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12/03/2010 Blanca Nubia Zapata2
Algunos pensadores de la administración, de sus
teorías y formas de ejercer la práctica administrativa
dicen que la gerencia se caracteriza porque se
administran las cosas y se gobierna a los individuos.
”Sólo la administración de las cosas, como se puede
ver en el caso de la tecnología, obedece a las leyes del
mundo físico y tiene un valor universal. El gobierno de
los hombres siempre tiene que tomar en cuenta las
particularidades de la época y del lugar que determinan
el contexto propio de la acción”1.
1. Echeverri Ruben Darío, Chanlat, Alain y Carlos Dávila. En busca de una administración para América latina:
Experiencias y desafíos. Universidad del Valle, Santiago de Cali, 1996.
INTRODUCCION
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Con esta premisa, el contexto empresarial es diferente
de acuerdo a la región o ciudad colombiana en la que
se ejerza la actividad, por lo tanto, se debe estar
preparado para ello. Así por ejemplo, empresas que en
el contexto valduparense se pueden clasificar como
medianas, en otro regiones como Santander o
Antioquia, por mencionar otras localidades, pueden ser
consideradas pequeñas empresas o, más aún,
microempresas, simplemente porque el sector
empresarial de una región a otra, tiene diferente nivel
de desarrollo y diferentes características.
INTRODUCCION
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INTRODUCCION
Para comprender el ambiente empresarial que caracteriza hoy a
Valledupar, y en el que ustedes muy posiblemente ejerzan su
profesión, se tendría que conocer el comportamiento del empresario
de la región. Según investigación sobre este sector en Valledupar hay
un marcado interés por la ganadería, la cual se ha ejercido por
tradición a través de los años. El desarrollo del sector industrial es
muy incipiente a excepción de los lácteos que muestra un ligero
desarrollo a partir de la década de 1980. La falta de desarrollo
industrial es uno de los factores que podrían explicar las altas tasas
de desempleo en la región.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION CIENTÍFICA (Frederick Taylor): Énfasis en la
Tarea
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de
profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se
le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por
haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,
sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
* No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
* No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su
trabajo.
* Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.
* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta
sus habilidades y aptitudes.
* Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el
trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de
cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy
conocidos como operaciones del proceso o sistema.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN (Fayol): Énfasis en la
estructura -proceso administrativo)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más
distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se
puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las
áreas funcionales para las empresas.
Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
* Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
* Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
* Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
* Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la información y se resuelvan los problemas.
* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.
Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, se le atribuye el marco teórico
Emerge en la década de 1920 y fue enriquecido por varias ciencias entre ellas: la biología, la física cuántica, la psicología de la Gestalt, y la Ecología.
Según la visión sistémica, las propiedades esenciales de un organismo o sistema viviente, son propiedades del todo que ninguna de las partes posee. Emergen de las interacciones y relaciones entre las partes. Estas propiedades son destruidas cuando el sistema se divide en elementos aislados.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN ADMINISTRACIÓN.
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
*El grado de interacción con otros sistemas: abiertos y cerrados.
*Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.
*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
*Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y
probabilísticos.
* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.
En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos
para su funcionamiento:
1. Entradas, Procesos: Salidas o producto; Retroalimentación: es la
respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto
de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede
suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido
a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General
de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas
para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más
eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual
aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,
como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad,
etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de
organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay
una única y mejor forma de organizar.
TEORIA DE CONTINGENCIA
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en las organizaciones o en la
teoría administrativa. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que
existe una relación funcional entre las
condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz
de los objetivos de la organización.
TEORIA DE CONTINGENCIA
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEFINICIÓN
Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,
adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas,
ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de
técnicas, procesos y sistemas administrativos.
Características:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Aplicables a más de un tipo de empresa.
- Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la
empresa, a través de las herramientas aplicadas
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TIPOS DE MODELOS
ANÁRQUICO: Se propone aniquilar el régimen social, político y económico,
suprimiendo el Estado y colocando en su lugar la comunidad de los individuos.
En administración de empresas publicas y privadas no supone una situación
tan radical ni busca una escalada de violencia para la destrucción de las
empresas, lo que sucede en este modo administrativo , es una carencia de
autoridad formal.
