Universidad GuadalajaraCentro Universitario de la Costa

Administración de Operaciones

Tema 1

Dr. Jaime Alfonso Sánchez Garza

Maestria en Administración de Negocios

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

HORARIO: VIERNES: 19:00 A 22:00 HORAS

BIBLIOGRAFÍA: Adam, E. E. Jr., Ebert, R. J., Administración de la producción y las

operaciones, 4ta. Edición, Prentice-Hall, México, 1991. Chase, Aquilano y Jacobs, Administración de la producción y las

operaciones: para una ventaja competitiva, 10ma. Edición, McGraw-Hill, México, 2004.

Render, B. y Heizer, J., Principios de Administración de Operaciones, Prentice-Hall, México, 2004.

Schroder, R. G., Administración de Operaciones, 3ra. Edición, McGraw-Hill, México, 1992.

Render, B., Heizer, J., Dirección de la producción, decisiones estratégicas, 6ta. Edición, Prentice-Hall, México, 2004.

Objetivos de la Tema 1:

Conceptos fundamentales y términos:

Introducción. Definición de la Administración de Operaciones. Desarrollo de las estrategías. La productividad. La competitividad.

La Administración de Operaciones

Es el estudio de la toma de decisiones dentro del ámbito de la función de operaciones y de la administración de los sistemas que se utilizan para la transformación de insumos en Bienes y Servicios.

Administradores de Operaciones: Son los responsables del manejo de los departamentos o de aquellas funciones, en las

organizaciones, que producen Bienes y Servicios.

Son los que toman decisiones relacionadas con:

a) La función de operaciones,

b) Los sistemas de transformación que se utilizan,

c) De manejar el proceso de transformación en forma eficiente.

Decisiones: Es un elemento importante en la Adminitración de Operaciones. Las áreas importantes en la toma de decisiones son: proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

Función: En general. al término genérico “operaciones” se le utiliza para referirse a la “función” que produce Bienes y Servicios. Al considerar la Administración de Operaciones como función organizacional, se la coloca sobre cimientos similares a las demás funciones empresariales.

Sistemas: Este enfoque permite dar una base importante para el análisis y diseño de las operaciones de servicio y manufactura. Por otra parte permite considerar a los gerentes de operaciones como administradores del proceso de transformación.

Puntos Importantes de la Definición

En función a la contribución realizada al campo de la Administración de Operaciones se tienen en cuentan las siguientes áreas:

División del Trabajo: “El hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada, debe ser por necesidad, excelente en ella”. (Platón. “La República”. 400 A.C.).

La especialización incrementa la producción debido a : i) incremento de la destreza de los trabajadores. ii) reducción de tiempos muertos, al evitar cambios de tareas. iii) la incorporación de equipamientos. (Adam Smith. “Wealth of Nation”. 1776).

Estandarización: Cuando H. Ford introdujo la línea móvil de ensamblaje de automóviles (1913), se requería de partes estandarizadas para que puedan se intercambiadas.

Revolución Industrial: (S.XVIII). Esta fue en esencia el incrementar la fuerza “física” del hombre. La máquina a vapor (J. Watt - 1764) permitió la expansión de la agricultura y las fábricas. El motor a gasolina y la electricidad dio enfasis a la producción en masa.

Historia de la Administración de Operaciones

Estudio Científico del Trabajo: Se basa en obtener el mejor método para trabajar utilizando el enfoque científico: i) observación de los métodos de trabajos actuales, ii) a través de mediciones y análisis, desarrollar un mejor método de trabajo, iii) capacitación de los trabajadores en el nuevo método, iv) feedback (retroalimentación) y administración del proceso de trabajo. (F. Taylor. Frank y Lillian Gilbreth - 1911).

Relaciones Humanas: Este movimiento, se centró en la importancia de la motivación del trabajador, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico como elementos cruciales para mejorar la producción. Moderó el método científico. (Elton Mayo - ‘30).

