1

A Lean kialakulásának vizsgálata a történelem és kultúra tükrében

Tóth Csaba László

A Lean (és a Hat Szigma) megjelenésének, kialakulásának oka

Egy új filozófia, egy módszer sohasem előzmények nélküli, ezért a Lean vagy a Hat Szigma

megjelenésének kiváltó oka mindig fontos kérdés volt számomra. A választ Tenner és DeToro

1 könyvében véltem felfedezni. Az USA gazdasága a világ legnyitottabb gazdasága,

melynek kereskedelmi mérleghiánya a 70-es évek közepéig minimálisan ingadozott a nulla

szint körül. Ettől kezdve azonban rohamosan nő, a hiány 77-re eléri az 50 milliárd dollárt, a

további csökkenést pénzügyi manőverekkel átmenetileg megállítják, de 10 év múlva a hiány

már meghaladja a 150 milliárd dollárt. Mi volt a hatalmas hiány oka? Nagy mennyiségű,

elsősorban japán termék áramlott be a piacra, az amerikai áruk pedig nem kellettek, mert

drágák voltak és a minőségük alatta maradt a japán termékekének. Az USA olyan termékek

piacán szorult vissza, amelyekben korábban 80 %-os vagy afeletti részesedéssel bírt, mint

például a fényképezőgépek, autók, fénymásolók stb. 1.

Egy bostoni tanácsadó cég 1987-es tanulmányában kimutatja, hogy az egyszerűbb

technológiákban, mint például az acél- vagy papírgyártás, azonos az amerikai és a japán

munkaerő ráfordítás, addig színes televíziók gyártásában a japánok 1.3-szor

termelékenyebbek, a tengely-összeszerelésben ez az arány már 1.7, autó-összeszerelésben a

hatékonyság már kétszeres a szigetország termelésében. Minél bonyolultabb a feladat, annál

kevésbé hatékony az amerikai ipar, pontosabban az azt irányító menedzsment 1.

1980-ban, az NBC televíziós társaság egy műsorában W. E. Deming felteszi a kérdést: "Ha a

japánok tudják, akkor mi miért nem tudjuk?". Sokan ettől az időponttól számítják a TQM

elterjedésének felgyorsulását 2.

Ne feledkezzünk meg Phil Crosby-ról sem, akinek két nevezetes könyve, a "A minőség

ingyen van" 1979-ből, és "A minőség könnyek nélkül" 1984-ben jelentősen hozzájárul a

vezetés minőségtudatosságának élesztgetéséhez 2.

Fontosnak tartjuk megjegyezni, hogy Crosby 1996-ban írt egy újabb könyvet „A minőség

még mindig ingyen van” címmel [3]. Ezek szerint semmi nem változott?

Európában sem volt más a helyzet, gondoljunk csak az 1978-as Warren-jelentésre 4 az

Egyesült Királyságban, amely megállapítja, hogy a gazdaságban körülbelül a GDP 10 %-t

kitevő minőségi kár keletkezik.

Ezekre a kihívásokra választ kellett adni! Európa az ISO szabványsorozat kidolgozásával és

1987-es bevezetésével vette fel a küzdelmet. Majd 1989-ben létrejön az EFQM (European

Foundation for Quality Management - Európai Szervezet a Minőségért), és 1991-ben

megalapítja az Európai Minőségi Díjat.

2

Az USA-ban ekkor, 1987-ben, indítja útjára a Motorola a Hat Szigma módszertant, amely 20

év után is az egyik legelterjedt minőségügyi irányzat. Ugyancsak 1987-ben hozzák létre a

Malcolm Baldrige Díjat.

A nyugati világ már a 70-es évek óta kacsintgatott Japán felé, egyre jobban érzékelve saját

bőrén a "japán csoda" reá nézve hátrányos következményeit. Olyan kiváló japán szakemberek

váltak világszerte elismertté, mint ISHIKAWA Kaoru1 vagy TAGUCHI Genichi.

Womack és munkatársai a 80-as közepétől tanulmányozták a világ autógyártási rendszerét és

annak menedzsmentjét. Ebben az időben az észak-amerikai és a nyugat-európai gyártás nem

sokban különbözött a Henry Ford által bevezett tömeggyártástól. Azt viszont látták, hogy

ezek a módszerek már nem versenyképesek a japán cégek által alkalmazott új módszerekkel.

A japán autógyártók közül is kiemelkedik a Toyota, ezt az új rendszerű megközelítését

konzekvensen "lean production" néven említették 5.

A japán kihívásra tehát több különböző megközelítésű válasz született, a cégek egymás után

kezdték el alkalmazni ezen új minőségirányítási rendszerek valamelyikét, az európaiak inkább

a különböző tanúsítási rendszerek és az önértékelés irányába indultak el. Az amerikaiak

inkább a Hat Szigmát vagy a Leant tekintették a siker kulcsának, az egyes cégek valamelyiket

a kettő közül kezdték el alkalmazni.

Az ezredfordulóig tartó években mindkét módszerrel jelentős sikereket értek el, nőtt az üzleti

forgalom, emelkedtek a részvényárfolyamok. Ezt nagyon fontos dolognak tartjuk, ugyanis

ebben az időszakban a folyamatok végeredményével szemben egy kettős és folyamatosan

növekvő elvárást fogalmazódott meg, egyfelől a minőség oldaláról, másfelől a költség

oldaláról. Ez az elvárás segítette mindkét irányzat további térhódítását és fejlődését.

A JMS/TPS/Lean kialakulásának körülményei

A bevezetőben elmondtuk, hogy mind a Hat Sigma, mind a Lean tulajdonképpen egy-egy

lehetséges válasz volt a japán áruk világméretű elterjedésének korlátozására. A japán

termékek rövid idő alatt váltak minőségileg kiválóvá, árukat tekintve olcsóvá és a szállítás is

megbízható volt. Ennek az oka a Japán Menedzsment Rendszer (Japanese Management

System - JMS) kialakulása, alkalmazása és folyamatos fejlődése volt. A JMS legmarkánsabb

képviselője a Toyota autó gyártása volt, amelynek rendszerét Toyota Termelési Rendszernek

(Toyota Production System TPS) nevezzük. Womack és munkatársai ennek alapján nevezték

el a legideálisabb gyártást Karcsúsított Gyártásnak (Lean Production) 5, nagyon

leegyszerűsítve Lean-nek. A későbbiekben mi is Lean-nek fogjuk hívni, tesszük ezt azért is,

mert a magyarítás nem igazán fejezi ki a lényegét. A számomra legszimpatikusabb

megfogalmazás Németh Balázstól származik 6: „A lean szervezet nem sovány vagy

anorexiás, hanem fitt és rugalmas, mentes a felesleges terhektől, jól gazdálkodik az erejével,

amelyet edzéssel fejleszt".

