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Flexibles Projektmanagement für Ihre
Organisation
Ihr Ansprechpartner:
Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: +49 8122 89 20 39-0 E-Mail: [email protected] parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße 11–13 85435 Erding www.parameta.de
Agiles Projektmanagement
Projekte managen mit SCRUM
Inhalt 1 Einleitung ................................................................................................................................... 3
1.1 Scrum – eine Erfolgsgeschichte auch für Projektmanagement? ............................................. 3
1.2 Scrum als Problemlösung ...................................................................................................... 4
1.3 Einsatzgebiete von Scrum im Umfeld von Projektmanagement und IT ................................. 4
2 Vorgehen & Rollenkonzept ......................................................................................................... 5
2.1 Einsatz und Rollen ................................................................................................................. 5
2.2 Vorteile von Scrum im Projektmanagement .......................................................................... 7
3 Scrum und das parameta pm³-Modell ......................................................................................... 7
3.1 Erfolgreiche Einführung von Scrum ....................................................................................... 8
3.2 Das parameta Scrum-Phasenmodell/Vorgehensmodell ......................................................... 9
3.3 Woran Sie noch denken sollten ............................................................................................ 10
4 Schnelltest: Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum? ............................................ 12
4.1 Auswertung ......................................................................................................................... 12
5 Über uns ................................................................................................................................... 13
Abbildungen Abbildung 1: Das Scrum-Rollenkonzept ............................................................................................. 5
Abbildung 2: Der Scrum-Zyklus und seine Artefakte ......................................................................... 6
Abbildung 3: Das pm³-Referenzmodell .............................................................................................. 8
Abbildung 4: parameta Scrum-Vorgehensmodell.............................................................................. 9
Abbildung 5: Test – Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum? ........................................ 12
© 2013 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 3
1 Einleitung
1.1 Scrum – eine Erfolgsgeschichte auch für Projektmanagement?
Scrum wurde 1998 von Ken Schwaber und Jeff Sutherland in den USA erstmals als Projekt-
managementmethodik für die Entwicklung von Software beschrieben und findet, vor allem in
kleinen und mittleren Projekten mit bis zu 15 Entwicklern, immer größere Verbreitung.
Einer Studie der Fachhochschule Koblenz zufolge erleben agile Methoden wie Scrum seit 2008 einen
deutlichen Aufschwung. Sie werden dabei nicht nur im IT-Umfeld sondern auch für
Organisationsprojekte oder das Management von Linienaufgaben (z.B. Wartung) genutzt. Dabei
wird Scrum meist fallweise und ergänzend zu anderen Projektmanagement-Methoden oder als
Mischform eingesetzt. Von den in der Studie befragten Anwendern agiler Methoden sehen 95
Prozent Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz durch Scrum (Komus, A.: Studie „Status Quo
Agile“, Koblenz 2012).
Bekanntestes Beispiel für den erfolgreichen Einsatz von Scrum in der Softwareentwicklung ist die
Erfolgsstory von salesforce.com, das sein gleichnamiges CRM-System seit 2007 konsequent nach
agilen Prinzipien entwickelt und seinen Börsenkurs seitdem um etwa 230 Prozent steigern konnte.
Gegenüber den etablierten Projektmanagement-Methoden (V-Modell, RUP, PRINCE2) repräsentiert
Scrum einen völlig neuen Denkansatz und ein neues Wertesystem. Begrüßung von Veränderung
und flexibles Eingehen auf Kundenwünsche statt Befolgen eines starren Plans: Das bedeutet Agilität
im Sinne von geschickt, beweglich und aktiv.
Die bekanntesten Vertreter agiler Methoden zur Softwareentwicklung haben diese Werte im
„Agilen Manifest“ dokumentiert:
„Wir zeigen bessere Wege auf, Software zu entwickeln, indem wir es selber tun und anderen dabei
helfen, es zu tun. Durch unsere Arbeit sind wir zu folgender Erkenntnis gekommen:
Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.
Das heißt: obwohl die Punkte auf der rechten Seite durchaus wichtig sind, halten wir die Punkte
links für wichtiger.“
Quelle: www.agilemanifesto.org
Mit unserem Beratungsansatz: „Wir beraten Menschen. Sie stehen im Fokus unseres Handelns.“
leben auch wir diese Werte in unserer parameta Unternehmenskultur. Wir verstehen uns daher als
Ihr perfekte Partner auf dem Weg hin zum agilen Projektmanagement.
