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COMPETENCIAS YESTANDARES PROFESIONALES

PARA LA DIRECCION DEPERSONAL/RECURSOS HUMANOS



Encuesta Estudio elaborada por laFederación Mundial de Asociaciones de

Dirección de Personal, WFPMA

2000

EDICION EN CASTELLANO PATROCINADA POR:

Asociación Española de Dirección de Personal

Fundación para el Desarrollo de la Función de Recursos Humanos

Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos

DISEÑO Y MAQUETACIÓN:Factor 4, s.l.

IMPRIME:xxxxxxxxxxxx, x.x.

DEPOSITO LEGAL:xxxxxxxxxxxxx.



Encuesta Estudio elaborada por laFederación Mundial de Asociaciones de

Dirección de Personal, WFPMA

Este Estudio ha sido presentado enel VIII Congreso Mundial de la WFPMA,

celebrado en París en junio del 2000

Con la colaboración del Institute of Personnel and Development IPD, yCranfield School of Management, Cranfield University, UK

a la que pertenecen los autores del informe:Professor Chris Brewster

Elaine FarndaleDr. Jos van Ommeren

Y la participación de los 28 países que contestaron a la Encuesta sobre la queestá basado el presente Informe y que se recoge en el interior de estas páginas.

COMPETENCIAS Y ESTANDARES PROFESIONALES PARA LA DIRECCION DE PERSONAL/RECURSOS HUMANOS | 11

El objetivo de este proyecto de la Federa-ción Mundial de Asociaciones de Direc-ción de Personal es elaborar una defini-ción mundial de lo que es y lo que haceun profesional de Recursos Humanos(RRHH) en términos de un "conjuntoglobal de competencias clave". Para ello,mediante un análisis bibliográfico y la rea-lización de encuestas a escala mundial, sehan examinado las prácticas de diferentespaíses en relación con los estándares pro-fesionales y los programas de certificación.

El análisis bibliográfico permite examinarel tema de la "profesionalidad" y definir, aefectos de este proyecto, el término "com-petencias"; pone de relieve que el peso delas distintas competencias puede variarsegún las funciones asignadas a los pues-tos de trabajo y los modelos de gestión depersonal; e identifica la subcontrataciónde determinadas actividades de recursoshumanos como un proceso que afecta alas habilidades que se requieren dentro deuna organización. Asimismo, el análisisbibliográfico pone de relieve la necesidadde desarrollar un modelo de competen-

cias en el campo de la gestión de losRRHH, que se considera uno de los fac-tores determinantes para permitir a unaorganización crear su propia ventaja com-petitiva sostenible en el mercado. Elinforme incluye un resumen de las com-petencias que se consideran claves y quevarían en función del contexto nacional,organizativo y temporal.

Las encuestas realizadas a las Asociacionesde Dirección de Personal de los veintidóspaíses participantes en el proyecto apor-tan información sobre las propias asocia-ciones y sobre su oferta de programaseducativos y formativos, y permiten anali-zar cuáles son las habilidades y conoci-mientos que se demandan a los profesio-nales de la gestión de personal en cadauno de estos países. La información quese obtiene de los cuestionarios viene aapoyar muchas de las cuestiones ya identi-ficadas en el análisis bibliográfico previo,y ofrece datos valiosos para analizar lasactividades que realizan las asociacionesde dirección de personal de distintas par-tes del mundo.

RESUMEN

| COMPETENCIAS Y ESTANDARES PROFESIONALES PARA LA DIRECCION DE PERSONAL/RECURSOS HUMANOS12

Las Asociaciones de Dirección de Perso-nal, además de cumplimentar la encuesta,han aportado documentación sobre losconocimientos que existen en el campode la gestión de los RRHH y la forma enque estos se transmiten y se evalúan en susrespectivos países. Estos conocimientos sepresentan como un Marco Global deHabilidades y Conocimientos. Y estemarco se desglosa en una descripción delo que se espera que los profesionales deRRHH conozcan y sean capaces de hacerpara trabajar, en los niveles de apoyo, pro-fesional y estratégico, en la gestión y eldesarrollo de las personas. Se presentanvarios ejemplos de sistemas de transmi-sión, evaluación y certificación de losestándares profesionales adquiridos, quepueden servir de ayuda a aquellas asocia-ciones que deseen desarrollar actividadesen este campo.

Los resultados del presente estudio tienenuna serie de implicaciones para la funciónde personal, especialmente para la defini-ción de estrategias que permitan hacerfrente con éxito a los retos que plantea el

entorno emergente. Esta estrategia se pue-de definir para distintos niveles, incluyen-do el individual, el funcional, el organiza-tivo y el nacional, y este estudio hademostrado que se puede beneficiar tam-bién de las aportaciones de una estrategiainternacional. Se ha mostrado que losaspectos comunes entre las actividades ylos estándares de los profesionales de per-sonal de los países involucrados en el estu-dio superan con creces las diferencias, loque demuestra la oportunidad que tienenestos países de beneficiarse mutuamentede sus conocimientos.

Este informe presenta una serie de ideasprácticas para establecer el contenido delos estándares profesionales y para definircómo estos podrían traducirse en habili-dades y conocimientos para el desarrollode los profesionales de RRHH. Hacetambién hincapié en la importancia detener en cuenta el contexto nacional, sec-torial y organizativo para garantizar queestas habilidades y estos conocimientos seadecuen a las funciones y al nivel de lospuestos de trabajo de los profesionales.


Este proyecto ha sido financiado por laFederación Mundial de Asociaciones deDirección de Personal (WFPMA), con elapoyo del Institute of Personnel andDevelopment (IPD), Reino Unido, y laSociety for Human Resource Manage-

ment (SHRM), EE UU. La WFPMA sefundó en 1976 y en la actualidad repre-senta a más de 300.000 profesionales de lagestión de recursos humanos en unas 50asociaciones nacionales de dirección depersonal (ver mapa a continuación). La

PRÓLOGO

Países miembros de la WFPMA.


Asociación está llevando a cabo en estemomento otro importante proyecto deinvestigación para definir competenciasde RRHH que sean significativas a escalaglobal. Esto ayudará a alcanzar dos de susobjetivos básicos: mejorar, en primerlugar, la calidad y la eficacia de la gestiónprofesional de las personas y fomentar, ensegundo lugar, la comunicación y el inter-cambio de información entre sus miem-bros. La Secretaría, responsable de laadministración de la WFPMA, se encuen-tra en la actualidad en el IPD.

Para solicitar más información sobre laWFPMA, puede ponerse en contactocon:

Institute of Personnel and DevelopmentIPD HouseCamp RoadWimbledonLondres SW19 4UXReino UnidoTel: +44 (0) 20 8971 9000Fax: +44 (0) 20 8263 3333Correo electrónico: [email protected]


Queremos dar las gracias a:• Judy Whittaker, Institute of Personnel and Deve-

lopment.• Alberto Fuster de Carulla, por la traducción de

documentos del y al español.• Los patrocinadores, SHRM y IPD, por su apoyo,

financiación y aportaciones.• Los miembros del equipo coordinador del pro-

yecto.• Todas las personas y organizaciones que han par-

ticipado en la investigación.

Grupo coordinador del proyecto• Judy Whittaker (Directora del proyecto) (IPD,

Reino Unido).• Chris Brewster (Cranfield School of Manage-

ment, Reino Unido).• Alejandro Fernández Colmenares (ANRI, Vene-

zuela).• Alberto Fuster de Carulla (FUNDIPE, en nom-

bre de AEDIPE, España).• Brian Glade (SHRM, EE UU).• Carolyn Gould (PWC, EE UU).• Armand Mella (ANDCP, Francia).• Richard Rudman (IPMNZ, Nueva Zelanda).• Carolyn Wiley (Carwil Management Consul-

ting, EE UU).

Personas que respondieron a la primeraencuesta:J. J. Lauro (ADPA, Argentina), C. Mattos (ABRH,Brasil), S. W. Hillesheim (Brasil), H. Böhm(DGFP, Alemania), P. Boday (OHE, Hungría), C.Chu (HKIHRM, Hong Kong), S. K. Dasgupta(NIPM, India), C. Taguchi (JSHRM, Japón), A.Masod (MIPM, Malasia), E. López Pérez (AMERI,México), M. Sauer (NVP, Holanda), P. Toulson(IPMNZ, Nueva Zelanda), S. Kristiansen (NIPA,Noruega), M. J. Safara (APG, Portugal), A. Fusterde Carulla (FUNDIPE en nombre de AEDIPE,España), J. Whittaker (IPD, Reino Unido), S.Sukhsvasti na Ayudhya (PMAT, Tailandia), G. G.Storey (CCHRA, Canadá), M. R. Losey (SHRM,EE UU), A. Fernández (PDVSA, Venezuela).

Personas que respondieron a la segundaencuesta (sólo EE UU):Amanda Reyna & Michelle Hafford (Bell SouthInternational); Kathy Palmer (Shell TechnologyVentures); Denise Dion (Booz, Allen & Hamil-ton); Jacquelyn D. Eley (Eli Lilly and Company);Argery Cooke (Fondo Monetario Internacional);Christian Doeringer (Netsysco); Lorrie Ferraro(Axis Communications); Glenn Autry (Flint InkCorporation).

AGRADECIMIENTOS


Personas que respondieron a la encuestaacadémica:Patrick Gunnigle (Irlanda); Pieter Alexander Gro-bler (Sudáfrica); Tochitaka Yamanouchi (Japón);Gene Johnson (Nueva Zelanda); Barrie Humph-ries (Nueva Zelanda); Elena Granell de Aldaz(Venezuela); Alexandro Fernández (Venezuela);Ceferi Soler (España); K. K. Chaudhuri (India);

Debra J. Cohen (EE UU); Vicki Tan (Malasia); J.Von Grumbkow (Holanda); Robin Kramar (Aus-tralia); Watcharapong Intratvong (Tailandia);Ricardo Jiménez (Venezuela); Rui Moura (Portu-gal); Christiane Erten (Austria); Françoise Dany(Francia); Nancy Papalexandris (Grecia); ElizabethVatchkova (Bulgaria); Josef Koubek (RepúblicaCheca).


I INTRODUCCIÓN 23

I.1 El Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23I.2 Terminología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24I.3 La importancia actual de las competencias en el campo de los RRHH . . . . . . . . . . 25

II ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO 27

II.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27II.2 La dirección de RRHH como una profesión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27II.3 Definiciones de competencias en RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30II.4 Desarrollo de un modelo de competencias en RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33II.5 Variaciones en las competencias de RRHH demandadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

II.5.1 Contexto nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35II.5.2 Contexto organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37II.5.3 Contexto temporal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

II.6 Adquisición de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39II.7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

III METODOLOGÍA 45

III.1 La encuesta a las Asociaciones de Dirección de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46III.2 Segunda encuesta realizada en EE UU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47III.3 La encuesta sobre bibliografía académica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

IV RESULTADOS DE LA ENCUESTA 49

IV.1 Información sobre las Asociaciones de Dirección de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

ÍNDICE


IV.2 Educación y Formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53IV.3 Habilidades y conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59IV.4 Cuestionarios académicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

IV.4.1 Respuestas en lengua inglesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65IV.4.2 Respuestas en lengua no inglesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

V EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS DE RRHH 67

V.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67V.2 Marco global del conjunto de conocimientos de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68V.3 Análisis del contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

V.3.1 Principios de la gestión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69V.3.2 El entorno de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70V.3.3 Niveles y funciones de los puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

V.4 Elementos de las habilidades y conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

VI FORMACIÓN Y EDUCACIÓN 83

VI.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83VI.2 Opciones formativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83VI.3 Ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

VI.3.1 Cursos de formación en Portugal (APG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84VI.3.2 Hong Kong Institute of Human Resource Management (IHRM) . . . . . . . . . . . . . 85VI.3.3 Human Resources Institute of New Zealand (HRINZ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85VI.3.4 Programas de formación en Singapur (SHRI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86VI.3.5 Asociación Húngara de Dirección de Recursos Humanos (OHE) . . . . . . . . . . . . . 87

VII EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN 89

VII.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89VII.2 Mecanismos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89VII.3 Ejemplos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

VII.3.1 Human Resource Certification Institute (HRCI) – EE UU . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90VII.3.2 Human Resources Professionals Association of Ontario (HRPAO) – Canadá . . . . . 90VII.3.3 Institute of Personnel and Development (IPD) – Reino Unido . . . . . . . . . . . . . . . 91

VIII CONCLUSIONES 93

VIII.1 Limitaciones del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93VIII.2 El estatus de la gestión de RRHH y sus competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93VIII.3 Las Asociaciones de Dirección de Personal y sus actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94


VIII.4 El conjunto de conocimientos clave de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95VIII.5 La formación y el desarrollo de especialistas en RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96VIII.6 Implicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

IX REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 99

ANEXOS 103

Anexo 1. Cuestionario a las Asociaciones de Dirección de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Anexo 2. Países que han participado en la encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Anexo 3. Cuestionarios académicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1163a. Respuestas en lengua inglesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1163b. Referencias bibliográficas en lengua inglesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1173c. Respuestas en lengua no inglesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1203d. Referencias bibliográficas en lengua no inglesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Anexo 4. La encuesta CRANET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Anexo 5. Competencias en RRHH identificadas en la bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124


Gráfico 1. Países que participaron en el estudio y que en ese momento eran miembros de la WFPMA . . . . . . 45

Gráfico 2. Países que respondieron al cuestionario sobre gestión de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Gráfico 3. Países que respondieron al cuestionario sobre bibliografía académica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Gráfico 4. Criterios para establecer las categorías de miembros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Gráfico 5a. Número de miembros (asociaciones con menos de 2.000 miembros) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Gráfico 5b. Número de miembros (asociaciones que tienen entre 2.000 y 10.000 miembros) . . . . . . . . . . . . 51

Gráfico 5c. Número de miembros (asociaciones con más de 10.000 miembros) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Gráfico 6a. Número de empleados asalariados en asociaciones con menos de 20 empleados en total . . . . . . . 52

Gráfico 6b. Número de empleados asalariados en asociaciones con más de 20 empleados en total . . . . . . . . . 52

Gráfico 7. Miembros con una titulación universitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Gráfico 8. Titulaciones más comunes entre los miembros de las Asociaciones de Dirección de Personal . . . . . 54

Gráfico 9. Importancia del nivel educativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Gráfico 10. Asociaciones que ofrecen cursos de Gestión de Personal homologados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Gráfico 11. Modalidades de estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

LISTA DE GRÁFICOS


Gráfico 12. Asociaciones que conceden certificados por la demostración de competencias . . . . . . . . . . . . . . . 56

Gráfico 13. Asociaciones que ofrecen cursos de formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Gráfico 14. Cursos de formación que se ofrecen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Gráfico 15. Cursos más comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Gráfico 16. Líneas directrices elaboradas por las asociaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Gráfico 17. Asociaciones que definen un código de conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Gráfico 18. Reclutamiento, retención, promoción y finalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Gráfico 19. Evaluación del desempeño, remuneración y desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Gráfico 20. Comunicación con los empleados y entorno laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Gráfico 21. Principales responsabilidades de las funciones de apoyo / administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Gráfico 22. Principales responsabilidades de las funciones profesionales / especializadas . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Gráfico 23. Principales responsabilidades de las funciones estratégicas / de alto nivel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74


I.1 El Proyecto

El objetivo de este proyecto es elaboraruna definición mundial de lo que es y loque hace un profesional de RRHH en tér-minos de un "conjunto global de compe-tencias clave". El primer paso fue analizarhasta qué punto tenía sentido esta cues-tión. Una vez vista su pertinencia se pasó auna segunda fase de definición de un con-junto de estándares profesionales. Por últi-mo, en una tercera fase, se transformaronestos estándares en una lista detallada decompetencias profesionales en el campode la gestión de los RRHH. Para la realiza-ción de este estudio se han examinado, através de un análisis bibliográfico y de larealización de encuestas a escala mundial,las prácticas de diferentes países en rela-ción con los estándares profesionales y losprogramas de certificación.

El proyecto de investigación pretende darrespuesta a las siguientes cuestiones:

1.1 ¿Cómo se establecen en distintos paí-ses los estándares que definen a un

profesional de RRHH? ¿Cuáles sonlas competencias que éstos tendránque ser capaces de aplicar en los dis-tintos niveles de sus actividades profe-sionales, desde las operativas hasta lasmás estratégicas?

1.2 ¿Cómo certifican las asociacionesnacionales la adquisición de estánda-res profesionales? ¿Cuáles son los iti-nerarios de formación y desarrolloque podrían seguir para manteneractualizadas esas competencias?

1.3 ¿Existen estándares genéricos de pro-fesionalidad que sean comunes atodos o a muchos países en el campode los RRHH? ¿Cuáles son los están-dares profesionales que podrían seradecuados para certificar la adquisi-ción de esas competencias?

1.4 ¿Se podrían expresar los estándares deuna forma que fuese útil para las aso-ciaciones profesionales emergentesque deseen desarrollar una profesio-nalidad en RRHH en su país?

Como puede verse, uno de los resultadosclave esperados era comprobar si la com-

I. INTRODUCCIÓN


binación de las experiencias y el conoci-miento de distintos países, de profesiona-les y de académicos puede producir unconjunto de "líneas directrices" para esta-blecer convincentes sistemas de forma-ción y de certificación de la formación,sobre todo para las asociaciones que seestán desarrollando. Otros resultadosanhelados incluían el potencial reconoci-miento mutuo de las cualificaciones, lamejora de los estándares de profesionali-dad, y la aparición de nuevos temas dedebate. Fue por tanto necesario aseguraruna rigurosidad metodológica que garan-tizase la validez y fiabilidad de los resulta-dos del proyecto.

En este análisis de cómo se definen losestándares del trabajo de recursos huma-nos en diferentes países, nos hemos basa-do en las experiencias de las Asociacionesde Dirección de Personal, y no se ha teni-do en cuenta, por lo general, el trabajo delas entidades nacionales de cualificaciónprofesional. La información que se pre-senta en este informe proviene de distin-tas asociaciones y es una recopilación delo que se hace o lo que creemos que sehace en la actualidad.

Este informe analiza las prácticas deRRHH que se desarrollan en la actuali-dad en el mundo, ofreciendo una descrip-ción de la situación general a partir de lainformación obtenida en las encuestasrealizadas a las Asociaciones de Direcciónde Personal; se centra en aquellos aspectosque se han identificado como comunespero también en aquellas diferencias sig-nificativas que se consideran interesantes;y analiza, por último, el conjunto de

conocimientos en el campo de los RRHHy la forma en que se enseña y se evalúa endistintas partes del mundo.

I.2 Terminología

Aunque no entraremos en el debate quemantienen académicos y profesionalessobre la definición de la relativamentenueva terminología de "competencias" enel campo de la gestión de los recursoshumanos, es importante explicar lo queentendemos por "competencias" en elmarco de este informe1, en el que se hanutilizado tres términos intercambiables:

• Competencias• Capacidades• Habilidades, conocimiento, cualidades

y otras características.

Kochanski (1996 pág. 4) ofrece una defini-ción de las competencias que puede ser útilpara este proyecto; según él, son los facto-res de éxito que posibilitan los procesos deevaluación, retroalimentación, desarrollo yremuneración de los individuos. Holmes(1992) también aporta una valiosa defini-ción de las cualificaciones basadas en lacompetencia, que son fundamentalespara los objetivos de este proyecto. Estascualificaciones ofrecen información sobre

1 Una referencia útil para los interesados en la historia y la definicióndel uso de competencias y modelos de competencia es el Anexo 1(Competencies: A Review of the Literature and Bibliography - Compe-tencias: una revisión bibliográfica) del primer informe publicado porel Canadian Council of Human Resource Associations (CCHRA) enel marco de su proyecto Human Resources Profession CompetenciesProject (Proyecto sobre las competencias en la profesión de recursoshumanos) (disponible actualmente en la página web de CCHRAhttp://www.chrpcanada.com).


lo que una persona es capaz de hacer y nosobre lo que ha hecho en el pasado. Cali-brar la competencia no significa calibrarel grado de desempeño conforme a unestándar, es decir, lo que una persona hacerealmente, sino medir lo que una personaes capaz de hacer. Se trata de una medidaanticipada del desempeño que se deducedel desempeño pasado, a menudo basán-dose en la observación. La definición decompetencia se basa también, fundamen-talmente, en la definición de desempeñosuperior, en lugar de en los niveles mediosde desempeño.

Tampoco vamos a entrar en el debate sobrela distinción entre "dirección de personal"y "dirección de recursos humanos", ya queesto haría más complejo aún el estudio alincluir las diferencias lingüísticas y termi-nológicas de los países. Por lo tanto, ambostérminos se utilizan indistintamente parareferirse a todas las actividades relativas a lagestión y desarrollo de las personas en elpuesto de trabajo, que incluyen los térmi-nos de "dirección de personal y desarrollo"y "formación y desarrollo".

I.3 La importancia actual de las com-petencias en el campo de los RRHH

La literatura sobre RRHH presta unaatención creciente a las competencias,como consecuencia de los cambios que seestán produciendo en el entorno empre-sarial global. Desde la perspectiva de EEUU, se subrayan los efectos que, en estesentido, han tenido el aumento de lacompetencia y el crecimiento internacio-nal de las alianzas, las fusiones, los consor-cios y las adquisiciones; se han producido

y se siguen produciendo rápidos avancestecnológicos y las expectativas de los tra-bajadores en relación con el trabajo estáncambiando de forma creciente. Existeademás un debate sobre la cantidad deprofesionales cualificados que hay en losdiferentes países; y, a medida que las orga-nizaciones se hacen más globales, se pue-de argumentar que crece la necesidad denormalización dentro de la profesión.

En este contexto, también están cambian-do los objetivos en el campo de losRRHH. Las nuevas demandas que recibeel personal de RRHH están relacionadascon el desarrollo de líderes y, de forma másgeneral, con el reclutamiento y la retenciónde una fuerza laboral de calidad. Al mismotiempo, el aumento de la competenciahace necesario mejorar la productividad deesta fuerza laboral, por lo que la estrategiaempresarial ha de incluir sistemas de com-pensación. Así, se hace fundamental eldesarrollo de los empleados con el fin dealcanzar los objetivos de la organización.Las competencias individuales dentro dela organización en su conjunto pasan a sermás importantes que las competenciaspara un trabajo determinado, y es por ellopor lo que se considera que los individuosson elementos determinantes para el éxitode una organización (Porter 1998).

