Introducción

La elaboración del presente documento ha sido realizada a través de información recabada en

páginas Web en la cual encontramos varias Herramientas de Administración entre ellas

Poka−yoke, Productividad Magra, Seis Sigma, Metodología de SMED, entre otras.

Con el objetivo de conocer el desarrollo de cada una de estas técnicas, los beneficios que pueden

llevar a la empresa donde se apliquen y en que momento se deben aplicar logrando así objetivos,

metas y cambios especiales dentro de la entidad que permitan el desarrollo y buen

funcionamiento de la misma, para mantener la estabilidad de la empresa.

Estas herramientas son aplicables a toda empresa que desee niveles altos de superación, mayor

rentabilidad, productividad y competitividad y que estén dispuestas a asumir una responsabilidad

y compromiso con ellas mismas de mejoramiento, por medio de personas encargadas de

implementar el proceso de la herramienta a ser aplicada.

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Objetivos

Objetivo General:Conocer herramientas administrativas que pueden mejorar el rendimiento de una empresa.

Objetivos específicos: Identificar los objetivos de las herramientas administrativas.

Dar a conocer la aplicación de las herramientas administrativas.

Verificar los beneficios de estas herramientas con ejemplos de empresas que las han aplicado.

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Capítulo 1

Herramientas Administrativas

1.1. Poka Yoke 1.1.1. Definición.

Técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que

significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean

imposibles de realizar.

Un dispositivo Poka−yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan,

o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

Ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el

trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo.

Si los errores no permiten que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será

alta y el re trabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo

tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente.

1.1.2. Objetivos del poka yoke.

1.1.2.1. General.

Eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se

presenten lo antes posible.

1.1.2.2. Específicos

Impedir de algún modo el error humano

Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

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1.1.3. Aplicación.

La práctica del sistema Poka−yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad manufacturera

para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción. Posee

dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es

si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.

Lo ideal es que los poka-yoke se incluyan desde la etapa de diseño. De lo contrario, si se quieren

introducir una vez diseñados el Producto/Servicio o el Proceso, no se cumplirá con un axioma

básico de la Calidad moderna que es “hacer las cosas bien a la primera”, con los costos

adicionales que ello significa.

Con el fin de potenciar la utilidad del poka-yoke, y paralelamente no caer en la trampa tan

común de colocar poka-yoke en forma indiscriminada (tener presente que el poka-yoke tiene un

costo).

1.1.3.1. Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del

cual se suelen clasificar.

un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el

error para que lo subsane.

1.1.4. Características.Características principales de un buen sistema Poka Yoke:

Son simples y baratos. Si son demasiado complicados o caros, su uso no será rentable

Son parte del proceso. Son parte del proceso, llevan a cabo "100%" de la inspección

Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan feedback rápidamente

para que los errores puedan corregirse

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1.1.5. Algunas ventajas son:

Mejor que la auto inspección para encontrar efectos a simple vista.

Promueve el trabajo en equipo.

1.1.6. Algunas de las desventajas son:

Mayor demora antes de descubrir el defecto.

Cubrimiento es removido de la causa raíz.

1.1.7. Beneficios del PokaYoke

Cuando se evitan errores, se reduce el desperdicio y el proceso opera continuamente.

Refuerza procedimientos operacionales o secuenciales.

Asegura la calidad en la fuente no en el resultado.

Elimina las decisiones que llevan a las acciones incorrectas.

1.2. Sistema Six Sigma o Seis Desviaciones Estándar1.2.1. Definición.

Seis Sigma (6s) es una meta de calidad en las empresas. Si una empresa llega a Tres Sigma (3ç)

sabe que tendrá 66,800 defectos por millón de oportunidades (DPMO), pero si logra llegar a Seis

Sigma (6ç) solo tendrá 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que

está cerca de lograr el Cero Defecto. La principal meta del Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) es

la de reducir defectos, errores, y fallas a un valor próximo de cero.

Seis Sigma (6ç) es una herramienta estadística calculada para cada característica crítica de

calidad, para evaluar el desempeño en relación de las especificaciones y tolerancias previamente

establecidas.

Seis Sigma (6ç) es una estrategia basada en la interrelación que existe entre el proyecto de un

producto, su fabricación, sus cualidades finales y su confiabilidad, ciclo de control, inventarios,

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retrabajos, defectos, así como fallas en todo como en la entrega de un producto a un cliente,

producto que tiene que causar satisfacción a quien lo usa o consume. Los esfuerzos de Seis Sigma

se dirigen a tres áreas principales:

Mejorar la satisfacción del cliente

Reducir el tiempo del ciclo

Reducir los defectos

La letra griega Sigma (σ), asociada a la desviación típica o estándar, se utiliza en estadística para

representar la dispersión de datos en una población o en una muestra.

En la gestión de calidad, Sigma representa una medida de la capacidad de elaborar productos o

servicios conformes a los requisitos o especificaciones aplicables.