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1.2 Scrum als Problemlösung
Kommt Ihnen folgende Situation bekannt vor? Sie haben viel in eine hochentwickelte
Projektmanagement-Organisation investiert. Der Projektstatus wird monatlich aufwändig berichtet,
das Management regelmäßig über den Fortschritt informiert. Sie haben qualifizierte Projektleiter
und eine zeitgemäße IT-Infrastruktur sowie funktionierende Projektgremien.
Dennoch sind die Kunden unzufrieden mit den Ergebnissen und der Liefergeschwindigkeit der
Projekte. Die ständig wachsenden Entwicklerteams müssen mangels genehmigter Stellen durch
externe Freelancer unterstützt werden. Das Management verlangt mehr Transparenz und erhöht
den Druck auf die Projektleiter. Die Projektteams sehen sich immer häufiger wechselnden
Anforderungen gegenüber, die mit mehr Bedarf an Flexibilität begründet werden.
Kaum ein Projekt kommt heutzutage ohne die Neuentwicklung oder Anpassung von Software aus.
Die Kosten für Softwareentwicklung und -betrieb stellen inzwischen einen großen Teil des
Dienstleistungsbudgets in Unternehmen und stehen deshalb unter besonderer Beobachtung.
Anders als früher muss die IT heute ihre Kosten rechtfertigen und Kostensenkungsprogramme
mittragen. Die kosten- oder fachkräftemangelbedingte Personalknappheit erfordert außerdem
noch stärkere Fokussierung auf das Wesentliche.
Gleichzeitig haben die Kunden heute höhere Ansprüche an die IT: Schnellere Lieferung nutzbarer
Software bei flexibleren Reaktionsmöglichkeiten auf das Unternehmensumfeld. Die Erfahrungen
mit den klassischen, prozessorientierten Projektmanagement-Methoden sind dabei nicht immer
positiv, so dass nach neuen Wegen Ausschau gehalten wird, Projekte zum Erfolg zu führen.
Der Einkauf besteht heutzutage auf Festpreisprojekten im IT-Bereich um Kostenrisiken zu
begrenzen. Diese Verträge handeln meist der Vertrieb des Auftragnehmers und der Einkauf des
Auftraggebers aus, in der Regel also Personen, die mit der späteren Umsetzung nicht befasst sind. In
der Theorie funktionieren sie, in der Praxis verlaufen Festpreisprojekte für beide Parteien oft
frustrierend. Denn die entgegengesetzten Interessen von Auftraggeber und Auftragnehmer bergen
typischerweise die folgenden Nachteile für Festpreisprojekte:
• Der Auftragnehmer hat kurzfristig wenig Interesse an der Wartbarkeit der Software.
• Das Zeit- und Kostenkorsett verbietet gemeinsames Lernen.
• Das Pflichtenheft als Vertragsgrundlage verhindert Ideen des Auftragnehmers.
• Der Auftragnehmer legt Mehrkosten auf Folgereleases um.
• Aufgrund des unsicheren Informationsstands zu Projektbeginn plant der Auftragnehmer
hohe Puffer ein, was das Projekt unnötig teuer macht.
Technische Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung beim Entwicklungsprozess gibt es viele. Das
Grundproblem dahinter muss organisatorisch gelöst werden: Scrum ist hierfür ein idealer Ansatz.
1.3 Einsatzgebiete von Scrum im Umfeld von Projektmanagement und IT
Erdacht wurde Scrum von seinen Schöpfern für die Entwicklung von Software. Die Grundsätze von
Scrum lassen sich aber problemlos auf alle Organisationen übertragen, die termingebunden Ziele
erreichen müssen: Bereiche, Abteilungen, Arbeitsbereiche oder organisationsübergreifende
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Arbeitsgruppen. Einige parameta-Kunden arbeiten ihre Jahresziele innerhalb der Organisations-
einheit mit Scrum ab und haben so stets den Stand der Zielerreichung transparent vor Augen.
