ADECUANDO LOS INCENTIVOS PARA LA EFICIENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO1. INTRODUCCION

En la actualidad la competencia no es entre organizaciones, sino entre cadenas de suministro, sin importar la dimensin o el poder que cada empresa pueda tener. La cadena de suministro es una parte esencial para poder competir. En otras palabras, cualquier organizacin necesita tener una buena relacin con los diferentes miembros de sus cadenas con la finalidad de poder penetrar mercados y extenderse internacionalmente. Hay enfoques o estrategias de negocios esenciales que forman parte de estas redes de suministro para facilitar su adecuado funcionamiento.

Aunado al modelo de las 4Cs (confianza, compromiso, comunicacin y colaboracin), para lograr el xito en la integracin de las cadenas, se requieren elementos base como la administracin, el capital humano y el tecnolgico.Para establecer efectivamente los elementos administrativos se debe realizar un cambio en las organizaciones de un enfoque de funciones hacia uno orientado a procesos. Es vital para la competitividad de las cadenas el elemento de capital humano, cuya administracin debe centrarse en mejorar la contribucin productiva del individuo y, simultneamente, alinear los intereses personales con los de las organizaciones, logrando incrementar la calidad de vida y el bienestar social. Bajo un entorno de competitividad internacional, la gestin eficiente de la cadena de suministro requiere de los elementos tecnolgicos que facilitan la comunicacin y la administracin logstica de todos los flujos (materiales, informacin, financieros y de ideas), adems de la integracin de todas las funciones, procesos y organizaciones involucradas.

La importancia de los sistemas de informacin en una gestin integrada de la cadena de suministro ha llevado a muchas empresas a implantar sistemas de informacin inter-organizacional, es decir, sistemas que cruzan el mbito de los departamentos y de la propia organizacin (en el nivel de desarrollo ms avanzado todos los miembros de la cadena disponen de gran cantidad de informacin en tiempo real) con los que se comparte informacin electrnica sobre alguna de las reas de gestin de la cadena de suministro: procesamiento de pedidos, comprobacin del estado de los pedidos, niveles de stock, informacin relativa a la expedicin y al transporte, etc.

Actualmente los ejecutivos han adquirido conciencia que permitir que la informacin sobre las ventas detallistas este disponibles para las firmas que se encuentran hacia arriba en la cadena, permiten unos pronsticos de demanda ms exactos, mejores planificaciones de produccin y por lo tanto menores niveles de inventario. Por ejemplo, en la industria de productos alimenticios, el acceso a la informacin de ventas detallistas, permite que los manufactureros se anticipen mejor a los pedidos de los distribuidores y detallistas, sin embargo estos beneficios no han asegurado el xito para superar el efecto latigazo (un pequeo cambio en la demanda, provocaba un enorme movimiento a lo largo de toda la cadena de suministro).La adopcin de un proceso para compartir informacin es difcil por la resistencia por parte de las personas que toman las decisiones. Esta se puede explicar por su negacin a cambiar la antigua forma de hacer las cosas o la incapacidad para percibir los beneficios de los cambios operacionales propuestos, pero la comunicacin y la educacin ayudan a paliar esta resistencia. Si la resistencia proviene de evaluaciones se debe considerar el rediseo de los mecanismos de control, como los incentivos, efectuando una reingeniera a la cadena de abastecimientos.2. COMPRENDIENDO LA INCONGRUENCIA DE LAS METAS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS. ENFOQUE DIRECTOR AGENTELa relacin entre el director y el agente se caracteriza por la asimetra en la informacin. El director tiene el poder de formular las metas y el poder del dinero; pero el agente, tiene el poder que le otorga el conocimiento acerca del proceso de produccin. Es evidente, que una relacin director agente no slo es tpica de una compaa comercial moderna, en la que quienes poseen el stock accionario son los directores y donde el gerente es el agente, sino que tambin lo es para el caso de la mayora, sino de todas las organizaciones.

