyasalarişletmelerin kendi karşılaştırmalı üstünlüklerini değerlendirereküretim faaliyetinde bulunmasını, kar etmesini sağlar. Busistemin işlemesi için bilginin doğru üretilmesi ve aktarılmasıgerekir. Bu olmadığı takdirde vekâlet maliyeti ve ajans maliyetidediğimiz maliyetler doğar ve bunlar yükseldiği ölçüdeişletmenin piyasa mekanizmasından yararlanması güçleşir.

Bu tanımlamaya bakarak aile işletmelerinin büyük çoğunluktaolduğu ülkelerde mülkiyetle yönetimin aynı elde toplandığı gözönünde tutularak vekâlet kavramının bulunup bulunmadığısorusu doğuyor. Burada güven unsuru karşımıza çıkıyor kigüven unsurunu ve sürdürülmesini sağlayan kurumsal yönetimilkeleridir. Bunu kurumsal yönetimin kaçınılmazlığının bir başkaifadesi olarak da değerlendirebiliriz. Aile işletmelerindekurumsal yönetim aslında bir değişim ve farklılaşma sürecianlamı taşıyor. O halde bu değişimin ön görülen ve hedeflenenbeklentileri karşılayan biçimde gerçekleşip gerçekleşmediğinideğerlendirmek için de iç kontrol sistemi ve iç denetimfaaliyetiyle desteklenmesi gerekiyor. İç kontrol, süreçler içindeyer alan bir sistem, denetim ise, iç kontrol sisteminideğerlendiren bir faaliyeti ifade ediyor. Bir önceki bölümdeifade edildiği gibi; iç kontrol sistemi, işletmenin iş akışlarınıiçerisine yerleştirilen bir sistem. Operasyonların verimliliği, maliraporlama güvenirliliği, yasa ve düzenlemelere uygunluğusağlıyor. İç kontrol sisteminin eksikliğinin olası sonuçları; varlıkkaybı, hatalı kararlar, suistimaller, gelir kaybı ve amaçlaraulaşamamak olarak belirtilebilir. İç kontrol sisteminin etkialanları ise, organizasyon yapısı ve yetkilendirme sistemi,politikalar ve yazılı prosedürler, insan kaynakları yönetimi,muhasebe sistemi/mali kontrol, bütçe sistemi ve yönetimraporlama sistemidir. Bu değerlendirmelerden de anlaşılacağıüzere, şirketin kurumsallaşmasında iç kontrol sisteminin temelteşkil ettiğini söyleyebiliriz. Bu süreçte “iç denetim” birişletmenin aynası konumundadır. İç denetimin rolünüdeğerlendirdiğimizde; girişimcilik kültürünü destekleyen,katma değer sağlayan, yenilikçi ve araştırma ve geliştirmefaaliyetlerine destek veren, kolektifliği ve ortak aklı, değişim vegelişimi destekleyen bir rolü olduğunu görüyoruz.43

Sonuç olarak, aile işletmelerinde kurumsal yönetimin, kolektifbir süreç olduğunu, sadece kurucu aile büyüğünün ve ailebireylerinin gerçekleştirebileceği bir süreç olmadığını, biröğrenme ve değişim süreci ve buna bağlı olarak da geçiş veuyum maliyeti bulunduğunu belirtebiliriz. Kurumsal yönetiminrekabet ve farklılaşma süreci olması, doğru iş ve çözümortaklıkları gerektirmesi ve sürdürülebilir işletme güvencesiyaratan proaktif bir süreç olması da aklımıza gelebilecek diğernoktalar. Bu sebeple, bünyesinde bu kadar alt başlıkbulunduran bir kavramın gözetimi ve denetimi büyük önemkazanıyor. Sağlıklı bir iç denetim faaliyetine gereksinimduyulması da, bu kavramı hayata geçirmeye çalışırkendoğabilecek hataların minimize edilmesine olanak tanıyor.