A Lean illetve a TPS létrejötte nem érthető meg a japán történelem, a kultúra, a külföldi

hatások szerepének ismerete nélkül. Az 1. ábrán megpróbáltam ábrázolni a Lean-hez vezető

1 Jóllehet, a magyar akadémiai helyesírási szabályzat a japán nevek és kifejezések fonetikus magyar átírását

irányozza elő, írásomban én mégis az angol nyelvű verziót használom. Ennek oka az, hogy az általam ismert és

hivatkozott nemzetközi szakirodalom túlnyomó része az angolos átírást alkalmazza, így ezek idézése és

összevetése is így a legegyszerűbb.

3

útat, a kiinduló kulturális alapokat, a különböző hatásokat és a fejlődést. A filozófia

megérzéséhez (a megértés még messze van) nagyon sokat segített Ruth Benedict „Krizantém

és Kard” című munkája, amely MORI Szadahiko kapcsolódó munkájával együtt jelent meg

[7]. Ezen túl általános ismereteket 8, 9, 10, OKADA Kazuhide professzor előadását 11,

Ehrlich Éva tanulmányát 12, INOGUCHI Takashi könyvét [13] használtam fel részletesen,

de a többi hivatkozott irodalom is a segítségemre volt.

1. ábra: A Lean kialakulására ható tényezők és folyamatok

Kultúra

Japán esetében a kulturális alapok még ma is alapvetően meghatározzák a társadalom

működését, de a világháború után ez alapvetőnek bizonyult. Kezdjük a vallással. Jól tudjuk,

hogy Japán ősi vallása a sintoizmus, a buddhizmus a 6. században érkezik Koreából, zen

irányzata pedig majd 600 évvel később Kínából. Mára a két különböző vallás eléggé

összefonódóban van, kölcsönösen tisztelik például egymás több szentjét. A zen a

hagyományos buddhista tanulással szembeállította a tudat összpontosítását és a dolgok igazi

természetének megértését. Gondoljunk bele, hogy mit tanít a kaizen, menjünk a dolgok

történésének helyére, erősen összpontosítsunk és tárjuk fel a problémák gyökérokát, azaz a

dolgok igazi természetét.

Szükségtelen az évekig tartó meditálás, a megvilágosodás hiánya amiatt van, hogy túlzottan

önmagunkkal foglalkozunk. A nirvána elérésének egyik, a nehezebb útja, az erkölcsi

szempontból való kifogástalan életvitel, azaz jó cselekedetek végrehajtása, az önzés

A japán

Szentháromság

I. Tokugava

Hierarchikus

társadalom

Zen

Buddhizmus

Taylor

munkaszervezés

Ford

munka analízis

? Chase ?

veszteségek

Ohno

TPS

Imai

KAIZEN

5S

TPM

Ishikawa

QCC

Shingo

SMED

Taguchi

DoE,

veszteség

Shiba

7 lépés

Toyoda

Toyota

DemingFolyamat elemzés

JuranFolyamat szemlélet

Training Within

Industry

Womack,

Jones

Lean

Manufacturing

kultúra hatások fejlődés eredmény

A japán

Szentháromság

I. Tokugava

Hierarchikus

társadalom

Zen

Buddhizmus

Taylor

munkaszervezés

Ford

munka analízis

? Chase ?

veszteségek

Ohno

TPS

Imai

KAIZEN

5S

TPM

Ishikawa

QCC

Shingo

SMED

Taguchi

DoE,

veszteség

Shiba

7 lépés

Toyoda

Toyota

Imai

KAIZEN

5S

TPM

Ishikawa

QCC

Shingo

SMED

Taguchi

DoE,

veszteség

Shiba

7 lépés

Toyoda

Toyota

DemingFolyamat elemzés

JuranFolyamat szemlélet

Training Within

Industry

DemingFolyamat elemzés

JuranFolyamat szemlélet

Training Within

Industry

Womack,

Jones

Lean

Manufacturing

kultúra hatások fejlődés eredmény

4

elkerülése, az egyén alárendelése a közösségnek az együttes jólét érdekében. Ebben nincs

különbség a zen és a sintoizmus között. Egy japán mondás tökéletesen kifejezi ezt a helyzetet:

"Amelyik szög kiáll, azt a kalapács beveri" 8.

Ebből a néhány, a hitvilágot érzékeltetni kívánó mondatból is kiviláglik, hogy a japán fejlődés

speciális útja egyenes következménye a kultúra egyik alappillérének, a vallásnak.

Japán egy hierarchikus társadalom volt, amelynek alapjait TOKUGAVA Iejaszu rakta le,

miután 1600-ban a szekigaharai ütközet (október 21.) után véget vet a széttagoltságnak, a

kiskirályok (daimio) uralmának, a sorozatos háborúknak. Újjáalakítja a sógunátus

intézményét. Japánra majd 300 éves béke és a világ elöli elzárkózás vár. A Tokugavák négy

merev, örökletes osztályba sorolták a lakosságot,

szamurájok,

földművesek,

kézművesek, iparosok,

kereskedők.

Az osztályok közötti átjárást megtiltották, sőt megszabták a lakhelyet, a lakóház berendezését,

az öltözködést, a viselhető fegyvereket, a béreket 9. A japán életvitelre a minden

körülmények közötti engedelmesség a jellemző. Ez a hierarchikus értékrend a XX. században

is fennmarad.

A japán emberre jellemző a magas fokú önfegyelem, az önértékelésének és a közösségi

értékelésének az alapját a munka képezi. Így nem csoda a hihetetlen munkafegyelem, a

vállalat és a vezetők iránti odaadás 12. Nagyon figyelnek arra, hogy ne kövessenek el hibát,

mert akkor a közösség megveti őket, ez az oka a japánban meghonosodott rituális

öngyilkosságnak, a szeppukunak, amit mi - téves kandzsi olvasás miatt - harakirinek

ismerünk.

A kulturális alapok harmadik helyén a Japán Szentháromság szerepel, amit kénytelen voltam

"A Japánok Három Szent Kincse" angol megfelelőből magyarítani. Okada 11 szerint a JMS

kialakulásában alapvető szerepe van ennek a hármasnak, lássuk akkor miről is van szó:

Élethosszig tartó foglalkoztatás,

Szenioritás elve az előléptetésben, a bérezésben,

Konszenzus a munkaadók és munkavállalók között.