En este nuevo escenario, se reconoce engeneral que la gestión actual de los RRHHtiene tanto puntos fuertes como puntosdébiles. La integración de la perspectivaglobal y local hace necesario desarrollarnuevas habilidades y conocimientos; eluso actual de la tecnología como apoyo alas estrategias de gestión de RRHH es otra


de las debilidades identificadas en granparte de la bibliografía. Por lo tanto, lasbarreras con las que se va a encontrar lagestión de los RRHH en el futuro están

claras, se centran en las competencias delpersonal de RRHH y en los estándares dela función de RRHH.


II.1. Introducción

En este capítulo del informe se examinacómo la literatura existente puede contri-buir al conocimiento y a la comprensiónde este tema.

En primer lugar, se analiza el debate, pre-sente en buena parte de la bibliografía, dehasta qué punto la función de RRHHpuede considerarse como una profesión.Para ello se identifica el conjunto deconocimientos asociados al campo de losRRHH, prestando especial atención a ladefinición de competencias y funcionesde puestos de trabajo en este campo. Pos-teriormente, se analiza cómo la funciónde RRHH contribuye a la organizaciónen su conjunto; se discute el desarrollo deun modelo de competencia, lo que haceplantearse si las prácticas de RRHH -ypor tanto las habilidades y conocimientosque demandan- varían en los distintospaíses y organizaciones; y, por último, seestudia cómo los profesionales de RRHHpueden adquirir los niveles educativos yformativos que demandan las organiza-ciones.

II. 2. La dirección de RRHH como unaprofesión

Una parte de la bibliografía analizada secentra en el debate sobre si la función deRRHH se puede clasificar como "profe-sión". Nuestro análisis comienza con unaatrevida afirmación de Losey (EE UU),quien considera que "la dirección de losrecursos humanos es una profesión"(1997, pág. 147) y justifica esta afirma-ción diciendo que existe un conjuntoestablecido de conocimientos que se pue-den enseñar, aprender y evaluar, y queexiste un código ético de conducta.Ulrich y Eichinger, sin embargo, argu-mentan que "la función de RRHH debeser más profesional" (1998, pág. 1), y quedebería ser una "profesión" pero que aúnno ha alcanzado ese estatus. Es necesario,según ellos, que exista un conjunto deconocimientos aceptado y conocido portodos, unos estándares comunes paraentrar y practicar la profesión, unos están-dares de conducta, buenas prácticas ycomunidades con una fuerte identidad ycarácter distintivo. Y para conseguir esto,es necesario seguir estudiando el conjunto

II. ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO


de conocimientos que definen a esta dis-ciplina. Como consecuencia, se requeriráuna formación, evaluación y certificaciónadicional. Además, Ulrich y Eichinger(1998) afirman que el camino hacia laprofesionalización pasa por la definición yadquisición de competencias. Según estosautores, esto ya se ha conseguido, en bue-na parte, a lo largo de la década de los 90en EE UU, aunque este trabajo deberíaretomarse para crear unos conocimientosprofesionales comunes. Estos son, clara-mente, dos de los temas clave que esteproyecto pretende analizar: cuál es el con-junto de conocimientos y cómo se pue-den difundir.

No obstante, la definición que ofreceGibb (1994) en el Reino Unido de "profe-sional" incluye uno de los elementos clavediferenciadores de la profesionalidad: lanecesidad de estar cualificado para practi-car una profesión, además de disponer deun conjunto específico de conocimientosy un código ético de conducta. Según estadefinición, la función de RRHH no eshoy en día una "profesión". A pesar de lanecesidad detectada de cualificación endeterminados países, o más concretamen-te en determinadas organizaciones, para eldesarrollo de estas tareas, no existe en nin-gún país requisito reglamentario alguno,como ocurre por ejemplo en las profesio-nes médicas o contables. Así, en EE UU,está prohibido que las organizacionesdemanden una cualificación en gestión depersonal en las ofertas de empleo, ya queaún no se ha demostrado que sea unrequisito para el desempeño de la profe-sión. De hecho, sólo la cuarta parte de losdirectores de RRHH de alto nivel en

Europa posee una cualificación específicaen RRHH y/o son miembros de la asocia-ción profesional de su país2.

Walker (1988) argumenta, desde otraperspectiva, que "las personas que traba-jan en RRHH tienen que dejar de pensaren su papel como contribuidores indivi-duales "profesionales" y reconocer que sufunción es ayudar a las organizaciones aadquirir un liderazgo en el campo de losRRHH". Asimismo, Boyatzis (Yeung1996) piensa que los profesionales deRRHH llevan intentando crear un senti-miento de "profesión" desde los años 60,lo que considera un proceso dañino, yaque, para él, la "profesión" se reduce a lasfamosas definiciones actuales de calidadque justifican su existencia, y además, através de las definiciones se excluye todolo que difiera del conjunto de conoci-mientos profesionales aceptados. Esteautor también argumenta que al definir elconjunto de conocimientos adecuados ylas habilidades que se demandan, el nivelde desempeño que se alcanza es "medio" o"mediocre", en lugar de poder establecerunos objetivos de desempeño "superio-res". Asimismo, en el informe sobre unaencuesta llevada a cabo por el Institute ofPersonnel Management en Nueva Zelan-da en 1997, se afirma que "no importa sila función de RRHH es una profesión, loque importa es si los profesionales deRRHH se comportan de una forma pro-fesional" (Pajo y Cleland 1997, pág. 5).

2 Datos obtenidos de la encuesta de CRANET de 1992 (ver anexo 4).Las preguntas de las encuestas posteriores se han ido actualizando paratener en cuenta las nuevas actividades actuales en el campo de la ges-tión de RRHH.


Por una parte, encontramos a los expertosque consideran que la profesión deRRHH como tal debería tener sus propiosestándares, cualificaciones y ética, lo queprobablemente permitiría a los profesio-nales en este campo negarse a llevar a caboaquellas tareas que el equipo directivo dela organización le pidiese que excedieranlos estándares aceptados (al igual que pue-den hacerlo los expertos financieros o jurí-dicos). Por otra parte, encontramos aque-llos que defienden que un especialista enRRHH eficiente debería tener las habili-dades que le capaciten para actuar en elcampo de los RRHH de forma que per-mitiese al equipo directivo cumplir concualquier estrategia elegida. Estos dos con-ceptos pueden ser compatibles, pero siem-pre existe una confusión en cualquierdebate sobre este asunto debido a que losanalistas van pasando de un uso al otro.

El debate parece centrarse, en parte, en lasdiferentes visiones que existen sobre laprofesionalidad. Si nos ceñimos a los ele-mentos más estrictos de cada una de lasdefiniciones presentadas aquí, podemosresumir diciendo que la profesionalidaden RRHH requiere:

• una comunidad con un sentido de iden-tidad;

• un código ético de conducta;• estándares comunes para la profesión y

el desempeño de la misma;• un conjunto específico de conocimientos;• unos requisitos de formación/certifica-

ción.

Aunque se puede cuestionar hasta quépunto el debate sobre la "profesionalidad"

es valioso, en el contexto de este proyectoes importante con el fin de establecercompetencias y estándares de RRHH aescala mundial. Una forma de evaluar elalcance de la profesionalidad de RRHHes analizando los itinerarios profesionalesde las personas que realizan funciones deRRHH. Cuanto más elijan los individuospermanecer en un determinado ámbitode trabajo y cuanto más frecuente sea quelos especialistas de alto nivel se elijan deentre las personas que en la actualidaddesempeñan funciones dentro de eseámbito de trabajo, más se puede clasificaréste como una profesión. La permanenciaen el puesto y el hecho de restringir elacceso a los puestos de más alto nivel sóloa aquellas personas con formación y expe-riencia implican un crecimiento del con-junto de conocimientos, al mismo tiempoque un aumento del sentido de identidady distinción.

Hay diferentes modelos de carreras pro-fesionales de especialistas en RRHH. En1999, la media de años de experiencia delos profesionales de alto nivel era alta(13) en Europa, pasando de seis años enDinamarca a diecisiete en Italia y Suecia.En Europa, las tres cuartas partes de losdirectores de RRHH de alto nivel hansido especialistas en la materia duranteun mínimo de cinco años; además, seisde cada diez han sido reclutados entreespecialistas de RRHH (bien de fuentesinternas o externas), aunque esta cifra esinferior, por ejemplo, en Finlandia yAustria (cuatro de cada diez)3. En Nueva

3 Encuesta de CRANET de 1999.


Zelanda, la situación es similar, aunquehay que destacar que las personas deRRHH que han comenzado su carreraen este campo son fundamentalmentejóvenes, lo que indica que con el tiempola tendencia cambiará (Pajo y Cleland1997).

A pesar de la tendencia general a perma-necer largos periodos de tiempo comoespecialistas en RRHH, y a pesar de queel reclutamiento de los profesionales deRRHH se realiza fundamentalmenteentre aquellos que tienen experiencia enese campo, en Europa, más de tres decada diez especialistas en RRHH de altonivel se siguen seleccionando fuera de laprofesión, aunque sus itinerarios profe-sionales no son iguales en los distintospaíses. En Filipinas, por ejemplo, suelenproceder de diferentes funciones dedirección, y en Alemania, Eslovaquia,España y el Reino Unido los especialistasen RRHH que quieren permanecer eneste campo sienten que para ello necesi-tan habilidades generales de gestión(Ackerman et al. 1995).

De las distintas definiciones de profesio-nalidad que encontramos en la literaturasobre RRHH, analizaremos más deteni-damente dos de los factores clave queinteresan en el marco de este proyecto:

a) el conjunto de conocimientos, y b) laeducación y la formación que se requie-re. En el siguiente apartado se examina laexistencia de un conjunto de conoci-mientos y concretamente la definiciónde competencias en el campo de losRRHH.

II. 3. Definiciones de competenciasen RRHH

Cualquier análisis que se realice sobre lascompetencias en RRHH requiere unadefinición precisa del término, dadas lasdiferentes acepciones que existen en laliteratura. En el marco de este estudio, lasnumerosas definiciones de competenciase pueden resumir de una forma eficazcomo un conjunto de habilidades técni-cas y culturales (Brockbank 1997). Noobstante, se hace evidente a través delanálisis bibliográfico que cada autor enfo-ca de una manera diferente la definiciónde competencia; el enfoque, por ejemplo,de Ulrich et al. (1995) y Boyatzis (Yeung1996) incluye la integración en grupos deáreas de competencia.

El modelo de Ulrich et al. (1995) combi-na varios aspectos de la competencia entres elementos fundamentales: conoci-miento de la empresa, conocimientosfuncionales de RRHH y gestión del cam-bio. La gestión del cambio se consideracrucial en este modelo, ya que para que laorganización siga siendo competitiva,debe adaptarse continuamente a los rápi-dos y continuos cambios externos (porejemplo, en los campos de la globaliza-ción, los flujos de información, las expec-tativas del cliente, la tecnología, etc.).Independientemente de las funciones odel nombre de un puesto de trabajo, loselementos de la competencia siguenestando en el mismo orden de importan-cia, cualquier variación se detectará sóloen el peso de esta importancia. En EEUU, por ejemplo, la "Gestión del cam-bio" se ha considerado el elemento más


importante (41%), seguido de los "Cono-cimientos funcionales de RRHH" (22%)y el "Conocimiento de la empresa"(17%). En organizaciones fuera de EEUU se observa una tendencia similar,aunque la importancia de cada uno de loselementos está más equilibrada: 34%,26% y 26% respectivamente (Ulrich et al.1995, pág. 487). Boyatzis (Yeung 1996)también apoya la idea de que el peso de lacompetencia varía según el papel que jue-gue o el nivel que ocupe el puesto de tra-bajo. Al definir las competencias enRRHH, Ulrich y Boyatzis, igual queotros analistas, argumentan que es necesa-rio tener en cuenta las funciones específi-cas de los puestos de trabajo de los profe-sionales de RRHH con el fin dediferenciar posibles variaciones en losrequisitos. La bibliografía y los libros detexto sobre la gestión de recursos huma-nos han tratado de forma muy extensa lasfunciones del personal de recursos huma-nos (ver, por ejemplo, Schuler y Huber,1993; Purcell, 1995). El trabajo de Tysony Fell (1986), concretamente, define tresmodelos dominantes de gestión de perso-nal basados en una analogía con la profe-sión de la ingeniería civil y de la construc-ción: la administración de los trabajos, lagestión de los contratos y la arquitectura.Básicamente, el administrador de los tra-bajos se centra en las operaciones diariasque se llevan a cabo en el departamentode personal, que normalmente son lasfunciones de apoyo o funciones adminis-trativas de los profesionales de RRHH. Elgestor de los contratos es el experto quegarantiza el cumplimiento de cada uno delos aspectos de la política y los procedi-mientos, y por tanto del "contrato" del

departamento de personal con la organi-zación. Esta función equivale a la del pro-fesional o especialista en RRHH. Elarquitecto es el diseñador o planificador alargo plazo, que coordina las actividadesde otros miembros del departamento, y seconoce como el responsable de la gestiónestratégica o de alto nivel. En la defini-ción de estos modelos se observa clara-mente que los individuos que desempe-ñan modelos diferentes de gestión depersonal van a requerir distintos grados decompetencia en diferentes áreas, que ade-más también dependerán del entorno enel que opera cada organización.

Tradicionalmente, el personal de RRHHha estado relativamente poco involucradoen los asuntos y los objetivos de la organi-zación, y sus actividades se han centradoprincipalmente en el plano operativo.Como consecuencia, la presencia de per-sonal de RRHH se justifica principal-mente por las economías de escala y laespecialización. Sin embargo, en la actua-lidad la función de RRHH tiene que res-ponder a cambios importantes en suentorno: reducción de costes, mejora de lacalidad, garantía de que la organizaciónestá haciendo uso de todo el potencial desus empleados y creando vínculos másfuertes con la empresa, convirtiéndose deesta manera en "socios" de la misma. Conel crecimiento de la importancia de la ges-tión de recursos humanos para el éxito dela organización, los departamentos derecursos humanos se están viendo impli-cados en los niveles medio (por ejemplo,en el desarrollo de planes de marketing dereclutamiento) y estratégico (por ejemplo,en la re-ubicación de la organización). Los


"arquitectos" de alto nivel desempeñanactividades de RRHH fundamentalmen-te en estos dos niveles; obviamente, lashabilidades que se requieren para desem-peñar estas funciones son bastante dife-rentes a las habilidades necesarias paradesempeñar las funciones de administra-ción de los trabajos. El reto para el futuroparece estar en mantener un equilibrioentre las funciones estratégicas y técnicas,pasando de ser un proveedor a ser un"posibilitador" en la gestión de personal;esto incluye favorecer el cambio y ser uninnovador, y puede involucrar el uso depersonal clave de RRHH al mismo tiem-po que la subcontratación de determina-das actividades y la delegación de respon-sabilidades a los propios empleados (Bellet al. 1999).

La contribución de las funciones deRRHH al rendimiento de una organiza-ción se puede analizar desde el punto devista de los propios profesionales deRRHH o desde el punto de vista del ges-tor de la organización. Muchas de las acti-vidades de RRHH las pueden realizarbien especialistas en gestión de recursoshumanos o bien gestores, siempre quetengan las competencias adecuadas. EnEuropa, como media, tres de cada diezorganizaciones han aumentado las res-ponsabilidades de la línea dedicada a lagestión de RRHH4. La formación y eldesarrollo son las áreas que más se delegan(43% de las organizaciones europeas),seguidas del reclutamiento y la selección(35%), el salario y los beneficios (29%), la

ampliación/reducción de plantilla (28%),y por último las relaciones laborales(23%). Esta información debería tenerseen cuenta en nuestro análisis de las com-petencias que se van a demandar a los pro-fesionales de RRHH en el futuro.

Centrándose en la influencia directa queejercen los RRHH en la organización,Ulrich et al. (1995) realizaron una encues-ta a gran escala en EE UU para identificarcompetencias específicas en RRHH, conel fin de poder hacer comparaciones conaquellas empresas que se consideran comolas mejores en este ámbito. Uno de losrecientes desarrollos que identificaron fuela aparición de "socios empresariales" deRRHH, que implican la necesidad de unamejora profesional de los profesionales deRRHH y la necesidad de contribuir aincrementar la competitividad de la orga-nización en su conjunto. Ulrich et al. defi-nen la competencia como la capacidad deañadir valor a la empresa; la competenciase debe centrar en el proceso de cambio delas condiciones de la empresa hasta conse-guir una ventaja competitiva sostenible.Esto se puede hacer generando fuentes deexclusividad, lo que supone una compe-tencia exclusiva en la organización. Paraesto es fundamental garantizar que lasprácticas de RRHH sean cruciales en lacreación y mantenimiento de esta compe-tencia.

En este apartado se han analizado lasdefiniciones de competencias teniendoen cuenta la importancia de las funcio-nes de los puestos de trabajo y de losmodelos de gestión de personal; y se haexaminado también cómo los RRHH4 Encuesta de CRANET de 1999.


contribuyen a la organización en su con-junto. Esto nos lleva a identificar en labibliografía competencias específicas y elproceso de desarrollo de un modelo decompetencias en RRHH.

II. 4. Desarrollo de un modelo decompetencias en RRHH

Desde el comienzo del análisis bibliográfi-co observamos que existían algunas dudassobre el valor de desarrollar modelos decompetencia en el campo de los RRHH(ver por ejemplo Gibb 1994); no obstan-te, en una buena parte de la literaturasobre el tema se argumenta la necesidadde desarrollar un modelo de competencia,con el fin de analizar las lagunas que exis-ten en la actualidad en el campo de lashabilidades y de ofrecer un desarrollo ade-cuado que garantice la creación de valorpor parte de la función de RRHH. Estemodelo de competencia puede desarro-llarse bien basándose en las aportacionesde la gestión de alto nivel (enfoque subje-tivo) o en un marco conceptual como esel análisis funcional (enfoque objetivo).Ya se han realizado varias encuestas endistintos países del mundo para intentarconstruir ese marco conceptual, haciendouso tanto de enfoques subjetivos comoobjetivos (Schoonover 1998, Csoka yHackett 1998, Heneman et al. 1998,Laabs 1996, Lawson y Limbrick 1996, yWalker 1988). Estas encuestas recogenademás el trabajo que realizan las empre-sas (por ejemplo UPS, Unilever) y las aso-ciaciones de dirección de personal envarios países. Según estos estudios, lascompetencias clave de RRHH se puedendividir en cuatro grandes áreas: estilo

individual, implicación organizativa, lide-razgo y actividades técnicas (ver anexo 5).

El estilo se centra concretamente en lacredibilidad personal. Tyson y Fell (1986)lo definen como el resultado de la expe-riencia en las distintas competencias deRRHH, incluidos los conocimientos aca-démicos que ofrecen la base teórica. Otrascompetencias que desarrollan el estiloindividual son la eficacia de las relacionesinterpersonales y una orientación hacialas relaciones. Además, incluye algunasfortalezas personales como la tolerancia alestrés, al cambio y a la ambigüedad, y lacreatividad y la capacidad analítica para laresolución de problemas.

Las competencias para la implicaciónorganizativa hacen referencia a las cuestio-nes relacionadas con el espíritu empresa-rial y la orientación hacia el mercado. Secentran en la gestión del cambio y la cul-tura, en la perspectiva empresarial estraté-gica y en la capacidad de vincular losRRHH a los procesos empresariales y deplanificación organizativa. Incluyen tam-bién la capacidad para la organización delaprendizaje.

Las competencias del liderazgo tienen quever con la gestión y la creación de relacio-nes. Se centran en las distintas áreas de lagestión organizativa, como el proyecto,los activos, el talento y la información. Lacapacidad de respuesta a todos los agentesimplicados (accionistas, proveedores yclientes) es otra competencia clave vincu-lada también a las competencias relacio-nadas con la sensibilidad de la organiza-ción. Cuestiones como la calidad y el


valor son palabras clave que se encuentranentre estas competencias.

Las competencias técnicas son quizás lasmás comunes en la bibliografía sobreRRHH. Incluyen el conocimiento y lapráctica de la gestión tradicional de per-sonal y RRHH, como por ejemplo laremuneración y la compensación, lasrelaciones laborales, la formación y eldesarrollo, el diseño organizativo, la con-tratación y retención del personal, la ges-tión del desempeño, la comunicación, lasquejas y la disciplina. Otras competen-cias nuevas que están apareciendo en esteárea son la aplicación y explotación detecnologías de la información y el cum-plimiento con la cada vez más complejalegislación. Asimismo, se observa que seestá empezando a hacer hincapié en lashabilidades para evaluar la función deRRHH, en el establecimiento claro deobjetivos y en la contabilidad de RRHH.

Como ya se ha indicado, este estudioadopta una definición amplia de las com-petencias de RRHH, que se consideramás apropiada para los fines que persigue.Incluye no sólo las competencias técnicaspara la realización de tareas como el reclu-tamiento, la retención, los permisos, lamotivación y el desarrollo de los trabaja-dores de una organización, sino tambiénlas habilidades y conocimientos estratégi-cos que se requieren para tratar con el per-sonal que desempeña las funciones deRRHH y su implicación en la organiza-ción en su conjunto.

En el análisis bibliográfico se ha observa-do una distinción clara entre las compe-

tencias técnicas y estratégicas que serequieren en el campo de los RRHH. Seargumenta que, en el pasado, la funciónde personal se centraba en el bienestar y laremuneración, y sin embargo, ahora secentra en la reacción de una organizaciónante entornos cambiantes donde aumentala globalización, el uso de la tecnología yel empleo de trabajadores del conoci-miento. Esto está afectando a las compe-tencias técnicas que se demandan a losprofesionales de RRHH y está teniendoun impacto sobre el lugar que ocupa lafunción de personal en la organización ensu conjunto. Se afirma también abierta-mente que esta función de personal debe-ría jugar un papel más estratégico dentrode las organizaciones, y existen pruebas deque esto ya está sucediendo realmente. EnEuropa, las organizaciones donde el jefede Personal forma parte del Consejo dedirección (o equivalente) representanaproximadamente el 60% en la últimadécada. Durante este periodo, el númerode organizaciones que desarrollan porescrito una estrategia de personal haaumentado un 12%5. Esto demuestra cla-ramente un aumento del enfoque estraté-gico de la función de RRHH en todaEuropa, y lo mismo se puede observar enla bibliografía procedente de EE UU,Australia, Nueva Zelanda y Hong Kong.

