incentivos, planes de incentivos
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Incentivos, planes de incentivosTRANSCRIPT
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS INDUSTRIALES
PROFESORA: INTEGRANTES:
González, Marvelis Br. Gaetano, Luis C.I. 24.447.833
Ingeniería de Métodos Br. Ortiz, Annyles C.I. 24.130.472
Sección 01 Br. Vivas, María C.I. 23.137.627
Br. Zabaleta, Glendymar C.I. 25.812.613
Sec. 21
Barcelona, abril de 2016
INCENTIVOS____________________
DEFINICIÓN DE INCENTIVOS
El incentivo es aquello que mueve a desear o hacer algo, estos pueden ser
monetarios o simbólicos, con la intención de dar u obtener una satisfacción. En
el ámbito de la economía, un incentivo es un estímulo que se ofrece a una
persona, con el objetivo de aumentar la producción y mejorar el rendimiento.
De tal manera que el incentivo se puede ver como la estimulación que se le
otorga a un empleado, con el fin que aumente su esfuerzo o lo mantenga, en
caso de que éste ya cuente con un rendimiento aceptable, por lo tanto,
incentivo no es más que una recompensa o premio.
Un simple “gracias”, “buen trabajo” o cualquier otro elogio por parte de un
supervisor o gerente pueden incentivar a una persona a sentirse segura y
orgullosa en su trabajo, así como los premios por logros obtenidos dentro de la
organización.
FINES O CURSOS DE LOS INCENTIVOS
La finalidad de los incentivos es motivar a los trabajadores de una empresa
para que su desempeño sea mayor en aquellas actividades realizadas. Las
empresas pretenden obtener el mejoramiento del nivel de desempeño de los
empleados con la aplicación de los planes de incentivos.
Además también tiene como finalidad aspectos puntuales tales como:
Motivar al empleado a ser lo más productivo posible.
Promover el aumento de la productividad del recurso humano a través
de más y mejor educación, disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la
empresa.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
ESQUEMAS DE INCENTIVO
Un esquema de incentivos bien construido es una herramienta de motivación
estable que no pierde su eficiencia y es, por lo tanto, una herramienta básica
en toda empresa. El establecimiento de objetivos está estrechamente
relacionado con el esquema de incentivos, en particular aquellos que son a
medio o largo plazo como por ejemplo los objetivos semanales, mensuales o
anuales.
A la hora de diseñar un esquema de incentivos es recomendable atender a
diversos aspectos:
Elementos objetivos, por ejemplo: las ventas.
Elementos subjetivos. Estos son elementos valorados por el director,
como por ejemplo: la implicación o integración en el equipo.
Establecer varios puntos de medida: incentivos mensuales, semestrales
y anuales.
PAGOS DE SALARIOS
Con el propósito de generar trabajadores altamente productivos y satisfechos,
las compañías deben recompensar y reconocer el desempeño eficiente. La
recompensa debe ser significativa para los empleados, ya sea financiera,
psicológica o de ambos tipos. Los trabajadores no hacen un esfuerzo adicional
a menos que tengan un incentivo.
El salario típico, que no contempla los incentivos y se basan en un pago fijo, se
conocen como jornada de trabajo (contemplan tasas base relativamente altas
basadas en la evaluación del trabajo y la calificación de méritos), mientras que
cualquier plan de incentivos que incremente la producción del empleado se
denomina: plan de compensación flexible, que a su vez, se clasifican en cuatro
tipos de planes, como son: planes de piezas elaboradas y horas de mano de
obra, planes de ganancias compartidas, y planes de reparto de utilidades.
PLANES DE COMPENSACIÓN FLEXIBLE
Los planes de compensación flexibles incluyen todos los planes en los que el
salario se relaciona con la producción. Éste plan incluye los planes de
incentivos individuales y los de grupo.
En los planes individuales sencillos, el desempeño de cada empleado durante
el período determina su compensación, y los planes de grupo se aplican en dos
o más personas que dependen entre sí como un equipo de trabajo.
Las siguientes ventajas y desventajas de los planes de grupo son:
Ventajas Desventajas
Facilidad de instalación, es más
sencillo medir la producción de
grupo que la individual.