Una relacin de agencia se define como un contrato (que puede ser implcito) bajo el cual una o ms personas, el Director- contrata a otra el agente, para que desarrolle cierta actividad en su representacin que involucre la delegacin de alguna autoridad en la toma de decisiones por el agente. Si tanto el agente como el director son maximizadores de utilidad, existen razones para pensar que el agente no siempre har lo que sea mejor para la utilidad del director.

El agente escoge acciones para maximizar sus utilidades (interesado en s mismo) y el director busca disear incentivos y autoridad sobre la informacin y la toma de decisiones, en tal forma que, al mismo tiempo que busca maximizar su bienestar, el agente de acuerdo a sus posibilidades tratara de maximizar el bienestar del director.El enfoque director agente, ha sido aplicado durante muchos aos en negocios tales como seguros y servicios financieros.

La cadena de suministro hace parte de la gestin logstica de las empresas y est conformada por diversos actores que, en conjunto, buscan satisfacer una necesidad especfica del mercado.Estos actores son los encargados de coordinar la fabricacin y distribucin de un producto destinado al intercambio comercial y cuyo fin es la satisfaccin del consumidor. Para que la cadena de suministro sea exitosa debe existir sinergia en todo el proceso, desde la creacin del producto hasta su llegada al cliente final, lo que exige, a su vez, un flujo de informacin constante e integrado entre los involucrados en la cadena. Los principales actores que intervienen en la cadena de suministro:

Proveedor: es el primer eslabn en la cadena de abastecimiento. Es una persona o empresa encargada de proveer la materia prima necesaria con el fin de producir los bienes o servicios necesarios para realizar una actividadFabricante: Es la persona o empresa donde se produce o realiza algn objeto o servicio. Debe cumplir con los estndares de calidad de la industria y responder a las necesidades y gustos de los clientes.Agente: establece la conexin entre el productor y sus posibles clientes, ayudando a concretar acuerdos comerciales. No siempre est presente dentro de la cadena de suministro.Mayorista: es un intermediario entre el fabricante y los detallistas. Compra al fabricante grandes cantidades de un producto para venderlo a comercios e instituciones, pero no al consumidor final.Este actor debe garantizar un correcto almacenamiento del producto para mantenerlo en perfectas condiciones.Detallista: El que vende los bienes o servicios al por menor o al detalle directamente a los consumidores finales para su propio uso.Los detallistas deben realizar estrategias de merchandising para atraer la atencin de los clientes en los puntos de venta y motivar la compra.La gestin logstica est presente en todos los canales de distribucin y es fundamental para facilitar el flujo efectivo de mercancas. * Clientes: Es aquella persona que compra o alquila bienes y servicios para suplir necesidades* Transportista: Persona encargada que traslada efectivamente los productos* Distribuidor: Compaa que vende una variedad de productos a un cliente.

2.1 INCENTIVOS DISEADOS ERRONEAMENTE.Estos inducen a que uno o ms ejecutivos que toman decisiones, acten en forma inconsistente con la maximizacin de las utilidades en toda la cadena.Por ejemplo antes de 1990, los productos secos de Barilla pasaban desde los distribuidores a los detallistas en forma tradicional: Los distribuidores colocaban sus pedidos en las fbricas de Barilla. Esta cadena de abastecimiento al igual que muchas otras que operan de esta forma estaba sujeta al efecto latigazo; los distribuidores ajustaban las cantidades a comprar, para tomar ventaja de las promociones de Barilla y el personal de Barilla presiona por cumplir las metas de ventas para productos en particular. Los ejecutivos de Barilla presentaron un plan alternativo Un inventario administrado por vendedores, reasignando la autoridad de los que tomaban decisiones para el monto de las compras, desde los distribuidores al departamento logstico de Barilla, al que tambin se le provea de la informacin de las ventas diarias que podan ser utilizadas para reabastecer los productos. Los distribuidores y personal de ventas de Barilla podran haber objetado esta idea lo que no haba constituido una sorpresa para nadie ya que se esperara que los distribuidores y vendedores estuvieron poco dispuestos a que se ejerciera mucho control sobre sus niveles de ingresos.Los problemas de motivacin pueden solucionarse a medida que los ejecutivos durante el diseo de los incentivos, anticiparan el probable comportamiento de varios individuos.Por qu el comportamiento basado en el propio inters, es generalmente ignorado en el diseo de las operaciones de una cadena de abastecimiento? Posiblemente porque la mayora de los gerentes de operaciones, habiendo sido entrenados como ingenieros se enfocan en flujos de procesos, coordinacin y mejoramiento- que son vitales para la administracin de operaciones- pero cuando las mltiples actividades de aquellos que toman las decisiones deben ser coordinadas, vigiladas adecuadamente para controlar y evitar la incongruencia en las metas no lo hacen.