Modelo de Toma de Decisiones: Utilización de modelos (matemáticos) de toma de decisiones para representar un sistema productivo. El objetivo de éstos modelos es encontrar, para las variables de decisión, Los valores óptimos que puedan mejorar el desempeño de los sistemas. (F. Harris. Fórmula para adm. de inventarios basada en la cantidad de pedido. 1915. - G. Dantzig. Método simplex para la

programaciónlineal. 1947).

Informática: Hoy, las computadoras son una parte esencial del campo de la Administración de Operaciones son empleadas en la mayoría de las operaciones manufactureras (administración de inventarios, control de calidad, programación de producción, sistemas de costeo, etc.)

Historia de la Administración de Operaciones

¿Porqué estudiar ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

La Instrucción empresarial queda incompleta sin un entendimiento de los enfoques modernos de la administración o gerencia de operaciones

La Administración de Operaciones provee una manera sistemática de considerar los procesos organizacionales

La Administración de Operaciones plantea oportunidades profesionales interesantes. Algunos son :

- Supervisión de operaciones - Gerente de Planta

- Gerencia de la cadena de suministros - Gerente de Producción

- Gerencia de la calidad

- Reingeniería de Procesos

... ¿Porqué estudiar ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

Los conceptos y las herramientas de la Administración de Operaciones se utilizan extensamente en la administración de otras funciones de la empresa

Algunas decisiones críticas a tomar: ¿Cómo administrar la calidad? ¿Qué productos o servicios debemos ofrecer? ¿Qué procesos se requieren, en qué magnitud, cuál es la tecnología

necesaria? ¿Decisiones sobre la localización y el diseño de planta? ¿Cómo administrar el Recurso Humano?: Medio Ambiente Organizacional ¿Administrar la cadena de suministros?

Sistema Productivo

La finalidad de la Administración de Operaciones es la gerencia de los sistemas de producción.Un sistema de producción utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema

Los 5 recursos operacionales o “cinco P de la Administración de Operaciones” son : Personas Plantas Procesos Partes Planeación

(Sistemas de Planeación y Control; Procedimientos e Información)

... Sistema ProductivoEl estudio de la administración de la producción y de las operaciones, presenta 3 procedimientos:

1) La toma de decisiones en la administración de la producción y de las operaciones,

2) La producción como una función organizacional, y

3) La producción como un sistema.

1. TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.

La mayoría de los gerentes de operaciones administran tomando decisiones relacionadas con todas las actividades de los sistemas de producción. Hay decisiones estratégicas, de operación y control.

2. LA PRODUCCIÓN COMO UNA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL

El núcleo central de un sistema de producción, es su subsistema de conversión, mediante el cual los trabajadores, materiales y máquinas se utilizan para convertir los insumos en productos y servicios (ver modelo del sistema de producción)

La administración, según funciones, asigna nombres típicos a los puestos de línea y de apoyo dentro de la función de producción (gerente de planta, gerente de producción, jefe de equipo, jefe de cuadrilla, gerente de tienda, gerente de operaciones, supervisor departamental, gerente de sucursal, supervisor de embarques, etc.)

... Sistema Productivo

... Sistema Productivo

3. LA PRODUCCIÓN COMO UN SISTEMA

Un sistema de producción recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e información. Estos insumos son transformados en un subsistema de conversión en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos.

El producto es evaluado por el subsistema de control, para determinar si es aceptable en términos de cantidad, costo y calidad.

El subsistema de control asegura el desempeño del sistema al brindar retroalimentación de forma que los gerentes puedan tomar acciones preventivas y/o correctivas.

Operaciones como Sistema Productivo

Administración de Operaciones: administración de los sistemas de transformación que convierten Insumos en Productos.