Az élethosszig tartó foglalkoztatás és a szenioritás elve az 1920-as évek elején alakul ki a

nehézipar előretörésével 12. Ezek biztosítják a vállalathoz való kötődést, és a munkaerő

teljes elkötelezettségét a vállalat céljaival, összhangban a valakihez való tartozás

történelmileg kialakult értékrendjével.

A hierarchikus rendből, az élethosszig tartó foglalkoztatásból, a kötődés eszméjéből

következik a munkaadók és munkavállalók közötti konszenzus. A szakszervezetek a gyáron

belül szerveződnek, annak egyaránt tagjai a fizikai és a szellemi dolgozók. Mivel életvitelben

nincs nagy különbség a vezetők és a beosztottak között, és a nyereséget visszaforgatják a

vállalatba, a szakszervezeteknek nem érdekük a konfrontáció, inkább a vezetés

elképzelésének támogatása, mert ezzel tudja biztosítani tagjainak a biztos megélhetést. Így a

bérek természetesen alacsonyak, ami költség oldalról nem elhanyagolható szempont, a

világpiacon megjelenve egyértelmű előny.

5

A sógunátus azonban Perry amerikai tengernagy ágyúinak hatására 1853-ban megrendül,

belső lázadás kezdődik. 1868-ban megbukik a 15. Tokugava, a hatalom visszaszáll a császári

házra, és kezdetét veszi a "felvilágosodás forradalma", amit a szakirodalom alapján a

japánmeidzsi névvel illetünk. Ez egy új korszak kezdetét jelenti, hiszen Japán két és fél

évszázad után ismét bekapcsolódik a világ vérkeringésébe.

A Tokugava-korszak a bezárkózás politikája miatt sajátos és figyelemre méltó belső fejlődést

eredményezett, például az oktatásban, a meidzsi restauráció kezdetén, 1870 környékén 50 %

volt csak az analfabéták aránya 12, míg Magyarországon 70% [14] (Eötvös József ekkor

hozza népoktatási törvényét, Klebesberg Kunó csak 1875-ben fog megszületni). Az ipar

nagyon fejletlen volt, hiszen a lakosság mindössze 5 %-a dolgozott az iparban, viszont 86 % a

mezőgazdaságban 12.

Ekkor alakul ki az a szabályrendszer, amely teljes egészében szabályozza a társadalom életét,

és a szabályok betartása biztosítja az egyén illetve a családok életének biztonságát.

A sógunátus korszak egyik egyik nagy hatása, hogy a korábban a „becsületen nyugvó

individualizmus” helyét átveszi a „becsületen nyugvó kollektivizmus” [13].

A szamurájok, mint a hierachia felső fokán álló – korábban csak a hadviselésből élő -

társadalmi réteg a béke következtében elveszti alapvető funkcióját. Ugyanakkor belőlük jön

létre az a rendkívül művelt bürokrácia, amely a meidzsi után viszonylag problémamentesen

képes az ország irányítására a megváltozott körülmények között. A korábban csak egy adott

területet uraló daimiok, a sógunátusban mint hivatalnokok intézik a számukra meghatározott

területet ügyeit, ahol kénytelenek a helyi „adminisztrációval”, a szamurájokkal és különböző

helyi (városi, falusi) képviselőkkel jó kapcsolatokat kialakítani. Fontos megjegyezni, hogy a

daimiokat rendszeresen áthelyezték az országon belül. [13]. Ez elgondolkodtathat minket,

hogy a menedzserek rotációjának egyfajta archetípusáról beszélhetünk-e?

Ezen idő alatt alakul ki a vezetők tisztelete is. Ez sem azonban abban a formában, ahogyan mi

manapság gondoljuk. A kialakított „kasztrendszerben” mindenkinek megvolt a maga helye, a

feladata. A vezetőknek gondoskodniuk kellett a vezetettekről! A vezetett pedig ezért

biztonságban érezte magát, ezért tisztelte a vezetőt. Egy kölcsönös viszony jött létre, amely

több mint 100 éven biztosította mindkét csoport elfogadható társadalmi létét [7].

Ezek a társadalmi meghatározottságok teremtették meg a „Szentháromság” harmadik

elemének, a mind a mai napig élő – bár lassan szakadozó – társadalmi konszenzus alapjait.

Hatások

Japán fejlődni akart és a hagyományoknak megfelelően ezt a fejlődést felülről irányították.

Jelentős számú külföldi szakembert alkalmaztak, japánokat küldtek a fejlett országokba

tanulni és a legmodernebb nagyipari termelő berendezéseket importálták. Élénk érdeklődést

tanúsítottak a külföldi, elsősorban amerikai szakirodalmak iránt. Mondhatnánk azt is, hogy a

fókuszban az Egyesült Államok állt, és alig 50-60 év múlva már az USA másolta a japán

módszereket.

Nagy hatással volt rájuk F. W. Taylor "The Principles of the Scientific Management (A

tudományos menedzsment alapelvei) című, 1911-ben megjelent könyve. Lefordították japán

6

nyelvre, ami az adott év bestsellere lett. Alapelveit bevezették és az alkalmazók a filozófia

terjesztőivé váltak 12.

Henry Ford, akit a japánok a modern tömeggyártás atyjának tartanak, tapasztalatairól

könyveket is írt, 1922-ben a "My Life and Work" (Életem és munkám) és 1926-ban a "Today

and Tomorrow" (Ma és holnap) címmel. A művek, melyekben a munka analízisről és a

veszteségekről értekezik, természetesen megjelentek japánul is, és nagy hatással voltak

OHNO Taichi-ra is 15.

Az ábrán kérdőjelek közé tettük Stuart Chase nevét, aki 1925-ben publikálta "Tragedy of

Waste" (A veszteség tragédiája) című munkáját, amely nagy visszhangot keltett az USA-ban,

a The New York Times is méltató kritikát írt róla. Sajnos, nincs arra adat, hogy Chase könyve

ismertté vált-e Japánban [15], de azt tudjuk, hogy Ford ismerte a könyvet, ahogyan egy 1921-

ben megjelent "Waste in Industry" (Veszteségek az iparban) címűt is, az amerikai mérnökök

egyesületének kiadványát. Ez a mű nagyon sok tekintetben hasonlít (tények, ábrák,

erőforrások, okok) Chase könyvéhez. Joggal tételezhetjük fel, hogy Chase nézetei is hatottak

a japánokra. Tartozunk azzal Chase-nek, hogy elmondjuk, hogy ő milyen veszteségeket

azonosított 15:

A fogyasztás vesztesége (olyan termékek előállítása és fogyasztása, amelyek kívül

esnek az emberi szükségleteken).