42 Sebilcioğlu F. İç Denetim, Yönetim Kurulu Üyeliği İhtisas Programı, Erzurum, 16 Mayıs 200643 Aile İşletmelerinde Kurumsal Yönetim ve İç Denetimin Rolü, İç Denetim Dergisi, sayfa 51–59, Yaz 2006

14

Globalleşme beraberinde zorlu rekabetkoşulları getirmekte ve kuruluşlargelecekte var olabilmek için yeniyöntemler benimsemek zorundadır.Kurumsallaşma ve kurumsal yönetiminbu noktada devreye girerekvazgeçilmez olmaya başladığınıgelişmiş ekonomilerdekiincelediğimizde rahatlıkla söyleyebiliriz.İşletmelerin, kişilere bağlı olarakyönetilen iktisadi birimler olmak yerineçeşitli boyutlarda gelişmiş ve yerleşmişsistemlere sahip kurumlar şeklinedönüşmesi gerekliliği, ve bunun çağdaşişletme ve yönetim anlayışının enönemli çalışma alanlarından biri halinegeldiği yaygın şekilde kabulgörmektedir. Bu bağlamdasürdürülebilirlik kavramı ön planaçıkmakta ve her şirket tarafından ilkhedeflerden biri olarakgösterilmektedir. Konuya,sürdürülebilirlik ile ilgili ciddi sorunlaryaşayan aile şirketleri açısındanbakacak olursak, bu tarz şirketlerinbüyüklükleri ve gelişim evreleri neolursa olsun kendilerine hasözelliklerinden dolayı kurumsallaşmayolunda normalden daha fazlazorlanmaları doğal karşılanmaktadır.Aile içi çıkar, inanç, değer ve ilişkilerinişe yansıması, değişime kapalı kültüranlayışı, aileden olmayan çalışanlaragüvenilmemesi gibi noktalarkurumsallaşmayı zorlaştıran unsurlararasında gösterilebilir.

“Adım Adım Kurumsal Yönetim”çalışması aile şirketlerine has buzorluklarla beraber kurumsal yönetimegeçme aşamasında, zaten var olanzorlukları da dikkate alarak bunlarıçözmek adına rehberlik etme göreviniüstlenmiştir. Aile şirketlerinin yanısıraher şirket için öncelik taşıyan“sürdürülebilirlik” adına asıl sorun,modern yönetim anlayışı çerçevesinde,işletme ve aile ilişkileri boyutu dakapsanacak şekilde kurumsallaşmanıntamamlanabilmesidir.

sK=pçåì´

Söz konusu materyaller ile içeriğindeki bilgiler, Deloitte Türkiye ve Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) tarafından sağlanmaktadır ve belirli bir konunun veyakonuların çok geniş kapsamlı bir şekilde ele alınmasından ziyade genel çerçevede bilgi vermek amacını taşımaktadır.

Buna uygun şekilde, bu materyallerdeki bilgilerin amacı, muhasebe, vergi, yatırım, danışmanlık alanlarında veya diğer türlü profesyonel bağlamda tavsiye veya hizmetsunmak değildir. Bilgileri kişisel finansal veya ticari kararlarınızda yegane temel olarak kullanmaktan ziyade, konusuna hakim profesyonel bir danışmana başvurmanıztavsiye edilir.

Bu materyaller ile içeriğindeki bilgiler, oldukları şekliyle sunulmaktadır ve Deloitte Türkiye ve TKYD, bunlarla ilgili sarih veya zımni bir beyan ve garantide bulunmamaktadır.Yukarıdakileri sınırlamaksızın, Deloitte Türkiye ve TKYD, söz konusu materyal ve içeriğindeki bilgilerin hata içermediğine veya belirli performans ve kalite kriterlerinikarşıladığına dair bir güvence vermemektedir.

Deloitte Türkiye ve TKYD, satılabilirlik, mülkiyet, belirli bir amaca uygunluk, ihlale sebebiyet vermeme, uyumluluk, güvenlik ve doğruluk konularındaki garantiler de dahilolmak üzere her türlü zımni garantiden burada feragat etmektedir.