Insumos

Capital

Energía

Información

Mano de Obra

Materiales

Sistema de Transformación

(Proceso de conversión - Tecnologías de

proceso)

Productos

Bienes y

Servicios

Feedback (para el control de los insumos al proceso y de su

tecnología)

Con

texto

Inte

rno

Contexto Externo

Un Modelo de Sistema de Producción

Insumos ResultadosSubsistema de Conversión

INSUMOS EXTERNOS

Legal/político, Social, económico, tecnológico, etc.

MERCADOCompetenciaInformación sobre productoDeseos de los clientes

RECURSOS PRIMARIOS

Materiales y suministros, personal, capital, servicios

Físicos (manufactura, minería)

Servicios de ubicación (transportes)

Servicios de intercambio(menudeo, mayorista)

Servicios de almacenamiento (bodegas)

Otros servicios (seguros, finanzas, salud, servicios públicos, comerciales, etc)Servicios gubernamentales

Resultados directos:Productos (Bienes)Servicios

Resultados indirectos:ImpuestosSueldos y salariosImpacto ambientalAdelantos tecnológicos, etc.

Subsistema de Control

Las Decisiones en Operaciones: un marco conceptual

Proceso: Estas decisiones, determinan el proceso físico o instalación a utilizar para producir el producto. Incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de planta, etc. Debe estar relacionada a la estratégia de la empresa.

Capacidad: Estas decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad en espacio y tiempo precisos.

Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se debe pedir, cuánto pedir y cuándo solicitarlo. Administran el flujo de material de la empresa.

Fuerza Laboral: Estas decisiones incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación.

Calidad: Estas decisiones deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones.

Productores de Bienes y Servicios

Capacidad e Inventarios: Un servicio no se puede almacenar, generando un problema en la planeación de inventarios y capacidad. El productor de servicios necesita construir su capacidad por anticipado, si la demanda no existe, se desperdicia capacidad a costos muy altos. El productor de bienes puede utilizar su capacidad actual para producir un inventario de bienes que se consumirán en el futuro.

Calidad: No se puede apreciar la calidad del servicio antes de brindarlo. En las empresas de servicios la reputación o la imagen es crucial.

Dispersión: Como a los servicios no se los puede almacenar, ni transportar, se lo debe producir en el punto de consumo o bien se debe llevar al consumidor donde está el servicio; por lo que es frecuente que las empresas de servicios se encuentren dispersas geográficamente. Por otra parte, las empresas productoras de bienes pueden centralizar sus operaciones.

Comercialización y operaciones: En las empresas de servicios, las funciones de operaciones y comercialización tienen la tendencia a relacionarse, dado que los servicios se producen y consumen en el mismo momento. Los productores de bienes producen y comercializan en distintos tiempos, generando problemas de integración entre la comercialización y las operaciones.

Operaciones de Bienes y de Servicios

La calidad es inherente al proceso

Bienes Físicos (productos) Servicios

Es un producto tangible Es un producto intangible

El valor depende de las propiedades físicas

El valor se percibe en el proceso

Es almacenableNo es almacenable

Se produce para el cliente Se produce para el cliente y con éste

Se produce en un ambiente industrial

Se produce en el ambiente del mercado

La calidad depende de los materiales

La calidad depende de las personas

La calidad es inherente al productousualmente estandarizado

MANUFACTURAS Y SERVICIOSDiferencias

MANUFACTURERAS (Productos)

• Productos físicos, durables• Pueden ser producidos,

almacenados, transportados• Escaso o nulo contacto :

cliente con sistema de producción

• Tiempo de respuesta: horas, días, semanas

• Grandes instalaciones: mercados regionales, nacionales, internacionales

• Calidad más fácil de medir

SERVICIOS

• Intangibles, perecederos

• No pueden ser producidos de antemano

• El cliente puede ser el insumo, participa activamente en el proceso

• Tiempo: minutos, segundos

• Ubicación cerca del cliente: Ejemplo: Grifo

• Calidad más difícil de medir (intangibles)

MANUFACTURAS Y SERVICIOSSemejanzas

MANUFACTURERAS vs. SERVICIOS En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los

clientes En ambos casos se deben tomar decisiones sobre: capacidad, localización y

distribución de sus instalaciones Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las

organizaciones de servicios no solo brindan servicios: ejemplos: Restaurantes, Tiendas de ropa, etc.

Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tienen clientes externos o internos. Tiene misión, objetivos, e interactúa con otros procesos, agrega valor y se repite.

“La Administración de Operaciones es tan pertinente para las organizaciones de manufacturas como para la de servicios. Se necesitan conocimientos de administración de operaciones, independientemente del tipo de organización...”

Importancia de la Administración de Operaciones

En los últimos años la Administración de Operaciones viene ganando reconocimiento por diversas razones, tales como:

Su aplicación en operaciones de servicios

Una definición expandida de la calidad

La introducción de conceptos de Administración de Operaciones en otras áreas como Marketing y Recursos Humanos.

La verificación de que la Administración de Operaciones puede añadir valor al producto final

Ejercicio Práctico

Describa los insumos primarios, los subsistemas de conversión y los productos de las organizaciones siguientes:

1. Tintorería.2. Fábrica de computadoras.3. Clínica médica.4. Estación de bomberos.5. Oficina pública de empleo.

Administración de Operaciones como Función

Manufactura MayoristasConstrucción MinoristasTransporte BancaSalud Gobierno

Tipos de Organización

Funciones

• Administración• Finanzas• Marketing• Operaciones• RRHH• Ingeniería

Áreas de Habilidades• Métodos cuantitativos• Comportamiento Organizacional• Sistemas de Información• Economía• Negocios Internacionales• Etica y Derecho en Negocios

Productividad

Es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido por el valor de los recursos que se han utilizado para obtenerlos:

Productividad= Producto / Insumo

Un concepto amplio de Productividad es aquél que considera el valor que aporta lo producido

Productividad V = Productos que aportan valor al Cliente / Insumos usados para su obtención

Los diferentes insumos (productividad multifactorial), se homogeinizan monetariamente

Productividad

“Las operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de la productividad”

ProductividadRentabi-

lidad

Nivel deVida de

País

Operaciones y la Organización

Desarrollo de una coordinación interfuncional sólida:

Estrategia unificada. Diseño organizacional que promueva la coordinación. Trabajo en equipo y sistemas de recompensa acorde. Información compartida. Sistemas informales de relación. Capacitación y desarrollo conjunto.

Función Operaciones como arma competitiva

Alineamiento de Operaciones a la Estrategia Empresaria Desarrollo de Habilidades Diferenciales como aporte a la estrategia Sistema de decisiones como arma competitiva: potenciando habilidades

y capacidades Administración de:

Procesos y su tecnología. Recursos. Capacidades y características de los ámbitos de trabajo. Niveles de stock en toda la cadena de abastecimiento. Proyectos de diferenciación. Calidad / Servicio. Tiempos de respuesta. Sistema de información y medición.

Estrategia corporativa y de áreas funcionales

Entorno socioeconómicoy denegocios

Análisisde mercado- Segmentación- Evaluación

DireccionesFuturas• Estrategia mundial• Pro/Ser nuevos

PrioridadesCompetitivas• Costo• Calidad• Tiempo• Flexibilidad

EstrategiaCorporativa• Misión• Metas• Competencias distintivas

EstrategiaÁreasFuncionales• Finanzas• Marketing• Operaciones• Otras

Capacidades: actuales, necesarias y futuras

Estrategia Corporativa

Declaración de la misión ¿En qué negocio estamos? ¿Dónde deberemos estar dentro de....años? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cuáles son nuestras convicciones básicas? ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave como:

ganancias crecimiento participación de mercado

mediante los cuales medimos el éxito?