Hemos observado que en la bibliografíase especifican algunas competencias estra-tégicas y técnicas de RRHH, y se indicaque las competencias demandadas, o la

5 Datos de la evolución desde 1992 hasta 1999, obtenidos de laencuesta de CRANET.


importancia de éstas, pueden variar segúnel papel que juegue un determinado pues-to de trabajo dentro de la organización.En el siguiente apartado se estudia cómolas competencias demandadas varíansegún el contexto organizativo que predo-mine.

II. 5. Variaciones en las competenciasde RRHH demandadas

En la bibliografía analizada se argumentaque el contexto influye en las competen-cias que se necesitan para la práctica deRRHH. La naturaleza y el grado de varia-ción de estos requerimientos están, noobstante, abiertos a discusión. En esteapartado se analizan las variaciones que sepueden encontrar en función del contex-to nacional, internacional y temporal.

II. 5.1. Contexto nacional

A pesar de la tendencia hacia la globaliza-ción y, en consecuencia, discutiblementehacia la convergencia, en un estudiocomo este que pretende tener una dimen-sión global sigue siendo esencial tener encuenta las diferencias nacionales en ladefinición de competencias y estándaresprofesionales de RRHH.

Sparrow y Hiltrop (1997) dividen el con-texto nacional en cuatro grupos de facto-res: la cultura, la institucionalización, lasestructuras/sistemas empresariales, y elpapel/competencia de los profesionales.Explican, por ejemplo, que las organiza-ciones se enfrentan a sistemas jurídicos ynormativos enormemente diferentesdependiendo del país donde estén ubica-

das (ver también Brewster y Hegewisch,1994). Asimismo, son también muyimportantes las diferencies en la riquezaeconómica y en los mercados de trabajoentre los países.

Los sistemas jurídicos y normativos, lariqueza económica, el funcionamiento delos mercados de trabajo y la cultura afec-tan a las competencias en RRHH deman-dadas. Ejemplos de ello se encuentran confacilidad. En algunos países, por ejemplo,la infracción de las leyes sobre discrimi-nación puede tener consecuencias eco-nómicas importantes para una organiza-ción (en Estados Unidos, por ejemplo),mientras que en otros esto puede no sertan significativo. En determinados paí-ses, las leyes sobre discriminación sonmuy completas, mientras que en otrosestas leyes se utilizan en un número másreducido de áreas. Así por ejemplo, en elReino Unido, Italia y Holanda, las res-tricciones de edad en los procesos deselección son legales; como consecuen-cia, en Italia un 50% de todas las ofertasde empleo mencionan de forma explícitala edad requerida y en Holanda este por-centaje es del 20% aproximadamente.Por el contrario, en Estados Unidos, lasrestricciones de edad se consideran unapráctica discriminatoria. De la mismamanera, la legislación europea es por logeneral más estricta que la estadouniden-se en materia de salud y seguridad en eltrabajo y tiempo de trabajo. Por ello, enlos países donde existe una amplia nor-mativa en materia de contratación labo-ral, los profesionales de RRHH han detener un conocimiento importante dedicha normativa.


La situación económica puede influirtambién en las competencias en RRHH,dado que los beneficios complementarios(como las pensiones o la asistencia sanita-ria) son más comunes en los países ricos;esto supone que, en estos países, tiene quehaber un número mayor de personal deRRHH especializado en la gestión de sis-temas de beneficios. Además, los paísesricos tienden a dedicar más recursos a laformación, lo que requiere más personalespecializado en este campo.

La cultura nacional afecta también a lascompetencias en RRHH, aunque, dadoque este es un concepto poco claro, esdifícil identificar cómo lo hace. Se ha afir-mado, por ejemplo, la utilidad de centrar-se en diferencias nacionales específicas enlas siguientes áreas: 1) énfasis en la calidadde vida, 2) formalización y normalizaciónde la organización del trabajo, 3) predo-minio de las tareas frente a las relaciones,y 4) relaciones entre jefes y subordinados(Schuler y Rogovsky, 1998). Se podría,por ejemplo, considerar que, en aquellassociedades donde se da más importancia ala formalización y a la normalización de laorganización del trabajo, hay más proba-bilidad de que el personal de RRHH tra-baje para mantener el status quo, mientrasque en aquellos países donde se da menosimportancia a estos aspectos, el personalde RRHH se considera más como unagente del cambio. Igualmente, en aque-llas sociedades donde hay más actividadde consultoría es quizás más probable queal personal de RRHH se le considereexperto si puede gestionar los procesos deconsultoría de una forma eficaz. Se pue-den observar también diferencias cultura-

les, por ejemplo, en las actitudes y lasdefiniciones de lo que hace a un gestor sereficaz, la retroalimentación, la distanciaentre los empleados y los centros de tomade decisiones y la eliminación de ambi-güedades en la comunicación.

Las diferencias nacionales en los mercadosde trabajo y en su situación actual (núme-ro de vacantes, nivel de formación, tasa dedesempleo, etc.) afectarán a la forma enque se percibe la naturaleza de las compe-tencias. Una de las principales diferenciasentre los mercados de trabajo nacionaleses, por ejemplo, la rotación de personal.Es bien sabido que en Estados Unidos estarotación es elevada, mientras que enJapón ha sido tradicionalmente baja encomparación con los países europeos. Porlo tanto, en Estados Unidos puede quesean más comunes las habilidades necesa-rias para el reclutamiento de personal queen Japón. Este ritmo de cambio de puestode trabajo es normalmente superior enaquellas economías en periodo de expan-sión; por tanto, se puede esperar que lascompetencias en RRHH tengan variacio-nes cíclicas. Otro ejemplo interesante es larotación de puestos de trabajo dentro deuna organización. En aquellos países don-de la rotación de personal es relativamentebaja y donde las organizaciones no tienenintención de despedir a los empleados, esmás común la rotación de puestos de tra-bajo, que suele ser responsabilidad de losdepartamentos de RRHH. Obviamente,para que esta rotación sea un éxito, losdepartamentos de RRHH han de conocermuy bien la organización y han de tener elpoder de superar las objeciones de gestoresde línea individuales. Por lo tanto, en


aquellos países donde la rotación de pues-tos de trabajo es muy común (como porejemplo Japón) los empleados de RRHHdeben tener las habilidades (y el poder)para organizarla.

II.5.2. Contexto organizativo

Existen varias teorías que defienden quelas organizaciones similares tienden ademandar competencias similares enRRHH. Esto puede explicarse por laspresiones que siente una organizaciónpara ajustarse a las expectativas de todoslos agentes afectados (accionistas, provee-dores y clientes) a la hora de introducirmedidas empresariales de interés para losmismos. Dado que las expectativas deestos agentes tienden a ser las mismas paratodas las organizaciones, éstas tomanmedidas similares en relación con los tra-bajadores. Además, debido a la compe-tencia que existe, aquellas organizacionescon un rendimiento inferior vivirán bajola amenaza de la adquisición por parte deotra empresa o de la quiebra. De esta for-ma, como consecuencia de la competen-cia entre organizaciones, se toman medi-das beneficiosas para el conjunto de losempleados, lo que por supuesto se reflejaen la existencia de competencias similaresen RRHH.

No obstante, cuando el efecto de las acti-vidades de RRHH sobre el rendimientoglobal de la organización es pequeño,estas organizaciones pueden, durante unlargo periodo de tiempo, utilizar menos, omás, competencias en RRHH de las queserían necesarias para maximizar el rendi-miento.

Por otra parte, las expectativas de estosagentes en relación con las competenciasen RRHH pueden no estar bien formula-das. Esto puede suceder, por ejemplo, porla ausencia de información de benchmar-king (es decir, información sobre los pro-cedimientos de las empresas que son con-sideradas como las mejores en esteámbito). Como consecuencia, en aquellospaíses donde las actividades de RRHHson más importantes para el rendimientode una organización, y en aquellos dondeestas actividades reciben menos atenciónen los medios de comunicación (y portanto hay menos información disponiblesobre las empresas consideradas como lasmejores), puede que las diferencias en lascompetencias en RRHH sean muy supe-riores.

Se ha demostrado que el contexto organi-zativo en el que opera una organizacióntambién afecta al grado en que se deman-dan determinadas competencias. Estopuede depender del tamaño de la organi-zación, de la estructura de propiedad, delsector industrial, de la geografía o delnivel de globalización. Por ejemplo, unaorganización que está viviendo un proce-so de globalización puede que tenga quecentrarse en incrementar el compromisode la fuerza laboral, haciendo frente a losconflictos entre las prácticas locales y lasde la empresa madre, desarrollando líde-res globales eficaces y optimizando lasinergia de la organización (Brockbank1997). Estas actividades pueden implicarque los profesionales de RRHH tenganque adquirir nuevas habilidades y conoci-mientos. Sin embargo, Ulrich et al.(1995) argumentan que estos factores tie-


nen muy poca influencia en general sobrelos elementos fundamentales de las com-petencias que se demandan.

Otro aspecto del contexto organizativo esla subcontratación potencial de activida-des de RRHH. A pesar de que la mayoríade las grandes organizaciones tienen undepartamento de recursos humanos querealiza las actividades transaccionales deRRHH, las actividades operativas no tie-nen que desarrollarse necesariamente den-tro de la jerarquía de la organización, sinoque se pueden subcontratar en el mercado.

Es interesante observar en la literaturaexistente sobre competencias en RRHH,que la mayoría de los estudios empíricosque se han realizado se centran en losdepartamentos de RRHH de las (gran-des) organizaciones, y no en agenciasespecializadas que ofrecen servicios deRRHH. Dado que, en algunos países, lasubcontratación de actividades de RRHHse ha convertido en algo importante, yque en otros ya está creciendo a gran velo-cidad, encontramos un gran vacío en labibliografía existente. La demanda decompetencias en RRHH en organizacio-nes con departamentos de RRHH es bas-tante diferente a esta misma demanda enagencias que se especializan en actividadesde RRHH.

Una de las decisiones más importantesque tiene que tomar una organización essi hacer un producto o comprarlo en elmercado, es decir, subcontratarlo. Lasorganizaciones tienden a optar por lasegunda opción cuando el producto estánormalizado y el mercado desarrollado.

Dado que las competencias técnicas deRRHH están relativamente estandariza-das, las habilidades relacionadas con elreclutamiento, la administración de lossalarios y la formación general se puedensubcontratar en el mercado. En general,las organizaciones especializadas en reclu-tamiento, administración salarial o forma-ción general podrán ofrecer estas activida-des a costes inferiores a los que tendríauna organización si las desarrollara inter-namente.

En aquellos países donde los mercados deactividades de RRHH están más desarro-llados, es poco probable que una organi-zación manifieste que tiene dificultadespara adquirir trabajadores con competen-cias técnicas en este ámbito, ya que estasactividades técnicas se suelen subcontra-tar. De la misma manera, en estos países,los empleados de RRHH (los que traba-jan en organizaciones que no están espe-cializadas en este campo) suelen concen-trarse en actividades de RRHH másespecíficas de la empresa o que requierenel conocimiento de una combinación deeste tipo de actividades. Por lo tanto, esimportante tener en cuenta hasta quépunto la subcontratación predomina enun país, al analizar las habilidades y cono-cimientos que se demandan a los profe-sionales que trabajan en departamentosde RRHH o a aquellos que trabajan enagencias especializadas.

II.5.3 Contexto temporal

El primer comentario que encontramosen relación con el cambio en las compe-tencias demandadas a lo largo del tiempo,


sobre todo en la bibliografía de EE UU,Australia y el Reino Unido, es la crecienteimportancia del conocimiento empresa-rial, y sobre todo, de la gestión financiera,que parece estar adquiriendo un interésparticular en las organizaciones, funda-mentalmente cuando los profesionales deRRHH de alto nivel ocupan un lugar en elConsejo de dirección de la organización.

Igualmente, con el tiempo, determinadastécnicas y procesos de gestión se ponen yse pasan de moda, modificando el centrode atención de las prácticas de RRHH.Por ejemplo, el fenómeno relativamentenuevo de la subcontratación descrito conanterioridad demanda nuevas competen-cias técnicas. Sirva también de ejemploque, en el Reino Unido, en la década delos 80, las habilidades y conocimientosempresariales sobre el entorno de trabajoeran ya factores importantes para la efica-cia de las funciones de formador o gestorde RRHH; esta cuestión empezó a tratar-se de forma creciente en la bibliografía deEE UU, sin embargo, por entonces aúnno se había extendido en la bibliografíaaustraliana (Moy 1991).

Otras causas por las que varían las compe-tencias en RRHH son el nivel de descen-tralización, la integración estratégica, lascarreras profesionales en RRHH y la fide-lidad profesional (Ackerman et al. 1995);todo ello puede analizarse en el contextonacional, organizativo y temporal. No obs-tante, estas y otras variaciones en las com-petencias demandadas en RRHH se basanen el objetivo principal de la función deRRHH, que se considera que es contribuiral éxito de la organización en su conjunto.

II.6. Adquisición de competencias

Una vez detallado el amplio conjunto deconocimientos sobre las prácticas deRRHH a partir del cual se puede desarro-llar un modelo de competencia, es impor-tante analizar cómo pueden transferirselas habilidades y los conocimientos a losprofesionales de RRHH para que segarantice un valor añadido a la organiza-ción. También es importante determinarhasta qué punto este conjunto de conoci-mientos se evalúa y se certifica, y se haconvertido en un requisito en el entornode trabajo.

Examinando, en primer lugar, el niveleducativo de los profesionales de RRHHde alto nivel en Europa, se observa quecasi tres de cada cuatro tiene una titula-ción académica6. Sin embargo, las diferen-cias entre los países son importantes; des-de cuatro de cada diez en Holanda hastamás de nueve de cada diez en Turquía,España, Francia y Bulgaria. Al analizareste tipo de estadísticas, es importantetener en cuenta la influencia del contextonacional, y concretamente del sistemaeducativo nacional. Francia, por ejemplo,tiene fama de requerir el nivel educativomás alto posible antes de iniciar una carre-ra profesional en cualquier ocupación. Elporcentaje, por lo tanto, de directores deRRHH de alto nivel con una titulación enFrancia es muy elevado (91%).

Ya se ha mencionado con anterioridad quea los profesionales de RRHH se les ha

6 Encuesta CRANET 1999.

Fuente: CRANET (1992, 1995, 1999)


empezado a requerir conocimientos empre-sariales y, como consecuencia, en la décadade los 90, las disciplinas académicas de losdirectores de RRHH en Europa reflejaneste énfasis en los estudios empresariales yen las áreas económicas. La tabla 1 muestrala división entre distintas disciplinas.

Existen, además, diferentes modelos deperfiles educativos entre especialistas enRRHH de alto nivel en determinadospaíses europeos. Por ejemplo, en Españaes más común que tengan una titulaciónen Derecho, mientras que en Suecia sonmás comunes las titulaciones en CienciasSociales, y en el Reino Unido enArte/Humanidades (Tyson y Wikander1994). Una vez más, este es un ejemplodel impacto que el contexto nacional pue-de tener sobre la formación y la educaciónde los especialistas en RRHH, y que nopuede ignorarse en un estudio de estanaturaleza. Cualquier programa educati-vo a escala europea ha de ser lo suficiente-mente flexible para tener en cuenta losdistintos sistemas educativos, para cubrirlas necesidades concretas de cada país y

para preparar a los directores de RRHHpara trabajar en el nivel estratégico. Sitrasladamos este argumento a escala mun-dial, habría inevitablemente que exagerareste punto.

Con respecto a la formación relacionadacon el puesto de trabajo, existe un con-senso generalizado en toda Europa sobrela metodología de formación utilizada porlos empleadores para formar a los profe-sionales de RRHH de alto nivel para suspuestos de gestión de personal. En Euro-pa, los cursos de corta duración y losseminarios son los métodos más utiliza-dos; una media de ocho de cada diezencuestados había recibido formación através de esta vía (el porcentaje más alto loencontramos en Noruega, con un 95%, yel más bajo en Portugal, con sólo un50%). La segunda opción más común,utilizada aproximadamente por la mitadde los encuestados, son los proyectos rela-cionados con el puesto de trabajo (el por-centaje superior es el 84% en Austria y elinferior el 22% en Francia). En tercerlugar estaría la rotación en los puestos de

Disciplina 1992 1995 1999Estudios empresariales/Economía 34 40 37Ciencias sociales 19 20 21Humanidades/Artes 11 9 9Derecho 14 12 13Ingeniería 8 8 9Ciencias naturales 4 3 3Otras 10 8 8

Tabla 1: Disciplinas académicas de los directores de RRHH de alto nivel (%).


trabajo, practicada por tres de cada diezprofesionales (porcentaje superior en Tur-quía, con un 39%, e inferior en Portugal,con un 10%), a continuación le sigue elentrenamiento formal, utilizado por dosde cada diez (porcentaje superior enDinamarca, 34%, inferior en la Repúbli-ca Checa, 4%), y por último, la metodo-logía menos común es la tutoría, practica-da por sólo uno de cada diez (37% enGrecia, porcentaje superior, y 3% en laRepública Checa, porcentaje inferior)7.Sin embargo, como muestran los datos,las diferencias entre países son muy signi-ficativas. Aunque puede observarse queuna gran parte de la formación se recibefuera del puesto de trabajo a través de cur-sos de corta duración y de seminarios, unporcentaje muy significativo de forma-ción sigue recibiéndose en el puesto detrabajo (por ejemplo, proyectos relaciona-dos con el puesto, rotación, entrenamien-to y tutorías).

En un apartado anterior ya distinguimosdiferentes modelos de gestión de personal(administrador de trabajos, gestor de con-tratos y arquitecto) (Tyson y Fell, 1986) ymostramos su relación con las competen-cias estratégicas y técnicas. Entre las com-petencias de RRHH estratégicas querequiere la función del arquitecto seencuentran las habilidades necesarias paraintegrar la gestión de los recursos huma-nos en la estrategia global de la empresa.Una habilidad estratégica es, por ejemplo,conocer los tipos de contrato que se ofre-cen a los empleados (permanentes o tem-

porales), o si la organización debería ofre-cer más o menos formación a sus trabaja-dores. Por definición, las competenciasestratégicas son más difíciles de adquirir,ya que son menos teóricas y requierenmás experiencia en el puesto de trabajo;además, son especialmente valiosas si vanacompañadas de un conocimiento pro-fundo de la organización. Esto hace quesean más idiosincráticas que las compe-tencias técnicas, que supuestamente sonmás fáciles de transferir a otras organiza-ciones.

Actualmente, en algunos países, es relati-vamente fácil adquirir competencias téc-nicas en RRHH, aunque este no era nece-sariamente el caso hace algunas décadas.En Estados Unidos, por ejemplo, lamayoría de las organizaciones puedencontratar empleados con las habilidadesnecesarias para reclutar a personas; sinembargo, en estos países, las competen-cias estratégicas en RRHH siguen siendoescasas. De ahí que no nos sorprenda quelos estudios empíricos muestren que lasorganizaciones en Estados Unidos hacenhincapié en la importancia de las compe-tencias estratégicas en RRHH y no en lascompetencias técnicas. En todo caso, enotros países, los "mercados" de competen-cias técnicas en RRHH pueden estarmenos desarrollados, y por tanto las orga-nizaciones siguen intentando alcanzaruna ventaja competitiva (efímera) mejo-rando las competencias técnicas, mientrasque las competencias estratégicas recibenmenos atención. Dado que es más fáciladquirir las competencias técnicas, eslógico que las organizaciones se centrenprimero en éstas antes que en las estratégi-7 Encuesta CRANET 1992.


cas. Por el mismo motivo, en aquellos paí-ses donde las competencias técnicas ya nosirven para obtener una ventaja competi-tiva, se hace hincapié en la experiencialaboral; mientras que en aquellos otrospaíses donde las competencias técnicaspueden seguir aportando un valor añadi-do frente a los competidores, estas com-petencias seguirán siendo relativamentemás valiosas.

No obstante, la bibliografía existentesobre competencias en RRHH apenasaporta ideas sobre cómo deberían actuarlos profesionales de RRHH para mejorarsus habilidades y conocimientos. Lamayoría de los artículos periodísticos seconforman con presentar una lista de lascompetencias necesarias en el futuro, ysugieren que los profesionales se centrenen las diferencias que perciben entre suspropias habilidades y las que se deman-dan (ver Yeung et al. 1996 y Yeung 1996para las excepciones). Más adelante, seanalizan en este informe algunas de lasvías que están utilizando las Asociacionespara abordar esta cuestión.

II.7. Resumen

En este capítulo se ha analizado la impor-tante aportación de la bibliografía existen-te a este proyecto mundial sobre compe-tencias y estándares profesionales deRRHH. Se ha examinado el debate sobrela "profesionalidad" de RRHH, atendien-do opiniones positivas y negativas. Algu-nas de las preocupaciones manifestadas eneste sentido se abordaron en parte identi-ficando el valor de la experiencia en lafunción de RRHH que poseen los profe-

sionales que ocupan puestos de alto nivel;sin embargo, esto no parece estar respal-dado por el requisito de un nivel equiva-lente de cualificación formal.

Se ha ofrecido una definición propia decompetencias para este documento,incluyendo las competencias técnicas yestratégicas, y se han debatido además lascompetencias que defienden determina-dos autores. Se ha defendido también, enel contexto de diferentes funciones ymodelos de puestos de trabajo de gestiónde personal, la idea de que la naturalezade las competencias clave no varía, lo quevaría es el peso de las mismas. El tema dela subcontratación de determinadas acti-vidades de RRHH también se presentacomo una cuestión que afectará a lashabilidades demandadas tanto dentro deuna organización como a los profesionalesindividuales, estén desempeñando unafunción de RRHH o trabajando en unaagencia especializada.

Se han mencionado los conflictos potencia-les que pueden surgir al desarrollar unmodelo de competencia; sin embargo, lapostura defendida en gran parte de labibliografía analizada es que es necesario unmodelo de competencia con el fin de seguirprogresando en el desarrollo de la funciónde RRHH. Se ha ofrecido un resumen delas competencias clave comunes identifica-das en la bibliografía, analizando las varia-ciones que pueden encontrarse en funciónde tres importantes contextos: nacional,organizativo y temporal.