Pero Seis Sigma es algo más. Un proceso con capacidad Seis Sigma significa que mantiene una

distancia de seis veces la desviación estándar entre la media del proceso y los límites de

especificación.

Conceptualmente, Seis Sigma es un método para satisfacer las necesidades de los clientes y, al

mismo tiempo, lograrlo con niveles próximos a la perfección

1.2.2. Objetivos

Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a través de la mejora del proceso, y/o

aumentar la especificación de los límites del cliente a través del plan para la productividad (DfP),

de esta manera, los niveles del defecto deben estar debajo de 3.4 defectos por millones de

oportunidades" para un defecto (DPMO).

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Un innegable objetivo del nivel de desempeño del Seis Sigma (6ç) es minimizar costos, a través

de la reducción o eliminación de actividades que no agregan valor a los procesos y maximizar la

calidad para obtener utilidades a niveles óptimos.

Uno de los objetivos del Seis Sigma es promover un cambio cultural en la organización y

preparar a los empleados para utilizar una metodología comprobadamente exitosa en otras

empresas.

1.2.2.1. ¿A qué procesos el Seis Sigma es aplicable?

El Seis Sigma es aplicable a procesos técnicos y no-técnicos. Un proceso de fabricación es visto

como técnico. En este proceso, tenemos entradas como: partes de piezas, montajes, submontajes,

productos, partes, materias-primas que físicamente fluyen a través del proceso. Otras entradas son

temperatura, unidad, velocidad, presión etc. Existen numerosas variables de entrada que afectan

un proceso. Un proceso también envuelve equipos, calibradores, máquinas y herramientas – entre

otras cosas – que producen la transformación de la entrada en una salida. Finalmente, la salida es

normalmente un producto final, un montaje o un submontaje. En un proceso técnico, o flujo del

producto es muy visible y tangible. Existen muchas oportunidades para la colecta de datos y

mediciones y, en muchas instancias, datos variables.

Por otro lado, un proceso no-técnico es mas difícil de ser visualizado. Procesos no-técnicos son

procesos administrativos, de servicios o de transacciones. En estos procesos, las entradas pueden

no ser tangibles, las salidas pueden no ser tangibles. Pero estos son ciertamente procesos y,

tratarlos como sistemas, nos permite entenderlos mejor y determinar sus características,

optimizándolos, controlarlos y, así, eliminar la posibilidad de errores y fallas. Generar un

presupuesto es un proceso administrativo; vender un producto por teléfono es un proceso de

servicio; así como hacer un financiamiento inmobiliario es un proceso de transacción.

Tal preparación no consiste en entrenar solamente a algunas personas, si a la organización entera,

haciendo que todos perciban que tienen poder para mejorar la calidad. No se trata de delegar la

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calidad sobre algunos empleados o sobre algunos pocos especialistas. Se trata de enseñar nuevos

métodos, técnicas, herramientas y medidas, y de demostrar a todos cómo utilizarlas, para que

puedan entender la relevancia del Programa Seis Sigma para el trabajo que desenvuelven.

El Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) viene a ser la implementación de una tecnología para el

mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas de clase mundial como: General

Electric, Kodak, Texas Instruments, Motorola entre otros.

1.2.2.2. Definición básica

Unidad (U): es un lote de artículos producidos o procesados, que esta sujeto a una auditoria de

calidad.

Defecto (D): cualquier evento que no cumpla la especificación de una CTQ (la cual es

definida por el cliente).

Defectuosa: es una unidad producida que tiene uno o más defectos.

Defectos por unidad (DPU): es la cantidad de defectuosa un producto, se calcula mediante la

siguiente fórmula:

DPU= D

U

Oportunidad de defectos (O): es cualquier atributo o especificación que pueda apreciarse o

medirse y que ofrezca una oportunidad de no satisfacer un requisito del cliente (CTQ).

Defectos por oportunidad (DPO):

DPO= D

U x O

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Defectos por millón de oportunidades (DPMO´s): Es el número de defectos encontrados en

un lote de inspección, afectado por el número de oportunidades para ofrecer un defecto, en un

millón de unidades.

DPMO´s= D x1000000

U x O

Capacidad del proceso: Es el nivel de actuación de un proceso para cumplir especificaciones

o requerimientos del cliente.

Rendimiento estándar o de primera pasada Yrr: Es el porcentaje de productos y / O servicios;

sin defectos.

Rendimiento al final o de última pasada: YLT: Es el porcentaje de productos sin defectos

después de realizar la revisión del trabajo.

1.2.2.3. Cálculo de las sigmas de proceso.

En la tabla se muestra un proceso de manufactura de mesas tiene cuatro subprocesos: fabricación

de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los datos de 1510 mesas fabricadas y se observa

la siguiente información. Calcule el sigma del proceso.