A kihasználatlan emberi munkaerő (szezonális foglalkoztatás, sztrájkok, megelőzhető

balesetek, hiányzások).

A termelés és az elosztás vesztesége (nem megfelelő elrendezés, szükségtelen

szállítások - szinte azonos Ohno 7 mudájával).

A természeti erőforrások vesztesége (a természeti erőforrások tönkretétele,

túlfogyasztás - úgy tűnik, megelőzte a korát).

Az első világháború után japán szorosabbra fűzi a kapcsolatait az USA-val, szakemberek

tucatjai tanulmányozzák az amerikai ipari kultúrát, vezetési módszereket. Visszatértük után

bevezetik az új menedzsment módszereket. Japán, attól való félelmében, hogy gyarmatosítani

fogják, intenzív terjeszkedési, azaz gyarmatosító politikát kezdett el, meghirdeti a „gazdag

ország, erős katonaság” elvet [13]. Erre minden oka megvolt, hiszen a meidzsi után azt

láthatta, hogy az ázsiai kontinens legnagyobb része egy rendkívül agreszív európai

(kizsákmányoló) uralom alatt áll. 1895-ben Tajvant, 1910-ben pedig Koreát szállja meg. A

20-s évek nehézipari fejlesztése (munkaerőhiány kialakulása, törzsgárda rendszer bevezetése

stb.) nem volt véletlen. Mandzsúria megszállása (1931) azonban véget vet a jól indult,

gyümölcsöző kapcsolatoknak.

Pearl Harbor megtámadása azonban már magában hordozza a bukást, Japán azzal az

országgal kerül kegyetlen háborúba, amely példaképe volt, amelytől tanulni szeretett volna. A

vereség elkerülhetetlen, és bekövetkezik az, amire Japán több ezer éves történetében nem volt

példa, idegen katonaság szállja meg az országot.

A második világháború után Japán romokban hever, az ipar jelentős része megsemmisült, az

emberveszteséget 2 és 2.5 millió közé teszik. Az országot újjá kell építeni! Ez a győztes

hatalmak érdeke is, hisz a gyors talpra állás segíthet az addigi társadalmi struktúrák

demokratizálásában, ezért tevékenyen segítik a szigetországot.

7

A japán politika döntései is elősegítették ezt a folyamatot. A háború utáni korszak

meghatározó államférfiújáról YOSHIDA Shigeru (1878-1967)-ról „Yoshida-doktrínának”

nevezett elvrendszer vált alapvetően uralkodóvá. Ennek lényege, hogy Japán teljes mértékben

alárendeli magát kül, és biztonságpolitikai szempontból az Egyesült Államoknak, és teljes

kapacitását a gazdaság megerősítésére, és a fejlesztő állam megvalósítására fordítja. Ez a

doktrína egészen a hidegháború végéig uralkodó nézőpontja a mindenkori japán politikának.

Így tehát a teljes körű politikai támogatás adott volt a gazdaságfejlesztés kiemelten

kezeléséhez. [13]

Felgyorsítja a fejlődést a XX. század két legnagyobb minőségügyi gurujának, Demingnek és

Jurannak a Japánban végzett több éves munkássága is. Deming először 1947-ben jár

Japánban, majd amikor a japánok felismerik széleskörű és mély ismereteit a minőségről, 50-

ben visszahívják előadássorozatok megtartására. Annyira meghatják őket a tanultak, hogy

1951-ben a Japán Tudósok és Mérnökök Egyesülete (elterjedt rövidítéssel, a telex kódjelük

alapján JUSE) megalapítja a világ első minőségügyi díját és azóta a japán díjat Deming

Díjnak nevezik.

Juran 54-től segíti az újjáépítést és tanítja a japán szakembereket. "A japán minőséget nem

Deming és jómagam csináltuk, amit mi tettünk, csak az volt, hogy megadtuk a kezdőlökést és

a helyes irányba tereltük a japánokat" - mondta Juran 16. Termékeny talajra hullt a mag.

Stuart Chase-ről nem sokat beszélünk a JMS/TPS/Lean kapcsán, és valahogy ugyanígy

vagyunk a TWI-vel is, Training Within Industry (Gyártáson belüli képzés). 1947-48-ban

került bevezetésre, mondta KATO Isao, aki 35 évet töltött a Toyota-nál 17. A módszert

Charles Allen fejlesztette ki még az első világháború alatt, a hajóépítő iparban. Mivel a

háborús erőfeszítések következtében nagyon sok olyan munkás érkezett az iparba, akik nem

rendelkeztek a munkához szükséges ismeretekkel, meg kellett őket tanítani a helyes és

megfelelő munkavégzésre. Ennek alapjait dolgozta ki Allen, aki tapasztalatait könyv

formájában is megjelentette 1919-ben (The Instructor, The Man, and The Job - Az instruktor,

az ember és a munka). 1940-ben, Franciaország kapitulációja után, ez a program újra indult az

USA-ban. A középpontban a "supervisorok", talán műszakvezető a legjobb fordítás (azonban

kicsit több a hagyományos felfogásnál), álltak, először ők tanultak és ők adták tovább a

tudást. Az eredményességét az amerikai ipar második világháborús teljesítménye

egyértelműen igazolja.

Izgalmas és érdekes részleteket olvashatunk Huntzinger cikkében 18 a TWI-ről,

kialakulásáról, alkalmazásáról és a japán iparra tett hatásáról. Számomra a legnagyobb

felfedezés az volt, hogy a cikk 14. oldalán a 4. ábrán bemutat egy 1943-ból származó TWI

Job Method Card-ot (Munkamódszer kártya), ahol a tanácsokat adnak arra, hogyan lehet

kevesebb idő alatt több és jobb minőségű terméket gyártani. A második lépésben ilyen

kérdéseket kell feltenni (nem fordítjuk le őket magyarra):

WHY it is necessary?

WHAT is its purpose?

WHERE should it be done?

WHEN should it be done?

WHO is best qualified to do it?

HOW is the best way to do it?