Se ha aclarado que el objetivo que subya-ce a la función de RRHH es añadir valor


a una organización, lo cual se puede con-seguir a través de dos caminos: bien a tra-vés de un gestor de línea o de una perso-na externa contratada (que lleve a cabolas actividades de RRHH), o bien a tra-vés de los propios profesionales deRRHH. La competencia se ha considera-do como uno de los factores clave quepermiten a una organización crear supropia ventaja competitiva sostenible enel mercado de trabajo.

Por último, se ha planteado cómo los pro-fesionales de RRHH pueden mejorar suspropios niveles personales de competencia.Se han estudiado los niveles educativos yformativos globales actuales, y las distintasmetodologías que se proponen para adqui-rir las competencias demandadas. En lossiguientes capítulos se presenta un análisisde los resultados de las encuestas realizadasa escala mundial, teniendo en cuenta losresultados del análisis bibliográfico.


Además del análisis bibliográfico, en elmarco de este proyecto se han realizadotres encuestas diferentes relacionadasentre sí. La primera, y más importante,se realizó entre Asociaciones de Direc-ción de Personal a escala mundial; lasegunda, de seguimiento, se llevó a cabo

durante un congreso celebrado en EEUU; y la tercera, también a escala mun-dial, se realizó entre académicos en elcampo de la Gestión de los RecursosHumanos. A continuación se detalla lametodología utilizada en cada una deestas encuestas.

III. METODOLOGÍA

CA

US

MXVE

BR

RAZA

NZ

AU

JP

HKIN

TH

MY

PTES

BG

GR

UK

FR

NLDE

DK

NO

SE

CZATHU

Gráfico 1. Países que participaron en el estudio y que en ese momento eran miembros de la WFPMA.


De los 53 países contactados, 28 respon-dieron a través del cuestionario destinadoa las asociaciones de dirección de personaly/o a través del cuestionario sobre biblio-grafía académica (ver gráfico 1). Estosupone un índice de participación del53%.

III.1 La encuesta a las Asociacionesde Dirección de Personal

La encuesta, que se envió por correo, esta-ba dividida en cuatro secciones. La prime-ra se refiere a la naturaleza de las Asocia-ciones de Dirección de Personal(miembros que la componen, por ejem-plo); la segunda a la educación y la forma-ción (tipos de cursos de formación, porejemplo); la tercera a las habilidades yconocimientos (qué tipo de profesionalesde RRHH son responsables de qué tareas,por ejemplo); y la cuarta y última a losdatos personales de los encuestados.

La encuesta fue diseñada de forma con-junta por numerosos académicos y profe-sionales con conocimientos en el campode la gestión (internacional) de recursoshumanos. Los Profesores Chris Brewster,Jos van Ommeren y Elaine Farndale(Cranfield School of Management, ReinoUnido) fueron los principales responsa-bles de su diseño, en estrecha colabora-ción con Judy Whittaker (IPD, ReinoUnido). Basándose en esta primera ver-sión del cuestionario, los miembros delEquipo Coordinador del proyecto intro-dujeron algunas mejoras; esta segundaversión se envió de nuevo a todos losmiembros de este equipo, cuyos comenta-rios se incluyeron en la versión final del

cuestionario en inglés, que posteriormen-te se tradujo al español.

El 5 de enero de 1999 se enviaron un totalde 70 cuestionarios a 51 países del mundo,fundamentalmente a los directores de lasAsociaciones nacionales de Dirección dePersonal (ver anexo 2). La organización delas listas de los destinatarios de la encuestay el envío de los cuestionarios fue realizadopor el IPD. Tras la primera fecha límiteestablecida para recibir los cuestionarioscumplimentados, los miembros del equi-po de investigación de Cranfield School ofManagement intentaron aumentar elnúmero de respuestas recibidas a través delteléfono, el fax y el correo electrónico. Serecibieron un total de 23 cuestionarioscumplimentados de los siguientes 22 paí-ses: Argentina (RA), Brasil (BR), Canadá(CA), Dinamarca (DK), Alemania (DE),Hong Kong (HK), Hungría (HU), India(IN), Japón (JP), Malasia (MY), México(MX), Holanda (NL), Nueva Zelanda(NZ), Noruega (NO), Portugal (PT),Sudáfrica (ZA), España (ES), Suecia (SE),Tailandia (TH), Reino Unido (UK), Esta-dos Unidos (US) y Venezuela (VE). Laúltima fecha límite para recibir los cuestio-narios cumplimentados era el 31 de mayode 1999.

El índice de respuesta de las asociacionesmiembro de la WFPMA fue del 31%,cubriendo el 41% de los países contacta-dos. Como puede comprobarse en el grá-fico 2, las Asociaciones de Dirección dePersonal que respondieron a la encuestacubren una parte importante del mundo,lo que nos lleva a asumir que la muestraes razonablemente representativa de


todas las asociaciones de dirección depersonal del mundo.

En algunos países, estas Asociacionesestán divididas por regiones, como en elcaso de España, que envió seis cuestiona-rios de seis Asociaciones regionales deDirección de Personal. Así, cuando seencontraban diferencias entre las respues-tas de estas asociaciones regionales, seconsideraban aquellas mayoritarias comorepresentativas de España en su conjunto.

De Brasil se recibieron dos cuestionarios,lo que permitió analizar la fiabilidad delas respuestas de los encuestados. Es biensabido que dos personas muy familiariza-das con un tema determinado pueden nocoincidir en sus respuestas. Sin embargo,las dos personas encuestadas en Brasil res-

pondieron de forma muy similar al cues-tionario, por lo que apenas se han identi-ficado diferencias motivadas por la idio-sincrasia de los encuestados. Por estarazón, y con el fin de mantener un equili-brio entre los países, sólo se han analizadolos datos de uno de los dos cuestionariosrecibidos de Brasil.

III.2 Segunda encuesta realizada enEE UU

Durante la celebración de un congresoque tuvo lugar en Orlando (EE UU) enabril de 1999 para la presentación del pro-yecto, se repartieron 10 cuestionarios másbreves entre los participantes, con los quese pretendía obtener información sobrecuestiones relacionadas con la educación yla formación, con los tipos de profesiona-

CA

US

MXVE

BR

RAZA

NZ

JP

HKIN

TH

MY

PTES

UK

NLDE

DK

NO

SE

HU

Gráfico 2. Países que respondieron al cuestionario sobre gestión de personal.


les de RRHH y las tareas de las que sonresponsables, y con los datos personales delos encuestados. Los resultados de estoscuestionarios se contrastaron con la res-puesta recibida de la Society for HumanResource Management (SHRM), deEEUU, lo que aportó información adicio-nal sobre la importancia que tienen losefectos de aquellas respuestas influencia-das por la idiosincrasia de los encuestados.Pudo comprobarse que, en gran medida,los resultados de esta encuesta reforzabanlas conclusiones obtenidas de la encuestarecibida de EE UU.

III.3 La encuesta sobre bibliografíaacadémica

Se enviaron un total de 48 cuestionarios a27 países del mundo (ver anexo 2); y a los70 destinatarios de la encuesta principalse les pidió que lo entregaran a algunapersona de su país representativa delmundo académico. Se recibieron 23 res-puestas de un total de 20 países (ver gráfi-co 3).

US

VE

BR

ZANZ

AU

JP

HKIN

TH

MY

PTES

BG

GR

UK

FR

NL

CZAT

Gráfico 3. Países que respondieron al cuestionario sobre bibliografía académica.


En este apartado se presentan los datosque se han recopilado de los cuestiona-rios recibidos; se ha dividido en cuatrosecciones, que se corresponden con lassecciones del cuestionario. El cómputototal de los datos puede consultarse en elanexo 1 y los gráficos que se muestranestán basados en 22 respuestas de asocia-ciones de distintos países pertenecientes ala WFPMA8.

IV.1 Información sobre las Asociacio-nes de Dirección de Personal

La mayoría de las asociaciones estánintegradas tanto por personas individua-les como por organizaciones (62%), úni-camente en dos de los 22 países las aso-ciaciones están formadas sólo pororganizaciones (México y Hungría). Elcuestionario recibido de Canadá corres-ponde al Canadian Council of HumanResource Associations (CCHRA), que esuna Asociación de Asociaciones que

representa a la mayoría de las asociacio-nes del área funcional de RRHH en estepaís. La respuesta española tambiénrepresenta a seis asociaciones regionalesdel país.

La mayoría de las asociaciones no res-tringen la entrada de miembros y, en loscasos en que existen restricciones, estasse refieren a la experiencia laboral delindividuo (39%), al país de residencia(20%), al nivel educativo (18%) o alidioma/región (6%). En el caso de lasorganizaciones, las restricciones estánrelacionadas con la localización (país:14%; región: 7%). En ninguno de lospaíses que han respondido a la encuestaexisten restricciones en cuanto al sectoreconómico, ni para los individuos nipara las organizaciones.

Una amplia mayoría de las asociaciones(73%) divide a sus miembros en diferen-tes categorías. Como media, existen cincotipos de miembros, atendiendo principal-mente a si son individuos u organizacio-nes, al nivel educativo y a la experiencialaboral (ver gráfico 4).

IV. RESULTADOS DE LA ENCUESTA

8 En este apartado, el término "media" se refiere a la mediana delconjunto de los datos, y no a la media, para evitar los efectos de lasrespuestas extremas.


0 10 20 30 40 50 60

Individuo / organización

Nivel educativo

Experiencia laboral

Antigüedad en el campo de los RRHH

Estándares adquiridos

Ubicación

Tamaño de la organización

Cuotas pagadas

% de asociaciones

Gráfico 4. Criterios para establecer las categorías de miembros.

MX HU VZ RA DK TH NZ DE PT

2000

1500

1000

500

0

País

OrganizacionesIndividuos

Gráfico 5a. Número de miembros (asociaciones con menos de 2.000 miembros).


En un proyecto de esta naturaleza, eltamaño de las asociaciones varía enorme-mente de un país a otro (de 34 organiza-

ciones a 114.000 individuos) (ver gráficos5a, b y c).


CA UK US

130000

90000

50000

10000

País

Gráfico 5c. Número de miembros (asociaciones con más de 10.000 miembros).

MY HK ES SE NL ZA BZ

10000

8000

6000

4000

2000

País


Gráfico 5b. Número de miembros (asociaciones que tienen entre 2.000 y 10.000 miembros).


Las asociaciones tienen, como media,nueve empleados asalariados, incluyendosiete a tiempo completo y dos a tiempoparcial. Canadá es el único país donde no

hay empleados asalariados en la Asocia-ción. Los gráficos 6a y 6b muestran elnúmero de empleados que hay en cadapaís.

ZA DE DK US UK

220

180

140

100

60

20

País

Gráfico 6b. Número de empleados asalariados en asociaciones con más de 20 empleados en total.

MX RA SE VZ TH NL HK

20

15

10

5

0

País

Gráfico 6a. Número de empleados asalariados en asociaciones con menos de 20 empleados en total.


La mayoría de los países cuentan con másde una asociación que representa los inte-reses de los profesionales de la gestión depersonal (59%). Estas asociaciones, en sumayoría, se centran bien específicamenteen la formación y el desarrollo, bien enasuntos generales de la gestión de perso-nal y en formación y desarrollo. Aproxi-madamente la cuarta parte de estas otrasorganizaciones está dedicada de formaespecífica a una función particular de lagestión de personal, como las relacionescon los empleados o la remuneración delos mismos.

A partir de las respuestas recibidas, se pue-de establecer el perfil de la persona quecumplimentó el cuestionario. Se trata deldirector de la Asociación u otro gestor dealto nivel; lleva trabajando en la Asocia-

ción 6 años, y en el campo de la gestiónde personal más de 20; y tiene una titula-ción superior, normalmente en cienciassociales o del comportamiento (32%) oen temas empresariales (23%).

IV.2 Educación y Formación

En este apartado se presenta informaciónsobre el nivel educativo de los miembrosde las asociaciones y la educación y for-mación que éstas ofrecen.

La mayoría de los miembros de las asocia-ciones posee un título universitario (85%).La información por países se muestra en elgráfico 7.

De estas titulaciones, los estudios Empre-sariales constituyen la disciplina más

UK NZ RA ZA CA SE BZ MY NO DE ES NL VZ PT TH HU IN

100

80

60

40

20

0

País

% d

e m

iem

bro

s

Gráfico 7. Miembros con una titulación universitaria.


común entre los miembros de las Asocia-ciones de Dirección de Personal, seguidade Psicología y Derecho (ver gráfico 8).

Casi la totalidad de los encuestados (96%)considera que es más probable ahora quehace diez años que los profesionales de la

0 10 20 30 40 50 60

Empresariales

Psicología

Derecho

Economía

Arte/Humanidades

% de asociaciones

Gráfico 8. Titulaciones más comunes entre los miembros de las Asociaciones de Dirección de Personal.

0 25 50 75 100

Muy importante

Bastante importante

Nada importante

% de asociaciones

Titulación universitariaFormación en gestión de personal

Gráfico 9. Importancia del nivel educativo.


gestión de personal de su país tengan unatitulación. La tercera parte de estos mis-mos encuestados cree que es muy impor-tante tener una titulación universitariapara ejercer la gestión de personal, el restolo considera bastante importante. Conrespecto a la necesidad de recibir forma-ción en gestión de personal, las opinionesson muy similares (ver gráfico 9).

Estos datos muestran un aumento clarode la importancia que tiene hoy en díaobtener una cualificación en gestión depersonal, en comparación con los resulta-dos de la encuesta Cranet de 1992, pre-sentados en el apartado II.2. En 1992,sólo la cuarta parte de los gestores deRRHH de alto nivel tenía una cualifica-ción específica en RRHH.

Más de la mitad de las asociaciones quehan respondido ofrecen cursos de gestiónde personal homologados o certificados(ver gráfico 10) y/o reconocen cursos queimparten otras instituciones. Las asocia-ciones que organizan sus propios cursos

son las de Argentina, Brasil, Hong Kong,India, Malasia, México, Tailandia, ReinoUnido y Sudáfrica. Noruega reconocecursos pero no los imparte. En general,estos cursos están ya consolidados, dadoque llevan impartiéndose una media deveinte años.

Más de la mitad de estos cursos distin-guen niveles de competencia. La duraciónmedia de un curso homologado de nivelbásico es de 114 horas, y de nivel avanza-do 216 horas. Cuando no hay distinciónentre niveles, la duración media de uncurso homologado es de 292 horas, conun máximo de tres años de duración.

Existen además diferentes modalidadesde estudio; casi la tercera parte de las aso-ciaciones que han respondido ofrecen asus estudiantes varias opciones, siendo lamás utilizada la de tiempo completo (vergráfico 11).

Como media, 175 personas aprueban estecurso cada año y 4.200 personas por aso-

0 20 40 60 80 100

Imparten sus propios cursos

Reconocen los de otras instituciones

% de asociaciones

Gráfico 10. Asociaciones que ofrecen cursos de Gestión de Personal homologados.


ciación poseen en la actualidad el certifi-cado del curso. Todas las personas quesiguen estos cursos han de presentarse aun examen formal.

Además de los cursos homologados conexamen formal, existen otras formas dereconocer las competencias en el campode la gestión de personal. Más de la mitad

de las asociaciones encuestadas disponende mecanismos para otorgar certificadossin tener que aprobar un examen, despuésde demostrar que se tienen competenciasen el campo de la gestión profesional deRRHH (ver gráfico 12).

Sólo una pequeña minoría de institucio-nes, el ocho por ciento, requiere a los pro-

0 20 40 60 80 100

A tiempo completo

A tiempo parcial

A distancia

En la empresa

% de asociaciones

Gráfico 11. Modalidades de estudio.

100

75

50

25

0

Sí No

% d

e as

oci

acio

nes

Gráfico 12. Asociaciones que conceden certificados por la demostración de competencias.


100

50

0

Sí No

% d

e as

oci

acio

nes

Gráfico 13. Asociaciones que ofrecen cursos de formación.

fesionales que adquieran una nueva certi-ficación. Por el contrario, el desarrolloprofesional continuo es un requisito muy

extendido, siendo una práctica común enmás de la mitad de las asociaciones(54%). Una media de 200 miembros al

0 10 10020 30 40 50 60 70 80 90

Reclutamiento y selección

Formación y desarrollo

Gestión del cambio

Gestión estratégica

Salario y beneficios

Retención/promoción/evaluación

Legislación laboral

Relaciones laborales

Comunicación con los empleados

Salud y seguridad laboral

Asesoramiento/bienestar

Gestión internacional de personal

Disciplina y quejas

Igualdad de oportunidades

Informática/tecnologías de la información

Medio ambiente

% de asociaciones

Gráfico 14. Cursos de formación que se ofrecen.


año obtienen algún tipo de certificado engestión de personal; y aproximadamenteunos 111.500 miembros de las asociacio-nes de los 22 países tienen en la actuali-dad el certificado de gestión profesionalde personal de su Asociación.

Además de estos programas de estudioformales, la mayoría de las asociacionesofrecen otros cursos de formación tanto amiembros como a no miembros (ver grá-fico 13). Algunas autorizan a otras insti-tuciones a impartir formación (6%),mientras que más de la mitad reconocenlos cursos que ofrecen otras instituciones.

Una media de 550 personas de cada aso-ciación (lo que supone un total de más de51.000 personas en los 22 países) participa

cada año en los cursos y programas de for-mación y desarrollo que se ofrecen. Laoferta de estos cursos cubre todos los aspec-tos relacionados con la gestión de personalen la mayoría de los países (ver gráfico 14).

A la pregunta de cuáles eran los cursosmás comunes de entre los ofrecidos, serespondió de forma similar en todos lospaíses (ver gráfico 15).

Como ya se ha comentado con anteriori-dad, el hecho de trabajar con datos mun-diales dificulta en algunos casos la agrupa-ción de los resultados y las actividadespara ofrecer valores medios y porcentajes,ya que cada asociación tiene un funciona-miento propio. Los gráficos que se hanpresentado resumen algunos de los resul-

0 10 20 30 40 50





Gestión del cambio



% de asociaciones

Gráfico 15. Cursos más comunes.


tados clave, sin embargo, es importanterecordar las circunstancias particularessignificativas de algunos países.

En Canadá, las actividades se desarrollana escala regional, por lo que no se ha reco-pilado información nacional sobre cursoshomologados. Algunas de las organizacio-nes miembro provinciales y nacionalesofrecen seminarios y cursos para cumplirlos requisitos de una nueva certificación,etc. El CCHRA está desarrollando en laactualidad estándares nacionales y proce-sos de evaluación para ayudar a sus asocia-ciones miembro en este sentido, y se estácentrando en la competencia individual,ya sea adquirida a través de la educación ode la experiencia.

En Alemania, una buena parte de la for-mación y el desarrollo tiene lugar en losgrupos y redes de intercambio de expe-riencias; información que no está incluidaen los datos analizados.

En Nueva Zelanda, la certificación no seconsigue a través de la educación, sino deuna solicitud evaluada por un panel deexpertos. Un sistema similar se utilizabaen EE UU entre 1976 y 1988, antes deque se introdujera el curso de preparaciónpara la certificación. Además, en EE UU,no hay que ser miembro de la asociaciónpara poder obtener el certificado.

IV.3 Habilidades y conocimientos

Este apartado de la encuesta se centra enlas habilidades y conocimientos reales quese demandan a los profesionales de perso-nal, según las asociaciones de dirección de

personal. Aproximadamente la mitad deestas asociaciones (53%) define o publicalíneas directrices sobre las habilidades yconocimientos que se necesitan para lle-var a cabo las actividades y responsabilida-des de gestión de personal, y al igual queen el caso de la formación, estas líneasdirectrices cubren todo el conjunto deactividades relacionadas con la gestión depersonal, siendo el reclutamiento y laselección campos señalados por la mayo-ría de las asociaciones en este apartado(ver gráfico 16). El hecho de que muchasde las áreas de gestión de personal sóloestén cubiertas por líneas directrices enmenos de la mitad de las asociacionespuede indicar un vacío en el estableci-miento de estándares en algunos países.

Además de las líneas directrices sobrehabilidades y conocimientos, la terceraparte de las asociaciones elabora líneasdirectrices formales sobre un código deconducta para los profesionales de la ges-tión de personal (ver gráfico 17), y unacuarta parte penaliza a los miembros queno las cumplen.

La información que se presenta en los grá-ficos 14, 16 y 17 es una prueba de queexiste un conjunto de conocimientos y decódigos de conducta. Este resultado esimportante para el establecimiento de laprofesionalidad en el campo de losRRHH, ya que una de las cuestionesdebatidas en el capítulo segundo de esteinforme es que la gestión de RRHH,como profesión, debería tener sus propiosestándares, cualificaciones y ética, con elfin de establecer competencias y estánda-res de RRHH a escala mundial.


A la pregunta de qué tipo de profesionalde RRHH realiza qué actividades se die-ron respuestas muy variadas. Una asocia-

ción en Dinamarca manifestó la imposi-bilidad de distribuir las tareas entre lostres niveles de profesionales presentados

0 10 20 30 40 50 60 70 80




Disciplina y quejas




Gestión del cambio

Igualdad de oportunidades

Comunicación con los empleados

Salud y seguridad

Retención/promoción/evaluación

Gestión internacional del personal

Asesoramiento/bienestar

Informática/tecnologías de la información

Medio ambiente

% de asociaciones

Gráfico 16. Líneas directrices elaboradas por las asociaciones.

100

75

50

25

0

Sí No

% d

e as

oci

acio

nes

Gráfico 17. Asociaciones que definen un código de conducta.


en el cuestionario, dada la naturaleza delpapel que juegan estos profesionales en supaís. Otras asociaciones declararon quelas responsabilidades dependían en buenaparte del tamaño de la organización. Noobstante, existe un elevado grado de con-senso entre las respuestas recibidas, comose presenta más adelante.