Die klassischen, phasenorientierten Vorgehensmodelle bieten bei engen Zeit- oder Budget-
vorgaben, oder wenn das Projekt klar definierte Anforderungen zu liefern hat, große Vorteile. Agile
Verfahren eignen sich hingegen gut bei Unsicherheit hinsichtlich der Anforderungen oder einem
hohen Maß externer Störfaktoren und Dynamik im Projektumfeld.
2 Vorgehen & Rollenkonzept
2.1 Einsatz und Rollen
Scrum eignet sich besonders gut für Projekte, die sich in kurze Entwicklungszyklen strukturieren
lassen. Die fachlichen Anforderungen werden in Scrum-Projekten nur kurz als „User Stories“
festgehalten und erst kurz vor der Umsetzung ausformuliert. Deshalb kann in Scrum flexibel mit
geänderten Kundenanforderungen umgegangen werden. Durch die kurzen Entwicklungsintervalle
sind die Anforderungen relativ immun gegen nachträgliche Anpassungen. Das bedeutet es ist mit
wenig bis keinen Change Requests zu rechnen.
Product Owner
Scrum Master
Vision
Scrum-Prozess
Kunde
User Führungskräfte
Ergebnis
Problemelösen
Nutz-barkeit
QualifizierungBereitstellung
Team
Abbildung 1: Das Scrum-Rollenkonzept
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Scrum reduziert die Rollen im Projekt auf das Wesentliche. Im Fokus stehen Scrum Master, Product
Owner und (Entwicklungs-) Team. Damit es zum Erfolg wird, müssen außerdem Kunde, User und
Führungskräfte ein Scrum-Projekt eingebunden sein.
01
2
3
5
8
13
20
40
100
Planning Poker
3
1
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Vom Product Owner
priorisierteUser Stories
Product Backlog
3
1
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2
WAS machen wir?
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2
WIE machen wir es?
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2
Daily Scrum Daily Scrum Daily Scrum
9
Daily Scrum …Daily Scrum
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15
Impediment Backlog
18
Sp
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Burndown Chart
= funktionierende Software!
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Abbildung 2: Der Scrum-Zyklus und seine Artefakte
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2.2 Vorteile von Scrum im Projektmanagement
Genauso wenig wie andere Managementmethoden ist Scrum ein Allheilmittel gegen
Projektprobleme. Es ist besonders geeignet für kleine und mittlere Projekte mit bis zu 15
Entwicklern. Projektmitglieder, Projektleiter und Unternehmenslenker schätzen an Scrum
Transparenz, schlanke Strukturen und Schnelligkeit:
Mit den einfach handzuhabenden Artefakten macht Scrum Probleme sofort transparent und
bietet so die Möglichkeit sie zu beseitigen, bevor sie zum Scheitern des Projekts führen.
Innerhalb des Sprints agiert das Team eigenverantwortlich im Rahmen des versprochenen
Leistungsumfangs. Die Verantwortung für richtige Anforderungsprioritäten liegt beim User,
nicht beim Entwickler.
Der Kunde kann sicher sein, dass wechselnde Rahmenbedingungen und Anforderungen im
Projekt flexibel gehandhabt werden.
Durch den Verzicht auf „bürokratischen Wasserkopf“ ist eine kostengünstige Entwicklung
gewährleistet.
Am Ende jedes Sprints liegt lauffähige Software vor. Es liegt am Kunden, ob er sie
ausflächen und damit bereits einen Wert für sein Geschäft generieren möchte.
Aufgrund der einfachen Verständlichkeit seines Rollenkonzepts, seiner Artefakte und seines
Ablaufs kann Scrum innerhalb von einem Tag geschult und verstanden werden und
verursacht im Vergleich zu anderen Methoden nur geringe Anlaufkosten
Am Ende jedes Sprints, also relativ kurzfristig, bekommt das Entwicklerteam Feedback vom
User, was die Kosten für Nachbesserungen senkt.
Aufgrund der engen Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Anwendern entstehen
meist qualitativ hochwertige Ergebnisse.
3 Scrum und das parameta pm³-Modell
Die in zahlreichen Kundenprojekten gereifte parameta-Erkenntnis: Eine funktionierende
Projektmanagementmethode – ob agil oder prozessorientiert – zeichnet sich durch das sinnvolle
Zusammenspiel mehrerer Prozesse über mehrere Ebenen aus. So sind in vertikaler Ebene das
Projektportfoliomanagement mit dem Multiprojektmanagement und das Multiprojektmanagement
mit dem Einzelprojektmanagement verknüpft. Fehler in der Projektmanagementmethode, egal auf
welcher Ebene, bergen stets die Gefahr, dass das Unternehmen seine Ziele nicht erreicht.
Eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur fördert die Denk- und Arbeitsweise von Scrum
und damit seinen Erfolg. Erfolgreiches Scrum bedingt meist einen kulturellen Wandel im
Unternehmen. Es kann nur gelingen, wenn die Auswirkungen auf das Gesamtsystem
„Unternehmen“ betrachtet und feinjustiert werden.
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Abbildung 3: Das pm³-Referenzmodell
Seit 2003 begleitet parameta seine Kunden in der Einführung von Projektmanagement-Methoden
und verfügt über Erfahrungen in einem umfangreichen Branchenportfolio im Industrie- und
Finanzsektor. Die Projektmanagement-Experten von parameta vertrauen bereits seit 2007 auf die
Stärken der Scrum-Methodik.
Kunden von parameta setzen Scrum vielfältig ein: Bei der Software-Einführung, der Anwendungs-
entwicklung, der Organisationsentwicklung oder der Führung eines Bereichs, einer Abteilung oder
eines Teams. Die parameta-Experten sind zertifizierte Scrum Product Owner (CSPO) und
zertifizierte Scrum Master (CSM) und bringen so die Voraussetzungen für erfolgreiche Scrum-
Einführung bei ihren Kunden mit.
Nach unserer Erfahrung können auch Festpreisprojekte mit Scrum gelingen. Zwar widersprechen
die Prinzipien agiler Softwareentwicklung dem Festpreisgedanken. Aber: Agile Projekte laufen
deshalb nicht schlechter. Wenn Auftraggeber und Auftragnehmer es gemeinsam wagen, kann auch
innerhalb eines Festpreisprojektes mit agilen Methoden erfolgreich gearbeitet werden.
3.1 Erfolgreiche Einführung von Scrum
Sechs goldene Regeln bürgen nach Erfahrung von parameta für eine erfolgreiche Einführung von
Scrum im Unternehmen:
Vertrauen ins Team: In die Schätzungen, in die Fähigkeiten der Leute, in den Willen, Ziele
zu erreichen
Pilotprojekt: Auch die Einführung von Scrum agil beginnen: Zunächst ein geeignetes
Projekt auswählen, das nicht zu groß ist, aber dennoch Management Attention hat
Keine Sonderwege zu Beginn: Nicht schon zu Beginn der Einführung wesentliche Scrum-
Grundsätze für einen „Best practice“ oder wie auch immer genannten Sonderweg des
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Unternehmens opfern. Erst Erfahrungen mit der Reinform sammeln und später
Anpassungen vornehmen
Verbündete finden: Scrum nicht nur in der IT aufsetzen, sondern den internen und externen
Kunden mitnehmen
Ausbildung von Scrum Mastern: Multiplikatoren in ausreichender Zahl sorgen für virale
Verbreitung der Scrum-Gedanken im Unternehmen
Geeignete Entwicklungsumgebung: Die IT-Entwicklungsinfrastruktur muss agile Software-
entwicklung ermöglichen
Wer agile Methoden wie Scrum erfolgreich einführen will, muss die Unternehmenskultur, vor allem
innerhalb der IT, verändern:
Verzicht auf Hierarchie innerhalb der Scrum-Teams;
von allen Mitgliedern getragenes Bekenntnis zur Teamarbeit;
hohe Verfügbarkeit der Fachleute für Fragen der Entwickler;
Scrum-gerechter Softwareentwicklungsprozess (testgetriebene Entwicklung, Daily Build,
gemeinsame Verantwortung für den Code);
Ehrlichkeit was die Benennung von Problemen angeht;
die Möglichkeit, Fehler zu machen und aus ihnen zu lernen.
Vor allem die starke Teamorientierung und die kollektive Eigentümerschaft am Code stehen oft im
Widerspruch zum Führen mittels individueller Zielvereinbarungen. Lösung: Statt fachlicher Ziele
muss die Führungskraft im Scrum-Umfeld Entwicklungsziele und Verhaltensziele mit dem
Mitarbeiter vereinbaren.