Reducción de los costos
administrativos: menor cantidad
de papeleo, menos
verificaciones de inventario en el
proceso y menos inspección.
Baja productividad global
Problemas en el personal que
surgen por la falta de
uniformidad en la producción,
junto con la uniformidad de pago.
Dificultades para justificar los
diferenciales de las tasas bases
por las distintas oportunidades
dentro del grupo.
Los planes individuales permiten lograr tasas de producción más altas y costos
unitarios menores, por otro lado, el enfoque de grupo funciona bien cuando es
difícil medir la producción individual, lo cual, se necesita frecuentemente la
cooperación con otros empleados.
Ejemplo:
Si cuatro operarios trabajan juntos en la operación de una prensa de extrusión,
sería casi imposible instalar un sistema de incentivos individuales; en su lugar
debería aplicar un plan de grupo. De manera similar, cualquier esquema de
rotación de trabajo, para minimizar las lesiones de movimiento repetitivo,
tendría necesariamente que basarse en un plan de incentivos de grupo.
Los planes de compensación flexible comprenden los siguientes planes:
PLAN POR PIEZA TRABAJADA
De acuerdo con el plan por pieza trabajada, todos los estándares se expresan
en dinero y se recompensa a los operarios en proporción directa a la
producción, sin embargo, no está garantizada la tasa diaria (salario diario). Una
de sus ventajas principales es que como los costos unitarios de mano de obra
disminuyen al considerar una mayor productividad del trabajador, la compañía
se beneficia con el plan por pieza al obtener un costo unitario general más bajo.
Su aplicación es sencilla y es uno de los planes de incentivos salariales más
antiguos.
Debido a que los costos unitarios de mano de obra permanecen constantes sin
que importe la productividad del trabajador del trabajador, parece que la
compañía no se beneficia con el plan por pieza trabajada.
Ejercicio #1
Una empresa paga a sus operarios Bs. 10 por unidad de producto fabricada,
garantizando un mínimo mensual de Bs. 900. En el mes actual la producción de
los cuatros empleados que trabajan en el departamento A-1 ha sido lo siguiente
Operario M = 100 piezas
Operario J = 82 piezas
Operario C = 121 piezas
Operario S = 94 piezas
Determine el salario total
Fórmula utilizada
St=p x n
St = Salario total
p = Precio fijado por unidad
n = Número de las operaciones o piezas realizadas.
Costo de la mano de obra
St=10 Bsunidad
x 100unidades=Bs .1000
Solución
Operario
Unidades fabricadas
(n)
Bs Por unidad
(p)
Salario por unidad
(n x p)
Salario garantizado
Salario total
M 100 10 Bs 1000 Bs 900 Bs 1000
J 82 10 Bs 820 Bs 900 Bs 900
C 121 10 Bs 1210 Bs 900 Bs 1210
S 94 10 Bs 940 Bs 900 Bs 940
Ejercicio #2
El costo de fabricación de un producto es de Bs. 20 por hora, cada pieza se
elabora en 0,5 horas aproximadamente. ¿Cuánto sería el salario total por la
fabricación de 5 piezas?
Fórmula utilizada
St=p x Tp x n
St = Salario total
p = Precio fijado para la hora de trabajo
Tp = Tiempo necesario para la fabricación
n = Número de las operaciones o piezas realizadas.
St=20 Bshora
x0,5horas x5 piezas=Bs .1000
PLAN DE HORAS ESTANDAR
Es fácil calcular los ingresos, además, éste plan ayuda a otorgar mérito
diferencial ya que puede haber distintas tasas de salarios para el mismo
estándar.
Sin embargo, la única desventaja es que el incentivo individual no es tan
alto como en el plan por pieza trabajada.
Beneficios
Para la empresa Para el trabajador
Aumenta el volumen de
producción.
Se distribuyen gastos y se
disminuyen costos.
Reduce costos para la
producción, se acerca más a
los niveles señalados por la
máquina.
Se disminuye lo que se
conoce como “desempeño
oculto”
Permite computar en forma
equitativa y fácil los
incrementos que se logren.