Las actividades de reclutamiento, reten-ción, promoción y finalización son reali-zadas por profesionales de tres nivelesdiferentes: apoyo/administrativo, profe-

sional/ especialista y gestión estratégica/dealto nivel (ver gráfico 18). El personal deapoyo/administrativo es responsable prin-cipalmente de la administración del reclu-tamiento y los sistemas de promoción, asícomo de la implantación de los programasde incorporación de nuevos empleados. Elpersonal del nivel profesional/especialistaes responsable ante todo de entrevistar yseleccionar a los nuevos empleados, deimplantar sus programas de incorpora-ción y de llevar a cabo los procedimientospara la finalización de los contratos. La

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Administrar los sistemasde promoción

% de asociaciones

Entrevistar/seleccionarnuevos empleados

Implantar un programade incorporación

de nuevos empleados

Elaborar una estrategiacorporativa de contratación

Ejecutar los procedimientospara la finalización

de contratos

Autorizar los presupuestosde reclutamiento/el

nivel de plantilla

Administrar las actividadesde reclutamiento

Apoyo/administrativo Profesional/especialista Gestión estratégica/de alto nivel No aplicable a personal

Gráfico 18. Reclutamiento, retención, promoción y finalización.


responsabilidad principal de la gestiónestratégica/de alto nivel es autorizar lospresupuestos para el reclutamiento y losniveles de plantilla necesarios, además deelaborar una estrategia corporativa decontratación.

La evaluación del desempeño, la remune-ración y el desarrollo son actividades quetambién se distribuyen entre los tres nive-les de profesionales (ver gráfico 19). Elpersonal de apoyo/administrativo y elprofesional/especialista son igualmente

responsables de administrar los sistemasde remuneración y beneficios. Los profe-sionales/especialistas son responsables,además, de impartir la formación, evaluarel desempeño, decidir sobre las activida-des y métodos de formación, y adminis-trar los sistemas de evaluación del puestode trabajo. El personal de gestión estraté-gica/de alto nivel desarrolla las estrategiasde formación de los empleados, determi-na los niveles de remuneración y benefi-cios y desarrolla estrategias corporativasde remuneración.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Evaluar el desempeño

Administrar los sistemasde remuneración y beneficios

Administrar los sistemas deevaluación de puestos de trabajo

Implantar programasde igualdad de oportunidades

Desarrollar estrategiasde formación de los trabajadores

Desarrollar estrategiascorporativas de remuneración

Determinar los nivelesde remuneración y beneficios

Impartir formación

Decidir sobre las actividadesy métodos de formación

% de asociaciones


Gráfico 19. Evaluación del desempeño, remuneración y desarrollo.


En cuanto a las áreas de comunicacióncon los empleados y entorno laboral (vergráfico 20), el personal de apoyo/admi-nistrativo ha de apoyar el bienestar de losindividuos, pero aparte de esto no es res-ponsable de muchas de estas actividades.El personal profesional/especialista es res-ponsable fundamentalmente de desarro-llar sistemas de información, de ofrecerasesoramiento sobre legislación laboral aotras funciones, y de apoyar el bienestarde empleados individuales. Las responsa-bilidades del personal de gestión estratégi-

ca/de alto nivel incluyen el desarrollo deestrategias para las relaciones con los tra-bajadores, el desarrollo de una política decomunicación interna y la gestión de pro-gramas de cambio cultural.

Algunas de estas actividades no se hanconsiderado propias de la función degestión de personal en uno o varios paí-ses (ver gráficos 18, 19 y 20), como laimplantación de programas para la igual-dad de oportunidades (23%), el desarro-llo de sistemas de información para la

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90% de asociaciones

Apoyar el bienestarde empleados individuales

Asesorar sobre legislaciónlaboral a otras funciones

Negociar con losrepresentantes de personal

Controlar la implantación de laspolíticas de salud y seguridad laboral

Gestionar los programasde cambio cultural

Gestionar los casosde quejas y disciplina

Evaluar la funciónde gestión de personal

Desarrollar sistemas de informaciónsobre gestión de personal

Desarrollar una políticade comunicación interna

Desarrollar una estrategia paralas relaciones con los empleados


Gráfico 20. Comunicación con los empleados y entorno laboral.


gestión de personal (14%), la evaluaciónde la función de gestión de personal(9%), el control de la implantación depolíticas de salud y seguridad laboral(9%), y el desarrollo de estrategias cor-porativas de remuneración (9%). Estosporcentajes muestran que de las activida-des de RRHH presentadas son realmen-te pocas las que no se consideran rele-vantes para la función de RRHH; lo cualindica que, aunque la bibliografía espe-cializada considera que muchas de lasactividades de RRHH son responsabili-dad de los gestores de línea de las organi-zaciones, en la práctica esto no es muycomún.

Si comparamos estos resultados con lasfunciones de los puestos de trabajo iden-tificadas en la bibliografía, se puedeobservar un alto grado de correlación conlos resultados obtenidos en estudios pre-vios. En concreto, los estudios llevados acabo por Tyson y Fell (1986), que identi-ficaron tres funciones de RRHH (admi-nistrador de trabajos, gestor de contratosy arquitecto), se pueden comparar con losresultados de este estudio. El papel deladministrador de trabajos, que se centraen las operaciones diarias que lleva a caboel departamento de personal, se corres-ponde con el papel de apoyo o adminis-trativo. El papel del gestor de contratos,que garantiza el cumplimiento de la polí-tica y los procedimientos, equivale al delprofesional o especialista en RRHH. Y elpapel del arquitecto, responsable de dise-ñar y planificar a largo plazo, coordinan-do las actividades de otros miembros deldepartamento, se corresponde con la fun-ción de gestión estratégica o de alto nivel.

Profundizando en este análisis, se puedeobservar que la división de las actividadesentre distintos niveles de profesionales deRRHH en el mundo muestra que losprincipales responsables de las actividadestécnicas son los que se encuentran en elnivel de profesionales/especialistas, mien-tras que los situados en el nivel superior secentran más en las actividades de gestiónestratégica. Esto nos lleva a plantearnos siesta división es necesaria y/o deseable, y silas actividades de gestión de personal seestán centrando en las actividades estraté-gicas, como a menudo se afirma en la lite-ratura relacionada. Obviamente, las habi-lidades necesarias para desempeñar estasfunciones son bastante diferentes. Comoya se ha señalado anteriormente, el retoen el campo de la gestión de los RRHHen el futuro parece ser el mantenimientode un equilibrio adecuado entre las fun-ciones estratégicas y técnicas en un entor-no cambiante. El hecho de que muypocas actividades se consideren fuera delámbito de la función de personal indicaque quizás se transfieran menos activida-des a los gestores de línea de las que sedefiende en la bibliografía.

IV.4 Cuestionarios académicos

En este apartado se muestra un resumende los datos recopilados a través de loscuestionarios académicos recibidos. Elprincipal objetivo de este cuestionario erarecabar información para el análisisbibliográfico, pero además reveló ideasinteresantes sobre el uso de la terminolo-gía y sobre otros temas concretos. Las res-puestas se han dividido entre aquellas enlengua inglesa y aquellas en lengua no


inglesa, dado que el análisis bibliográficose centró en textos escritos en inglés. En elanexo 3 se muestran las respuestas com-pletas de los cuestionarios.

IV.4.1 Respuestas en lengua inglesa

Los términos Recursos Humanos y Ges-tión de Recursos Humanos (GRH) seutilizan en el 60% de los principaleslibros de texto citados por catorceencuestados. Aunque se ha manifestadoque en algunos países, concretamente elReino Unido, no todas las organizacionesutilizan la nueva terminología de GRH,es un hecho que la literatura más recientese centra en la GRH y no en la "gestiónde personal" (el 13% de los textos utili-zan este último término). Los textos clavedemuestran también que no hay una úni-ca dimensión de la gestión de personalque predomine en la enseñanza, sino quepor el contrario los textos sobre estrate-gias, relaciones laborales y legislaciónlaboral siguen representando proporcio-nes minoritarias en este campo de estu-dio (9%, 9% y 2% respectivamente). Esinteresante señalar que los libros de texto

claves sobre gestión de personal quemencionaron Tailandia y Sudáfrica sonlos mismos que los citados por EE UU,lo que indica el grado de influencia quetiene el modelo estadounidense de GRHen estos países.

IV.4.2 Respuestas en lengua no inglesa

Los cuestionarios de las diez personasencuestadas que aportaron referenciasbibliográficas en lengua no inglesa refle-jan resultados similares a los que se aca-ban de mencionar. El 57% de los títulosincluían los términos "recursos humanos"o "gestión de recursos humanos", y el39% el término "gestión de personal",porcentaje considerablemente superiorque en las respuestas en lengua inglesa.No obstante, habría que seguir investi-gando para poder afirmar si esto es unaindicación de que en estos países la aten-ción se centra en la gestión de personal osi es meramente un fenómeno lingüístico.De nuevo se puede observar que entre lostextos citados predominan los textosgenerales en lugar de los que tratan aspec-tos especializados de RRHH.


V.1 Introducción

Este capítulo se centra en los estándaresque apoyan las numerosas prácticas degestión de personal que existen actual-mente en el mundo. Se presenta lo que seespera que los profesionales sepan y seancapaces de hacer con el fin de operar en losniveles de apoyo, profesional o estratégicode la gestión y desarrollo de las personas.

En primer lugar, aclaramos lo que quere-mos decir con marco de conocimientos yhabilidades. Después presentamos unoque establece las áreas de conocimiento yhabilidades profesionales que podrían uti-lizarse para fijar los criterios con los queuna Asociación evalúa bien la adecuaciónde un individuo para admitirlo comomiembro profesional o la adquisición deuna cualificación profesional. Va más alláde los límites de una especialidad funcio-nal y describe las áreas de habilidades yconocimientos que sería razonable quetuviese un profesional de personal "típico"(un profesional para una organización deentre 100 y 300 empleados, que despachadirectamente con el director y que cuenta

con apoyo administrativo). No incluye ladefinición de estándares de desempeño,esto se deja para las organizaciones indivi-duales, dadas las numerosas variacionesposibles que puede haber en función deltamaño, los propietarios, el sector, etc. dela organización.

Como ya se ha argumentado previamenteen este informe, entre las ventajas de dis-poner de un marco de conocimientos yhabilidades está la promoción y el apoyo aldesarrollo de conocimientos y competen-cias profesionales y de estándares elevadosde desempeño entre los profesionales depersonal, mejorando así la credibilidad yprofesionalidad de los RRHH. Un marcocomo éste puede además orientar a las aso-ciaciones profesionales y a otras entidadeseducativas en el desarrollo de las personasimplicadas en los campos de la gestión y eldesarrollo de personal. Puede servir de basepara evaluar las necesidades de desarrollo delos miembros de una asociación, así comopara elaborar el curriculum de los progra-mas y publicaciones educativos y formati-vos. Este marco puede además actuar comouna herramienta para que los profesionales

V. EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS DE RRHH


de RRHH comparen su conocimiento,habilidades y capacidades con aquellos quese consideran los más adecuados. Y, porúltimo, hay que señalar la importancia quetiene como medio para centrar la atencióndentro del campo crecientemente complejode la gestión de personal.

En el siguiente apartado se ofrece unavisión general de un marco de habilidadesy conocimientos de RRHH que se iráanalizando en los siguientes apartados, nosólo su contenido, sino también cómoéste puede utilizarse para los fines arribamencionados.

V.2 Marco global del conjunto de conocimientos de RRHH

Principios de la GRH

Operan dentro del:

Definidos por:

Determinan las habilidades y conocimientos demandados:

Contexto organizativo

I. Personales III. De gestión IV. FuncionalesII. Organizativos

I.1 Comunicación III.1 Gestión desí mismo

IV.1 Planificación ycontratación de RRHH

II.1 Conocimientodel entorno

I.2 Toma de decisionesy resolución de problemas

III.2 Gestión de laspersonas

IV.2 Gestión y desarrollodel desempeño

II.2 Conocimiento delsector/industria

I.3 Espíritu empresarial III.3 Gestión de recursos IV.3 Relaciones laboralesy con los empleados

II.3 Conocimiento de laorganización

I.4 Credibilidady profesionalidad

III.4 Gestión de operaciones,incluida la subcontratación

IV.4 Compensacióny beneficios

II.4 Evaluación delimpacto

I.5 LiderazgoIII.5 Gestión dela información

IV.5 Salud, seguridady bienestar

II.5 El departamento de RRHHcomo una parte de la organización

I.6 Gestión delas relaciones III.6 Gestión del cambio IV.6 Gestión de sistemas

y de información

I.7 Adaptabilidad IV.7 Diseño y desarrolloorganizativo

Nivel del puesto de trabajo Función del puesto de trabajo

Contexto sectorial Contexto nacional


V.3 Análisis del contexto

Antes de poder determinar cuál es elconjunto adecuado de habilidades yconocimientos que se demanda a unprofesional de RRHH que ocupa unpuesto de trabajo concreto, en un niveldeterminado, en una organización par-ticular y en un país específico, es esen-cial tener en cuenta el entorno global enel que esta persona trabaja. Esto requie-re analizar los primeros tres niveles delMarco Global que se acaba de presentarcon el fin de identificar cuál es la situa-ción relevante. Sin este análisis, se correel riesgo de llegar a soluciones inade-cuadas para el país, la organización o elpuesto de trabajo para el que se definenlas habilidades y conocimientos deman-dados. Esto es crucial cuando se dise-ñan cursos de formación a medida ocuando se establecen los estándares quese van a aplicar en un contexto determi-nado.

Como ya se ha dicho en el análisisbibliográfico, pueden surgir problemascuando el incumplimiento de la ley tieneconsecuencias económicas u operativasimportantes para la organización. Parallegar a comprender el contexto nacio-nal, es necesario tener en cuenta factorescomo las demandas legislativas y lariqueza económica de un país. Muchosde los estudios realizados han llevado acabo comparaciones transnacionales eneste sentido (ver por ejemplo Adler1997, Francesco y Gold 1998, Gooder-ham et al. 1999, Hofstede 1991, Mueller1994, Sorge 1991, Teagarden y Von Gli-now 1997, Trompenaars 1998).

En los siguientes apartados se presentanejemplos de temas y cuestiones clave queserán de utilidad para aquellas personas quepretendan adaptar estándares o programasde formación producidos en otro país, sec-tor u organización. Esta lista será tambiénuna herramienta útil para aquellos quequieran desarrollar estándares o programasde formación que traspasan los límitesnacionales, sectoriales u organizativos.

V.3.1 Principios de la gestión de recur-sos humanos

El primer paso de este proceso de análisisdel contexto es hacer referencia a los prin-cipios de la GRH en los que se basan lasactividades de RRHH. Estos principios sehan definido como una combinación denormas genéricas y ejemplos específicosde prácticas que se realizan en diferentespaíses. A continuación se presenta unejemplo de lista de cuestiones relaciona-das con la GRH necesarias para iniciar elanálisis. Esta lista no es exhaustiva, pero síincluye muchos de los aspectos clave quedeberían considerarse.

• Motivación (ver también Iyengar y Lep-per 1999)

1. ¿Qué factores se considera que moti-van a las personas en un país determi-nado?

2. ¿Cómo influye la cultura nacional enla recompensa por un comporta-miento adecuado o en el castigo porun desempeño inadecuado?

3. ¿Qué importancia relativa tiene parala motivación de un empleado laremuneración económica o la seguri-


dad y la recompensa en términos deestatus?

4. ¿Esperan los empleados que su traba-jo sea un trabajo para toda la vida oesperan cambiar de puesto de trabajocon relativa frecuencia?

• Aprendizaje

5. ¿Qué modalidades de aprendizaje seprefieren?

6. ¿Qué nivel educativo han alcanzadolos empleados en el sistema educativonacional?

7. ¿Son los empleados responsables desu propia formación y desarrollo oesta responsabilidad la asumen susempleadores?

8. ¿Qué instalaciones y medios decomunicación hay disponibles comoapoyo a la formación y desarrollo delos empleados?

9. ¿Qué sistemas nacionales o regionalesexisten para promover la formaciónen el lugar de trabajo?

10. ¿Existen en el país cursos de gestiónde personal a escala nacional, regio-nal o sectorial?

• Equipos e individuos

11. ¿Se trata de una cultura en la que elesfuerzo individual se considera clavepara el rendimiento de la organiza-ción, o por el contrario se asume queun trabajo eficaz requiere trabajar enequipo?

12. ¿Hasta qué punto la estructura orga-nizativa apoya el esfuerzo de un equi-po en oposición al esfuerzo indivi-dual?

• Cultura organizativa

13. ¿Cuáles son las creencias y losvalores compartidos en la organi-zación? ¿Varían entre diferentesgrupos dentro de la organización?

14. ¿Qué peso tiene la cultura organizati-va?

15. ¿Cuáles son las estructuras de poderentre los departamentos de la organi-zación?

• Teoría sobre la gestión

16. ¿Cómo describiría el estilo de ges-tión?

17. ¿Se prefiere el control centralizado odescentralizado?

18. ¿La toma de decisiones tiende aseguir una estructura jerárquica?

• Gestión del cambio

19. ¿La perspectiva de cambio se consi-dera como una oportunidad y es portanto bienvenida o se vive como unaamenaza?

20. ¿Quién es el responsable en la organi-zación de gestionar las iniciativas decambio importantes?

21. ¿Está viviendo la organización, el sec-tor o el país en su conjunto un periodode cambios rápidos o se encuentra enuna situación relativamente estable?

V.3.2 El entorno de trabajo

Como podemos ver, estos principios bási-cos se adaptan al contexto nacional, secto-rial y organizativo en el que se estén apli-cando. Con el fin de analizar este


contexto, hay que estudiar más detenida-mente estos tres niveles.

Contexto organizativo

• Tamaño

1. ¿Cuál es el tamaño de la organiza-ción?

2. ¿Se encuentra la organización en unperiodo de crecimiento, estabilidad odeclive?

• Propietarios

3. ¿Es una organización privada opública?

4. En el caso de una organización priva-da ¿cotiza en bolsa, es propiedad deun banco o de una familia?

5. ¿Hasta qué punto están los emplea-dos involucrados en la propiedad dela organización?

6. ¿Cuáles son las expectativas de los prin-cipales inversores de la organización?

• Cultura

7. ¿Cuáles son los valores culturales dela organización?

8. ¿Concuerdan bien las prácticas de laGRH con la cultura de la organiza-ción?

9. ¿Qué identidad está creando la orga-nización?

• Tecnología

10. ¿Hasta qué punto se ha introducidoel uso de la tecnología en la organiza-ción?

• Mercados

11. ¿A qué mercados presta servicio laorganización?

12. ¿Quiénes son los competidoresactuales y potenciales?

13. ¿Qué es exclusivo de esta organiza-ción a ojos de sus clientes?

14. ¿Cuáles son los objetivos de la orga-nización en términos de competen-cias deseadas?

• Ubicación

15. ¿En qué parte del país/mundo estáubicada la organización en relacióncon sus proveedores, clientes yempleados?

16. ¿Hasta qué punto opera la organiza-ción a escala global?

17. ¿En cuántos países opera la organiza-ción?

18. ¿Se trasladan los empleados de unpaís a otro para llevar a cabo su traba-jo?

• Subcontratación

19. ¿Se subcontratan algunas de las acti-vidades de RRHH de la organiza-ción?

20. ¿Existen en el mercado proveedoresde actividades de RRHH que se pue-dan subcontratar?

Contexto sectorial

• Estabilidad

21. ¿Cuál es la velocidad de cambio en elsector?


22. ¿Cuál es el ciclo de vida de las organi-zaciones dentro del sector?

• Expectativas de los agentes afectados(accionistas, clientes, proveedores, …)

23. Dentro de un sector concreto, ¿reci-be la organización demandas pecu-liares de estos agentes, como porejemplo en relación con factoresmedioambientales, beneficios máxi-mos, aceptación social, empleo paratoda la vida, etc.?

24. ¿Cuáles son los cambios sectoriales ydónde se encuentran sus primerosindicadores?

• Estándares nacionales o regionales

25. ¿Existen acuerdos o regulacionesnacionales, regionales o locales queafectan al empleo en este sector?

Contexto nacional

• Riqueza económica

26. ¿Qué nivel económico tiene el paísen relación con el exterior?

27. ¿Qué fórmulas de remuneración eco-nómica se aceptan para los emplea-dos?

• Sistemas jurídicos y normativos

28. ¿Cuál es la legislación y normativavigente en materia de derechos labo-rales en el país?

29. ¿Qué legislación y normativa existenen materia de derechos humanos enel país y cómo se relacionan con el

empleo de las personas en el lugar detrabajo?

30. ¿Qué legislación existe en materia derelaciones laborales?

• Mercado de trabajo

31. ¿Qué estabilidad tiene el mercado detrabajo?

32. ¿Cuál es la demografía del país, elsector y la organización en términoslaborales?

33. ¿Existe escasez de empleados causadapor las habilidades demandadas opor la ubicación geográfica?

34. ¿Hasta qué punto existen alternativasal empleo a tiempo completo y delarga duración en el país?

35. ¿Cuáles son los métodos más comu-nes de reclutamiento y selección en elpaís?

• Influencia gubernamental

36. ¿Qué influencia tiene el gobiernonacional sobre las actividades relacio-nadas con el empleo?

37. ¿Hasta qué punto son libres las orga-nizaciones para elegir sus propiosacuerdos en materia de empleo?

• Ética

38. ¿Cómo se abordan los temas de inte-gridad y confidencialidad?

39. ¿Es la igualdad de oportunidades unacuestión clave en el campo del empleo?

40. ¿Se fomenta la diversidad en elempleo? ¿Cómo se gestiona?

41. ¿Qué valor otorgan los empleados ala vida familiar?


• Formalización del trabajo

42. ¿Se valora más la formalización y lanormalización de la organización deltrabajo o se prefiere el cambio?

43. ¿Cuál es la situación del país a escalaglobal, en relación con la distanciaentre empleados y centros de tomade decisiones y con la eliminación deambigüedades en la comunicación?

• Calidad de vida

44. ¿Hasta qué punto valoran las organi-zaciones la calidad de vida de losempleados?

• Relaciones director / subordinado

45. ¿Qué se considera que hace eficaz aun director?

46. ¿Cómo se establece la comunicacióncon los empleados?

47. ¿Está la cultura de la gestión másorientada a las personas o a las tareas?