3.2 Das parameta Scrum-Phasenmodell/Vorgehensmodell
Abbildung 4: parameta Scrum-Vorgehensmodell
Vorgespräch: Der parameta-Berater klärt in einem Auftaktgespräch mit dem Auftraggeber,
was genau mit Scrum erreicht werden soll, welche Erwartungshaltung im Unternehmen an
seine Organisationseinheit besteht und wo das aktuelle Interesse an Scrum begründet ist.
Abgerundet wird das Gespräch durch eine gemeinsame Umfeldanalyse der technischen
Gegebenheiten in der Softwareentwicklung, des Projektportfolios und der Stakeholder.
Wichtig ist, in dieser Phase außer den Stakeholdern mögliche Verbündete(Promotoren) zu
identifizieren, die die spätere Scrum-Einführung fördern können.
Scrum-Workshop: In einem – je nach Teilnehmerzahl – ein- bis zweitägigen Workshop
vermittelt parameta den Stakeholdern und den identifizierten Verbündeten (Promotoren)
Grundlagen der Scrum-Methodik. Dadurch wird der unterschiedliche Wissensstand auf ein
gemeinsames Niveau angehoben. Neben der Vermittlung der Methodik wird mit den
Vorge-spräch
Scrum-Workshop
Training Pilotteam
Durchführung Pilotprojekt
Einführung
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Teilnehmern intensiv der Nutzen von Scrum für die Projekte, die Organisation und das
ganze Unternehmen erarbeitet und so Überzeugungsarbeit geleistet. Am Ende dieses
Workshop-Teils werden sich die Teilnehmer zur Scrum-Methodik bekennen und bereit sein,
den nächsten Schritt zu gehen und im letzten Teil ein Einführungskonzept für die
Ausflächung von Scrum zu erarbeiten.
Training Pilotteam: Für die Einführung empfiehlt sich der erstmalige Einsatz in einem
Pilotteam. Der parameta-Berater vermittelt den Teammitgliedern die methodischen
Grundlagen und führt mit ihm die erste, Scrum-orientierte, Projektplanung (Estimation
Meeting, Sprint Planning) durch. Zuvor sollte der Product Owner und der Scrum Master ein
auf ihre Rolle abgestimmtes Training erhalten. Angebote sind am Markt reichlich verfügbar.
Der Product Owner des Projekts ist in das Training des Pilotteams einzubeziehen, denn er
hat die fachlichen Anforderungen zu liefern und zu entscheiden, in welcher Reihenfolge sie
vom Team abgearbeitet werden müssen.
Durchführung Pilotprojekt: Das definierte Pilotprojekt wird gemäß der reinen Scrum-
Methodik, begleitet durch den parameta-Berater umgesetzt. In den ersten Wochen ist
intensive Betreuung des Teams durch den Externen erforderlich, die im weiteren
Projektverlauf auf die Teilnahme an Sprint Plannings und Retrospektiven beschränkt
werden sollte. Nach dem Ende des Pilotprojektes ist zu erstem Mal der geeignete Zeitpunkt,
um die Erfahrungen mit Scrum zu reflektieren und die Methode auf die Belange des
Unternehmens anzupassen.
Einführung: Vor dem erfolgreichen Abschluss des Pilotprojekts ist vom Kunden zu
definieren, welche Projekte mit Scrum abgewickelt werden sollen. Die Teammitglieder
werden vom parameta-Berater analog zum Pilotteam in der Scrum-Methodik geschult und
begeistert. Für den weiteren Verlauf ist der „Hüter“ der Scrum-Methodik zu benennen. Das
kann entweder ein geeigneter IT-Mitarbeiter oder das PMO des Unternehmens sein. Zur
weiteren Optimierung der Methode auf die Belange des Unternehmens sollte vierteljährlich
ein vom parameta-Berater moderierter Erfahrungsaustausch von Scrum Mastern, Product
Ownern und freiwilligen Teammitgliedern stattfinden, der die weitere Optimierung von
Scrum für das Unternehmen zum Ziel hat.