Lema: Dejar hacer, dejar pasar
CARACTERISTICAS:
Genera un desorden creciente, que hace muy difícil la conducción normal de
una institución.
La injusticia que se produce al no saber en que forma puede haber una
decisión, política o actitud, ya que prevalece el interés personal sobre el
colectivo.
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TIPOS DE MODELOS
ANÁRQUICO –CARACTERÍSTICAS
Inseguridad constante de la permanencia en la empresa o de la posibilidad de
su supervivencia en una sociedad cada vez más competitiva.
Maltrato derivado de actitudes despóticas y caprichosas que no temen
reacciones o posibles conflictos, ya que a la institución no les importa sino en
forma temporal y pasajera.
Desperdicio generalizado de recursos por malas o nulas decisiones y de los
recursos tecnológicos no utilizados o desconocidos por pereza o por actitud
nihilista.
El caos que conlleva la desesperación, desbandada y abandono de los ideales
que son la base para una permanencia en los negocios.
Resulta improbable que las empresas anárquicas tengan definidos sus
objetivos institucionales y en el caso de que los hayan tenido, se irán
desdibujando y trastocando con las distorsiones de una situación caótica.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTOCRÁTICO: Fue el modelo prevaleciente en la Revolución
Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando
deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el
empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial
formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que
la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos
deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel
de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
TIPOS DE MODELOS
Hay autócratas estrictos, benevolentes e incompetentes
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTOCRÁTICO ESTRICTO
Lema: ¡Yo conozco las respuestas y mi palabra es la ley!
CARACTERÍSTICAS
Orden extremo en el que no caben los espíritus revolucionarios.
Injusticia producto del ejercicio brutal de la autoridad extrema
Inseguridad , no solo de conservar el puesto, sino de ser sujeto de una
persecución sistemática y una posible eliminación por el jefe supremo.
Maltrato, como un medio premeditado para quebrar la resistencia o castigar
los intentos literarios o de carácter antagónico.
Pasividad, ante un fenómeno de autoridad prepotente y con un aparato
represivo que puede presionar y en caso necesario aplastar a los
disidentes.
Resistencia, de los individuos con carácter y convicción de que las cosas
deben cambiar y no es adecuado aceptar un tirano por tiempo indefinido.
Ejemplo de este estilo: La revolución Bolchevique en la Rusia zarista de
principio del siglo XX
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTÓCRATICO BENEVOLENTE
Lema: ¡Somos una gran familia con respeto a la autoridad!
CARACTERÍSTICAS:
Orden aparente, fundado en un sistema estricto y con una capacidad de
disuasión muy efectiva dada por la fuerza. Situación desafortunada de la
Ford Motors Company al final de la vida de su fundador.
Injusticia, fundada en el capricho y búsqueda de los favoritismos, con
premios arbitrarios a los mas serviles y desprecios a los que no se humillan.
Inseguridad, en un aparato que también sabe romper resistencias y
amilanar espíritus indómitos. El líder es una figura paternal a quien le gusta
castigar.
Abusos, del mandamás en toda su capacidad de amo y señor, sin tomar en
cuenta los derechos mínimos del ser humano.
Los acomodos, como respuesta a una condición dura, con una mayoría
que sabe agachar la cabeza. Ej: esclavos y peones de la hacienda
porfirista.
Resistencia, al igual que en el caso del autócrata estricto y con similar
agresividad, como en el caso de la prolongada y costosa revolución
mexicana.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
AUTÓCRATICO INCOMPETENTE
Lema: ¡La autoridad de mi puesto merece reconocimiento de todos!
Orden precario, que solo se mantiene por la estructura formal pero que sufre
graves deterioros por las pésimas actuaciones de un líder incapaz.
Injusticia, como un acontecer arbitrario que se ejerce con el fin de acercarse al
círculo del déspota, que por su inhabilidad, no distingue entre los que deben ser
premiados y quienes se aprovechan de las condiciones irregulares.
Inseguridad, producto de los celos y las envidias de un líder tarado que
desprecia o reacciona en forma violenta contra los que destacan y son mejores.
Corrupción, generada por un grupo de favoritos que sacan todas las ventajas
al cobijo d quien detenta toda la autoridad máxima.