Las remuneraciones son
mayores.
Mejora su nivel de vida
El plan de horas estándar supera los
problemas del plan por piezas trabajadas al
usar las horas estándar por pieza en lugar de
unidades monetarias por pieza.
Ofrece todas las ventajas del plan de piezas
trabajadas, las cuales, son:
Los estándares nunca se cambian,
(mientras no cambien los métodos),
aunque cambie la tasa de salario base.
Disminuye la necesidad de
supervisión.
Ejercicio #3: Un estándar se expresa como 0,02142 horas por pieza o 373
piezas por turno de 8 horas. Si el operario tiene una tasa base de Bs.12 y
produce aproximadamente 412 unidades en una jornada de 8 horas.
¿Cuánto ganó el empleado? ¿Y cuál sería su % de eficiencia?
Fórmula a utilizar
Sal=[ (He )∗(Sb )](Hr)
% eficiencia=Horas ganadasHoras reales
x100
He: Horas estándar.
Sb: Salario base.
Hr: Horas reales.
Sal: Salario diario o por hora
Primeramente, se calcula la tasa de dinero por el trabajo (Sb) antes de aplicar
la fórmula mencionada
Sb=12 Bsdía
x0,02142 díapieza
=0,25704 Bspieza
Luego, se aplica la ecuación:
Sal=¿
o
Sal=[(412 piezasdía )∗(0,25704 Bs
pieza )∗(1día)]
(8horas)=13,23756Bs /hora
Para calcular su % de eficiencia
% eficiencia=412( unidades
día)
373( unidadesdía
)x 100=110%
JORNADA DE TRABAJO MEDIDA
A principio de la década de 1930, los trabajadores organizados intentaron evitar
la práctica de estudios de tiempos y eliminar el plan de trabajo por pieza. La
jornada de trabajo medida se considera como un sistema de incentivos que
ampliaban la distancia entre los estándares establecidos y los ingresos del
trabajador.
Este plan sigue un patrón específico:
Las evaluaciones del trabajo establecen tasas base para todas las
tareas que se incluyen en el plan.
Alguna forma de medición del trabajo determina los estándares de todas
las operaciones.
Los analistas mantienen un registro continuo de la eficiencia de cada
empleado desde uno hasta tres meses.
En todos los planes los planes de trabajo se garantizan la tasa base; así, una
operación que no alcanza el estándar (100%) en cualquier período recibiría la
tasa base en el siguiente período, es decir, el tiempo que se utiliza para
determinar el desempeño es de tres meses.
Ventajas Desventajas
Elimina la presión directa sobre
los trabajadores.
Los trabajadores saben cuál es
su base.
Independientemente del
esfuerzo de los trabajadores,
recibirán la cantidad
correspondiente durante el
Debido a la longitud del período
de desempeño, el incentivo no
es fuerte.
Debe asignar una gran
responsabilidad en los
supervisores para mantener la
producción arriba del estándar.
período. Es costoso mantener los
registros detallados y hacer los
ajustes periódicos en todas las
tasas bases.
Ejercicio #4: La tasa base teórica de cierto operario es de 12 Bs/hora, el
período de control del desempeño es un mes, o 172 horas de trabajo. El
operario devenga 190 horas estándar, calcule la eficiencia del operario y su
tasa base.
Fórmula utilizada
% eficiencia=Horas ganadasHoras reales
x100
% eficiencia=190horas172horas
x100=110%
Tasa basereal=eficiencia x tasabase teórica
Tasa basereal=1,1x 12 Bshora
=13,2 Bshora
PLAN DE REPARTO DE UTILIDADES
Se puede definir como un procedimiento en el cual, además del pago normal, el
empleador paga a todos los empleados sumas actuales o diferidas basadas en
la prosperidad de la compañía. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de
reparto de utilidades se pueden clasificar en cualquiera de las siguientes
categorías:
• Planes de efectivo directo: Implica la distribución periódica de dinero
proveniente de las utilidades a los empleados. El pago no se incluye en
el sobre normal del sueldo.