A kétoldalas kártya második oldalán a harmadik lépésben arra ad ötletet, hogy milyen

eszközök segítségével lehet fejleszteni a folyamatot (ismételten nem fordítunk):

ELIMINATE unnecessary details!

8

COMBINE details where practical!

REARRANGE for better sequence!

SIMPLIFY all necessary details!

Biztos vagyok abban, hogy a tisztelt Olvasó azonnal felismerte a 2. lépésben az 5W1H

módszert, a harmadik lépésben pedig a KAIZEN (mint filozófia) alapelveit, úgyismind:

ELIMINATE = megszüntetés

COMBINE = kombinálás

REARRANGE = átrendezés

SIMPLIFY = egyszerűsítés

2. ábra: A TWI Job Method kártya Huntzinger cikkéből

Mégegyszer hangsúlyoznám, hogy a Munkamódszer Kártya 1943-ból való. A KAIZEN

atyjának Masaaki Imai-t tekintjük, a kaizenről szóló első könyvét pedig 1986-ban jelentette

meg.

A japánok nem tagadják, hogy mindezek a módszerek hozzájárultak a JMS kifejlődéséhez.

Kato a vele készült interjúban elmondja, hogy a Toyota is alkalmazta a módszert, Ohno

diplomás oktatója volt a tananyagnak 17. Huntzinger idézett cikkében úgy fogalmaz, hogy

„a TWI a KAIZEN nem túl távoli nagybácsija”.

A külföldi tapasztalatszerzés jelentősége ismét megnőtt, 1955-1970 között tízezer körüli

vezető japán szakember látogatott el az USA-ba és Nyugat-Európába, közöttük a TOYODA

család tagjai és vállalkozásaik több vezető szakembere. Rendszeressé vált egyetemi oktatók

fél-2 éves külföldi tanulmányútja 18.

Japán saját erejéből, történelmi tapasztalataira, fegyelmezett polgáraira támaszkodva elindult

a felzárkózás útján. A külföldi tanító (sensei - szenszei) nagy elismerésben részesült. Ami

ekkor kibontakozott, az ma úgy szerepel a történelemkönyvekben, mint a "japán gazdasági

csoda".

9

Fejlődés

Ebben a részben szeretnénk bemutatni - korántsem a teljesség igényével - azokat a

módszereket és kiemelkedő személyeket, akiket fontosnak tartunk a Japán Menedzsment

Rendszer kialakulása szempontjából.

Az 5S módszer kialakulásáról nincsenek információink, nem köthető személy vagy cég

névhez, de egyértelműen a hagyományos japán gondolkodásmódon alapul.

Okada 11 nagyon szemléletesen magyarázta el az 5S gyökereit, amely a japán kultúrában

gyökerezik. A japán ember rendkívül vendégszerető, megtiszteli a látogatót, ennek érdekében

rendbeteszi a kertjét, amelyre nagyon büszke:

felesleges dolog nincsen (SEIRI)

minden a helyén van (SEITON)

tisztaság van (SEISO)

mindez a hagyományok alapján (SEIKETSU)

tiszta szívvel várja a vendégét (SHITSUKE)

A fenti magyarázat is azt példázza, hogy mennyire mélyen és eredményesen tudtak meríteni a

kultúrájukból, hogyan tudták az évszázados hagyományokat ötvözni a modern ipari

környezettel.

A Teljeskörű Hatékony Karbantartás (Total Productive Maintenance - TPM)

koncepciójának kialakítása az 50-es években indult el, az úttörő a Toyota. Az irodalom

alapján két korszakot lehet megkülönböztetni. Az első a Toyota Kamigo motorgyára, ahol

eredetileg Ohno volt a gyár vezetője. Itt olyan gyakorlat alakult ki, amelyben az üzemeltetés

során a legapróbb részletekig megismerték a gépeket, mindent feljegyeztek, és amikor új

gépre volt szükség, a specifikációt ezen információk alapján fogalmazták meg. A másik egy

Toyota beszállító, a Nippondenso, ahol olyan sok automatizált gépet alkalmaztak, hogy a

megelőző karbantartás elvégezhetetlenné vált. Ekkor jött az ötlet, hogy bevonják a gépen

dolgozó embereket és átalakítják a teljes rendszert. A módszert NAKAJIMA Seiichi a JIPM

(Japan Institut for Plant Management) alelnöke öntötte végléges formába a 80-as években. Az

új koncepció lényege a dolgozók bevonása, a folyamatos képzés és a csapatmunka

kiterjesztése minden résztvevőre. Ennek alapján határozta meg a TPM 5 pillérét, amelyek a

vállalati kultúrán és az 5S módszeren, mint alapokon nyugszanak 19, 20, 21.. Az 5 pillér:

a veszteségforrások eliminálása,

az autonóm karbantartás,

a tervszerű karbantartási program,

a karbantartási prevenció,

az oktatás és tréningek.

ISHIKAWA Kaoru (1915-1989) 1949-ben csatlakozott a JUSE minőséggel kapcsolatos

kutatásokat végző csoportjához, ő volt az, aki a Deming és Juran féle menedzsment

módszereket "lefordította", integrálta és kiterjesztte a japán rendszerre. Széles ívű

munkásságából négy tényezőt szeretnék kiemelni. Mint a Deming Díj bizottság tagja, egy

nagyon szigorú audit rendszert fejlesztett ki, amelynek lényege az volt, hogy a felső vezetés

aktívan és láthatóan vegyen részt a fejlesztő munkában. Ma a világon, ha valaki ok-okozati

diagramot készít akkor Ishikawa egy másik lényeges eredményét használja, a halszálka

diagramot (érdekesség, hogy Japánban soha nem folyt komoly állattenyésztés, állati

10

fehérjeként gyakorlatilag csak halat fogyasztottak, a hal vázrendszere adta az ötletet az ok-

okozati hatások szemléltetésére, és először a hal feje büdösödik meg, tehát odaírjuk a

problémát). A harmadik kiemelendő eredmény, a minőség körök létrehozása (1962), amit

QCC-nek rövidítenek (Quality Control Circle - Minőség szabályozó körök). Erről a Kaizen

kapcsán még részletesen szólunk. Ishikawa kiterjesztette a Shewart-Deming ciklus négy

lépését hat lépésre úgy, hogy az eredeti PDCA struktúra megmaradt:

Plan: - Határozd meg a fejlesztés célját!

- Határozd meg, hogyan éred el a kitűtött célt!

Do: - Kezd el a nevelést és az oktatást!

- Vezesd a fejlesztést!