Qu es el Inventario manejado por el vendedor (VMI)? Explicacin El Inventario manejado por el vendedor (VMI) es una prctica de la cadena de abastecimiento donde el inventario es monitoreado, planificado y gestionado por el vendedor a nombre de la organizacin que lo consume, basndose en la demanda esperada y en los niveles de inventario mnimos y mximos previamente pactados. Tradicionalmente, el xito en la gestin de la cadena de abastecimiento se deriva del entendimiento y gestin del diferencial existente entre el costo de inventario y el nivel de servicio. Los proyectos de VMI pueden dar lugar a mejoras a lo largo de ambas dimensiones. Se pueden distinguir por lo menos 2 formas de VMI:

1. Un comerciante mayorista (distribuidor) maneja los niveles de inventario para un minorista. El VMI en este contexto tambin se llama Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR). Observe que el minorista todava posee el inventario, aun cuando la orden de reposicin del mismo es accionada por el comerciante mayorista.

2. Un fabricante maneja los niveles de inventario para un distribuidor. Observe que el distribuidor todava posee el inventario, aun cuando la orden de la reposicin es accionada por el fabricante.

El VMI se basa en la creencia que las entidades proveedoras estn en una mejor posicin para manejar el inventario pues tienen mejor conocimiento de las capacidades de produccin de las mercancas y de los tiempos de entrega. Tambin se basa en la creencia que permitir que los vendedores manejen inventario reduce el nmero de capas en cadena de abastecimiento, visibilidad comn de aumento y la reduccin de niveles totales del inventario. Para permitir el VMI, se debe proporcionar al vendedor los datos de las ventas va el intercambio electrnico de datos (EDI), otros medios electrnicos, o va agentes humanos tradicionales en los almacenes.

2.2 ASPECTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO QUE COMPLICAN EL DISEO DE LOS INCENTIVOS.Los temas relacionados con los incentivos surgen cuando las acciones de un individuo no pueden ser observadas (accin oculta) o cuando un individuo cuenta con informacin no conocida o en poder del otro individuo (informacin oculta).2.2.1 ACCION OCULTA O DAO MORALEn muchas cadenas de abastecimiento los esfuerzos de los detallistas por impulsar un producto por sobre otro generalmente no son observables por los manufactureros. Por ejemplo en la industria de productos electrnicos, los grandes detallistas mantienen estrechas interacciones con los consumidores durante el proceso de ventas, por lo que sus vendedores ejercen gran influencia sobre qu y cuanto se compra.Estos manufactureros podran considerarse directores y los detallistas agentes, estos agentes ejercen dao moral porque ejercen un impacto en el bienestar del director (utilidades) ya que este esfuerzo adicional le es muy costoso (les quita tiempo para ofrecer otros productos potencialmente beneficiosos) y no est relacionado con lo que es contratable afectando las ventas y utilidades del manufacturero.Asegurar un esfuerzo apropiado de parte del detallista, es importante cuando estos adquieren productos sustituibles desde varios manufactureros. Por ejemplo un distribuidor podra impulsar el producto del manufacturero que le ofrece los mayores mrgenes, un problema para los manufactureros, ya que el sustituto competitivo es un producto con marca del detallista.Es importante que los incentivos sean adecuados aun cuando las ventas no sean tan dependientes de las ventas del detallista. Por ejemplo, la disposicin de los consumidores para cambiarse entre diversos productos, reduce el incentivo para que el detallista almacene en stock un producto en particular.