• Planes diferidos: Comprenden la inversión periódica de parte de las
utilidades para los empleados. Al jubilarse o separarse de la empresa,
cuentan con una fuente de ingresos distinta al salario.
• Planes combinados: Implican un arreglo para invertir parte de las
ganancias en la jubilación y prestaciones similares y otra parte se
distribuye como remuneración en efectivo.
PLANES DE GANANCIAS COMPARTIDAS
Los planes de ganancias compartidas, conocidos también como planes de
productividad compartida, se caracterizan por compartir los beneficios de los
aumentos de la productividad, la reducción de costos o la mejora de la calidad.
Su principio es recompensar a los empleados por los aumentos de la
productividad o la reducción de costos, ya sea que las mejoras se deban o no a
un desempeño más eficiente que el normal o a mejoras en los métodos de
trabajo.
Los planes de productividad compartida que se presentan son: Scanlon,
Rucker e IMPROSHARE. Difieren en la fórmula en que se basan para calcular
los ahorros en productividad y en el método de implementación.
- Plan Scanlon: Es un sistema de incentivos financieros que reconoce el valor
y contribución de cada miembro de la empresa, estimulan la toma de
decisiones descentralizada y buscan que cada empleado se identifique con los
objetivos de la organización a través de la participación financiera.
Es importante señalar que la mayoría de los planes Scanlon distribuyen el 75
por ciento de las ganancias a los empleados en forma de bono mensual, con
base en un porcentaje de sus salarios.
El 25 por ciento restante es utilizado por la empresa para gastos de capital. El
25 por ciento de las ganancias mensuales de los empleados se deposita en un
fondo para absorber los meses con pérdidas. Al finalizar el año, se reparte todo
el fondo.
Joseph ScanlonDesarrolló este plan en 1937
En el plan Scanlon, las recompensas (que son otorgadas de forma mensual) se
basan en el mejoramiento comparado contra una medida histórica de la
productividad de la mano de obra. Normalmente se calcula una razón base de
la productividad de la mano de obra para los siguientes doce meses basándose
en cifras históricas. Por tanto, este plan mide el mejoramiento de la
productividad por el cambio registrado en el cociente del costo total de la
nómina de sueldos y el valor total de ventas de la producción. Esto es conocido
como la razón base.
En términos matemáticos, la razón base se expresa como:
Razónbase= costo total denóminade sueldosvalor total deventa de la producción
Ejercicio:
En una empresa que fabrica detergentes, se registró que el valor total anual por
ventas es de Bs. 5.000.000 y el costo total de la nómina de sueldos es de Bs.
1.000.000. En un mes típico, estando el plan en operación, la empresa recibió
ingresos de Bs. 500.000 por la venta de dicho producto. Durante ese tiempo, la
empresa incrementó su producción y recibió Bs. 25.000 adicionales. Sabiendo
que el costo real de la nómina durante ese mes es de Bs. 80.000, calcule el
monto que se distribuirá entre los empleados.
Solución:
Lo primero que debe calcularse es la razón base, mediante la ecuación que se
señala a continuación:
Razónbase=Bs .1.000.000Bs .5.000.000
=0,2=20%
Este valor quiere decir que en los meses en que los costos reales de mano de
obra sean menores que el 20% del valor de la producción, los empleados
reciben bonos.
Luego, se calcula el valor de la producción, esto es, la sumatoria de las ventas
netas más el ingreso adicional por incrementar la producción. Si la empresa
disminuyese la producción, deja de ganarse dinero y esa cantidad debe ser
restada.
Valor de la producción=ventas netas+ingreso∏ adicional
Valor de la producción=Bs .500.000+Bs .25 .000=Bs .525.000
El tercer paso es obtener el costo de nómina permitido. Esto se obtiene
multiplicando el porcentaje de la razón base por el valor de la producción, esto
es:
Costos denómina perm itidos=(0,2)(Bs .525 .000)=Bs .105 .000
Lo siguiente por hacer es calcular el fondo de bonificaciones (FB), que puede
calcularse mediante:
FB=Costos denómina permitidos−Costosreal denómina
Fondo debonificaciones=Bs .105 .000−Bs .80 .000=Bs .25 .000
Como se estableció con anterioridad, el 25% del fondo de bonificaciones son
conservados por la empresa. El nuevo fondo de bonificaciones se obtiene
mediante
Fondo debonificaciones=Bs .25 .000−(0.25)(Bs .25.000)=Bs .18 .750
De igual manera, el plan Scanlon requiere que el 25% de esta ganancia
mensual se mantenga para absorber los meses con pérdidas. Por tanto, es
necesario sustraer ese 25% al fondo de bonificaciones.
