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ENFERMERÍA GERIÁTRICA

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Pregunta 1. RC: 2

Con el nacimiento de la Revolución Industrial en Inglaterra a fi nales del siglo XVIII y durante el siglo XIX en distintos países del continente europeo y USA se dio el gran salto económico al pasar del grupo artesano compuesto por 20 o 30 miembros, a la gran fábrica o empresa compuesta por 500 o más miembros. Este nuevo grupo social necesita una organización diferente, las relaciones que se establecen entre sus miembros son distintas, por lo que surgen como necesidad los primeros modelos de gestión y organización.

Pregunta 2. RC: 3

Los modelos de gestión y organización clásicos defi enden un modelo autoritario que se basa en reglas organizativas. Los métodos de trabajo son impuestos y estandarizados, el operario a diferencia del gestor, no tiene capacidad para organizar su trabajo según sus ideales principales.

Pregunta 3. RC: 4

El modelo clásico de gestión de Weber se basa en los siguientes principios:• Especialización y división del trabajo.• Organización jerarquizada.• Competencia técnica como base de la promoción.• Descentralización de las decisiones de rutina.• Separación de la función ejecutiva y asesora.

La remuneración del trabajador según su rendimiento corresponde al sistema de organización de Taylor.

Pregunta 4. RC: 1

Los servicios sanitarios buscan la optimización de recursos y el acercamiento a las necesidades de los usuarios mediante el uso de los modelos de gestión y organización. El modelo clásico de gestión se debe a Weber, pero presenta como inconveniente la concepción mecanicista de la organización y la superespecialización del trabajo, por lo que actualmente no es utilizado en nuestra sociedad donde prima la concep-ción biopsicosocial del hombre.

Pregunta 5. RC: 5

Partiendo de las técnicas de Taylor se desarrolló el modelo tradicional de gestión hospitalaria, centradas en la defi nición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcadas en un organigrama jerárquico. Este modelo fue el primero que utilizaron en el ámbito hospitalarioLos principios del modelo tradicional de gestión hospita-laria son la autonomía de gestión y la implantación de la dirección por objetivos.Actualmente el modelo más utilizado es la gestión por procesos.

Pregunta 6. RC: 2

Taylor elaboró un sistema de organización racional del tra-bajo, en un planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”. Se basa en la aplicación de métodos científi cos de orientación positivista y mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de producción industrial, con el fi n de maximizar la efi ciencia de la mano de obra y de las máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la especialización y defi nición de los puestos de trabajo y el cronometraje de las operaciones.Los dos principios que también incorporó fueron la auto-nomía de gestión y la implantación de la dirección por objetivos.

Pregunta 7. RC: 3

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requeri-mientos del Cliente.La gestión por procesos es una forma de organización dife-rente de la clásica organización funcional y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Contempla una perspectiva centrada en el paciente, en las personas que prestan los servicios y en el proceso asistencial en sí mismo.

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Pregunta 8. RC: 5

Dentro de las Instituciones Sanitarias convergen numerosos tipos de actividades como son la actividad asistencial de primer nivel, la atención especializada, hostelería, mante-nimiento…etc.Una gestión por procesos estructurada, con los recursos y coordinación adecuados, permite optimizar de forma signi-fi cativa la utilización de los recursos y la calidad asistencial. Por lo tanto la mayor ventaja que obtenemos aplicando este proceso es la mejora de la calidad asistencial y la opti-mización de recursos.La continuidad de la atención sanitaria es uno de los ele-mentos que incluye el método de la gestión por procesos, por lo que no se puede considerar una ventaja.

Pregunta 9. RC: 4

Las características de la gestión por procesos se centran en los siguientes elementos:• Enfoque centrado en el usuario/paciente: su visión

prima sobre las actividades de la organización.• Implicación de todos los profesionales: son los res-

ponsables de la consecución de los objetivos, y todos deben estar implicados.

• Desarrollo de un sistema de información integrado.• Práctica clínica adecuada: mediante la utilización de

planes de cuidado estandarizados y guías de práctica clínica.

• Continuidad de la asistencia.