V.3.3 Niveles y funciones de los puestosde trabajo

Estos amplios contextos que acabamos dedescribir determinan el entorno en el quetrabaja el profesional de RRHH. Sinembargo, la función real que lleva a caboel individuo y el nivel en el que está ope-rando determinan más detalladamente lashabilidades y conocimientos reales que sele demandan. La diferencia entre un nivel(por ejemplo, administrativo, especialistafuncional, líder de un equipo, mandointermedio, directivo) y una función (porejemplo, especializada, general, o estraté-gica) puede a menudo no ser evidente.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

Administrar las actividades de reclutamiento

Implantar un programa para la incorporaciónde nuevos empleados

Controlar la implantación de la políticade salud y seguridad laboral

Administrar los sistemas de promoción

Impartir formación

Apoyar el bienestar de los empleados

Administrar el sistema de evaluaciónde puestos de trabajo

Administrar los sistemas de remuneracióny beneficios

Nº de paísesActividades de RRHH

Gráfico 21. Principales responsabilidades de las funciones de apoyo / administrativas.


0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

Entrevistar / seleccionar nuevos empleados

Administrar un sistema de evaluaciónde puestos de trabajo

Tomar decisiones sobre actividadesy métodos de formación

Apoyar el bienestar de los empleados

Asesorar a otras funciones sobre legislación laboral

Realizar evaluaciones del desempeño

Implantar un programa para la incorporaciónde nuevos empleados

Impartir formación

Desarrollar sistemas de informaciónsobre gestión de personal


Gráfico 22. Principales responsabilidades de las funciones profesionales / especializadas.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

Desarrollar una estrategia para las relacionescon los empleados

Desarrollar estrategias corporativasde remuneración

Gestionar programas de cambio cultural

Determinar los niveles de remuneracióny beneficios

Formular una estrategia corporativade contratación

Desarrollar estrategias para la formaciónde los empleados

Autorizar los presupuestos paraselecciones / volumen de plantilla

Desarrollar una política de comunicación interna


Gráfico 23. Principales responsabilidades de las funciones estratégicas / de alto nivel.


Las diferencias también varían de un con-texto a otro, como por ejemplo entreorganizaciones de diferente tamaño.

Las diferencias entre niveles se puedendescribir mejor a través de ejemplos. Losgráficos 21, 22 y 23, que están basados enlas respuestas de los miembros de laWFPMA, muestran las actividades máscomunes que desarrollan los profesionalesgeneralistas de RRHH en grandes organi-zaciones. Claramente, los países que par-ticiparon en la investigación (ver anexo 2)coinciden en que determinados tipos deactividades de RRHH están asociadoscon el nivel en el que el profesional deRRHH está trabajando.

En el siguiente apartado, se presentantodos los potenciales elementos de habili-

dades y conocimientos que se han recaba-do de todos los países.

V.4 Elementos de las habilidades yconocimientos

Una vez analizado el contexto, se presen-tan unas listas que incluyen una selecciónde los elementos que puede que seaimportante que desempeñe o conozca elprofesional de RRHH para ser eficaz en elentorno en el que desarrolla su actividad.El orden en el que se presentan estas listases relativamente arbitrario, de formageneral siguen el proceso del empleo, des-de el reclutamiento, pasando por la reten-ción hasta la terminación del contrato, enlos casos en que se aplique; y las habilida-des y conocimientos van también de losmás generales a los más específicos.

• Comunicación e influencia

• Eficacia en las relaciones interpersonales

• Medios de comunicación escritos, orales y otros

• Sensibilidad con los demás

• Habilidad para convencer

• Habilidad para la negociación

• Habilidad para escuchar

• Habilidad para exponer

• Capacidad para iniciar/dirigir/promover/facilitar las interacciones

• Complejidad y agilidad cognitiva

• Análisis

• Resolución de problemas

• Toma de decisiones

• Acceso a los que toman las decisiones

I. Personales

I.1 Comunicación

I.2 Toma de decisiones

y resolución de

problemas


• Espíritu empresarial

• Planificación estratégica

• Orientación hacia los resultados

• Credibilidad personal

• Logro de asertividad directa

• Desarrollo de un equipo de colaboradores

• Definición del papel propio dentro de la organización

• Desarrollo y mantenimiento de una imagen profesional

• Aprendizaje continuo

• Competencia tecnológica

• Perspectiva

• Comportamiento proactivo

• Poder de influencia

• Poder de motivación

• Capacidad para orientar

• Capacidad para dar direcciones claras

• Elasticidad ante la oposición

• Comprensión de los procesos en grupo

• Compromiso con un equipo

• Capacidad para trabajar con los demás

• Orientación hacia las relaciones

• Gestor cualificado de las relaciones

• Gestión de las expectativas

• Creatividad

• Tolerancia al estrés/ambigüedad/cambio

I.3 Espíritu empresarial

I.4 Credibilidad y

profesionalidad

I.5 Liderazgo

I.6 Gestión de

las relaciones

I.7 Adaptabilidad


• El entorno social/económico/político, incluyendo el mercado laboral y de productos, los marcos legislativos y normativos, etc.

• Perspectivas de accionistas, clientes y proveedores

• Estándares del sector/industria

• Posición en el mercado, perspectiva, objetivo, estilo de gestión

• Estructura y cultura de la organización

• Desarrollo y cambio de la organización

• Flexibilidad trans-funcional

• Sobre accionistas, proveedores y clientes

• Sensibilidad medioambiental

• Capacidad para evaluar el impacto del entorno sobre la organización

• Perspectiva empresarial estratégica

• Vías para lograr una contribución estratégica al éxito de la organización

• Comprender y contribuir a la organización en su conjunto

• Compartir las necesidades y los objetivos de la organización

• Gestionar la función de personal: perspectiva y adecuación, plantilla, recursos físicos, recursos económicos

• Asesorar a la organización

• Planificar, dar forma y anticipar las tendencias

• Desarrollar e implantar estrategias, políticas y prácticas

• Medir los resultados

• Comprender la contribución/papel del departamento en la organización en su conjunto – gestionar la interfaz

• Mejorar la gestión de una línea y de los empleados

II. Organizativos

II.1 Conocimiento

del entorno

II.2 Conocimiento

del sector/industria

II.3 Conocimiento de

la organización

II.4 Evaluación del

impacto

II.5 El departamento

de RRHH como

una parte de la

organización


• Gestión del desempeño • Gestión del tiempo• Gestión de la carrera profesional

• Dirigir/orientar/retroalimentar• Identificar las necesidades de desarrollo• Evaluar el desempeño• Capacidad para ganar confianza y respeto• Preocupación por los demás (individuos y grupos)• Relaciones laborales eficaces• Justicia y ética• Fidelidad y responsabilidad corporativa• Gestión estratégica

• Planificar, presupuestar, controlar y evaluar • Humanos• Económicos• Técnicos• Sistemas

• Gestionar proyectos y productos• Planificar, implantar y mantener• Orientación hacia la calidad• Creación de valor en los consumidores• Auditorías• Uso de la subcontratación

• Identificar, recopilar, tratar, interpretar y difundir información• Gestionar sistemas de información• Habilidades estadísticas y económicas• Tratar datos cualitativos y cuantitativos

• Gestión del cambio• Innovación, creatividad• Reorganización • Cambio de un proceso – aclaración de objetivos, identificación de problemas• Cambio cultural – compartir conocimientos, comportamientos de los empleados

III. De gestión

III.1 Gestión de sí mismo

III.2 Gestión de

las personas

III.3 Gestión de los

recursos/activos

III.4 Gestión de

operaciones,

incluida la

subcontratación

III.5 Gestión de

la información

III.6 Gestión del cambio


• Planificación de necesidades de RRHH y contratación

• Recopilar información, identificar tendencias, analizar, anticipar, planificar, poner en marcha y controlar

• Desarrollar/implantar/controlar procesos y actividades de reclutamiento, selección, designación, preparación y colocación (incluido el uso de herramientas de evaluación, entrevistas, anuncios, la preparación del contrato, etc.)

• Análisis, descripción y requisitos de puestos de trabajo

• Organización del trabajo (flexibilidad, etc.)

• Promoción

• Planificación de las sucesiones

• Gestionar la ausencia de los empleados (baja por maternidad, por enfermedad, vacaciones)

• Conocimiento del marco legal de los derechos laborales

• Igualdad de oportunidades ante el empleo

• Finalización de contrato – salida de la organización

• GRH internacional: cultura, legislación, expatriación y repatriación, corporaciones multinacionales

• Principios/técnicas clave de aprendizaje

• Gestión del conocimiento y del valor del capital intelectual

• Gestión de los procesos de aprendizaje

• Aprendizaje organizativo / organización del aprendizaje

• Financiación y análisis de coste/beneficio

• Análisis de necesidades de formación y seguimiento del desempeño del empleado

• Gestión del desempeño total

• Intervenciones formativas: planificar, diseñar, desarrollar, recomendar, impartir, implantar, medir, hacer un seguimiento, evaluar

• Incorporación

• Desarrollo del desempeño

• Planificación/gestión de la carrera profesional

• Desarrollo de grupos y de individuos

• Desarrollo a largo plazo

IV. Funcionales

IV.1 Planificación y

contratación

de RRHH

IV.2 Gestión y desarrollo

del desempeño


• Desarrollo de la gestión

• Aprendizaje basado en la tecnología

• Gestión de la calidad total

• Evaluación: establecimiento de objetivos, proceso de medición/valoración de resultados, procesos de retroalimentación, evaluación

• Criterios de valoración, estándares, documentación y métodos

• Gestión de un bajo desempeño

• Recomendación/implantación/seguimiento de estrategias de relaciones laborales y relaciones con los empleados (consultas y participación de la plantilla)

• Conocimiento y cumplimiento de la legislación, asesoramiento, apoyo y bienestar del empleado

• Sensibilización con la cultura organizativa y el estilo de gestión

• Enfoque ético

• Trato con los representantes sindicales, negociación colectiva

• Elaboración e implantación de pliegos de condiciones para el empleo

• Elaboración e implantación de procedimientos de disciplina y quejas

• Resolución de conflictos y acciones correctoras

• Diseño, implantación y evaluación de programas de comunicación

• Implicación del empleado: trabajo en equipo, programas de sugerencias, gestión participativa, encuestas sobre la actitud / opinión / satisfacción del empleado

• Relaciones con los empleados internacionales

• Compensación total: remuneración, beneficios, reconocimiento y recompensa

• Desarrollo/implantación/administración de estrategias y programas

• Evaluación y valoración del coste de puestos de trabajo, sistemas salariales

• Presupuestos y control de costes

IV.3 Relaciones laborales

y con los empleados

IV.4 Compensación

y beneficios


• Sistemas salariales fijos y variables• Beneficios no monetarios• Pensiones • Gestión de nóminas (incluidos impuestos)• Desarrollo de políticas y sistemas equitativos (legales y competitivos) que promuevan que las personas se unan a la organización, contribuyan y permanezcan en ella• Concienciación de las necesidades de grupos especiales – ejecutivos, expatriados• Recompensa en equipo/individual • Gestión de la igualdad

• Comprensión de los temas y la legislación• Gestión y evaluación de políticas y programas• Salud e higiene ocupacional• Programas de asistencia a los empleados• Programas para el bienestar de los empleados• Gestión del estrés• Ergonomía• Ciencia del comportamiento• Compensación por agravios

• Determinación de requisitos (integración de la información)• Desarrollo/mantenimiento de sistemas de información: manuales e informatizados• Formulación/implantación/gestión de sistemas, programas, prácticas • Competencias en tecnologías de la información (sistemas informatizados de información de RRHH)• Investigación, análisis, comunicación, difusión• Sensibilización con los asuntos confidenciales• Procesos de comunicación interna

• Estructura y diseño de la organización • Desarrollo de la organización • Rendimiento de la organización frente a la eficacia de los RRHH • GRH estratégica• Gestión del cambio: causas/diagnóstico, proceso, implicaciones

IV.5 Salud, seguridad

y bienestar

IV.6 Gestión de sistemas

y de información

IV.7 Diseño y desarrollo

organizativo


VI.I Introducción

No existe una única forma de recibir for-mación y educación. Se puede distinguir,por ejemplo, entre la formación tradicio-nal en clase con profesor y alumnos, laformación informal entre compañerosdurante las comidas, la experiencia que seobtiene al realizar un trabajo concreto, elautoaprendizaje a través de la lectura, etc.Como puede comprobarse, la forma enque se imparte o recibe la formacióndepende de muchos factores:

• El destinatario de la formación.• Los recursos disponibles (espacio físico,

tecnología, medios de comunicación,tutores).

• Las restricciones de coste.• Los objetivos de la formación/educa-

ción – si están basados en el conoci-miento o en las habilidades.

En el mercado de trabajo existe unademanda de formación continua a travésde seminarios y talleres de trabajo sobretemas específicos y de programas de for-mación homologados, tanto de forma-

ción básica, intermedia como avanzada.Para cubrir esta demanda, las Asociacio-nes pueden bien ofrecer sus propios pro-gramas o bien reconocer los cursos deGRH que ofrecen otras universidades,institutos y organismos profesionales.

Esto muestra la diversidad que existeactualmente en el mundo en cuanto a laoferta de formación y educación enGRH. En los siguientes apartados de estecapítulo se ofrece una idea general de losfactores que hay que tener en cuenta a lahora de diseñar los mecanismos de forma-ción, y se ofrecen ejemplos de programasformativos y educativos que están actual-mente en funcionamiento.

VI. 2 Opciones formativas

Como se expuso en el capítulo anterior,en los resultados de la encuesta realizada alos miembros de la WFPMA se han iden-tificado múltiples métodos para la adqui-sición de conocimientos y habilidades. Encuanto a los programas formales de for-mación, incluyen una mezcla de sesionesformativas, seminarios y talleres de traba-

VI. FORMACIÓN Y EDUCACIÓN


jo que tienen lugar bien en clase, a distan-cia o dentro de la empresa.

En el caso de los programas educativosque están basados en un programa deestudio determinado, existen además dis-tintos niveles de competencia y una divi-sión entre el tiempo para el estudio engrupo y el tiempo para el autoestudio; loscursos pueden ser a tiempo completo oparcial, en clase, a distancia, flexibles o enla empresa. Además de estos programaseducativos hay una oferta de formacióncontinua; y, con el fin de que haya másoportunidades de aprendizaje informales,las Asociaciones también ofrecen ayuda yasesoramiento en relación con la expe-riencia laboral y el trabajo en red; y ade-más organizan congresos.

Una de las conclusiones que se obtienende la encuesta es que los cursos de forma-ción que ofrecen las Asociaciones cubrentoda la gama de habilidades y conoci-mientos que se demanda a un profesionalde RRHH (ver gráfico 14).

VI.3 Ejemplos

Más de cuatro de cada cinco de las Aso-ciaciones que respondieron a la encuestaofrecen cursos de formación. A continua-ción se presentan algunos ejemplos de lasestructuras y contenidos de estos cursos.

VI.3.1 Cursos de formación en Portugal(APG)

La Associação Portuguesa dos Gestores eTécnicos dos Recursos Humanos (APG)ofrece cursos de formación especializados

destinados tanto a formadores como aprofesionales de RRHH en general, a losque pueden asistir tanto miembros comopersonas que no lo son. Esta Asociaciónno reconoce los cursos que ofrecen uorganizan otras instituciones. Alrededorde 200 personas participan en los cursosde formación de la APG cada año, y lasprincipales áreas que cubren estos cursosson legislación laboral, gestión del cambioy gestión estratégica.

La formación de formadores se ofrece endistintos niveles profesionales:

(264 horas de formación con 13 forma-dores)1 Identificación y análisis de necesidades

de formación2 Curso básico para formadores3 Estrategia dinámica de formación y

desarrollo4 Estudio de caso para los formadores5 Multimedia en la formación6 Herramientas para los formadores:

nuevos programas7 Curso básico interactivo para los for-

madores con experiencia

Los profesionales de RRHH tambiénreciben una formación general:

(298 horas con 17 formadores)1 Evaluación del desempeño de los

RRHH2 Powerpoint para las presentaciones3 Planificación eficaz de los RRHH4 Reclutamiento y selección5 Habilidades básicas para la realización

de entrevistas6 Empleo temporal


7 Formación externa8 Habilidades de comunicación9 Inglés para la gestión de RRHH

10 Economía para RRHH11 Marketing para RRHH12 Trabajo en equipo y desempeño13 Habilidades de asertividad14 Habilidades administrativas y de ges-

tión de RRHH15 Gestión de la formación de RRHH16 Evaluación de puestos de trabajo

La APG organiza también de forma perió-dica una serie de seminarios y conferencias,entre los que se encuentra un seminariosobre legislación laboral que se celebra ensiete lugares diferentes de Portugal. Además,se celebran cuatro congresos anuales temáti-cos: el Congreso Anual de Formadores, elCongreso Anual sobre Remuneración yCompensación, el Congreso sobre AsuntosPúblicos Administrativos, y el CongresoNacional de la APG; y dos congresos inter-nacionales, uno en Lisboa y otro en Brasil.

VI.3.2 Hong Kong Institute of HumanResource Management (IHRM)

Este es un ejemplo de una asociación quegestiona una serie de programas formati-vos homologados que requieren la asis-tencia para obtener el certificado. Losprogramas están diseñados para los profe-sionales que trabajan en distintos nivelesde la organización:

Programas formativos de nivel básico:

1 Habilidades básicas en GRH (10módulos, cada uno de una duraciónde dos sesiones de medio día).

2 Principios de la GRH en la RepúblicaPopular de China (7 módulos de 3horas cada uno).

Programas formativos de nivel interme-dio:

1 Gestión de la supervisión (4 módulosde 4 horas cada uno).

2 Formación de formadores (8 módulosde medio día de duración cada uno).

3 Reclutamiento y selección (5 módulosde 2 horas).

4 Legislación laboral en materia deRRHH (8 módulos de medio día).

Programas formativos de nivel avanzado:

1 Gestión de la formación avanzada (6módulos de 4 horas).

Esta asociación también ofrece oportuni-dades de formación continua en forma deseminarios y talleres de trabajo sobretemas específicos.

VI.3.3 Human Resources Institute ofNew Zealand (HRINZ)

La Asociación de Dirección de Personal deNueva Zelanda ofrece formación tanto amiembros como a no miembros. A escalanacional, gestiona todos los cursos y noreconoce formalmente los cursos que ofre-cen otras instituciones. Alrededor de 250personas participan cada año en los cursosde esta asociación, que organiza actividadesde tres días de duración todos los meses.

Las áreas de formación que cubre en laactualidad son:


• Principios de los RRHH• La inversión en RRHH• Entrevistas estructuradas de empleo• Formación, entrenamiento y tutorías a

partir de un proyecto• Gestión estratégica de RRHH

El HRINZ también organiza anualmenteun congreso nacional sobre RRHH.

Existen ramas locales que también ofre-cen formación en Nueva Zelanda, comopor ejemplo la de Auckland, que organizaactividades de desarrollo profesional queincluyen talleres de trabajo para los profe-sionales de RRHH de nivel inicial, yseminarios y oportunidades de trabajo enred para los profesionales de nivel inter-medio y alto nivel.

Los talleres de trabajo para los profesiona-les de RRHH principiantes incluyen:

• Introducción a la recompensa y el reco-nocimiento

• Entrevistas estructuradas, basadas en lacompetencia

• Análisis de puestos de trabajo• Introducción a la legislación laboral• Evaluación y benchmarking en RRHH• Análisis de necesidades formativas• Principios para la elaboración de un per-

fil de competencias• Gestión del desempeño

Para los profesionales de nivel intermediose organizan trimestralmente seminarios ysesiones de trabajo en red para debatirasuntos de actualidad; varios meses antesde estos encuentros se realiza una tormen-ta de ideas sobre esos temas. Los profesio-

nales de alto nivel también pueden asistira seminarios y sesiones de trabajo, aunquesólo con invitaciones, para debatir asun-tos de RRHH de interés estratégico. Larama local de la Asociación está elaboran-do en la actualidad un programa de tuto-rías para poner en conexión a los profesio-nales que se están iniciando con los dealto nivel, quienes pueden ofrecer orienta-ción y apoyo a aquellas personas quequieren desarrollar su carrera profesionalen el campo de los RRHH.

VI.3.4 Programas de formación en Sin-gapur (SHRI)

El Singapur Human Resources Institute(SHRI) ofrece una serie de programas for-mativos con objetivos académicos y prác-ticos. Una innovación reciente que hapuesto en marcha esta institución es elprograma denominado "Bases de la Ges-tión y la Práctica de Recursos Humanosen Pymes". Como su título indica, esteprograma se centra en los elementos cla-ves de la GRH en pequeñas y medianasorganizaciones, y está dividido en tresmódulos de ocho horas cada uno. La ofer-ta formativa de esta organización incluyeademás una amplia gama de talleres detrabajo sobre temas específicos, como lossiguientes:

• Análisis y evaluación de puestos de tra-bajo

• Gestión del desempeño• Análisis de necesidades formativas• Reclutamiento de mano de obra extran-

jera• Habilidades de redacción para los profe-

sionales de RRHH


Los cursos que tienen un carácter másacadémico se certifican a su finalización.Estos son algunos de los diplomas que sepueden obtener: Diploma en Gestión dela Compensación y los Beneficios, Diplo-ma en Psicología Aplicada, y Diploma enGestión de las Personas. También es posi-ble obtener una cualificación académicade nivel superior, como el título en GRHy Relaciones Laborales y los Masters enGRH. Para obtener estas cualificacioneses obligatorio asistir a las clases, realizartrabajos y proyectos, y aprobar los exáme-nes.

VI.3.5 Asociación Húngara de Direcciónde Recursos Humanos (OHE)

La Asociación Húngara de Dirección deRecursos Humanos es un ejemplo de aso-ciación pequeña cuyos miembros son

fundamentalmente organizaciones. Alre-dedor de 200 personas asisten cada año alos cursos de formación de esta asocia-ción. Los cursos que se ofrecen son fun-damentalmente sobre reclutamiento yselección, legislación laboral y formacióny desarrollo. Además de los programasformativos sobre temas específicos, laOHE gestiona también una Academia deRecursos Humanos con programas deestudio de una duración de tres semes-tres.

Muchos de los programas que gestiona laasociación empezaron siendo cursos quedemandaron empresas determinadas; conel tiempo estos cursos se han desarrolladoy se han convertido en programas abiertosque han permitido la asistencia a muchasempresas que de otra forma no habríanpodido gestionarlos internamente.


VII.1 Introducción

En el desarrollo y la formación de los pro-fesionales de la gestión de personal, la eva-luación y certificación del aprendizajejuegan un papel importante para el reco-nocimiento de la experiencia profesional,las habilidades y el conocimiento de losindividuos. La certificación puede utili-zarse para acceder a una asociación y pue-de demostrar que un individuo mantieneunos estándares y un compromiso paraestar al corriente de los nuevos desarrollosen el campo de los RRHH. Constituyeademás una manifestación visual de quese ha alcanzado un estatus profesional y,como tal, es una herramienta útil para eldesarrollo de la carrera profesional.