Estrategia Corporativa

Capacidades fundamentales Fuerza de Trabajo

bien entrenada flexible

Instalaciones bien ubicadas flexibles

Conocimientos financieros y de mercado atracción capitales diferenciación

Sistemas y Tecnología

Estrategia Corporativa

Incursión en Mercado Internacionales

Colaboración

Joint Venture

Licencia de tecnología

Análisis de Mercado

Segmentación: grupos de clientes con rasgos comunes

Factores demográficos edad ingreso educación

Factores psicológicos placer temor novedades

Factores de la Industria tecnologías materiales

Necesidades Referentes al producto / servicio Referentes al Sistema de Entregas De volumen Otras:

Imagen Soporte técnico Sistemas Habilidades

Identificar segmentos Factores Clave

33

Prioridades Competitivas

Costo 1.- Operaciones a bajo costo

Calidad 2.- Diseño de alto rendimiento

3.- Calidad consistente

Tiempo 4.- Entrega rápida

5.- Entrega a tiempo

6.- Velocidad de desarrollo

Flexibilidad 7.- Personalización

8.- Flexibilidad del volumen

Estrategia de Flujo

DireccionesFuturas• Estrategia mundial• Pro/Ser nuevos

PrioridadesCompetitivas• Costo• Calidad• Tiempo• Flexibilidad

EstrategiaCorporativa• Misión• Metas• Competencias distintivas

Capacidades: actuales, necesarias y futuras

De Flujo:• Flexible• Intermedio• Línea

Decisiones:• Procesos• Calidad• Capacidad• Localización• Distribución

Estrategia de Operaciones

Continuo de estrategias de flujo

Flujos flexibles- Taller de

herramientas

- Centro de Salud

- Ejercicio de la

medicina

Flujo Intermedio- Oficinas

subsidiarias

- Taller de imprenta

- Clínicas de Salud

Flujo de Línea-Refinería de

petróleo

-Cafetería

-Planta de

ensamble

Volúmenes bajos

o productos o

servicios repetibles

Volúmenes

moderados

Volúmenes altos

Volumen

Flujos

Desordenados

Desordenados,

pero con algunos

flujos

dominantes

Flujos

lineales

Patr

ón

de

Flu

jo

Estrategias basada en flujos

Fabricación para inventario Servicios estandarizados

Calidad consistente, entrega inmediata y costos bajos Alto volumen y poca variedad

Estrategia de ensamble por pedido Personalización y entrega rápida Personalización masiva: diferenciación hasta último momento

Fabricación por pedido Bajo volumen y alto grado de personalización

Servicios según pedido Diseño de alto rendimiento y altamente personalizados

Vinculación de la Estrategia con Prioridades Competitivas

Flujos Flexibles

Tendencia a los productos y servicios según pedido, con bajos volúmenes

Calidad de diseño de alto rendimiento

Mayor interés en la personalización y la flexibilidad de volumen

Largos tiempos de espera

Flujos de Línea

Tendencia a los productos y servicios estandarizados con altos volúmenes

Calidad Consistente

Mayor interés en el costo bajo

Entrega Rápida

Estrategias de FlujoLower Florida Keys Health System (LFKHS) y

Chaparral Steel

Área de Decisión Flujos flexibles en LFKHS Flujos de Línea de Chaparral

Estrategia de Negocios Bajo volumen, servicio personalizado

Alto volumen, productos estandar para inventario

Prioridades Competitivas Servicios personalizados, calidad consistente y flexibilidad de volumen

Bajo costo, entrega rápida y calidad consistente

Diseño de procesos Intensivo en trabajo Intensivo en Capital

Capacidad Utilización relativamente baja Utilización relativamente alta

Relaciones con el proveedor Discontinua A largo Plazo

Programación Fluida Planeada con mucha anticipación

Conclusiones

Una estrategia de operaciones basada en el cliente requiere que las necesidades del mercado se traduzcan en capacidades deseables para la función operaciones, conocidas como prioridades competitivas

La gerencia deberá decidir en qué dimensiones deberá sobresalir el sistema de operaciones de la empresa

En la competencia basada en el tiempo, los gerentes tratan de ahorrar tiempo en los diversos pasos que conducen a la entrega del producto