Todos estos nuevos elementos a introducir en la organización suponen un cambio radical, por lo que la implantación de la gestión por procesos es compleja y lenta.

Pregunta 10. RC: 4

Las actividades sanitarias son complejas, están sometidas frecuentemente a una gran variabilidad y regidas por per-sonas con formaciones y criterios dispares, que condicionan el transcurrir de cada proceso con sus decisiones. Por lo tanto los inconvenientes que encontramos en la gestión por procesos son:• Actividades complejas y variables.• Diferencia de criterios entre profesionales.• Implantación compleja.

La superespecialización del trabajo es una característica del modelo clásico de Weber.

Pregunta 11. RC: 2

Mayán tomando como referencia la gestión por procesos defi nió un modelo de cuidados al paciente geriátrico, basado en los siguientes principios:• Proceso de valoración de necesidades.• Proceso de atención a la dependencia.• Proceso de atención y asistencia.• Proceso de atención a la agonía.• Gestión del conocimiento.

• Gestión de la calidad.• Proceso de gestión de riesgos.

El desarrollo de un sistema de información integrado corresponde a los elementos fundamentales de la gestión por procesos.

Pregunta 12. RC: 1

El Resident Assesment Instrument (RAI) es un instrumento de valoración multidimensional del paciente, permite una valoración integral de la persona dependiente en su complejidad y facilita la planifi cación para proporcionar un cuidado sociosanitario adecuado. La principal ventaja y fi nalidad que presenta su aplicación es la mejora en la planifi cación y gestión de cuidados.

Pregunta 13. RC: 2

La gestión por competencias involucran tres componentes fundamentales, ellos son: El saber actuar: hace referencia a la capacidad inherente que tiene la persona para poder desarrollar las acciones defi nidas por la organización. Tiene que ver con su prepa-ración técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos.El querer actuar: alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto.El poder actuar: las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.

Pregunta 14. RC: 5

Las escalas evaluadoras son instrumentos que sirven para realizar una evaluación global, sistemática y regular de las actividades y resultados de la organización. Su aplicación permite a los directivos comprender la relación causa-efecto entre lo que realiza la organización y los resultados obtenidos, permitiendo así distinguir las áreas de mejora y sus puntos fuertes.

Pregunta 15. RC: 3

Cuando las organizaciones quieren diferenciarse y obtener una ventaja competitiva, la orientación a resul-tados y la calidad en la gestión son factores decisivosLa excelencia se defi ne como prácticas sobresalientes en la gestión de la organización y logro de resultados, mediante la aplicación de los 8 conceptos fundamentales:• Orientación a resultados• Orientación al cliente • Liderazgo y constancia en los objetivos • Gestión por procesos y hechos • Desarrollo e Implicación de las personas• Aprendizaje, innovación y mejora continuos• Desarrollo de alianzas • Responsabilidad social

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La gestión de riesgos corresponde a los principios del modelo de cuidados al paciente geriátrico.

Pregunta 16. RC: 3

La European Foundation for Quality Management (EFQM) es una fundación sin ánimo de lucro, integrada por organi-zaciones como empresas asociadas, grandes y pequeñas, de productos y servicios, tanto del ámbito privado como del sector público, que en los últimos 20 años han com-partido prácticas de gestión y se han ayudado a implantar estrategias.El modelo de excelencia EFQM fue introducido en 1991 y tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresa-riales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. También sirve de base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de Calidad, que fue entregado por primera vez en 1992.

Pregunta 17. RC: 1

El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.Este modelo defi ne un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización. Consta de 9 criterios:• Liderazgo.• Política y estrategia.• Gestión de las personas.• Alianzas y recursos.• Procesos.• Resultados en clientes.• Resultados en las personas.• Resultados en la sociedad.• Resultados clave

El desarrollo e implicación de las personas corresponde a los conceptos fundamentales de excelencia.

Pregunta 18. RC: 2

Los criterios en los que se basa el modelo EFQM se dividen en dos categorías:• Los Agentes Facilitadores (Criterios 1 al 5) son aspectos

del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.

• Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

Pregunta 19. RC: 4

La “Seguridad del Paciente en Siete Pasos” es una guía de las mejores prácticas que deben adoptar las instituciones sanitarias para salvaguardar la seguridad de los pacientes que atienden. Fue elaborada por la Agencia Nacional de Seguridad del Paciente del Reino Unido y adoptada en nuestro país en el año 2006.

Esta guía constituye una referencia para la planifi cación y segui-miento de las actividades ligadas a la seguridad del paciente. El seguimiento de estos pasos ayudará a asegurar que el servicio sanitario proporcionado sea lo más seguro posible, y que cuando las cosas no vayan bien se reaccione de la forma correcta.

Pregunta 20. RC: 3

La seguridad clínica del paciente es un principio de calidad buscado por todos los sistemas sanitarios. Podemos defi nir seguridad clínica como una asistencia exenta de todo riesgo o daño inaceptable o innecesario, pero esta actividad presenta combinados factores inherentes al sistema y a las acciones humanas por lo que resulta muy difícil asegurarla al 100%.El Ministerio de Sanidad y Consumo para poder asegurar la seguridad clínica adoptó en 2006 como guía de actua-ción para los profesionales “La Seguridad del Paciente en Siete Pasos” y propuestas dirigidas a divulgar las mejores prácticas, elaborar sistemas de notifi cación de errores y sistemas de aprendizaje y lograr la participación por parte de los pacientes y todos los profesionales.

Pregunta 21. RC: 4

El principio de las 5S se inició en Toyota en los años 60 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conse-guir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Pregunta 22. RC: 2

El método de las 5S es una técnica de gestión que consta de 5 fases:• Clasifi cación. Separar innecesarios: Consiste en iden-

tifi car los elementos que son necesarios en el área de trabajo y separarlos de los innecesarios y desprenderse de éstos para que no vuelvan a aparecer.

• Ordenar. Situar necesarios: Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identifi carse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

• Limpieza. Suprimir suciedad: Consiste en identifi car y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo.

• Estandarización. Señalizar anomalías: Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.

• Mantenimiento de la disciplina. Seguir mejorando: Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de .

Pregunta 23. RC: 2

El método de las 5S, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:• Seiri: Clasifi cación. Separar innecesarios

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• Seiton: Ordenar. Situar necesarios• Seisō: Limpieza. Suprimir suciedad• Seiketsu: Señalizar anomalías• Shitsuke: disciplina. Seguir mejorando

Son conceptos muy sencillos que no requieren una for-mación previa ni expertos con conocimientos específi cos para aplicarlos. Es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada para conseguir el éxito de esta técnica.La aplicación de las cinco fases requiere esfuerzo y perse-verancia ya que los resultados se objetivan a largo plazo.

Pregunta 24. RC: 1

Los métodos directos son los que emplean directamente un instrumento de medición para obtener la magnitud del fenómeno que se quiere conocer, en términos sanitarios hablamos de entrevistas, encuestas, grupos focales… Este tipo de método de medición proporciona una informa-ción más fi able que los métodos indirectos aunque requiere más recursos y suele ser más difícil de llevar a cabo.

Pregunta 25. RC: 3

Efi ciencia se defi ne como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con efi cacia que se defi ne como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.En economía, la efi ciencia es la relación entre los resultados obtenidos (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.) y los recursos utilizados.En términos sanitarios hablamos de un sistema de salud efi -ciente cuando el sistema es capaz de maximizar el estado de salud de la población dado los recursos de que dispone para ello, mientras que un sistema efi caz sería la capacidad de lograr que las intervenciones clínicas aplicadas a la población consigan aquello para lo que fueron creadas o lo que se esperaba de ellas.

Pregunta 26. RC: 4

La efectividad clínica debemos probarla aportando pruebas que nos demuestren qué intervenciones consiguen más benefi cio que daño, cuáles consiguen el efecto contrario o qué grado de certeza sobre los efectos poseen.Los estudios de investigación que utilizamos para dar res-puesta a esto son:• Análisis de minimización de costes.• Análisis de coste-efectividad.• Análisis de coste-benefi cio.• Análisis de coste-utilidad.