Es importante que el sistema de certifica-ciones que se diseñe permita al individuodemostrar que sus conocimientos, habilida-des y experiencia en el desempeño de unafunción general o especializada de la gestióny/o el desarrollo de los RRHH, son sufi-cientes para cumplir los criterios que deter-minan la competencia profesional. De estamanera se puede demostrar que se tiene la

experiencia profesional y/o que se ha apro-bado un examen escrito exhaustivo paracumplir con los requisitos pre-establecidos.

VII.2 Mecanismos

Como ocurre con la formación y desarro-llo, la mayoría de las Asociaciones organi-zan sus propios programas de estudio cer-tificados o reconocen los que gestionanotras instituciones. Estos cursos son dis-tintos a los programas formativos quetambién ofrecen, dado que están estructu-rados en módulos y existe un proceso deevaluación que puede finalizar en la con-cesión de un certificado.

Los mecanismos de evaluación varíandesde los prácticos hasta los más teóricos.Por ejemplo, las habilidades se puedenmedir a través de la evaluación de la car-tera de competencias, para ello se nom-bra a un evaluador que juzga el trabajo deuna persona. Un mecanismo alternativo,y cuyo uso está mucho más extendido, esla realización de un examen escrito paraevaluar los conocimientos, este examenpuede consistir en un test o en preguntas

VII. EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN


a desarrollar. Estos cursos se evalúansiguiendo estándares nacionales o inter-nos de la asociación (Wiley 1999).

VII.3 Ejemplos

En este apartado se presentan tres ejem-plos de sistemas de certificación ya conso-lidados, cada uno de los cuales se ha dise-ñado siguiendo un mecanismo diferente.

VII.3.1 Human Resource CertificationInstitute (HRCI) – EE UU

En EE UU, el organismo de certificaciónde RRHH (Human Resource Certifica-tion Institute – HRCI) no coincide con laAsociación de Dirección de RRHH (laSociety for Human Resource Manage-ment – SHRM). Esto significa que elHRCI gestiona un programa propio, queno está acreditado por ninguna otra enti-dad, y que no acredita ningún programaque haga uso del conjunto de conoci-mientos definido por él. Tampoco existeun sistema para ser miembros, ni ofreceformación: se limita a evaluar y certificarel conocimiento de los profesionales deRRHH. Este sistema de certificación llevaen funcionamiento desde 1976.

La SHRM ofrece, desde 1988 y de formacomplementaria al trabajo del HRCI,programas de estudio de preparación parala certificación. Estos cursos se impartensiguiendo diferentes métodos, principal-mente a tiempo parcial o dentro de laempresa.

El sistema de certificación está diseñadopara aquellas personas que trabajan

actualmente en el campo de los RRHH.Existen dos titulaciones posibles: "Profe-sional en RRHH" y "Profesional Superioren RRHH". Para conseguir la certificaciónhay que demostrar que se tiene experienciaen RRHH (dos años como mínimo en unpuesto en el que el 51% del tiempo se hadedicado a RRHH) y hay que aprobar unexamen escrito. En este examen se evalúan,en el caso del nivel Profesional, los aspectostécnicos y operativos de RRHH, y, en elcaso del Profesional Superior, los aspectosestratégicos y políticos. No es un requisitoprevio poseer una titulación universitaria.Los exámenes propiamente dichos consis-ten en un test de 250 preguntas a contestaren cuatro horas. Para obtener el certificadolos candidatos han de aceptar el CódigoÉtico de la SHRM y el Modelo de Exce-lencia Profesional del HRCI. Después deun año de haber conseguido la certifica-ción, una persona se puede volver a certifi-car, aunque no es obligatorio, y lo puedehacer bien presentando pruebas de haberrecibido una educación y experiencia con-tinua o volviendo a realizar el examen.

Cada año, unas 7.500 personas siguen loscursos de preparación para la certificación,y un 50% aproximadamente la consiguen.En la actualidad, unas 33.000 personastienen la certificación del HRCI, de lascuales 17.000 son miembro de la SHRM.

VII.3.2 Human Resources ProfessionalsAssociation of Ontario (HRPAO) –Canadá

La HRPAO es una asociación regional deprofesionales de RRHH y desde 1990 esel organismo legalmente autorizado para


otorgar y administrar en Ontario el títulode "Profesional de Recursos HumanosCertificado" (CHRP).

Para recibir este título hay que aprobar unexamen y demostrar que se tiene expe-riencia profesional. El primer paso quehay que dar es seguir un programa acadé-mico a través del cual se consigue el Certi-ficado en Gestión de Recursos Humanos.Una vez obtenido este certificado, y siem-pre que el individuo tenga la experienciaprofesional requerida y esté apoyado poralguien que ya posea el título de CHRP,ese individuo puede bien presentarse alexamen (Comprehensive Provincial Exa-mination) o someterse a un proceso deevaluación por parte de un profesional siesta opción sigue disponible. Los exáme-nes son preguntas a desarrollar y se cen-tran en la aplicación del conocimiento.Además, los candidatos deben aceptar ycumplir los códigos de comportamientode la HRPAO. Una vez conseguido el cer-tificado, este mantiene su validez siempreque se siga siendo miembro de la Asocia-ción.

Los cursos de preparación para el examense imparten en instituciones acreditadaspueden ser presenciales o no, a tiempoparcial o a tiempo completo. Los estu-diantes deben realizar cuatro asignaturasobligatorias en el primer nivel, y cuatroespecialidades en el segundo. Estas son:

Nivel I: asignaturas obligatorias

• Gestión de Recursos Humanos• Comportamiento en una Organización• Finanzas y Contabilidad

• Economía laboral

Nivel II: asignaturas especializadas

• Compensación• Formación y Desarrollo• Relaciones laborales• Salud y Seguridad laboral• Planificación de Recursos Humanos• Sistemas de Investigación e Información

sobre Recursos Humanos• Asignatura optativa

VII.3.3 Institute of Personnel and Deve-lopment (IPD) – Reino Unido

En el Reino Unido, el IPD es la asocia-ción profesional y al mismo tiempo elorganismo de certificación, y está acredi-tado por el National Council for Vocatio-nal Qualifications (Consejo nacional decualificaciones profesionales) y por laOpen University (Universidad a distan-cia). El IPD tiene sus propios estándaresprofesionales que se han desarrollado conla aportación de múltiples agentes afecta-dos, y que se han contrastado con losestándares nacionales del Reino Unido.Los programas de estudio certificados queofrece el IPD llevan en funcionamiento30 años.

La certificación se obtiene aprobando unexamen y/o demostrando experiencia.Estas son las distintas vías por las que sepuede conseguir la certificación del IPD:

• Educación ProfesionalExisten centros homologados que ofrecenuna variedad de cursos que permiten unaformación y evaluación flexibles, ésta


puede ser a través de un examen tradicio-nal o a través de la realización de un tra-bajo o un informe sobre gestión.

• Evaluación de competencias según losestándares nacionales

Un individuo puede obtener al mismotiempo una Cualificación ProfesionalNacional y la certificación del IPD. Eneste caso un evaluador cualificado evalúala experiencia profesional del individuo através del análisis de su curriculum.

• Evaluación profesional según los están-dares del IPD

Al igual que en el caso anterior, en éste uncentro homologado evalúa el curriculumque recoge la experiencia profesional delindividuo.

• Evaluación de la formación previa certi-ficada

Las cualificaciones profesionales o acadé-micas importantes obtenidas con ante-rioridad se evalúan en función de losestándares del IPD para conseguir la cer-tificación.

Estos centros que ofrecen formación yevaluación pueden ser bien centroshomologados que gestionan sus propiosprogramas internamente y los evalúan, ocentros que preparan a los estudiantes queluego son examinados por el IPD a escala

nacional. Estos cursos tienen diferentesmodalidades, siendo la opción a tiempoparcial la más elegida. Cada año, unas12.000 personas aprueban los programasde estudio certificados; y en la actualidadaproximadamente 76.000 personas tie-nen la certificación, aunque más de95.000 bien ya están certificadas o seestán preparando para ello. El porcentajemedio de aprobados suele ser el 55%.Para poder presentarse a los exámenes delIPD hay que ser miembro del mismo;además, hay que aceptar que se van acumplir sus estándares de conducta profe-sional.

Cada una de las vías descritas anterior-mente lleva a un nivel de certificacióndiferente, que se corresponde con unacategoría diferente de miembro:

• Certificado de RRHH – Miembro aso-ciado

• Certificado de Formación – Miembroasociado

• Cualificación Profesional – Miembroautorizado (tras completar parte delprograma), Miembro titulado (trascompletar todo el programa).

Para ir aumentando de categoría no es unrequisito volver a certificarse, pero sídemostrar un Desarrollo ProfesionalContinuo.


VIII.1 Limitaciones del proyecto

El objetivo inicial del Proyecto sobreCompetencias y Estándares Profesionalesde Recursos Humanos era elaborar unadefinición mundial de lo que es y lo quehace un profesional de gestión de perso-nal, en términos de un conjunto global decompetencias clave. Este informe ha dadoun paso importante hacia el logro de eseobjetivo, al analizar el conjunto de prácti-cas y de actividades que se llevan a caboen diferentes Asociaciones de Direcciónde Personal de todo el mundo y al exami-nar la bibliografía existente sobre estacuestión.

Uno de los ejercicios clave que se han rea-lizado en el marco del proyecto ha sido elanálisis de la perspectiva individual decada uno de los países participantes, entérminos de prácticas organizativas, edu-cación y formación, y sistemas legislati-vos y sociales. Ninguno de estos aspectoses estático, sobre todo en el entornoempresarial, lo que hace necesario, cuan-do se lleva a cabo un proyecto de estetipo, analizar no sólo el contexto históri-

co sino también cómo se producen loscambios. En nuestro caso, esta informa-ción se ha obtenido tanto de la literaturaexistente como de la encuesta realizada.Los resultados de este informe debenanalizarse teniendo en cuenta la diversi-dad que existe dentro de cada país asícomo entre los países, debido a los efec-tos diferenciales del tamaño y la naturale-za de las organizaciones en las que traba-jan las personas.

VIII.2 El estatus de la gestión deRRHH y sus competencias

La consideración de la gestión de personalcomo una profesión es un tema trascen-dental para este proyecto, dado que impli-ca el establecimiento de un conjunto deEstándares Profesionales. Sin embargo, elanálisis del estado actual de la gestión depersonal en el mundo pone de manifiestoque aún no existe un consenso sobre estepunto. Hoy en día, hay pocos datos quepermitan definir qué cualificación formalen gestión de personal se requiere paraque una persona sea considerada como unprofesional de RRHH.

VIII CONCLUSIONES


No obstante, sí está claro, como lodemuestran los resultados del análisisbibliográfico realizado, que hay un con-junto de conocimientos sobre gestión depersonal, y que los elementos de este con-junto de conocimientos que se demandana los individuos varían según la funciónde los puestos de trabajo. Estas variacio-nes influyen también en la contribuciónde la gestión de personal a la organizaciónen su conjunto. Es evidente, por otrolado, que la definición de un modelo decompetencias en el campo de la gestiónde personal es una piedra clave para eldesarrollo de la gestión de los recursoshumanos, a pesar de las dificultades inhe-rentes que supone establecer este tipo demarco. Las competencias que se requierenpara la gestión de RRHH constituyenuno de los factores clave que permiten auna organización crear una ventaja com-petitiva propia, sostenible y única.

VIII.3 Las Asociaciones de Direcciónde Personal y sus actividades

La información obtenida a través de loscuestionarios corrobora muchas de lasideas y planteamientos observados en elanálisis bibliográfico, y ofrece interesantesdatos para el análisis de las actividades quedesarrollan las asociaciones de direcciónde personal de todo el mundo. Estas aso-ciaciones son, evidentemente, muy varia-das, por ejemplo en cuanto al tamaño,aunque tienen muchas característicascomunes. Por lo general, sus miembrossuelen ser tanto individuos como organi-zaciones, a los que se requiere el cumpli-miento de una serie de condiciones míni-mas de acceso, reguladas por la categoría

de miembro, en términos de conocimien-tos, estatus, ubicación, etc. En la mayoríade los países hay más de una asociación dedirección de personal y todas ellas cubrenintereses similares si no idénticos; estohace que sea crucial una coordinaciónnacional de las actividades con el fin demejorar la credibilidad de la gestión de losrecursos humanos.

En cuanto al nivel educativo de los miem-bros individuales de las asociaciones, lamayoría tiene una titulación, y lo más fre-cuente es que sea en estudios empresaria-les. Esto es un dato positivo si se piensaque la función de RRHH necesita adqui-rir un carácter más empresarial. En estesentido, la situación ha mejorado y pareceque va a continuar mejorando, al incre-mentarse la presión sobre las personas quetrabajan en el campo de los RRHH paraque adquieran una titulación universitariay una cualificación en gestión de personal.Ante esta situación, las Asociaciones deDirección de Personal están ofreciendoprogramas formales de estudio a distintosniveles, y sobre todo cursos de formacióntanto a sus miembros como a las personasque no lo son. Estos cursos están diseña-dos de forma flexible, aunque tambiénexisten cursos tradicionales a tiempo com-pleto, que permiten, quizás, el acceso deun mayor número de personas. Muchasde las asociaciones llevan ya varios añosgestionando estos cursos, y otras tienen laintención de ofrecerlos en un futuro pró-ximo. Además de estos programas de estu-dio, algunas asociaciones otorgan tambiéncertificados de competencia y requierenun desarrollo profesional continuo a laspersonas que adquieren dicho certificado.


La elaboración de líneas directrices para lapuesta en marcha de las actividades degestión de personal es una prácticacomún en todas las asociaciones de direc-ción de personal analizadas, y abarca todoel conjunto de dichas actividades. Laslíneas directrices más comunes son aque-llas relacionadas con el reclutamiento y laselección de personal, la normativa enmateria de empleo, la seguridad y lasalud, y las relaciones laborales. Sinembargo, el papel que jugaba tradicional-mente la gestión de personal, que teníaque ver con el asesoramiento y el bienes-tar, está regulado por un número limitadode líneas directrices. La elaboración de uncódigo de conducta es una práctica exten-dida casi al mismo nivel, lo cual es unindicador claro del deseo de desarrollarestándares profesionales de RRHH.

En cuanto a las actividades de los distin-tos niveles de profesionales de gestión depersonal que existen en el mundo, el aná-lisis de los cuestionarios nos aporta unaimagen relativamente clara que coincidecon la que se obtiene del análisis biblio-gráfico. Las actividades técnicas son res-ponsabilidad, principalmente, de los pro-fesionales/especialistas, mientras que losaspectos estratégicos de la gestión soncompetencia de los profesionales de nivelsuperior. Estos resultados indican que, sise quiere enfocar la gestión de personalmás hacia actividades estratégicas, losesfuerzos deben centrarse en desarrollarlas funciones de los profesionales de nivelintermedio. Las encuestas realizadasponen de relieve que prácticamente todaslas actividades se han incluido en el ámbi-to de la función de personal, lo que puede

sorprender tras los resultados del análisisbibliográfico, que mostraban una tenden-cia a traspasar las actividades funcionalesde gestión de personal a los gestores delínea.

VIII.4 El conjunto de conocimientosclave de RRHH

Con el desarrollo de un Marco Global dehabilidades y conocimientos en el campode los RRHH se pretende crear una seriede líneas directrices para la definición deestándares profesionales mundiales, quesean de utilidad para las nuevas asociacio-nes que quieran desarrollar estándares deRRHH en su país. Asimismo, estos están-dares pueden ser útiles para aquellas aso-ciaciones que ya tienen los suyos propiospara compararlos con los de otros países y,en último término, pueden además facili-tar el reconocimiento mutuo de estánda-res entre países.

Un marco de conocimientos y habilida-des es útil para las asociaciones por variosmotivos; por ejemplo, para definir loscriterios de admisión de nuevos miem-bros, para desarrollar el contenido de losprogramas formativos, y para establecerestándares de desempeño dentro de laprofesión. Sin embargo, como ya se hamencionado, cualquier marco que sedefina debe tener en cuenta el contextoen el que se vaya a aplicar, ya que el con-junto de conocimientos y habilidadesmás adecuado para un profesional deRRHH variará enormemente depen-diendo del país/sector/organización en elque trabaje y del papel o función concre-ta que desarrolle.


Esto implica la necesidad de estudiar laforma en que se manifiestan los princi-pios de la GRH en cada país, incluyendola forma de percibir la motivación, elaprendizaje, el trabajo en equipo, la cul-tura, la teoría de la gestión y la gestión delcambio. Implica además la necesidad deanalizar el contexto de la organización:tamaño, propietario, cultura, uso de latecnología, ubicación, mercados y opor-tunidades de subcontratación. En cuantoal sector/industria, es necesario investigarla estabilidad, las expectativas de losaccionistas, proveedores y clientes y todoestándar o regulación nacional o regional.Por último, en cuanto al contexto nacio-nal, es importante estudiar el efecto quela riqueza económica, los sistemas judi-ciales y normativos, el mercado de traba-jo, la influencia gubernamental, la ética,la formalización del trabajo, la calidad devida, y las relaciones gestor/subordinadotienen sobre el trabajo que debe realizar elprofesional de RRHH. Además de todoello, las habilidades y conocimientos quese demandan a un profesional de RRHHdependen también, en parte, de la fun-ción que éste desempeñe, que puede sergeneral, especializada o estratégica, asícomo del nivel en el que trabaje, ya seaadministrativo, profesional, gestión inter-media o gestión ejecutiva.

Una vez analizado el contexto, existe unaamplia gama de elementos disponiblescon los que elaborar el conjunto de habi-lidades y conocimientos que se requierepara llevar a cabo la función de gestión deRRHH; estos elementos pueden dividirseen competencias personales, organizati-vas, de gestión y funcionales. Las compe-

tencias personales incluyen elementos decomunicación, toma de decisiones, reso-lución de problemas, espíritu empresarial,credibilidad, profesionalidad, liderazgo,gestión de las relaciones y adaptabilidad.Las competencias organizativas compren-den el conocimiento del entorno, tantoexterno como interno, de la organizacióny del sector o industria en su conjunto, lacapacidad para evaluar el impacto de esteentorno en términos organizativos y unasensibilización con respecto al papel quejuega el departamento de RRHH dentrode la organización. Las competencias rela-cionadas con la gestión incluyen la ges-tión de uno mismo, de otras personas, delos recursos, de las operaciones, de lainformación y del cambio.

Las competencias funcionales son quizáslas más conocidas, y entre ellas están la pla-nificación o previsión de personal, la ges-tión y desarrollo del desempeño, las rela-ciones laborales y con los empleados, lacompensación y los beneficios, la salud,seguridad y bienestar, la información y ges-tión de los sistemas, y el diseño y desarrolloorganizativo.

VIII.5 La formación y el desarrollo deespecialistas en RRHH

Hoy en día, existen en el mundo múltiplesmétodos de formación, de evaluación y decertificación en el campo de los RRHH.Esto responde al hecho de que los profe-sionales de este campo tienen diferentesestilos de aprendizaje, distintas preferen-cias en cuanto al momento y lugar parallevar a cabo actividades de desarrollo, ydiferentes niveles de experiencia profesio-


nal y de cualificación educativa formal.Mientras que unos profesionales están ini-ciando su carrera profesional, otros hanalcanzado la cima, por lo que evidente-mente necesitan formación y desarrolloadecuados a su experiencia. Asimismo,también existen diferencias entre los paísesen cuanto a los sistemas educativos, losmedios disponibles para los formadores, ylos valores que acompañan a la formacióny al desarrollo de profesionales.

Como resultado de esta diversidad de fac-tores de demanda y de oferta, los profesio-nales tienen a su disposición múltiplesopciones para recibir una formación uobtener una cualificación reconocida. Laformación se puede basar en el desarrollode conocimientos o de habilidades, o deuna combinación de ambos. Los progra-mas formales pueden desarrollarse a travésde talleres de trabajo, seminarios y cursosimpartidos en clase, a distancia o dentrode la empresa. La elección de una u otrade estas opciones suele depender del nivelde competencias, variando la cantidad detiempo que se dedica al estudio en solita-rio y al trabajo en grupo. Estos actos for-mativos forman parte, a menudo, de unproceso de desarrollo profesional conti-nuo, y la gama de actividades que cubrenen el mundo es muy amplia.

La certificación del aprendizaje tambiéntiene un papel fundamental en la profe-sionalidad de la gestión de RRHH, y, denuevo, existen diferentes vías por las quese puede alcanzar. Las asociaciones de laWFPMA pueden otorgar certificacioneso acreditar a otras instituciones para quelo hagan. El sistema de evaluación puede

diseñarse de forma que evalúe habilida-des, conocimientos, o ambos aspectos delas competencias, y la evaluación puederealizarse mediante un examen escrito o através de un evaluador acreditado quevalora la experiencia profesional.

VIII.6 Implicaciones

Los resultados del presente estudio tienenuna serie de implicaciones para la funciónde gestión de personal, especialmentepara la definición de estrategias que con-tribuyan a hacer frente con éxito a losretos que plantea el entorno emergente.Esta estrategia se puede definir a escalaindividual, funcional, organizativa ynacional, y este estudio ha demostradoque también puede beneficiarse de unaaportación internacional. Las similitudesidentificadas entre los países involucradosen el estudio, con respecto a las activida-des y los estándares de los profesionales depersonal, superan con creces las diferen-cias, lo que muestra que los países tienenla oportunidad de aprender mutuamente.

En este informe se han sugerido algunasideas prácticas sobre el contenido de losestándares profesionales y sobre cómo estospodrían convertirse en conjuntos de habili-dades y conocimientos para el desarrollode los profesionales de la gestión de perso-nal. Ahora las asociaciones tienen la opor-tunidad de compartir sus experiencias yhacer uso de los ejemplos aportados porotras. En términos generales, los puntoscomunes entre las actividades y estándaresde los profesionales de gestión de personalde los distintos países analizados superanlas diferencias.