Desbandada, de los más preparados que no pueden soportar un clima de
incertidumbre, abuso sistemático y desplazamiento por predilectos también
incompetentes.
Desesperación, en la gran masa de colaboradores que permanecen en la
institución por una lealtad a prueba de todo o por incapacidad de moverse a
otra empresa.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
TECNÓCRATICO
La palabra misma es un vocablo moderno, producto del desarrollo de
la técnica, sobre todo en el mundo administrativo.
En época moderna y en especial a partir de la década de los cincuenta
se ha caracterizado por una búsqueda incesante de la eficiencia, sobre
todo en economías estructuradas, como las de Japón y Alemania. En
ocasiones se exagera la tecnificación en detrimento del colaborador,
sacrificando su dignidad, al compararlo con las máquinas en un afán
por programar y controlar todas las actividades de las instituciones.
La técnica en los países en desarrollo, tiende a buscar una solución
rápida a muchos de los problemas operativos, pero que en la mayoría
de los casos son más bien de carácter estructural. Otro problema muy
común es usar o transferir una tecnología obsoleta o muy costosa.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
TECNÓCRATICO
Lema: ¡Todos debemos opinar, tomando en cuenta que cada quien
conoce su lugar!
CARACTERÍSTICAS:
Un orden sistemático, como un pre requisito en la búsqueda de un
funcionamiento carente de sorpresas y como un índice muy preciso de
predictibilidad, así como una definición exacta de toda la estructura.
Injusticia, que puede afectar a los menos preparados, sobre todo en
momentos de crisis, ya que la técnica es regla maestra en todas las
interacciones de la institución.
Seguridad, derivada de un sistema bien integrado y en el que cada parte tiene
una razón de ser, por lo que se busca evitar los desplazamientos innecesarios
de personal, salvo en la crisis.
Rigidez, como una técnica general en la que se aprecia un afán o búsqueda de
la perfección y se da poco pie a las desviaciones derivadas de experimentos o
teorías que no se consideran con suficiente fundamento.
Competencia creciente por la preparación de la mayoría de los integrantes del
equipo empresarial, en la que existe una competencia constante y la pretención
de alcanzar el óptimo a todo costo.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRÁTICO
El poder del pueblo puede inducir a diversos errores o apreciaciones que no
enmarcan a la verdadera democracia, ya que en ningún caso se supone el poder
de la plebe o en el mal llamado poder del proletariado.
Las empresas públicas y privadas aprovechan la creciente atmosfera
democrática, dada la participación responsable de sus integrantes, quienes
tienen una preparación más adecuada, en un ambiente de equidad y búsqueda
de la justicia.
La democracia institucional en las empresas es muy reciente y en muchos casos
no ha tenido un arraigo auténtico incluso en las economía más desarrolladas,
con organismos de dominio público en sus bolsas de valores.
Las autoridades competentes y diversos grupos interesados se han quejado de
la gran interferencia delos grupos dirigentes o administradores profesionales,
que obstaculizan la marcha de las empresas, imponiendo falsas limitaciones a
las votaciones que efectúan en las asambleas anuales de accionistas.
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRÁTICO
Lema: ¡ La participación de todos permite la suma y hace avanzar con
rapidez!
CARACTERÍSTICAS:
Un orden, como requisito previo a un funcionamiento predecible, pero sin
armaduras o pretensiones de un sistema que no admite perfeccionamientos o
mejoras derivadas de una dinámica de los integrantes, en respuesta a una
sociedad demandante.
La justicia, en lo interno, en cuanto a los colaboradores, y en lo externo, a
todo lo que conforma el entorno de la empresa, en tanto a los que tienen
contacto con la entidad o les afecta en alguna forma su funcionamiento.
Seguridad, a todos los integrantes del organismo, no solo por el mantenimiento
y crecimiento en el grupo de trabajo, sino por la permanencia del negocio, por
la solidez de las operaciones y el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Movilidad, de la estructura formal en respuesta a las demandas de una
sociedad dinámica, que cada vez exige un mayor respeto a las múltiples
necesidades de tipo antagónico, como en el caso de la ecología en relación al
crecimiento económico
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MODELOS ADMINISTRATIVOS
DEMOCRÁTICO - CARACTERÍSTICAS
Colaboración entusiasta de todos los componentes de un cuerpo sano, en el
que cada parte conoce sus alcances y sus límites; con un auténtico afán de
entrega para hacer posible un organismos cada vez más fortalecido.