3.3 Woran Sie noch denken sollten
Als erfahrene Projektmanagement-Berater kennen wir die „Risiken und Nebenwirkungen“ einer
Scrum-Einführung in Bezug auf das Projekt- und Portfoliomanagement oftmals besser als
beispielsweise beratende Softwarehäuser. Unsere, in zahlreichen Kundenprojekten gereifte
Erkenntnis: Eine funktionierende Projektmanagementmethode – ob agil oder prozessorientiert –
zeichnet sich aus durch das sinnvolle Zusammenspiel von Mensch, Methode und Technologie.
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Dimension Mensch
Eine offene, vertrauensvolle Unternehmenskultur fördert die Denk- und Arbeitsweise von Scrum
und damit seinen Erfolg. Erfolgreiches Scrum bedingt meist einen kulturellen Wandel im
Unternehmen: Vertrauen in die Kompetenz des Teams, Vertrauen in seine Schätzungen. Auf der
anderen Seite Vertrauen in die Kompetenz der Anwender und nachhaltig abgenommene
Projektergebnissen. Und Vertrauen in die Einhaltung der Scrum-Regeln durch alle Seiten: Keine
Änderungen während laufender Sprints, Raum für Reviews und Retrospektiven.
Dimension Methode
Die Beherrschung der – wenig komplizierten – Scrum-Methodik durch Team, Scrum Master, Product
Owner und sonstige Rollen ist Grundvoraussetzung Scrum kann aber nur gelingen, wenn die
Auswirkungen auf das Gesamtsystem „Unternehmen“ betrachtet und feinjustiert werden. Gleich ob
die Einführung für einzelnes Projekt, Teile der IT, die ganze IT oder die ganze Unternehmens-
organisation.
Welche Auswirkungen auf Projekt-Stakeholder können das sein?
Auftraggeber: Konflikt zum Führen mit Zielvereinbarung, sowohl gegenüber seinen
Mitarbeitern als auch in der Zielvereinbarung mit seinem eigenen Vorgesetzten. Denn das
das agile Vorgehen widerspricht der frühzeitigen Festlegung, was bis zu einem bestimmten
Termin bereitzustellen ist. Und: Durch die Übernahme der Verantwortung für die
Priorisierung und vollständige User Stories rückt der Auftraggeber als „Product Owner“
fachlich näher an das Projekt heran.
Fachabteilung: In Scrum werden ausführliche Fachkonzepte durch einfache „User Stories“
ersetzt. Die Diskussion dieser User Stories mit dem Entwicklerteam und kurzfristige
Abnahmeentscheidungen erfordern erhöhte Präsenz im Projekt.
Controlling: Scrum verzichtet auf monatliche Statusberichte. Stattdessen wird der
Projektfortschritt im Burndown Chart und den Daily Scrum Meetings nachgehalten.
Dimension Technologie
IT-Projekte mit Scrum zu managen ist grundsätzlich unabhängig vom Einsatz elektronischer
Werkzeuge. Die haptischen Scrum-Artefakte werden außerhalb von Dateien geführt. Erleichtert
wird Scrum aber durch eine Softwareinfrastruktur und einen Entwicklungsprozess, die agile
Prinzipien unterstützen, beispielsweise automatische Tests.
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4 Schnelltest: Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum? Unser einfacher Schnelltest zeigt Ihnen, ob Ihre Organisation bereit für den Einsatz von Scrum in
Projekten ist.
Hat sich das Management zur Einführung von Scrum - trotz seiner Konsequenzen für die Organisation - bekannt?
Ja Nein
Haben Sie einen Scrum Master für das Projekt ausgebildet und benannt? Ja Nein
Haben Sie einen Product Owner für das Projekt bestimmt? Ja Nein
Versteht der Product Owner Scrum und seine “Do‘s” und “Don‘ts”? Ja Nein
Hat das Team die Scrum-Methodik verstanden und sich auf die Einhaltung ihrer Regeln für dieses Projekt verpflichtet?
Ja Nein
Ist das gesamte Team mit der Schätzmethodik (“Planning Poker”) vertraut? Ja Nein
Sind sich Team, Scrum Master und Product Owner über den Release-Fahrplan einig?
Ja Nein
Sitzen Product Owner, Scrum Master und Team – wenigstens zu Beginn des Projekts – am selben Standort?
Ja Nein
Besteht Einigkeit hinsichtlich der Sprintdauer? Ja Nein
Sind zu Beginn des Projekts genügend User Stories verfügbar, wenigstens für die ersten drei Sprints?