2.2.2 INFORMACION PRIVADA PRECONTRATADAEs la informacin disponible antes que se acuerde un contrato, puede complicar y a veces excluir un contrato. Por ejemplo una compaa que est planificando ofrecer seguros contra infartos ; el seguro seria ofrecido a todos los consumidores pero no todos lo compraran, asumiendo que se informara privadamente a los consumidores sobre las posibilidades de infarto, es posible que el seguro se venda a individuos que probablemente lo utilizaran (los consumidores que originan menos utilidades), la compaa sufre de una seleccin adversa conduciendo a una incidencia mayor de infartos en su base de consumidores que en toda la poblacin.Nielsen SoundScan es un sistema de seguimiento de la informacin y las ventas de productos musicales, informes resumidos de los datos obtenidos de los detallistas que acordaron participar en el programa, se venden a los manufactureros y a los detallistas (a estos ltimos con descuento), estos informes muestran lo que se est vendiendo en regiones particulares para que puedan planificar su surtido de mercadera.Otro problema ocasionado por la informacin privada pre contratada denominada negociacin es evitar la firma de contratos ante el temor que la otra parte contratante explote la informacin privada contenida en ellos.En las cadenas de abastecimiento de productos de primera necesidad se requiere que los manufactureros y distribuidores negocien un precio. Los manufactureros buscan un alto precio mayorista, mientras que los distribuidores para maximizar sus mrgenes buscan un bajo precio mayorista.Los proveedores temen que los manufactureros aprendan sus procesos y en consecuencia se disminuyan sus mrgenes.

2.2.3 INFORMACION PRIVADA POSTCONTRATADA O CONOCIMIENTO LOCALEs la informacin disponible para una o ms partes despus de firmar un contrato, es decir, la informacin privada es desarrollada por uno o dos personas una vez que los incentivos han sido especificados. Por ejemplo en las compaas detallistas, los gerentes de tienda podan conocer la demanda por un producto en particular, como flucta a travs del tiempo y cuales productos prefieren los consumidores. Aunque la ocurrencia de un conocimiento local puede anticiparse, la informacin especifica disponible despus del contrato, no puede ser conocido antes que sea firmado.

3. SUPERANDO LA INCONGRUENCIA DE LAS METAS.Se pueden clasificar en: basadas en contratos, basados en informacin y basadas en la confianza.3.1 SOLUCIONES BASADAS EN CONTRATOS La incongruencia de las metas en la cadena puede ser superada parcialmente, al cambiar los incentivos o contratos de los que toman las decisiones.3.1.1 DAO MORALLa incongruencia de las metas consecuente con el dao moral puede superarse al recompensar a las firmas e individuos, basndose en los resultados observables de las acciones ocultas.En la cadena de abastecimiento de productos electrnicos, el esfuerzo detallista invertido en vender un producto en particular, no es directamente observable pero el resultado (incremento en las ventas del producto) si lo es. No es sorprendente que los detallistas reciban comisiones (mrgenes brutos) por el incremento en las ventas, es decir su costo variable de compra por unidad es menor que el precio por unidad. Tales mrgenes brutos, si son apropiadamente diseados, podran al menos disminuir la incongruencia de metas del manufacturero detallista.3.1.2 SELECCIN ERRONEA O ADVERSALos problemas de una seleccin errnea se observan por ejemplo en cadenas de abastecimiento donde el consumidor potencial no puede juzgar la calidad de la oferta, de productos provenientes de mltiples manufactureros. La solucin basada en contratos para este problema podra consistir en un manufacturero que sabe que su producto es confiable para los consumidores y ofrece una garanta o posibilidad de devolverlo. Las garantas, derecho de devolucin y pagos basados en la generacin de ahorros, todos ellos sealan la confianza del proveedor en sus clientes. Como los proveedores que cuentan con informacin privada en sus productos pero de menor valor, no estn dispuestos a ofrecer una garanta. Los compradores podran utilizar tales contratos para reducir la seleccin errnea.