Participación como base de la actuación y fórmula del éxito, así como una
garantía del progreso acelerado en todos los sentidos, ya que se realizan
labores en conjunto para la planeación, decisión, motivación, comunicación y
el control.
Para Stuart Mill en su libro Del gobierno representativo expresó: “la
democracia es en la que la soberanía o poder supremo en sus últimas
consecuencias, corresponde a la comunidad, como un todo; cada ciudadano
no solo ejercita su derecho de hablar, sino ocasionalmente puede ser llamado
a formar parte del gobierno local o general. La considera la forma ideal de
gobierno, aunque reconoce que no siempre es posible su instauración”.
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EVOLUCION DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
MODELOS AGRUPACIONES TIEMPO
Anarquía Primeras tribus Siglos a. de J.C.
Pueblos salvajes Hasta el siglo XVIII
pueblos débiles Actualidad
Empresas familiares Actualidad
Empresas Públicas Actualidad
Autocracia Estricta Reyes y emperadores Hasta el siglo XIX
Ejército Actualidad
Empresas medianas Actualidad
Autocracia Benevolente Colonias Hasta el siglo XX
Iglesias Actualidad
Empresas familiares Actualidad
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EVOLUCION DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
Tecnocracia Superpotencias Actualidad
Empresas grandes Actualidad
Algunas empresas públicas Actualidad
Democracia Estado representativo Actualidad
Empresa multinacional Actualidad
Empresa multisectorial Actualidad
Autocracia Incompetente Príncipes herederos Hasta el siglo XIX
Algunos empresarios Actualidad
Algunos funcionarios asignados Actualidad
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EVOLUCION DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
El proceso administrativo inicia con el hombre inteligente, variando su
intensidad de acuerdo con la etapa, y sobre todo en función de los elementos
disponibles. De tal suerte que se encuentran vestigios en Egipto, China,
Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades
indígenas de América.
Algunos estudios de la prehistoria, hacen referencia a las actividades que
constituían manifestaciones inequívocas de organización. “El arrastre”,
procedimiento utilizado para cazar los enormes mamuts de la edad de los
glaciales
Max weber en sus ensayos sociológicos realiza estudios relacionados con
los sistemas usados en Egipto hacia el año 1300 a.de C concluyendo que se
utilizaban procedimientos administrativos definidos y sistemáticos.
En el oriente de China, existían múltiples vestigios de administración,
aproximadamente en el año 1000 a. de C. en la Constitución se encontró el
siguiente reglamento: “El gobierno debe definir claramente las funciones para
evitar duplicidad en el trabajo”.
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PAPEL DEL GERENTE
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de
actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo,
convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente
comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a
la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se
logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización
en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir
primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un
equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho
cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la
cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).
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PAPEL DEL GERENTE
Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia
más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde
se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una
participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de
decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en
estructuras funcionales por áreas de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor
de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados
en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo
perfil global para el gerente, en donde sus principales características
personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas
circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales
como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.
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MODELO ADMINISTRATIVO vs MODA
ADMINISTRATIVA
Los modelos son teóricos, acomodan la realidad al modelo y hacen que ésta
funcione conforme a sus presupuestos: la econometría por ejemplo, modela la
realidad económica, esa realidad modelada, difiere bastante del modelo.
Las modas por su parte, son tan solo instrumentos que ayudan a la práctica
administrativa, son prescriptivos, acríticos, recomendadas muchas de las
veces, porque han sido prácticas de éxito para algunos, se aplican de modo
descontextualizado, por supuesto, llevan consigo una ideología. Las modas
son de corto plazo, corto alcance, sin sustento teórico, mucho menos
metodológico. Las modas administrativas han tenido un gran despliegue
después de los setenta. Un ejemplo, la calidad total, la reingeniería y otras.
Las modas no es que sean inútiles, simplemente son lógicas diferentes cuyas
implicaciones sociales, económicas, éticas y políticas difieren de los
modelos teóricos y de las mismas teorías.