Check: Ellenőrizzed a bevezetés hatását!

Act: Tegyed meg a szükséges akciókat!

Ishikawa több nemzetközi elimerésben is részesült és az ASQ 1993-ban Ishikawa Érmet

alapított azok számára, aki kiemelkedő szerepet játszanak a minőség emberi szempontjainak

fejlesztésében 22, 23.

IMAI Masaaki (1930-) 1962-ben Cambridge Corporation néven tanácsadó céget alapít,

amely nemzetközi menedzsment tanácsadással és munkaerő kereséssel és közvetítéssel

(magyarul fejvadászattal) foglalkozik. Több mint 200 külföldi és közös vállalkozással

kerülnek munkakapcsolatba. Imai-nak így alkalma nyílik a japán ipar széles skálájának a

tanulmányozására. 1986-ban megalapítja a Kaizen Intézetet, azzal a céllal, hogy a segítse a

nyugati vállalatokat a Kaizen filozófiájának, rendszerének és eszközeinek a megismerésében,

elterjesztésében 24. Ugyanebben az évben jelenik meg "Kaizen - The Key to Japan's

Competive Success" (Kaizen - A japán versenyképesség sikerének kulcsa) című könyve 25,

majd 1997-ban a "Gemba Kaizen"26. Mindkét mű a Kaizen hívők bibliájává vált.

SHINGO Shigeo (1909-1990) a fejlődési periódus egyik legnagyobb, ha nem a legnagyobb

alakja. 1931-ben elolvassa Taylor könyvét, és elhatározza, hogy tevékenységét annak

szellemében kívánja folytatni. 1945-től a Japan Management Association tagja, mint

tanácsadó szakértő. Olyan cégekkel dolgozik együtt mint a Hitachi vagy a Mitsubishi (1956-

1958), amelynél a szuper tankerek gyártási idejét sikerül 4 hónapról két hónapra

csökkentenie, többek között a gyors átállási műveletek alkalmazásával. 1959-ben megalapítja

saját tanácsadó cégét (The Institut for Management Improvement). 1961-ben pulikálja a zéró

defekt koncepciót, amit ma poka-yoke, vagy mistake proofing néven ismerünk. Ebben az

időszakban dolgozik a Toyota-nál, együtt OHNO-val. Olyan dolgokban működnek együtt,

mint a JIT és a SMED és bevezetik a ma Kaizen Blitz-nek is nevezett akciókat. 1971-től már

az USA-ban és Nyugat-Európában is részt vesz a JMS és TPS bevezetésében 27, 28, 29.

14 könyvet írt, publikációinak száma több száz.

TAGUCHI Genichi (1924-) a veszteség-függvény felismerésében, statisztikai módszerek

elterjesztésében, és a kísérlettervezés továbbfejlesztésében (robusztus tervek, minimalizált

kísérleti beállítás szám) játszott igen fontos szerepet.

Taguchi azt mondja, hogy a nem megfelelő minőség az egész társadalomnak okoz

veszteséget. Ez nyilvánvaló, ha a funkcióját részben vagy egészben elvesztő termék által a

fogyasztónak és az előállítónak okozott veszteséget tekintjük. A termékek fontos

paramétereinek természetesen van egy tűrése, amely a minőségi színvonal emelkedésével

szűkül. A hagyományos felfogásban veszteség akkor keletkezik, ha kívül vagyunk a tűrésen,

11

ezzel szemben Taguchi azt állítja, hogy csak akkor nem keletkezik veszteség, ha a célértéken

vagyunk, attól távolodva a költségek egy négyzetes függvény szerint nőnek, akár benne

vagyunk a tűrésben, akár nem, ha kívűl esünk, a kvadratikus függés miatt jóval nagyobbak a

veszteségek.

A kritikus paraméter célértéken való tartását robusztus tervezéssel lehet biztosítani. A

kísérlettervezésben a legnagyobb problémát a futások nagy száma jelenti, ezt csökkentte le

Taguchi igen radikálisan úgy, hogy a tervekből kinyerhető információk még a megfelelő

szinten vannak 2. Eredményei igen széles körben használatosak a Hat Szigmában,

gondolkodásmódja színesítette a JMS palettáját is.

SHIBA Shoji (1933-) professzor Ishikawa mellett dolgozott, a Deming Díj értékelői

csapatában is részt vett, így igen széleskörű ismeretei alakultak ki a japán iparról és az azt

irányító menedzsmentről és rendszerről, kiváló TQM szakértővé vált. Kidolgozta a folyamat

javítások 7 lépéses módszerét 30:

1. A probléma meghatározása

2. Adatgyűjtés, adatelemzés

3. Az okok elemzése

4. A megoldások tervezése, bevezetése

5. A hatások értékelése

6. A megoldások szabványosítása

7. Következtetések levonása, a folyamat felügyelete, a következő probléma kiválasztása

Shiba 1986-tól a Nemzetközi Alkalmazott Rendszerelemzési Intézetbe (Laxenburg - Ausztria,

IIASA - International Institut for Applied System Analysis) kapott meghívást, és az akkori

európai szocialista országok minőségirányítási rendszerét tanulmányozta, melyek közül

Magyarországot találta alkalmasnak arra, hogy elindítsa a JSM bevezetését. Innentől ez egy

sikertörténet, hiszen 1989-ben megalapítja a világ harmadik minőségi díját, az IIASA-Shiba

Díjat. Erről és Shiba munkásságáról részletesebben jelen munka 5.3 fejezetében olvashatnak.

Annyit jegyzünk meg, hogy 2002-ben megkapja a Deming Díjat és több nemzetközi szervezet

vezetésébe választják be, és neves egyetemeken (például MIT, Tsukubai Egyetem) tart

előadásokat. Jelenleg Kínában és Indiában dolgozik, ez utóbbiban 2007 Karácsonyán kapta

meg az Indiai Minőségügyi Társaság a "Dronachariya Díj a Minőségért" magas kitüntetését

31.

Láttuk, hogy Japán is felismeri az ipari menedzsment rendszere utáni érdeklődést, szélesre

tárja kapuit, állami és magánalapítványokat hoznak létre, hogy ezek segítségével japán

szakembereket küldenek külföldre és lehetővé teszik, hogy a külföldiek a helyszínen

tanumányozhassák a japán módszereket.

Egy ilyen alapítvány az AOTS (Association for Overseas Technical Scholarship), amelynek a

magyar minőségügybe való bevonásában Shibának is komoly szerepe van. Az AOTS

szervezésében 1990 óta több ezer kelet-közép-európai szakember járt tanulmányúton

Japánban (ebből 538 magyar!) 32.