Fondo debonificaciones real=Bs .18.750−(0.25)(Bs .18 .750)=Bs.14 .062,5
Por lo tanto, la cantidad de dinero que se distribuirá entre los empleados es de
Bs. 14.062,5.
- PLAN RUCKER: Al igual que el plan Scanlon, el plan Rucker hace hincapié
en la identificación con la compañía y la participación de los empleados, a
través del establecimiento de un sistema de sugerencias.
Los cálculos en este plan son similares a los de la medición de Scanlon, salvo
que, en vez del valor de las ventas, se toman las ventas menos los suministros
y materiales utilizados en la fabricación.
La principal ecuación de este plan se expresa como sigue:
Estándar de Rucker= costo denóminade sueldosvalor total deventa de∏−suministros /materiales
Otra diferencia entre estos planes es que el plan Rucker distribuye el 50% del
fondo de bonificaciones entre los empleados y el otro 50% le corresponde a la
gerencia. Del 50% de los empleados, el 30% es retenido para meses de déficit.
Ejercicio:
Una empresa recibe ingresos anuales de Bs. 1.300.000 por la venta de un
determinado producto. En ese tiempo, el costo de suministros y materiales y el
costo de mano de obra es de Bs. 700.000 y Bs. 350.000, respectivamente. En
un mes típico, el ingreso obtenido por las unidades producidas vendidas es de
Bs. 200.000. Se registró un descenso en la producción que hizo que la
empresa dejara de ganar Bs. 25.000. La empresa invierte Bs. 10.000 en los
materiales y suministros utilizados en la fabricación del producto durante todo
el mes. La mano de obra cuesta Bs. 30.000. Calcular la cantidad de dinero que
se distribuye entre los empleados.
Solución:
Lo primero que debe calcularse es el estándar de Rucker:
Estándar de Rucker= 350.0001.300 .000−700.000
=0,583=58,3%
Este valor quiere decir que en los meses en que los costos reales de mano de
obra sean menores que el 58,3% del valor de la producción, los empleados
reciben bonos.
Luego, se calcula el valor de la producción, esto es, la sumatoria de las ventas
netas más el incremento o decremento del inventario menos el costo de los
suministros y materiales durante el mes.
Valor de la producción=ventas netas± inventario−suministros/materiales
Valor de la producción=Bs .200.000−Bs.25 .000−Bs .10 .000=Bs .165.000
El tercer paso es obtener el costo de nómina permitido. Esto se obtiene
multiplicando el estándar de Rucker por el valor de la producción, esto es:
Costos denómina permitidos=(0,583)(Bs.165 .000)=Bs .96 .195
Lo siguiente por hacer es calcular el fondo de bonificaciones (FB), que puede
calcularse mediante:
FB=Costos denómina permitidos−Costosreal denómina
Fondo debonificaciones=Bs .96 .195−Bs .30 .000=Bs .66 .195
Como se estableció con anterioridad, el 50% del fondo de bonificaciones son
conservados por la empresa. El nuevo fondo de bonificaciones se obtiene
mediante
Fondo debonificaciones=Bs .66 .195−(0.5)(Bs .66 .195)=Bs .33 .097,5
De igual manera, el plan Scanlon requiere que el 30% de esta ganancia
mensual se mantenga para absorber los meses con déficit. Por tanto, es
necesario sustraer ese 30% al fondo de bonificaciones.
Fondo debonificaciones real=Bs .33.097,5−(0.3 ) (Bs .33 .097,5 )
Fondo debonificaciones real=Bs .23.168,25
Por lo tanto, la cantidad de dinero que se distribuirá entre los empleados es de
Bs. 23.168,25.