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Rendimiento
Organizacional
REINGENIERIA
BENCHMARKING
DOWNSIZING
EMPOWERMENT
OUTPLACEMENT
MENTORING COACHING KAIZEN
CALIDAD
TOTAL
OUTSOURCING
BSC
SIX SIGMA
MERCHANDIZINGRIGHTSIZING
PLAN
ESTRATEGICO
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ESTRATEGIA
INTRODUCCIÓN: El término estrategia en el ámbito de la gestión de las
organizaciones es relativamente nuevo –década 1960-1970- sin embargo, de
esa época a la actual, el concepto ha ido evolucionando hasta el punto que hoy
día hay todo un cuerpo de ideas y de técnicas asociadas a lo que hoy se
conoce como gestión estratégica.
Se partía de un entorno estable y se ponía el énfasis en la creación de una
estructura igualmente estable y eficiente que se consideraba valida en cualquier
situación.
La competencia y el entorno de la empresa se consideraban como algo dado y
de carácter estático que era asumido como una limitación a la propia acción y
como condicionante del tipo de estructura y conducta a seguir. Han sido primero
los enfoques contingenciales y más tarde la idea de estrategia los
desencadenantes de una nueva forma de pensar en la que el eje central pasa
por la situación concreta, la adaptación a los cambios del entorno y el
fortalecimiento de habilidades competencias generales para enfrentarse a los
competidores.
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Plantear la Misión y la visión de la Organización, para ello es necesario
cuestionarse lo siguiente:
1. ¿Quiénes somos?
2. ¿Qué hacemos?
3. ¿Porqué estamos aquí?
4. ¿Qué tipo de empresa somos?
5. ¿Qué tipo de empresa queremos ser?
6. ¿Qué tipo de empresa debemos ser?
Hasta no tener claros estos aspectos no se puede hablar de estrategia
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CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El valor del pensamiento estratégico radica en la consideración del entorno y de la competencia como elementos indisolubles de la propia empresa de cara a la toma de decisiones.
De nada vale establecer planes y diseñar estrategias si la realidad se encarga de decirnos si estamos acertados o no.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
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Concibe la organización como parte
de un entorno.
Acciones posibles que
pueden llevar a
conseguir el objetivo
perseguido.
Curso de acción que
puede conducir o
no al resultado
esperado o imaginado.
La estrategia corporativa significa ser diferente.
De lo acertado del análisis derecursos, capacidades y de la DOFA.
De la evaluación que se haga de loscompetidores.
De la evaluación del entorno y suconsonancia con nuestros planes.
De las acciones de la competencia.
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Fotos: Windows Media XP
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
Obliga a pensar no
solo en nuestras
capacidades, sino también en las de la
competencia y en el entorno
Está orientada a la acción, de tal modo que el transcurso del tiempo hará
que las circunstancias cambien y que, por tanto, quizá
la estrategia elegida deje de ser la idónea
Obliga a un proceso
continuo de revisión y
actualización de las
estrategias a desarrollar
Tiene un valor especial
y temporal que es aquel para el que se diseña
Estrategia
Diferenciación
Ventaja Competitiva
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Fuente: Santiago Garrido
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Una compañía tiene ventaja competitiva siempre que atrae a sus clientes
y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales.
Hay muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la más
elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como
valor superior:
Un buen producto a bajo precio
Un producto superior por el que vale la pena pagar más
Una oferta con el mejor valor que represente una combinación atractiva
de precio, características, calidad servicio y otros atributos que los
compradores consideran atractivos.
Para entregar valor superior, sea cual fuere la forma que se adopte, casi
siempre se requiere desempeñar las actividades de la cadena de valor de
manera distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de
recursos que no pueden igualarse con facilidad.
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UNA ESTRATEGIA ENFOCADA (NICHOS DEL MERCADO). Concentrarse en un segmento limitado de compradores y superar a los rivales , atendiendo a los miembros del nicho a un
costo más bajo que los rivales
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION AMPLIA: Tratar de diferenciar la oferta de productos de la compañía de la de los rivales para atraer un amplio espectro de compradores.
ESTRATEGIA DE PROVEEDOR DE BAJO COSTO: Atrae clientes con base en ser el proveedor global de bajo costo de un producto o servicio.