Ja Nein
Hat der Scrum Master die Befugnisse, die er zur Erledigung der von den Teammitgliedern benannten Impediments braucht?
Ja Nein
Hat das gesamte Team ein einheitliches Verständnis, wann eine Aufgabe “Done” ist?
Ja Nein
Unterstützt Ihre IT-Hard- und Softwareinfrastruktur agile Softwareentwicklung nach Scrum?
Ja Nein
Abbildung 5: Test – Ist Ihre Organisation reif für den Einsatz von Scrum?
4.1 Auswertung
Sie haben überall „JA“ angekreuzt: Herzlichen Glückwunsch: Dann kann es losgehen und Sie
werden selbst bald zur wachsenden Gemeinde überzeugter Scrum-User gehören.
Es gibt auch Punkte mit „NEIN“? Hier unterstützt Sie parameta bei der Einführung von Scrum in
Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Projekt.
Als Ihr erfahrener Projektmanagement-Berater entwickeln wir mit Ihnen arbeitsfähige
Scrum-Teams und helfen Ihnen die Methode im Unternehmen zu etablieren, damit Projekt-
und / oder Unternehmensziele wirksamer erreicht werden.
Als verlängerte Werkbank übernehmen wir für Sie die Rollen Product Owner oder Scrum
Master um Ihre Projektteams mit unserer Erfahrung sicher zum Erfolg zu führen.
Als Trainer qualifizieren wir Ihre Teams, Scrum Master und Product Owner in der Scrum-
Methodik.
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Wenn Ihre Mitarbeiter bisher nach den klassischen Projektmanagement-Methoden gearbeitet
haben, stellt Scrum einen erheblichen Kulturwandel für Ihre Organisation dar. Deshalb muss vor der
Ausbildung Ihrer Projektmitarbeiter eine sorgfältige Stakeholder-Analyse und ein Bekenntnis des
Managements zur Erprobung von Scrum – mit all seinen Konsequenzen – stehen. Überzeugte
Stakeholder als Verbündete bilden das Netz, das unter erfolgreiches Scrum aufgespannt werden
muss. Beim Training der Teammitglieder steht weniger die Methodenschulung als das Überzeugen
im Vordergrund. Schon im Training müssen die Mitarbeiter die positiven Wirkungen der agilen
Methodik spüren um sie später in ihrem (Pilot-) Projekt überzeugt anwenden zu können.
Vor allem bei kurzfristiger Neueinführung von Scrum oder bei intensiver Nutzung von Scrum kann es
passieren, dass keine oder zu wenig ausgebildete Scrum Master oder Product Owner im
Unternehmen vorhanden sind. Diese Rollen können die parameta-Experten temporär besetzen und
so für einen reibungslosen Projektablauf sorgen. Das Erstellen der User Stories, die Priorisierung und
auch das Nachhalten der Impediments kosten Zeit und Know-how, das parameta seinen Kunden
gerne über seine erfahrenen Berater zur Verfügung stellt.
Nach den ersten positiven Erfahrungen möchten Sie „mehr“? Die parameta-Experten trainieren Ihre
Mitarbeiter in den Rollen Teammitglied, Scrum Master und Product Owner und begleiten die
Projekte, um die Methodik weiter in Ihrem Haus zu etablieren.
5 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael
Streng gegründet. Seit Sommer 2012 verstärkt Dr. Mey Mark Meyer in der Niederlassung Bremen
die Geschäftsleitung.
Die auf Projekt- und Portfoliomanagement spezialisierte Organisations- und Prozessberatung berät
Unternehmen umfassend, branchenübergreifend und herstellerunabhängig. In den Beratungs-
projekten bringen die PM-Experten stets das Modell „parameta pm³“ zum Einsatz. Mit dieser
ganzheitlichen Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren „Mensch-Methode-Technologie“ garantiert
parameta seinen Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement-
Vorhaben. Unternehmensziele werden so langfristig und transparent umgesetzt. Einen der
bedeutendsten parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement
GPM e.V. im Oktober 2009 aus: Das Team des Münchner Flughafens erhielt für die erfolgreiche und
nachhaltige Implementierung von Projektmanagement und erfolgten kulturellen Wandel bei der
FMG den „Project Excellence Award 2009“.
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