Con la información recopilada en esteestudio se puede ahora definir un modeloglobal de competencias para la gestión depersonal, haciendo uso una vez más de lasexperiencias de las diferentes asociacionesde dirección de personal que existen en elmundo. Una vez que se ha comenzado aidentificar cuáles son los retos que deparael futuro, se pueden definir las competen-cias y comportamientos que se van arequerir.

Para ello será necesario investigar conmás detalle cuáles son las competenciasespecíficas que se requieren para llevar acabo la función de RRHH en los nivelesde apoyo, administrativo y superior. Unavez que se haya abordado esta cuestión, elobjetivo final del proyecto se hará reali-dad, y se podrán presentar los estándaresde forma que sirvan de apoyo a las nuevasasociaciones profesionales que deseendesarrollar la profesionalidad en el campo

de los RRHH en su país. Además, estocontribuirá al logro de las aplicacionesclaves del proyecto:

• Reconocimiento mutuo de las cualifica-ciones, mejorando así la flexibilidadpara el personal y los profesionales dedesarrollo que deseen vivir y trabajar enotro país.

• Aumento de los estándares de profesio-nalidad, ya que aquellos países dondelos estándares de RRHH y desarrolloestán en un estado menos avanzadopodrían adoptar los estándares identifi-cados por la Federación Mundial.

Existe una necesidad evidente de seguirinvestigando en este campo, partiendo deltrabajo ya realizado, y de clarificar másdetalladamente los resultados de esta fasedel Proyecto sobre Competencias y Están-dares Profesionales de Recursos Humanos.


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IX. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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Nota sobre el anexo 1:Los porcentajes que se dan en el resumen son aquellos de todos los casos válidos.Las medias que se aportan son la mediana de todos los valores recogidos.

Anexo 1. Cuestionario a las Asociaciones de Dirección de Personal

SECCIÓN I. NATURALEZA DE LA ASOCIACIÓN

1. ¿Quién puede ser miembro de la asociación?

Solo personas individuales 23%Solo organizaciones 9%Personas y organizaciones 64%Otros (especificar) 4%

2a. En el caso de que las personas individuales puedan ser miembros, ¿está limitadosu acceso por los siguientes factores?

Sí Sector económico 0%

Si la respuesta es sí:Sólo trabajadores del sector público 0%Sólo trabajadores del sector privado 0%

Educación 18%Experiencia laboral 39%Idioma/región 6%País 20%Otros (especificar) 18%

ANEXOS


2b. En el caso de que las organizaciones puedan ser miembro, ¿está limitado su acce-so por los siguientes factores?

Sí Sector económico 0%

Si la respuesta es sí:Sólo organizaciones del sector público 0%Sólo organizaciones del sector privado 0%

Tamaño de la organización 0%Región 7%Sólo organizaciones nacionales 14%Otros (especificar) 18%

3. ¿Existen distintas categorías de miembro en su Asociación?

Sí No 73% 27%

4a. ¿Cuántas categorías de miembro existen?

5 categorías

4b. ¿Qué criterios se utilizan para diferenciar estas categorías?

1. Individuo / organización 58%2. Nivel educativo 13%3. Experiencia laboral 10%4. Estándares adquiridos 6%5. Antigüedad en el campo de los RRHH 6%7. Tamaño de la organización 2%6. Cuotas pagadas 2%8. Ubicación 2%

5. ¿Cuántos miembros tiene su asociación? (En caso de no conocer la cifra exacta indi-que una aproximada).

A. Total: 2.274 personas B. Total: 274 organizaciones


6. ¿Cuántos empleados asalariados, aproximadamente, trabajan en su asociación?

Total: 9 A tiempo completo: 7 A tiempo parcial: 2

7a. ¿Es la suya la única asociación de dirección de personal que existe en su país?

Sí No 41% 59%

7b. Si la respuesta es negativa, ¿qué áreas cubren las otras asociaciones?

Sí Gestión de personal en general 27%Gestión de personal de forma específica 9%

(sin incluir la formación y el desarrollo)Formación y desarrollo de forma específica 36%Remuneración, compensación y beneficios 18%Relaciones con los empleados,relaciones laborales, legislación laboral 23%Otros (especificar) 14%

SECCIÓN II: EDUCACIÓN Y FORMACIÓN

EDUCACIÓN

1. En su asociación, cuál es el porcentaje aproximado de miembros individuales queposeen:

A. Título universitario 85 %B. Sólo estudios secundarios 18 %

2a. Basándose en las estadísticas sobre los miembros de su asociación, enumere lastres titulaciones universitarias mayoritarias que poseen los profesionales de la ges-tión de personal en su país:

Empresariales 51%Economía 7%Psicología 15%Humanidades/Arte/Idiomas 5%Derecho 12%Otras 10%


2b. En su asociación, ¿cuál es el porcentaje aproximado de miembros individuales conuna titulación universitaria en las disciplinas que acaba de enumerar?

El 100 % de los miembros poseen una titulación en alguna de lasdisciplinas mencionadas.

3. ¿Existen más profesionales de gestión de personal con una titulación universitariaahora que hace diez años?

Sí No No sabe 96% 4% 0%

4. En su opinión, ¿qué grado de importancia tiene en su país que un profesional degestión de personal posea una titulación universitaria?

Muy importante 73%Bastante importante 27%Nada importante 0%

5. En su opinión, ¿qué grado de importancia tiene en su país que un profesional degestión de personal haya realizado un curso de gestión de personal?

Muy importante 77%Bastante importante 23%Nada importante 0%

CURSOS HOMOLOGADOS DE GESTIÓN DE PERSONAL

6. ¿Ofrece su asociación cursos homologados de gestión de personal?

Sí No 57% 43%

7. ¿Reconoce su asociación los cursos de gestión de personal homologados que ofre-cen otras instituciones?

Sí No 55% 45%

Si ha contestado No a las preguntas 6 y 7, pase a la pregunta 20a.


8. ¿Cuánto tiempo llevan organizando este curso homologado?

20 años

9. ¿Distinguen estos cursos diferentes niveles de competencia?

Sí No 55% 45%

10a. Si la respuesta es afirmativa, ¿cuál es el tiempo total aproximado (incluyendo lashoras de estudio y las de clase) necesario para completar un curso homologado encada uno de los siguientes niveles?

A. Nivel básico: 114 horasB. Nivel avanzado: 216 horas

10b. Si la respuesta es negativa, ¿cuál es el tiempo total aproximado (incluyendo lashoras de estudio y las de clase) necesario para completar un curso homologado?

292 horas

11a. ¿Existen distintas modalidades de estudio para realizar estos cursos?

Sí No 70% 30%

11b. ¿Qué porcentaje de estudiantes siguen estos cursos?

A. A tiempo completo 70%B. A tiempo parcial 50%C. A distancia 12%D. En la empresa 6%E. Otros 14%

12. ¿Cuántas personas aproximadamente aprueban este curso cada año?

175 personas

13. ¿Cuántas personas aproximadamente poseen hoy en día el certificado del curso?

4.200 personas


14. De aquellas personas que siguen el curso a través de su asociación, ¿qué porcentajeaproximado se presenta a un examen formal/escrito?

100%

15. ¿Otorga su asociación certificados por demostrar que se tienen competencias en elcampo de la gestión de personal (sin necesidad de tener que aprobar un examen?

Sí No 54% 46%

16. ¿Requiere su asociación a los individuos que renueven la certificación?

Sí No 8% 92%

17. ¿Requiere su asociación a los individuos un desarrollo profesional continuo?

Sí No 54% 46%

18. ¿Cuántos miembros al año, aproximadamente, obtienen el certificado en gestiónprofesional de personal de su asociación?

200 miembros

19. ¿Cuántos miembros en total, aproximadamente, tienen en la actualidad el certifi-cado de su asociación?

600 miembros

CURSOS DE FORMACIÓN EN GESTIÓN DE PERSONAL

20a. ¿Ofrece su asociación cursos que no formen parte de un programa formal de estu-dios?

Sí No 81% 19%


20b. Si la respuesta es afirmativa ¿a quién se ofrecen dichos cursos?

A. Sólo a miembros 0%B. Sólo a no miembros 0%C. A miembros y no miembros 100%

21. ¿Autoriza su asociación a otras instituciones para que ofrezcan cursos de forma-ción?

Sí No 6% 94%

22. ¿Reconoce su asociación los cursos que ofrecen otras instituciones?

Sí No 59% 41%

23. ¿Cuántas personas participan aproximadamente cada año en los cursos y progra-mas de formación y desarrollo que ofrece su asociación?

550 personas

24. ¿Ofrece, autoriza o reconoce su asociación cursos de formación en las siguientes áreas?

Sí A. Reclutamiento y selección 94%B. Retención/promoción/evaluación 82%C. Salario y beneficios 82%D. Salud y seguridad laboral 73%E. Relaciones laborales 77%F. Comunicación con los empleados 75%G. Legislación laboral 81%H. Disciplina y quejas 57%I. Igualdad de oportunidades 53%J. Medio ambiente 36%K. Formación y desarrollo 90%L. Gestión internacional de personal 60%M. Gestión del cambio 89%N. Gestión estratégica 88%O. Asesoramiento/bienestar 60%P. Informática/Tecnologías de la Información 43%


25. De la siguiente lista, ¿podría identificar las tres áreas principales en las que su aso-ciación ofrece cursos? (Por favor, indique un máximo de tres).

A. Reclutamiento y selección 32%B. Retención/promoción/evaluación 5%C. Salario y beneficios 32%D. Salud y seguridad laboral 9%E. Relaciones laborales 27%F. Comunicación con los empleados 0%G. Legislación laboral 41%H. Disciplina y quejas 9%I. Igualdad de oportunidades 0%J. Medio ambiente 0%K. Formación y desarrollo 41%L. Gestión internacional de personal 5%M. Gestión del cambio 27%N. Gestión estratégica 23%O. Asesoramiento/bienestar 0%P. Informática/Tecnologías de la información 0%

SECCIÓN III: HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS

1a. ¿Define o publica su asociación líneas directrices sobre las habilidades y conoci-mientos que las actividades y responsabilidades de gestión de personal demandan?

Sí No 53% 47%

1b. Si la respuesta es afirmativa, ¿qué áreas cubren dichas líneas directrices?

A. Reclutamiento y selección 80%B. Retención/promoción/evaluación 40%C. Salario y beneficios 50%D. Salud y seguridad laboral 40%E. Relaciones laborales 70%F. Comunicación con los empleados 40%G. Legislación laboral 70%H. Disciplina y quejas 60%I. Igualdad de oportunidades 40%J. Medio ambiente 10%K. Formación y desarrollo 50%


L. Gestión internacional de personal 30%M. Gestión del cambio 40%N. Gestión estratégica 50%O. Asesoramiento/bienestar 20%P. Informática/Tecnologías de la Información 20%Q. Otros (especificar) 0%

2. ¿Publica su asociación líneas directrices formales sobre un código de conducta diri-gido a los profesionales de la gestión de RRHH?

Sí No 77% 23%

3. ¿Existe algún tipo de penalización para los miembros por el incumplimiento dealguna de estas líneas directrices publicadas?

Sí No No es aplicable27% 46% 27%

4. En esta pregunta, distinguimos tres niveles de profesionales de gestión de recursoshumanos:

1. Apoyo/Administrativo2. Profesional/Especialista3. Gestión estratégica/de alto nivel

Basándose en estos tres niveles, ¿de cuáles de las siguientes actividades son respon-sables los profesionales de la gestión de personal en su país?

A. Reclutamiento, retención, promoción y finalización

Apoyo Prof. Alto No/Admin. /Especia nivel aplicable

A. Administrar las actividades de reclutamiento 68% 50% 18% 0%B. Entrevistar/seleccionar nuevos empleados 23% 86% 41% 5%C. Autorizar los presupuestos de

reclutamiento/nivel de plantilla 14% 36% 77% 5%D. Ejecutar los procedimientos para la

finalización de contratos 18% 64% 41% 5%E. Elaborar una estrategia corporativa de contratación 5% 23% 73% 5%F. Administrar los sistemas de promoción 36% 50% 41% 0%G. Implantar un programa de incorporación

de nuevos empleados 27% 77% 14% 0%


B. Evaluación del desempeño, remuneración y desarrollo


A. Administrar los sistemas de remuneracióny beneficios 55% 55% 23% 0%

B. Determinar los niveles de remuneracióny beneficios 5% 55% 73% 0%

C. Desarrollar estrategias corporativasde remuneración 5% 36% 68% 9%

D. Evaluar el desempeño 23% 73% 46% 5%E. Decidir sobre las actividades y métodos

de formación 9% 68% 64% 5%F. Implantar programas de igualdad

de oportunidades 18% 46% 46% 23%G. Impartir formación 36% 77% 27% 0%H. Desarrollar estrategias de formación

de los trabajadores 5% 36% 77% 5%I. Administrar los sistemas de evaluación

de puestos de trabajo 41% 68% 32% 0%

C. Comunicación con los empleados y entorno laboral


A. Desarrollar una política decomunicación interna 5% 32% 82% 5%

B. Apoyar el bienestar deempleados individuales 41% 68% 14% 0%

C. Controlar la implantación de las políticas de salud y seguridad laboral 27% 59% 32% 9%D. Negociar con los representantes de personal 9% 55% 59% 5%E. Gestionar los casos de quejas y disciplina 23% 55% 46% 5%F. Desarrollar una estrategia para lasrelaciones con los empleados 5% 27% 86% 0%G. Evaluar la función de gestión de personal 5% 27% 64% 9%H. Desarrollar sistemas de información sobre gestión de personal 5% 77% 36% 14%I. Gestionar los programas de cambio cultural 9% 46% 68% 0%J. Asesorar sobre legislación

laboral a otras funciones 9% 73% 46% 0%


SECCIÓN IV: DATOS PERSONALES

1. ¿Es usted el/la directora/a de su asociación?

Sí No 63% 37%

2. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la asociación?

6 años

3. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en el campo de la gestión de recursos humanos?

21 años

4. ¿Tiene una titulación superior?

Sí No 89% 11%

Si la tiene, ¿en qué disciplina la obtuvo? (indique sólo la principal)

A. Empresariales 23%B. Economía 18%C. Ciencias sociales o del comportamiento 32%D. Humanidades/Arte/Idiomas 0%E. Derecho 5%F. Ingeniería 5%G. Ciencias naturales 0%H. Otras 14%


Anexo 2. Países que han participado en la encuesta

Argentina 2 1

Australia 1 1 1

Austria 1 3 1

Bangladesh 1

Bélgica 1 3

Bolivia 1

Brasil 1 2 1

Bulgaria 1 1 1

Canadá 1 1 1

Chile 1

Colombia 1

Chipre 1

República Checa 1 1 1

Dinamarca 1 1 4

República Dominicana 3

Ecuador 1

Finlandia 1 2

Francia 2 2 1

Alemania 2 1 3

Grecia 1 1 1

Hong Kong 2 1 1

Hungría 1 1 2

India 1 1 1

Indonesia 1

Italia 1 1

Japón 1 1 1 1

Jordania 1

PAÍS

Cuestionarios

académicos

recibidos

Cuestionarios

académicos

enviados

Cuestionariosrecibidos de lasasociaciones de

dirección depersonal

Cuestionariosenviados a las

asociaciones dedirección de

personal


PAÍS

Cuestionarios

académicos

recibidos

Cuestionarios

académicos

enviados

Cuestionariosrecibidos de lasasociaciones de

dirección depersonal

Cuestionariosenviados a las

asociaciones dedirección de

personal

Malasia 1 1 1

México 4 1

Holanda 1 1 3 1

Nueva Zelanda 1 1 1 2

Noruega 1 1 2

Panamá 1

Papua Nueva Guinea 1

Paraguay 1

Perú 1

Filipinas 2 1

Polonia 1 1

Portugal 2 1 2 1

República Eslovaca 1

Eslovenia 1

Sudáfrica 1 1 1 1

España 2 1 2 1

Sri Lanka 1

Suecia 1 1 3

Suiza 1

Taiwan 1

Tailandia 1 1 1

Turquía 1

Reino Unido 1 1 3 1

Estados Unidos 6 1 1

Uruguay 2

Venezuela 2 1 1 3

Número totalde cuestionarios 70 23 48 23

Número totalde países 51 22 27 20


Anexo 3. Cuestionarios académicos

3a. Respuestas en lengua inglesa

PAÍS

Australia AU 3

Austria AT 0

Brasil BR 0

Bulgaria BG 0

República Checa CZ 0

Francia FR 0

Grecia GR 1

Hong Kong HK 3

India IN 3

Japón JP 1

Malasia MY 3 (10 títulos en 3 grupos de textos)

Holanda NL 1

Nueva Zelanda (x2) NZ 6

Portugal PT 0

Sudáfrica ZA 3

España ES Ilegible

Tailandia TH 3

Reino Unido UK 3

Estados Unidos US 19 (usados sólo los 3 primeros)

Venezuela (x3) VE 6

CódigoNúmero de textos clave citados en lengua inglesa(máx. 3 por cuestionario)


De las referencias bibliográficas recibidas, se puede hacer un análisis de los títulos de laspublicaciones sobre gestión de personal que incluyen las siguientes palabras:

IN 3 ZA 3 VE 1 IN 1 MY 1 VE 2UK 2 NZ 5 US 1 MY 1 JP 1GR 1 VE 3 AU 1 VE 1

US 3 TH 1 HK 1MY 1NL 1AU 3TH 3UK 2IN 1HK 2

Total 6 27 4 4 1 3Porcentaje 13% 60% 9% 9% 2% 7%

OtrosPersonal GRH Estrategia Relacioneslaborales

Legislación

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3c. Respuestas en lengua no inglesa

PAÍS

Australia AU 0

Austria AT 3

Brasil BR 0

Bulgaria BG 3

República Checa CZ 3

Francia FR 3

Grecia GR 2

India IN 0

Japón JP 2 (sin traducción para el análisis)

Malasia MY 0

Holanda NL 2

Nueva Zelanda NZ 0

Portugal PT 8 (utilizadas las tres primeras)

Sudáfrica ZA 0

España ES 1

Tailandia TH 0

Reino Unido UK 0

Estados Unidos US 0

Venezuela VE 3

CódigoNúmero de textos clave citados en lengua no inglesa(máx. 3 por cuestionario)


De las referencias bibliográficas recibidas, se puede hacer un análisis de los títulos de laspublicaciones sobre gestión de personal que incluyen las siguientes palabras:

AT 3 VE 3 0 0 0 PT 1FR 1 PT 1GR 1 FR 2BG 1 GR 1CZ 2 BG 2NL 1 CZ 2 NL 1 ES 1

Total 9 13 0 0 0 1Porcentaje 39% 57% 0% 0% 0% 4%

OtrosPersonal GRH Estrategia Relacioneslaborales

Legislación

3d. Referencias bibliográficas en lengua no inglesa

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Anexo 4. La encuesta CRANET

Los datos que se han utilizado en este informe sobre investigaciones llevadas a cabo porCranfield están basados en encuestas realizados en 1991, 1992, 1995 y 1999 por la redCRANET. Esta es una red paneuropea integrada por 22 colegios empresariales de presti-gio que colaboran para poner en marcha de forma conjunta programas de investigación ydesarrollo, y programas educativos y formativos en el campo de la gestión de los recursoshumanos en Europa. El Centre for European HRM (Centro para la GRH europea), per-teneciente al Cranfield School of Management, actúa como coordinador, y como tal ana-liza y coordina los resultados de las encuestas realizadas en los países involucrados. Deforma periódica se organizan reuniones de trabajo con el fin de asegurar que las encuestasreflejan plenamente los cambios continuos que se producen en Europa en la práctica dia-ria dentro de este campo. Las encuestas recogen información tanto de los propios profe-sionales de RRHH como de las funciones que realizan en sus organizaciones. Las perso-nas encuestadas son los gestores de RRHH de más alto nivel de la organización. Los datospresentados en este informe proceden de los siguientes 22 países: Alemania, Reino Uni-do, Francia, Irlanda, Holanda, Bélgica, Italia, España, Portugal, Suiza, Austria, Noruega,Dinamarca, Suecia, Finlandia, Bulgaria, la República Checa, Hungría, Polonia, Chipre,Grecia y Turquía.


Anexo 5. Competencias en RRHH identificadas en la bibliografía

ESTILO:• Credibilidad personal

• Complejidad y rapidez cognitiva

• Asertividad

• Eficacia en relaciones interpersonales

• Gestión de uno mismo

• Orientación a las relaciones

• Aprendizaje continuo

• Tolerancia al estrés/cambio/ambigüedad

• Adaptación al cambio

• Enfoque creativo/analítico/resolución de problemas

• Incentivo empresarial

• Adaptabilidad

• Orientación a los resultados

• Compromiso con un equipo

IMPLICACIÓN ORGANIZATIVA:• Conocimiento empresarial y orientación/ conocimiento de mercado

• Gestión del cambio/cultura

• Agente del cambio

• Liderazgo

• Conciencia de organización

• Capacidad de evaluar el impacto empresarial

• Perspectiva empresarial estratégica – elaboración de estrategias empresariales

• Planificación e implantación empresarial – vincular los RRHH a los procesos empresariales y de planificación organizativa

• Diseño y gestión de procesos empresariales

• Comunicación e influencia

• Desarrollo de una organización de aprendizaje

LIDERAZGO:• Facilitación/creación de relaciones – gestores/empleados/sindicatos

• Gestión de proyectos

• Gestión del talento

• Facilitador de las relaciones en grupo

• Gestión de la información

• Respuesta a los agentes afectados

• Fomento de la innovación

• Planificación de acciones

• Gestión de activos y control de costes

• Gestión de la ampliación

• Orientación hacia la calidad

• Creación de valor en los consumidores

• Desarrollo de la diversidad cultural y la sensibilidad entre culturas

• Análisis del entorno

• Autorización a gestores para la GRH

TÉCNICAS:• Conocimiento y práctica de la GRH tradicional – remuneración/compensación, relaciones laborales, formación y desarrollo, diseño/eficacia organizativa, contratación y retención, gestión del desempeño, comunicación, aprendizaje organizativo, salud y seguridad, sistemas de información, quejas y disciplina

• Aplicación y explotación de tecnologías de la información

• Tareas administrativas

• Habilidades para la evaluación

• Cumplimiento con la cantidad creciente de legislación compleja

• Formación, consultoría y desarrollo de los demás

• Contratación estratégica

• Flexibilidad funcional

• Establecimiento claro de objetivos

• Responsabilidad en RRHH

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