Los estudios de análisis de coste-efi ciencia no están con-templados de esta manera.

Pregunta 27. RC: 1

El análisis de coste-efectividad valora los resultados en términos cualitativos, como años de vida ganados, muertes evitadas, calidad de vida…etc.

Este tipo de estudio recolecta información sobre una intervención cualquiera en términos de cuánto cuesta el programa, y cuáles son los benefi cios que genera.Para analizar dos alternativas se usa la medida de coste por unidad de efecto. Esto nos permite identifi car las interven-ciones en salud que alcanzarían el mayor impacto en la población por unidad de inversión.

Pregunta 28. RC: 5

El liderazgo organizacional es imprescindible en el desarrollo satisfactorio de las empresas de clase mundial, donde el recurso humano constituye la base fundamental de toda organización. Este tipo de líder organizacional tiene una clara orientación al cliente y su propósito es superar los objetivos más que alcanzarlos, a diferencia de los líderes “gestores” que sólo se preocupan por conseguir resultados económicos y asistenciales.Tiene un comportamiento basado en la experimentación, el aprendizaje continuo y la asunción de riesgos. Trabaja en equipo y transfi ere poder a sus empleados.Es un liderazgo más emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organiza-ción, en el análisis sistemático de los factores que determinan una situación para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluación de los riesgos y control de en las amenazas.

Pregunta 29. RC: 3

La continuidad de los cuidados es uno de los objetivos más importantes de garantizar la calidad de la atención sanitaria. Este principio de calidad de los cuidados hace que surja la necesidad de crear intervenciones para que el paciente no perciba discontinuidad en la atención que recibe. Las intervenciones que se pueden llevar a cabo para favo-recer la continuidad de los cuidados se centran en tres vertientes:• Intervenciones centradas en las personas• Intervenciones centradas en la gestión/coordinación.• Estrategias centradas en la información.

Pregunta 30. RC: 2

El período del control de calidad, con el uso de sistemas de medida y un enfoque de la calidad como evaluación de estructura, proceso y resultado, nos garantiza la calidad mediante la inspección de los productos para desechar los que no se ajustan a las normas. El modelo de garantía de la calidad nos asegura la calidad cuando se sistematizan y documentan los procedimientos y se revisa su cumplimiento mediante auditorías.La mejora continuada de la calidad presenta un enfoque de gestión global de la calidad asistencial.El modelo evaluación de la calidad no existe como tal.

Pregunta 31. RC: 3

A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las

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normas de actuación de sus organizaciones e individuos.El mejoramiento continuo más que un enfoque oconcepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. La fi losofía de mejora continuada se orienta hacia el cliente y hacia los profesionales.El ciclo Deming o ciclo PDCA es una estrategia de mejora continua de calidad y es el ciclo en el que se basan de forma mayoritaria los sistemas de calidad actuales.Este ciclo plantea 4 fases: planifi cación, aplicación, verifi cación y corrección, propone 14 puntos para gestionar la mejora con-tinua, basados en tres principios básicos: la orientación al cliente, la mejora continua y un sistema para determinar la calidad.

Pregunta 32. RC: 5

La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite que esta sea com-parada con cualquier otra de su misma especie.La palabra calidad tiene múltiples signifi cados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confi eren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fi jación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Podemos decir que es un conjunto de dimensiones o componentes, que pueden variar. Los seis componentes principales son:• Efectividad.• Efi ciencia.• Continuidad.• Oportunidad.• Adecuación.• Satisfacción.

Pregunta 33. RC: 2

Según los componentes de la calidad podemos defi nir:• Efi ciencia es el grado en el que se consigue el máximo

de efectividad al mínimo coste.• Adecuación es el grado en el que una práctica se realiza

cuando está indicada• Oportunidad es el grado en el que una práctica se realiza

en el momento oportuno.• Efectividad es el grado en el que una determinada

práctica mejora el estado de salud o satisfacción de la población.