Toyoda család nem az autóiparban szerzett magának először hírnevet, hanem a szövőgépek

tervezésében és gyártásában, több, igen jelentős szabadalom is fűződik a nevükhöz. Ezek

hasznából alapították meg TOYODA Kiichiro vezetésével 1935-ben a Hinode Motors

vállalatot, majd 37-ben a vállalat nevét Toyota-ra változtatták. 1938-ban létesül az első,

igazán független Toyota gyár Koromo-ban (ma Toyota City). Fő termékük egy katonai

12

teherautó volt, amit egy akkori Chevrolet modellről másoltak. A gyár már kezdetektől a Just

in Time módszerrel dolgozott. Egy japán szakértő szerint 33, ennek prózai oka volt,

pénzhiány miatt mindig akkor vásároltak alapanyagot, amikor eladtak egy-egy tétel gépkocsit.

A háború után, 1949-ben a vállalat majdnem tönkrement, 50-ben még sztrájkoltak is az

alkalmazottak. Kiichiro-nak mennie kellett, helyét unokaöccse Eiji veszi át. Toyoda Eiji

1950-ben 12 hetet tölt el menedzsereivel az USA-ban, meglátogatva a Ford legnagyobb és

legkomplexebb üzemét is Detroitban. Hazatérve, megbízza OHNO Taichi-t azzal a feladattal,

hogy a cél, a Ford termelékenységének utolérése. A fejlesztő munka elkezdődött, és majd 25

év után kialakulnak a Toyota Termelési Rendszer alapjai, eszközei, amelyek ma is

fokozatosan fejlődnek. Ohno zseni volt a gyártásszervezés területén, ma őt tekintjük a TPS

atyjának. 1978-ban japánul, majd 1988-ban angolul is megjelenik a TPS-ről szóló könyve

34.

A filozófusok azt mondják, hogy a véletlenek a szükségszerűségek metszéspontjai. Ilyennek

tekinthetjük, hogy a japán cégek közül, amelyek a Japán Menedzsment Rendszert

alkalmazzák, a Toyota lett a legjobb. Kellett hozzá, a Toyoda család, kellett hozzá Ohno,

Shingo, kellett hozzá a japán kultúra.

Ilyen előzmények és társadalmi meghatározottságok után jön létre a speciális Japán

Menedzsment Rendszer, amelyről összefoglalva azt mondhatjuk, hogy egy, a miénktől eltérő

kultúrális alapokon nyugvó, hosszú idő alatt kialakult filozófia tárgyiasulása, amely nem vált

dogmává, hanem folyamatosan fejlődik. Célja, hogy a gazdaságban minél több hozzáadott

értéket termeljenek, ezáltal növeljék a társadalmi igazságosságot és valamennyi szereplőjének

boldogabb jövőt bíztosítsanak. Mint már említettük, ennek legmarkánsabb képviselője a

Toyota.

Első megjegyzés

A Lean és vele együtt a Six Sigma történelmi kialakulásának tanulmányozását 2008-ban

kezdtem el, ennek első próbálkozásai nyomtatásban is megjelentek [35], [36], majd

összefoglalva [37]. A Six Sigma „megértéseˇkönnyebbnek látszott, ott volt azonban a Lean

vagy TPS vagy az általam kitalált JMS. Éreztem, hogy a Lean nem egyszerűen TPS, nem is az

általam megfogalmazott JMS. Ez valami más! Ekkoriban olvastam Huntington könyvét [38],

amely az ázsiai kultúrán belül is egyediként jellemzi Japánt. Hallottam és olvastam Nemes

Ödön jezsuita szerzetes emlékezéseit, aki 40 esztendőt töltött Japánban, hallottam Kun Miklós

történész professzor Japánról szóló rádióműsorait. Kezembe került a Benedict – Mori könyv,

és még néhány, az irodalomjegyzékben említettt mű. Egy könyvesboltban megtaláltam

Inogucsit! Ez már a bőség zavara volt! Ami azonban rendkívül pozitív volt, hogy a 2008-ban

kialakított képemet, nem megváltoztatta, hanem finomította. Sokáig problémát jelentett, hogy

nem sikerült eljutnom Japánba, de Benedict példája meggyőzött arról, hogy ez nem jelenthet

akadályt a téma megismerésében. Szerencsémre, mint a GE dolgozója, évente több

alkalommal is lehetőségem volt a Shingijutsu[] tanácsadó cég képviselőivel egy-egy hetet

eltölteni, konzultálni. Közülük SAKAI és NAKAZAWA san voltak azok, azok akiket „sensei”,

azaz tanítóként tisztelek.

Úgy gondolom hogy Shiba Professzor iránti elkötelezettségem alapvetően természetes.

Második megjegyzés

A dolgozatban leírt történelmi visszatekintés-elemzés alapján úgy tűnik, hogy mi a „a

Japánon túli világ” nem igazán érthetjük meg ennek a filozófiának – eddig még nem mondtuk

ki, de ez az igazság – a lényegét. Alapvetően itt tévedünk! A probléma ott van, hogy a mi

kultúrkörünk nem a mögöttesre, hanem az azonnalira, a láthatóra koncentrál. Erre pedig már

13

a „nyugati gurajaink” is felhívták a figyelmünket. Meggyőződésem, hogy nagyon sok vállalat

mind hazánkban, mind a világban megérezte/megértette a japán ipar menedzsment

rendszerét, és sikeresen alkalmazza. Vannak – sajnos – azonban olyanok is, akik csak az

eszközöket látják, ők azonban soha nem lesznek eredményesek.

Harmadik megjegyzés

2011. március 11-én Japánt egy rendkívül erős földrengés rázta, aminek következtében

kialakult cunami több tízezet ember életét követelte, majd fukushimai atomerőműben

keletkeztek a csernobili katasztrófával összemérhető gondok. Mi nem is ezzel akarunk

foglakozni. 2012. februárjában az egyik TV csatornán – az általam egyébéként nagyon tisztelt

On the Spot riporter-páros a helyszínen dolgozott. A riportban azokat az emebereket keresték

fel, akiket kitelepítettek Fukushima körzetéből. Az egyik riportalany, aki „századmagával”

lakott egy közösségi szálláson, egy 80 éves hölgy volt, aki mindenét odahagyta a kitelepítés

során. Amikor a riporter megkérdezte, hogyan érz most magát, az idős hölgy azt válaszolta,

köszöni jól van. Arra kérdésre, viszont, hogyan élte meg katasztrófát, igazi japán választ

adott.