3.1.3 LIMITACIONES DE LAS SOLUCIONES BASADAS EN CONTRATOS

Las soluciones basadas en contratos presentan algunas limitaciones inherentes. Los resultados variables que estn altamente correlacionados con las acciones ocultas, generalmente son difciles de aislar. Las ventas de una tienda detallista pueden ser afectadas por una cantidad de factores que van ms all de su control, que complican el diseo de posibles esquemas de incentivos. Aun es ms difcil disear contratos para superar el dao moral cuando en la cadena existen individuos que son adversos al riesgo, es decir son reacios a que la fluctuacin de sus ingresos se base en mediciones de desempeo que no estn totalmente bajo su control. Por esto los vendedores podran preferir un ingreso mensual estable en lugar de un ingreso que fluctu de acuerdo a sus niveles mensuales de ventas.Algunas cadenas de abastecimiento experimentan dao moral, tanto del manufacturero como del detallista, esto se denomina doble dao moral. Es posible que un manufacturero desempee acciones ocultos (no observables por el detallista) que no solo sea costoso sino que tambin ejerzan un impacto en las utilidades del detallista.Por ejemplo el incremento de las comisiones para un detallista reducira su dao moral, pero reducira el incentivo para que otras firmas en la cadena (distribuidores y manufactureros) trabajaran ms duro.

3.2 SOLUCIONES BASADAS EN LA INFORMACIONEste tipo de soluciones reduce la incongruencia de metas logrando que ms variables sean observables y se reduzca el dao moral o al distribuir ampliamente informacin privada en la cadena (antes o despus del contrato) y as reducir los problemas de una solucin errnea y el conocimiento local. Las soluciones basadas en la informacin toman inters debido a la emergencia de nuevas tecnologas de informacin que facilitan la supervisin de nuevas variables y una amplia distribucin del conocimiento local.3.2.1 MEDIR MAS VARIABLES PARA REDUCIR EL DAO MORALEl dao moral surge de la falta de capacidad de un director por observar las acciones de un agente. Por lo que el dao moral puede reducirse al lograr que las acciones sean observables. La forma ms efectiva para hacerlo es medir ms variables.La tecnologa de informacin para supervisar las ventas de los distribuidores disminuyendo el dao moral no es la nica forma de lograr que ms variables sean observables. Algunas compaas utilizan a los compradores misteriosos(agentes contratados que se hacen pasar por consumidores) para observar si los detallistas o distribuidores estn impulsando la venta de sus productos o los de otra empresa. Con esto la labor del detallista es parcialmente observable reduciendo el dao moral.

3.2.2 REDUCIR LA INFORMACION PRIVADA PRECONTRATADA

La recoleccin de mayor cantidad de informacin puede mitigar los problemas asociados con la informacin privada pre contratada. Por ejemplo muchas empresas de seguros requieren de un intenso examen fsico antes de vender un seguro individual reduciendo si es que no se elimina el problema de la seleccin errnea.Los problemas de seleccin errnea en la cadena generalmente se asocian con el capital financiero de trabajo. Los bancos por ejemplo necesitan estar seguros de que el capital de trabajo prestado a las firmas sea devuelto y los proveedores que se comprometen en proveer productos y servicios a sus consumidores mediante crditos, necesitan estar seguros de que se les cancelara. Las compaas que se dedican a confirmar los crditos de las firmas mitigan la seleccin errnea reduciendo la informacin privada pre contratada y para las compaas que no cuentan con informacin crediticia favorable, los proveedores podran efectuar visitar personales y conversar con los dueos de la empresa para observar su disposicin a comprometerse el pago.