Pregunta 34. RC: 2

El ciclo PDCA, también conocido como “Ciclo de Deming “ (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos.Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planifi car, Hacer, Verifi car, Actuar).En la fase de planifi cación se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de acuerdo con el resultado esperado.

Para lograrlo se trabaja en un subciclo de 5 fases:• Defi nir los objetivos.• Recopilar los datos.• Elaborar el diagnóstico.• Elaborar pronósticos.• Planifi car los cambios.

Pregunta 35. RC: 3

Como hemos apuntado anteriormente el ciclo PDCA son el acrónimo de las fases que lo componen Plan, Do, Check, Act (Planifi car, Hacer, Verifi car, Actuar).En la fase de verifi cación tras haber pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, se vuelven a recopilar datos de control para analizarlos, comparándolos con los objetivos y especifi caciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora.

Pregunta 36. RC: 1

En la fase de aplicación del ciclo Deming se implementan los nuevos procesos surgidos en la fase de planifi cación para efectuar el cambio propuesto. Es preferible hacerlo primero a pequeña escala, para revisar resultados y poder establecer ajustes que podamos trasladar a situaciones reales de trabajo con una mayor confi anza en el resultado fi nal.

Pregunta 37. RC: 4

Antes de aplicar el ciclo de mejora PDCA debemos tener en cuenta unas reglas básicas para la mejora continua, que son consecutivas. Estas son:• No se puede mejorar nada que no se haya CONTRO-

LADO.• No se puede controlar nada que no se haya MEDIDO.• No se puede medir nada que no se haya DEFINIDO.• No se puede defi nir nada que no se haya IDENTIFICADO.

Pregunta 38. RC: 2

Toda organización es fundamentalmente un equipo cons-tituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. El trabajo en equipo se refi ere a la serie de estrate-gias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.Las características esenciales para un trabajo en equipo efectivo son:• Tener un objetivo común.• Compartir responsabilidades.• Relación y comunicación.• Flexibilidad.• Orgullo de pertenencia.• Óptimos resultados.

Pregunta 39. RC: 1

Los pilares conceptuales de la mejora continuada son los principios de la excelencia, defi nidos por el Modelo Europeo

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de Excelencia EFMQ. Por lo tanto los proyectos de mejora deben estar orientados a mejorar los resultados y centrados en los clientes.Los pilares operativos serían disponer de un plan, que garantice la continuidad, y de un método estandarizado, que garantice la sistematización de los proyectos.

Pregunta 40. RC: 3

Existen diferentes métodos que nos permiten la identifi cación de situaciones mejorables. Estas herramientas pueden ser des-critas genéricamente como “métodos para la mejora continua y la solución de problemas”. Consisten en técnicas gráfi cas que ayudan a comprender los procesos de trabajo de las organiza-ciones para promover su mejoramiento. Se dividen en:• Métodos cualitativos: métodos grupales (lluvia de ideas,

grupo nominal, grupo focal de discusión), escucha activa, observación activa, encuestas de satisfacción y opinión (pregunta abierta), y entrevistas.

• Métodos cuantitativos: encuestas de satisfacción y opinión (pregunta cerrada), monitorización con indi-cadores y métodos indirectos.

Pregunta 41. RC: 1

Dentro de los métodos de identifi cación de mejora podemos distinguir entre aquellos que se basan en el estudio y opi-nión del cliente interno y externo y los que se basan en el estudio del proceso y del resultado.Aplicando la lógica, las técnicas de escucha y observación activas, entrevistas y análisis de reclamaciones tienen en cuenta la opinión del cliente externo.El grupo nominal Delbecq sin embargo es una técnica que se realiza con los profesionales del proceso, los cuales aportan ideas que son discutidas posteriormente por el grupo.

Pregunta 42. RC: 4

La “Lluvia de ideas” es una técnica para generar muchas ideas en un grupo. Requiere la participación espontánea de todos. En este método se obtiene un listado de ideas, pero no prioriza. No pueden hacerse comentarios ni críticas y dura entre 30 y 60 minutos.El “grupo nominal Delbecq” es similar a la lluvia de ideas pero más estructurada y permite priorizar problemas. En la exposición de ideas tampoco se permiten comentarios, aunque posteriormente se establece una discusión para aclarar las dudas. La duración es entre dos y tres horas.Ambas técnicas se realizan dentro del ámbito profesional, con conocedores del tema, no interviene en ningún momento la opinión del cliente externo.