„Sírtam, igen sírtam! De nem mások előtt! Hogy jövök én ahhoz, hogy mások előtt sírjak,

mikor nekik is nagy bajuk van!”

Ez az emberi tartás, a többiek iránt érzett empátia az, ami nagyon sokban segítette és mind a

mai napig segíti a japánokat a nehézségek legyőzésében, legyen az háború, természeti csapás

vagy gazdasági kihívás. Érdemes tőlük tanulni!

Felhasznált források:

1 A. R. Tenner, I. J. DeToro: TQM – Teljes körű Minőségmenedzsment,

Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1998, ISBN 963-16-3043-9

2 Kalapács J.: Minőség irányítás, Minőség technikák

X Level, 2001, ISBN 963 00 4970 8

[3] P. B. Crosby: Quality is still free: Making Quality Certain in Uncertain Times.

McGraw-Hill, 1996, ISBN 0-07-014532-6

4 Johnson P. L.: ISO 9000, Hogyan feleljünk meg az új nemzetközi szabványoknak?

Panem-McGraw Hill, Budapest, 1997, ISBN 963 545 149 0

5 Womack J. P., Jones D., Roos D.: The Machine That Changed the World

Harper Perennial, 1990, ISBN 0-06-097417-6

6 Dr. Németh Balázs a "Fitneszprogram" című írásban

Figyelő, LI. Évfolyam, 2007. március 29. p.52

[7] Bendict R. – Mori Sz.: Krizantém és Kard – A japán kultúra újrafelfedezése

Nyitott Könyvműhely, Budapest, 2009, ISBN 978-963-9725-90-4

8 Világvallások, Képes Enciklopédia

Magyar Könyvklub, ISBN 963 548 977 3

9 O'Neil T.: Szamurájok

National Geografic, 2. évf. 2. szám, 2004. február, pp40-67.

10 Eidzsi Josikava: Muszasi - Történelmi regény

Édesvíz Kiadó, 1994,

11 Okada K.: Japanese Management System in Retrospect and Perspective

Budapest, 2005. szeptember, Előadásanyag

12 Ehrlich É.: Japán, a felzárkózás anatómiája

Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1979, ISBN 963 220 727 0

14

[13] Inoguchi T: A japán politika

Századvég Kiadó, Budapest, 2007, ISBN 978-963-7340-38-4

[14] http://www.fordulopont.hu/FP-42_tolgyessy.pdf

15 Emiliani B.: The Tragedy of Waste

http://www.superfactory.com/articles/Emiliani_tragedy_waste.htm

16 Schmidt S. R., Kiemele M. J., Berdine R. J.: Knowledge Based Management

Air Academy Press & Associates, Colorado Springs, ISBN 1-880156-05-9

17 Smalley A.: TWI Influence on TPS and Kaizen

http://www.superfactory.com/articles/Smalley_Kato_TWI.htm

18 Huntzinger J.: The Roots of Lean, Training Within industry: The Origin of Japanese

Management and Kaizen

http://www.superfactory.com/articles/Huntzinger_roots_lean.pdf

19 Smalley A.: Equipment Maintenance and TPS

http://www.superfactory.com/articles/Smalley_Harada_TPS.htm

20 Mora E.: From the Origins Of Maintenace to The TPM concept

http://www.tpmonline.com/TPM-001.htm

21 Mora E.: TPM Definitions Procedure Leadership Enviroment for Success

http://www.tpmonline.com/TPM-002.htm

22 ASQ: Kaoru Ishikawa, Developing a specifically Japanes quality strategy

http://www.asq.org/about-asq/who-we-are/bio_ishikawa.html

23 Skymark: Kaoru Ishikawa: One Step Further

http://www.skymark.com/resources/leaders/ishikawa.asp

24 Quality Digest: An Interview with Masaaki Imai

http://www.qualitydigest.com/june97/html/imai.html

25 Imai M.: KAIZEN, The Key to Japan's Competitive Success

McGraw-Hill/Irwin; 1986, ISBN 10: 007554332X

26 Imai M.: Gemba Kaizen

McGraw Hill, 1997, ISBN 0-07-031446-2

27 Bodek N.: Dr. Shigeo Shingo - The Greatest Manufacturing Consultant

http://www.superfactory.com/articles/Bodek_Shingo.htm

28 Shingo S.: A Revolution in Manufacturing: The SMED System

Productivity Press, ISBN 0-915299-03-8

29 Vardeman S. at al: The Impact of Dr. Shigeo Shingo on Modern Manufacturing

Practices, http://www.public.iastate.edu/~vardeman/IE361/f02mini/bumblauskas.pdf

30 Fehér Ottó weboldal

http://feherotto.freeweb.hu/

31 Indian Society for Quality - Annual conference 2007.

http://isqnet.org/conference07/D_A_Citation.pdf

32 Mátrai N.: Az AOTS programok eredményei és tanulságai

Magyar AOTS Társaság szakmai rendezvény, Budapest, 2007. március 28.

33 Nakazawa J.: magánközlemény

34 Ohno T.: Toyota Production System - Beyond Large-Scale Production

Productivity Press, 1988, Portland, Oregon, ISBN 0-915299-14-3

35 Tóth Cs. L.: A Karcsúsított Gyártás - A Lean Manufacturing (A Lean, ahogyan én

látom), Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 8-9. szám, pp 2-13, 2007. augusztus-szeptember

36 Tóth Cs. L.: Hat Szigma - Siker vagy ámítás?

Magyar Minőség, XVI. Évfolyam, 12. szám, 2007. december

15

37 A minőségfejlesztés új útjai, Kézikönyv, Szerkesztette: Dr. Róth András

Tóth Cs. L.: 5.2 fejezet, Költségalapú minőségirányítási rendszerek: A Hat Szigma és a

Karcsúsítás (Lean), Verlag Dashöfer, Budapest, 2008., ISBN 978-963-9313-71-2

38 S. P. Huntington: A civilizációk összecsapása és a világrend átalakulása

Európa Könyvkiadó, Budapest, 2004, ISBN 963-07-7665-0

[39] Réti E.: Japán a Kakas évében

Gondolat Kiadó, Budapest, 1971.

[40] Ovcsinnyikov V.: A cseresznyefa ága

Kossuth Könyvkiadó, Budapest, 1973.