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 41
3° La implementación y seguimiento a la estrategia
2° La elección de la Estrategia
1° El Análisis Estratégico
Análisis externo
Oportunidades y amenazas
Análisis Interno
Puntos fuertes y débiles
Elección estratégica
Políticas funcionales:
• Producción
• Marketing
• I+D
• Finanzas
• Recursos humanos
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Modelo del proceso
estratégico
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Entorno
Generación de opciones
Evaluación de opciones
Selección de la estrategia
Personas y sistemas
Organización de la
estructura
Planificación de los
recursos
Recursos y capacidades
Expectativas, Objetivos y
Poder
Análisis Estratégico
Elección Estratégica Implementación
de la estrategia
Componentes de la
estrategia
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POSICION
ESTRATEGIGA
VALORES,
OBJETIVOS Y
CREENCIAS
RECURSOS Y
CAPACIDADES
ENTORNO
COMPETENCIAL
El análisis estratégico implica determinar la posición estratégica, lo que a
su vez depende de tres factores: VALORES, RECURSOS Y ENTORNO
El análisis estratégico genera información orientada a la toma de
decisiones para la acción.
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Acciones para
diversificar la base de
ingresos de la CIA.
Acciones para reforzar la base de recursos y habilidades
competitivas de la CIA
Acciones y enfoques que definen cómo administra la
CIA las actividades
de I&D
Acciones para aprovechar
nuevas oportunidades o para defenderse de las amenazas
Acciones para formar
alianzas estratégicas
Acciones para fusionarse con una CIA rival o adquirirla a fin de fortalecer la posición de la
empresa
Acciones para alterar la cobertura geográfica
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Estrategia corporativa
Estrategias de negocios
Estrategias funcionales
Estrategias de operación
Responsabilidad de los
administradores a nivel
corporativo
Responsabilidad de los
administradores generales a
nivel del negocio
Responsabilidad de los jefes de las
principales actividades funcionales
dentro de una unidad de negocios o
de una división
Responsabilidad de los
administradores de la planta, de
los administradores de unidades
geográficas y de los
supervisores en un nivel inferior.
Las estrategias de la compañía conciernen al cómo: CÓMO LOGRAR EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO, CÓMO SATISFACER A LOS CLIENTES, CÓMO SUPERAR LA COMPETENCIA, CÓMO
RESPONDER A LAS CONDICIONES CAMBIANTES DEL MERCADO, CÓMO ADMINISTRAR CADA PARTE FUNCIONAL
DEL NEGOCIO Y DESARROLLAR LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES NECESARIAS, CÓMO LOGRAR LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FINANCIEROS.
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Es un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su
revisión, monitoria y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y
anticipatorio.
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Da origen a lo que se conoce como Gestión Estratégica, la cual
implica tener en cuenta los siguientes aspectos :
El objetivo básico es
la consecución de
una ventaja
competitiva
Abandono de la
rigidez
De los planes
corporativos y una
mayor flexibilidad La gestión estratégica
se diferencia de la
mera planificación por
elevar el nivel en el
cual se formula
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Corresponde a la alta dirección
Tiene en cuenta todos y cada uno de los recursos
y capacidades
de la organización
Contempla la organización de manera
global
Prevee escenarios futuros y posibles
acciones no sólo propias sino de los
competidores
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LA PLANEACION ESTRATEGICA
COMPRENDE:
DIAGNOSTICO INTERNO DIAGNOSTICO EXTERNO
Fortalezas y debilidades de
la organización en cuanto a:
Capacidad directiva
Capacidad Financiera
Capacidad Tecnológica
Capacidad del talento
humano
Integrado por:
Factores económicos
Factores Políticos
Factores sociales
Factores tecnológicos
Factores geográficos
Factores competitivos
AUDITORIA
ORGANIZACIONAL
Consiste en hacer una
evaluación de la CIA
comparado con el de la
competencia
Complementar
y validar con un
estudio
profundo del
entorno y de la
competencia
Se obtiene el perfil de
capacidad interna de la
empresa (PCI)
AUDITORIA DEL
ENTORNO
Primer paso para encontrar
oportunidades y amenazas
presentes en el entorno de
la empresa. Se construye el
perfil de oportunidades y
amenazas (POAM)
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CALIFICACION