- PLAN IMPROSHARE: Es un plan de incentivos cuya meta es producir más
unidades con menos horas de mano de obra directa e indirecta. Compara las
horas-trabajo que se ahorran en un número dado de unidades producidas con
las horas que se requieren para fabricar el mismo número de unidades durante
un periodo base. Los ahorros de mano de obra se comparten entre la
compañía y los empleados directos e indirectos involucrados en la fabricación
del producto.
Este plan está basado en la medición del trabajo, lo cual permite una medición
estricta de la productividad en condiciones en las que varían los productos, la
tecnología o el equipo de capital.
Al contrario que los planes Scanlon y Rucker, IMPROSHARE no hace hincapié
en la participación de los empleados, sino que mide el desempeño y estimula a
los trabajadores para mejorar la productividad.
La principal ecuación utilizada en este plan es:
Estándar de horas−trabajo=horas−trabajo producción totalunidades producidas
Ejercicio:
Una empresa que fabrica un solo producto y cuenta con 100 empleados
produjo 50.000 unidades en un período de 50 semanas Supóngase que se
introduce un plan IMPROSHARE, según el cual los empleados y la
administración comparten las ganancias de la productividad por partes iguales.
Si, en una semana, 102 empleados trabajaron un total de 4080 horas y
produjeron 1300 unidades, calcular el ingreso adicional para cada empleado,
expresado en porcentaje, con base en el salario semanal.
Solución:
Lo primero que debe calcularse son las horas totales de trabajo de los
empleados durante ese tiempo.
Horas−trabajo∏ total=(50 sem )( 5díassemana )( 8horasdía )(100 empleados )
Horas−trabajo∏ total=200.000hr
El segundo paso es calcular el estándar de horas-trabajo:
Estándar horas−trabajo= 200.000hr50.000unid
=4hr /unid
Lo siguiente por hacer es calcular el valor de la producción en la semana en
estudio:
Valor de producción=unidades∏ semana∗estándar hr−trabajo
Valor de producción=(1300unid )( 4hrunid )=5200hr
El cuarto paso es obtener la ganancia de horas, mediante la siguiente
ecuación:
Gananciadehoras=Valor de producción−horas trabajadas semana
Gananciadehoras=5200hr−4080hr=1120hr
De esas 1120 horas, la mitad, es decir, 560 horas, les corresponden a los
empleados.
Convirtiéndolo a salario semanal en porcentaje:
%salario semanal=horasque ganan los empleadoshoras trabajadas semana
= 560hr4080hr
%salario semanal=0.137=13.7%
Este resultado quiere decir que habrá un 13.7 por ciento de ingreso adicional
para cada empleado, con base en el salario por semana de cada uno de ellos.
MÁXIMA GANANCIA DE INCENTIVOS
Al implementar un plan de incentivos en una empresa, prácticamente todas al
principio no ponen un tope a las ganancias; los ingresos de los trabajadores
solo estarían limitados por su capacidad y diligencia, la gerencia considera que
los tiempos de producción no serán reducidos porque las ganancias son
elevadas, sin considerar que esta creencia es la causa principal del deterioro
de los métodos establecidos de productividad.
La garantía de ausencia de límites es interpretada de modo diferente por los
empleados y la administración. El punto de vista de los empleados es que no
hay límite en lo que puedan ganar y que tienen derecho a más ingresos por
más producción. Según la administración, esta garantía de no limites se da por
buena fe, pensando que los estándares establecidos no serán modificados y
que las ganancias de la empresa por productividad de los empleados
aumentaran.
La declaración de que no hay límites para la ganancia de incentivos justifica, a
los ojos de los empleados, toda clase de acciones encaminadas a aumentar los
ingresos, recurriendo a su ingenio para aumentar la producción más allá de lo
que sería posible con los métodos prescritos por la administración.
En la mayoría de las fábricas que operan con incentivos funcionan topes
verdaderos y efectivos. El concepto de que la capacidad del trabajador
individual para producir solo está limitada por su propio deseo y habilidad no es
lo que parece ser. Cuando los estándares de tiempo se fijan inteligentemente y
están de acuerdo con las definiciones y criterios de medición del trabajo, se
establecen límites efectivos porque la capacidad del hombre para trabajar tiene
límites fisiológicos.