3.2.3 REDUCIR EL CONOCIMIENTO LOCAL Y REDISTRIBUIR LA AUTORIDAD DE LOS EJECUTIVOSLa tecnologa de informacin tambin poder ser utilizada para eliminar el conocimiento local y por lo tanto redistribuir la autoridad de los ejecutivos para una mejor adecuacin de los incentivos. Por ejemplo un manufacturero podra utilizar el EDI (Intercambio electrnico de datos es el intercambio entre sistemas de informacin, por medios electrnicos, de datos estructurados de acuerdo con normas de mensajes acordadas) para obtener la informacin sobre ventas e inventario, que representen al menos parte del conocimiento local que poseen. La transferencia de este conocimiento local permite que el manufacturero tome las decisiones correctas respecto del inventario adecuado y de reabastecimiento de productos. La popularidad de las asociaciones y relaciones en la cadena de abastecimiento en los recientes aos, se deriva de la adopcin del EDI y del inventario administrado por vendedores (VMI).

3.3 SOLUCIONES BASADAS EN LA CONFIANZA

Las firmas pueden recurrir a los intermediarios, reputacin y relaciones en la cadena para resolver el dao moral y los problemas de la informacin privada.

3.3.1 INTERMEDIARIOSEfectuar outsourcing (subcontratacin, externalizacin de la mercadotecnia o tercerizacin) de la manufactura de productos como el vestuario, para desarrollarse en otros pases o para negarse a un contrato constituye un gran problema. Si una marca norteamericana de vestuario firma contrato con un manufacturero asitico, para que le fabrique y entregue en una fecha determinada, un volumen de productos en particular. Los contratos que gobiernan estos acuerdos son escritos con anticipacin de 6 a 9 meses de la entrega y estn cargados de tensin ante un dao moral por varias razones.

3.3.2 REPUTACION Puede reducir la necesidad de contratos formales entre las empresas de una cadena.

3.3.3 CONTRATOS BASADOS EN RELACIONES

Las relaciones entre individuos clave de una firma, puede sustituir los contratos legales, tales acuerdos se basan en procedimientos y estipulaciones especificadas en el contrato para cada contingencia que pueda producirse.Se deben cumplir al menos dos condiciones para que funcionen los contratos basados en relaciones:a. Todas las partes involucradas deben percibir que el proceso para resolver las posibles disputas sean justas.b. Incrementar la probabilidad de que el proceso de resolucin de una disputa sea percibido como justo.Es difcil no parecer parcial si alguien se ve involucrado con frecuencia en estas negociaciones, tambin se aconseja que el proceso no se lleve a cabo tan a menudo, seria costoso para ambas partes.3.4 SOLUCIONES BASADAS EN LA ESTRUCTURA.

Los contratos entre firmas, generalmente no incluyen clusulas que una firma pueda imponer internamente.Ejemplo: Un manufacturero no puede dictar los precios que cobran los distribuidores independientes y los detallistas por sus productos. Tampoco los detallistas y distribuidores pueden diferir los productos de un manufacturero a otro detallista o distribuidor.Para reforzar tales eventos, las firmas pueden recurrir a una integracin tanto hacia adelante como hacia atrs de la cadena.Dentro de las organizaciones se puede incluir el comportamiento deseado mediante incentivos no monetarios y mecanismos como la cultura corporativa y lealtad, pero son difciles de utilizar en la cadena de abastecimiento.

4. ADECUANDO LOS INCENTIVOS EN SU CADENA DE ABASTECIMIENTOEs un proceso de tres etapas para adecuar los incentivos de una cadena de abastecimiento: Reconocer la incongruencia de las metas en la cadena de abastecimiento. Identificar la incongruencia (acciones ocultas o informacin oculta). Utilizar soluciones basadas en contratos, en informacin, en estructuras o en confianza, para resolver la incongruencia de las metas.La resolucin de los problemas de incentivos en la cadena de abastecimiento requiere de la intervencin de ejecutivos que comprendan las motivaciones y las decisiones que deben asumir los responsables por decidirlas.La adecuacin de los incentivos se basa en la comprensin de mltiples reas funcionales incluyendo marketing, manufactura, logstica y finanzas, es esencial la participacin de ejecutivos que cuenten con un substancial conocimiento de la organizacin.