Materyalleri ve içeriğindeki bilgileri kullanımınız sonucunda ortaya çıkabilecek her türlü risk tarafınıza aittir ve bu kullanımdan kaynaklanan her türlü zarara dair risk vesorumluluğu tamamen tarafınızca üstlenilmektedir. Deloitte Türkiye ve TKYD, söz konusu kullanımdan dolayı, (ihmalkarlık kaynaklı olanlar da dahil olmak üzere)sözleşmeyle ilgili bir dava, kanunlar veya haksız fiilden doğan her türlü özel, dolaylı veya arızi zararlardan ve cezai tazminattan dolayı sorumlu tutulamaz.

Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD), Kurumsal Yönetim anlayışının ülkemizde tanınmasına vegelişmesine katkıda bulunmak, en iyi uygulamalarıyla hayata geçirilmesini sağlamak amacıyla 2003yılından bu yana faaliyetlerini sürdürmektedir. Sayısı 300’ü aşkın yönetim kurulu üyesi ve üst düzeyyönetici, Türkiye’de kurumsal yönetimin geleceğini tartışmak ve buna ilişkin uygulamalara yön vermekamacıyla Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği’nde biraraya gelmektedir.

Deloitte, İsviçre mevzuatına göre kurulmuş olan Deloitte Touche Tohmatsu, üye firmaları ve bunların bağlıortaklık ve iştiraklerini tek tek veya topluca tanımlar. Deloitte Touche Tohmatsu mükemmelliğe adanmışprofesyonel hizmetler sunmayı hedefleyen üye firmalardan oluşan bir organizasyondur. Müşteri memnuniyetineodaklı profesyonel hizmetler yaklaşık 140 ülkede global bir strateji ile yerel olarak sunulmaktadır. Üyefirmalarımız ve iştirakleri, denetim, vergi, danışmanlık ve kurumsal finansman alanlarında, 150,000 çalışanınoluşturduğu büyük bilgi birikimi ve tecrübeye sürekli erişim olanağı içerisinde, ilgili profesyonel hizmetlerisunmaktadırlar. Müşterilerimiz arasında dünyanın en büyük şirketlerinin yüzde 80'inden fazlası, bir çok büyükulusal kuruluş, devlet kuruluşları, yerel şirketler ve hızlı büyüyen global firmalar yer almaktadır. Sunduğumuzhizmetler, İsviçre'de kurulu Deloitte Touche Tohmatsu tarafından değil, üye firmalar, bağlı ortaklıklar ve iştirakleritarafından sunulmaktadır. Yasal veya diğer nedenlerle, bazı üye firmalar, söz konusu profesyonel hizmetlerintamamını aynı anda sunamayabilirler.

Deloitte Touche Tohmatsu, İsviçre mevzuatına göre kurulmuş bir firma olup, Deloitte Touche Tohmatsu ya da üyefirmalar diğer üye firmaların eylem ve yükümlülüklerinden sorumlu tutulamaz. Her bir üye firma, “Deloitte”,"Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" ve benzeri isimler altında faaliyet gösteren ayrı ve bağımsızbirer tüzel kişiliktir.

Tasarım AEN tarafından yapılmıştır.©2007 Deloitte Türkiye. Her hakkı saklıdır.

Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği

Yıldızposta Caddesi Dedeman şhanı No:48 Kat:7 Esentepe, stanbulTel: +90 (212) 347 6273 Faks: +90 (212) 347 6276 Eposta: info@tkyd.orgwww.tkyd.org

DRT Bağımsız Denetim ve Serbest Muhasebeci Mali Müşavirlik A.Ş.

Sun PlazaDereboyu Sok. No:2434398 Maslak, stanbulTel: +90 (212) 366 60 00Faks: +90 (212) 366 60 10

Armada ş MerkeziA Blok, Kat:7 No:806510 Söğütözü, Ankara Tel: +90 (312) 295 47 00Faks: +90 (312) 295 47 47

www.deloitte.com.trwww.verginet.netwww.denetimnet.net

Tüm Deloitte Türkiye raporlarına www.deloitte.com.tr, www.verginet.net,www.denetimnet.net adreslerindenulaşabilirsiniz.