Pregunta 43. RC: 1

Las entrevistas se utilizan para obtener información cuali-tativa del cliente.Pueden ser de varios tipos:• Informal: libre o no estructurada, las preguntas se deter-

minan durante el desarrollo mismo de la entrevista, obviando el carácter dirigido.

• Semiestructurada: las preguntas están decididas pero el entrevistador tiene libertad para variar el orden o profundizar en alguna.

• Estructurada: la secuencia y formulación de las pre-guntas es inalterable.

Pregunta 44. RC: 4

La priorización es un proceso de toma de decisiones. En general se utilizan métodos grupales para decidir prio-ridades. Se deben priorizar procesos habituales y evitar intervenir en procesos pendientes o en fase de cambio. Deben ser procesos con un inicio y fi nal claros. Se deben seleccionar procesos cortos en los cuales será más fácil recoger los datos y valorar los efectos.

Pregunta 45. RC: 4

Existen muchos métodos de priorización. Tres de los más utilizados son: la ordenación simple, la comparación por parejas y la priorización según criterios.Los dos primeros, más simples y rápidos, son adecuados para acotar el número de oportunidades de mejora a un máximo de 10, que permita la aplicación del tercero. La priorización según criterios, aunque más complejo, es más exacto, pues introduce la valoración según diversos aspectos acordados.

Pregunta 46. RC: 5

Una vez se ha identifi cado y seleccionado una oportunidad de mejora, debe escogerse a un grupo de individuos cer-canos al proceso para que lo estudien. A este grupo de profesionales se les denomina equipo de mejora. El equipo de mejora tiene la misión de transformar en resultados las oportunidades de mejora seleccionadas previamente. Este equipo requiere un aprendizaje práctico con formación teórica. Están integrados por individuos conocedores o implicados en el proceso, interesados y motivados por la mejora, comprometidos con la participación y la dinámica de las reuniones, con capacidad de diálogo, tolerancia, respeto, perseverancia y con estabilidad en el trabajo. El número de integrantes está entre 3 y 10 individuos (para asumir cierta carga de trabajo). Es aconsejable que sean “multidisciplinarios”, formados por personas de diversos colectivos e impli-cados en el tema a mejorar.

Pregunta 47. RC: 3

El Diagrama de Paretto es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar. Su fundamento parte de considerar que un pequeño por-centaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identifi car ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él. También se conoce como “Diagrama ABC” o “Ley del 20-80”.

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Pregunta 48. RC: 4

Los métodos que utilizamos para analizar las causas del proceso a mejorar son:• Diagrama causa-efecto de Ishikawa: también es llamado

“Diagrama Espina de Pescado” porque su forma es similar al esqueleto de un pez. ayudan a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identi-fi car posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.

• Diagrama de Paretto: es una gráfi ca para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.

El diagrama de fl ujo sin embargo se utiliza para centrar el proceso a mejorar.

Pregunta 49. RC: 1

Las causas productoras de los problemas se pueden cla-sifi car en:• Causas que dependen de los clientes externos: de

difícil abordaje.• Causas que dependen del profesional.• Causas dependientes de la organización interna: son

las más frecuentes y asequibles de solucionar.• Causas por falta de recursos y estructurales.• Causas que dependen de la organización externa: difí-

ciles de solucionar desde los niveles más bajos.

Pregunta 50. RC: 2

La monitorización de la calidad consiste en comprobar el efecto del proyecto de mejora mediante el seguimiento o monitorización de la oportunidad escogida. Para ello utilizamos:• Criterios: se defi ne como el aspecto concreto del

problema detectado que vamos a medir para conocer su grado de cumplimiento. Son normas previamente establecidas.

• Indicador: es una unidad de medida que compara lo que hemos hecho con lo que deberíamos haber hecho.

• Estándar: supone el nivel óptimo de aplicación del criterio.