CAPACIDAD
GRADO GRADO
IMPACTOFortalezas Debilidades
Alto Medi
o
Bajo Alto Medi
o
Bajo Alto Medi
o
Bajo
1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGICA
5. TALENTO
HUMANO
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Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Imagen corporativa
Responsabilidad Social
2. Uso de planes y estrategias
Análisis estratégico
3. Evaluación y pronostico de
medio
4. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura
organizacional
6. Comunicación y control
gerencial
7. Orientación empresarial
8. Habilidad para atraer y retener
gente altamente creativa
9. Habilidad para responder a la
tecnología cambiante
10. Habilidad para manejar la
inflación
11. Agresividad para enfrentar la
competencia
12. Sistema de control
13. Sistema de toma de decisiones
14. Sistema de coordinación
15. Evaluación de Gestión
16. Otros
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Capacidad Tecnología Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Habilidad técnica y de manufactura
2. Capacidad de innovación
3. Nivel de tecnología utilizado en los productos
4. Fuerza de patentes y procesos
5. Efectividad de la producción y programas de entrega
6. Valor agregado al producto
7. Intensidad de mano de obra en el producto
8. Nivel tecnológico
9. Aplicación de tecnología de computadores
10. Nivel de coordinación e
integración con otras
áreas
11. Flexibilidad de la producción
12. Otros
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Capacidad del Talento Humano
Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Nivel académico del talento
2. Experiencia técnica
3. Estabilidad
4. Rotación
5. Ausentismo
6. Pertenencia
7. Motivación
8. Nivel de remuneración
9. Accidentalidad
10. Retiros
11. Índice de desempeño
12. Otros
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Capacidad Competitiva Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del cliente
3. Participación del mercado
4. Bajos costos de distribución y ventas
5. Uso de la curva de experiencia
6. Uso de ciclo de vida del
producto y del ciclo de reposición
7. Inversión en I&D para
desarrollo de nuevos productos
8. Grandes barreras en entrada
de productos en la
compañía
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado
10. Fortaleza del (los) proveedor
(es) y disponibilidad de insumos
11. Concentración de consumidores
12. Acceso a organismos privados o públicos
13. Portafolios de productos
14. Programa post-venta
15. Otros
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Capacidad Financiera Fortaleza Debilidad Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Acceso a capital cuando lo requiere
2. Grado de utilización de su
capacidad de endeudamiento
3. Facilidad para salir del mercado
4. Rentabilidad, retorno de la inversión
5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos
6. Comunicación y control gerencial
7. Habilidad para competir con precios
8. Inversión de capital.
Capacidad para satisfacer la demanda
9. Estabilidad de costos
10. Habilidad para mantener el
esfuerzo ante la demanda cíclica
11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios
12. Otros
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CALIFICACION
FACTORES
GRADO GRADO
IMPACTO
Amenazas Oportunidades
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. TECNOLOGICOS
2. ECONOMICOS
3. POLITICOS
4. GEOGRAFICOS
5. SOCIALES
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS – POAM
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CalificaciónFactores
Oportunidades Amenazas Impacto
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Económicos
Inflación
Devaluación
PIB
Inversión Política
Políticos
Constitución
Normas
Impositivas
Estabilidad PolíticaEl Congreso
Sociales
Tasas de natalidad
Distribución del Ingreso Desempleo
Tecnológicos
Nivel de tecnología
Flexibilidad de procesos
Automatización
Geográficos
Ubicación
Clima Vías de Acceso
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FACTORES Oportunidades
A M B
Amenazas
A M B
Impacto
A M B
Políticos
Política del País
Incremento de la
Responsabilidad Pública
de los políticos
Participación más activa de Nueva Gerencia
Renovación Clase Dirigente
Incremento de la participación
Descoordinación entre los frentes políticos,
Económico y Social
Falta de madurez en la clase política del país
Falta de credibilidad en
algunas instituciones del Estado
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FACTORES Oportunidades
A M B
Amenazas
A M B
Impacto
A M B
TECNOLÓGICOS
Telecomunicaciones
1. Aceptabilidad de