Ventajas de limitar los incentivos
1. Se eliminan los ingresos disparejos en los departamentos y grupos
diferentes, esto es una causa importante de dificultades cuando las
ganancias se vuelven excesivas con el trabajo sencillo.
2. Se suprime la búsqueda compulsiva de ingresos más altos.
3. Los trabajadores de más edad que no pueden producir como los
jóvenes, no se ven presionados por estos últimos.
4. No se les da la oportunidad a los trabajadores que vean la ganancia de
incentivos como un juego o competencia.
5. Con los límites, los métodos establecidos consiguen menos oposición
de los empleados que no podrán buscar la manera de hacer las
operaciones a su manera.
INCENTIVOS NO MONETARIOS
Estudios en diversas universidades alrededor del mundo han sugerido teorías y
procedimientos que van más allá de incentivos financieros, ya que se ha
comprobado los efectos secundarios y negativos de la dependencia excesiva a
ellos y por lo tanto se vuelven contraproducentes, es por esto que muchas
empresas han buscado y adoptado otros factores de motivación.
Horarios flexiblesDar la opción a los empleados de tener un horario flexible y que les
permita conciliar su vida familiar con el trabajo, será un incentivo muy
fuerte. Se puede plantear a los trabajadores que tengan mayor
rendimiento que sean ellos quienes diseñen su propio horario.
ViajesLos viajes son los incentivos laborales clásicos para el personal de
ventas. Estimula al personal a lograr las metas de ventas para poder ir al
lugar elegido.
Tiempo libreCuando no se tiene mucho dinero para gastar en incentivos, pero aún
así se quiere hacer algo para aumentar la motivación, considera dar
tiempo libre extra a los empleados. Un día adicional sumado a sus
vacaciones cuesta muy poco dinero y a ellos les sentará muy bien.
RegalosLos objetos como camisas, relojes o aparatos de música puede servir
como un buen incentivo para los empleados. Elegir el objeto correcto
puede ser difícil, por lo que se puede crear un sistema de recompensas
en línea, donde el empleado gane cierta cantidad de puntos por tareas
específicas y luego pueda canjear para comprar objetos que necesite.
Formación
Actualmente, en una era en la que el acceso al conocimiento es
totalmente necesario para aportar valor a la empresa, el hecho de que la
propia compañía incentive a sus empleados a formarse adecuadamente
es algo que aporta mucho al trabajador. Una de las formas que se están
erigiendo como más efectivas del talento interno es precisamente que la
propia empresa pueda costear la totalidad o una parte de una formación
de cierto nivel, como puede ser por ejemplo una maestría.
Incentivos para empleados dentro de la oficinaPor ejemplo, puedes ofrecerles un masajista dentro de la oficina para
ayudarlos a aliviar el estrés del trabajo diario. Otra opción es incluir
elementos de ocio dentro de la oficina, algo que ayude a desconectar un
poco y a recuperar energía.
INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de
un proyecto o una organización, estos suelen establecerse por los líderes del
proyecto u organización y son posteriormente utilizados continuamente a lo
largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una
organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El
líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión,
que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados.
Los indicadores de gestión suelen estar ligados con resultados cuantificables,
como ventas anuales o reducción de costos en manufactura.
“Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar.”
Objetivos de los indicadores de gestión:
Estudio de la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a
ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Mejoramiento en cada departamento, principalmente en aquellos puntos
donde se está más débil.
Conocimiento en tiempo real de lo que pasa en la empresa (eficiencia o
ineficiencia)
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores:
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del
grado o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por
todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de
la organización.
Categorías de los indicadores:
Indicadores de cumplimiento: Con base en que el cumplimiento tiene
que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
están relacionados con las razones que indican el grado de consecución
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: La evaluación tiene que ver con el
rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los
métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de
pedidos.
Indicadores de eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que
ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una
tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un
producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un
intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con
las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación
a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver
con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad
las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestión están relacionados con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los
almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
botella.