4.1 RECONOCIENDO LA INCONGRUENCIA POTENCIAL DE SU CADENA DE ABASTECIMIENTO.El proceso para adecuar los incentivos, se inicia reconociendo que los problemas en la cadena podran ser originados por incentivos que no concuerdan. Caso Newbury Comics y SoundScan.- La congruencia de metas fue discutida explcitamente entre los ejecutivos. Caso Bryn Mawr Stereo.- No haba duda en la mente de los ejecutivos de New England Audio, sobre que las bajas ventas en Bryn Mawr se deban a que sus ejecutivos actuaban para su propio inters.Las actividades de reingeniera generalmente alteran los roles responsabilidades de varios ejecutivos en la cadena, y en consecuencia necesitan estudiar los mejores incentivos de los que toman las decisiones.

4.2 IDENTIFICANDO LA CAUSA DE LA INCONGRUENCIA DE METAS.

Para comprender el costo de oportunidad asociados con cada decisin tomada en la cadena, y la perspectiva del que toma las decisiones, es esencial identificar donde se encuentra la incongruencia y superarla.En un trabajo con compaas, se solicit a los ejecutivos que identificaran decisiones que habran sido diferentes; Los distribuidores en la cadena de abastecimiento de Campbell Soup, que habitualmente compraban productos con anticipacin, para aprovechar los periodos promocionales no habran actuado as, si es que hubieran estado tratando de optimizar las utilidades para toda la cadena.Asimismo, los consumidores de la compaa fabricante de productos de panadera, si hubieran estado tratando de maximizar las utilidades del fabricante, en lugar de obtener sus propias recompensas, habran ajustado las cantidades en inventario, basndose en las promociones y en las tendencias de venta.Por qu los que toman las decisiones actuaron as? Por un entrenamiento inadecuado y herramientas no aptas para apoyar las decisiones; en otros casos las diferencias pueden identificarse con las metas que no concuerdan, luego se identifican las diferencias en las decisiones mediante el dao moral, seleccin errnea y conocimiento local.

4.3 SUPERANDO LA INCONGRUENCIA DE METAS

Habiendo identificado la incongruencia de las metas en el dao moral, seleccin errnea y conocimiento local, podemos evaluar si las soluciones basadas en los contratos, en la informacin, en la estructura y en las relaciones, son adecuadas.Si son apropiadas, como son fciles de implementar son investigadas como un primer curso de accin.Las soluciones basadas en la informacin, cuando son apropiadas, se recomiendan despus de una solucin basada en la estructura o en la confianza- Las soluciones basadas en la estructura tienden a ser costosas y difciles de implementar y el xito de las basadas en la confianza depende de la capacidad de poder identificar asociados confiables en la cadena.Se necesitan investigar tres aspectos relacionados con el cambio de incentivos:Primero una solucin que resuelva la inadecuacin de los incentivos en una cadena efectuada por ejecutivo que toma las decisiones o por la firma y que pueda aumentar este fenmeno para otros.Segundo, es importante adecuar los incentivos, no solo en cada firma perteneciente a una cadena, sino tambin de los ejecutivos que toman las decisiones.Tercero, la incongruencia de metas en las cadenas de abastecimiento generalmente puede reducirse, pero con frecuencia no puede ser totalmente eliminada. PASOS A SEGUIR ADECUANDO LOS INCENTIVOS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Identificar la Incongruencia de Meta: Con frecuencia son obvias para los ejecutivos de la cadena de abastecimiento. Se puede esperar que surjan durante los procesos de reingeniera. Identificar la Causa de la Incongruencia de Metas: Buscar la economa de cada decisin tomada. Identificar las decisiones que habran sido tomadas en forma diferente. Relacionar estas diferencias con el dao moral y la informacin privada antes y despus del contrato. Superando la Incongruencia de Metas: Utilizar el modelo sealado en este artculo para identificar las soluciones de los problemas. Las soluciones pueden clasificase de acuerdo a su facilidad de implementacin.