productos con alto
contenido tecnológico
2. Automatización de
procesos como medio
para optimizar el uso de
tiempo
3. Facilidad de acceso a
la tecnología
4. Globalización de la
información
5. Comunicaciones
deficientes
6. Velocidad en el
desarrollo tecnológico
7. Resistencia a
cambios tecnológicos
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62
FACTORES
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTOA M B A M B A M B
COMPETITIVOS
Desregulación del Sector Financiero
Alianzas Estratégicas
Formación de Conglomerados
Desarrollo de la Banca de Inversiones
Internacionalización del Negocio Financiero
Inversión extranjera en el sector financiero
Rotación del Talento Humano
Nuevos competidores
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FACTORES
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
A M B A M B A M B
GEOGRÁFICOS
Dificultad de transporte aéreo – terrestre
Los perfiles deben ser analizados en profundidad por los grupos estratégicos, de
manera que pueda integrarse un documento de diagnóstico con la información objetiva que
genere la ronda estratégica
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EL MODELO DE MICHAEL PORTER
EL MODELO DE GARY HAMEL
MATRICES DE ANALISIS
ESTRATEGICO
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Sus planteamientos giran entorno a:
Cadena de valor de una
empresa y/o sector
El análisis de las fuerzas de
un sector
Las posibles
estrategiasInstrumento destinado a
descomponer las diferentes
operaciones realizadas por una
empresa
Con el fin de
Ayudar a conocer cada fase
de la acción desarrollada por
la empresa y entenderla
como un proceso
concatenado y sucesivo en el
que va añadiendo valor y
riqueza
Supone la puesta en
marcha de un
conjunto de
competencias que
agrupa en:
Competencias
sicológicas
Competencias
de GestiónCompetencias
económicas
Creencias
En el ámbito financiero,
de RR HH y toma de
decisionesP mejorar
rendimiento
Las agrupa en:
•Liderazgo en costos
•Diferenciación y
•Segmentación o
especialización
Las fuerzas que actúan y
explican un sector son:
Presiones ejercidas o
fortalezas de
negociación de los
proveedores
Presiones ejercidas o
fortalezas de
negociación de los
clientes
Rivalidad entre las
empresas en
competencia en el
sector
Amenazas de
nuevos
competidores
Amenazas de llegada de
productos sustitutos
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata
67
CLIENTELA
ESTRATEGIA
RECURSOS
ENTORNO SECTORIAL
La acción estratégica se
convierte en el eje sobre
el cual pivotea toda la
actividad empresarial
Comprende: La misión del negocio, el
alcance del producto y del mercado y las
bases de la diferenciación competitiva
12/03/2010 Blanca Nubia Zapata 68
MATRICES FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
Crecimiento/participación Crecimiento del mercado Participación relativa
Atractivo sector-fortaleza
del negocio (Mckinsey)
Factores clave de éxito Fuentes de ventajas
Ciclo de vida (A.D.Litlle) Madurez del sector Posición general
Alternativa del BCG Formas de competir Tamaño
Matriz de rentabilidad Potencial de crecimiento
Coste de capital
Rentabilidad
Generación de efectivo
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Posición
competitiva/
ciclo de vida
Emergente Creciente Madurez Declive
Dominante
Fuerte
Favorable
Desfavorable
Marginal
Parámetro o factor
externo
76%
CRECIMIENTO NATURAL
ABANDONO
REORIENTACION
DESARROLLO SELECTIVO
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70
ESTRELLAS DILEMAS
VACAS PERROS
¿?
$
C
R
E
C
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M
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L
A
D
D
A
A
L
T
A
B
A
J
A
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
ALTA BAJA
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pata
71
Se va consolidando el producto,
en el mercado con lo que crece
nuestra participación y el
producto entra en fases de
explotación generadoras de
beneficio. Se comienzan a
aprovechar las economías de
escala y la curva de experiencia
El producto y el mercado están
maduros y en fase de recesión,
por lo que es el momento de
aprovechar las posibilidades de
ganancia “explotando el éxito” y
limitando la inversión
Se comienza con un producto en
un sector en crecimiento, lo que
supone altos incrementos de la
inversión tanto en infraestructura
productiva como en I&D o en
comercialización y formación.
El ciclo de vida del producto está
acabado o acabando y nuestra
posición en el mercado no
justifica ni invertir ni tan siquiera
continuar. Una retirada
estratégica suele ser
aconsejable.