Subproceso Defectos Oportunidades /Unidad

Patas 212 17

Bastidor 545 5

Cubierta 71 9

pintura 54 1

Totales 882 32

9

1.2.2.4. Tabla. Proceso de manufactura

Número de unidades procesadas=1510

Número total de defectos = 882

Defectos de oportunidad (DPO) = D = 882 = 0.0182 N x O 1510 x 32DPMO = 0.0182 x 1, 000,000 = 18,253

De la tabla de conversión de sigma determinamos el valor que más se acerque a 18,253 siendo

este: sigma (σ) = 3.6

Rendimiento de primera pasada ( YFT ) y última pasada ( YLP )

El número de defectos puede medirse antes o después de que se detecten o corrijan éstos. Los

resultados se miden en porcentaje (%) y el número de efectos por oportunidad (DPO) o defectos

por millón de oportunidades (DPMO´s).

1.3. Productividad Magra1.3.1. Definición:

La Producción Magra es una metodología para hacer una reingeniería de los métodos de trabajo,

para aumentar el valor del cliente y reducir el desperdicio. La clave para integrar estos esfuerzos

es establecer un idioma común. Por ejemplo, el concepto Magro de “Desperdicio” es consistente

con el Precio del Incumplimiento, lo que la organización gasta cuando las cosas no se hacen bien

a la primera.

El pensamiento magro es un método altamente desarrollado de manejar una organización para

mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Estas técnicas de

gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz

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(Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que adhieren a ésta forma de gestión han pasado a ser

catalogadas como "Productoras de Clase Mundial" o "Fábricas de Alto Rendimiento"

1.3.2. Los objetivos fundamentales a lograr se centran en:

Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.

Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos

adecuados.

Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice

mejor, de una forma más rápida y más económica.

1.3.3. Aplicaciones

El pensamiento magro se puede aplicar a cualquier organización en cualquier sector; aunque sus

orígenes están firmemente en un ambiente automotor de la producción, los principios y las

técnicas son transferibles a otros tipos de actividades. Estudios realizados confirman en varias

empresas norteamericanas, europeas y japonesas que aplicaron dichos principios, la duplicación

de la producción a la par que reducían notablemente sus inventarios, los tiempos de

procesamiento y las fallas o errores en los procesos. Estos resultados se encuentran en toda las

clases de actividades, incluyendo el proceso por ordenes, el desarrollo de productos, la

fabricación, el almacenamiento, la distribución y la venta al por menor.

1.4. SMED

1.4.1. Definición:Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de

cambio en menos de 10 minutos. 

El sistema  SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), uno de las

piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para acortar los tiempos

de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor tamaño.

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En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló que

tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido

hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora

del propio método de cambio. 

El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de cambios

de matrices de un periodo de una hora  y cuarenta minutos a tres minutos.

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de

fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad,

o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño

de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costes. Esta técnica

está ampliamente validada y su implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de

las máquinas e instalaciones industriales

1.4.2. Objetivos Específicos

Lograr, mediante la metodología SMED, la flexibilidad de un sistema

Determinar el efecto que se tiene en el inventario y el lead time.

Determinar la importancia de un buen Lay Out

Determinar cómo se reducen los tiempos muertos y las actividades que no dan valor

Determinar la influencia en el tiempo de entrega

Analizar los efectos en los desperdicios producidos

Analizar el efecto de un buen balance de actividades internas y externas

1.4.3. Aplicación Metodología Smed

Aplicación de la metodología smed (single minute exchange of dies) para la reducción en el

tiempo alistamiento – cambio de referencia de una maquina.

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1.4.3.1. Técnicas de aplicación

Se utilizan en el SMED seis técnicas destinadas a dar aplicación a los cuatro conceptos

anteriormente expuestos.

Estandarizar las actividades de preparación externa. Las operaciones de preparación de los

moldes, herramientas y materiales deben convertirse en procedimientos habituales y

estandarizados. Tales operaciones estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la

pared para que los operarios las puedan visualizar.

Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina. Si el tamaño y la forma de todos

los troqueles se estandarizan completamente, el tiempo de preparación se reducirá

considerablemente. Pero dado que ello resulta de un costo elevado, se aconseja estandarizar

solamente la parte de la función necesaria para las preparaciones.

Utilizar un elemento de fijación rápido. Si bien el elemento de sujeción más difundido es el

perno, dado que el mismo sujeta en la última vuelta de la tuerca y puede aflojarse a la primera

vuelta, se han ideado diversos elementos que permiten una más eficaz y eficiente sujeción.

Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en unir un troquel o unas mordazas

directamente a la prensa de troquelar o al plato de un torno. Por consiguiente, el troquel o las

mordazas deben unirse a una herramienta complementaria en la fase de preparación externa, y

luego en la fase de preparación interna esta herramienta puede fijarse en la máquina casi

instantáneamente. Para hacer ello factible es necesario proceder a la estandarización de las

herramientas complementarias. Puede hacerse mención, como ejemplo de ésta técnica, la

mesa móvil giratoria.

Hacer uso de operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar grande o una máquina grande

de colada a presión tendrán muchas posiciones de fijación en sus cuatro costados. Las

operaciones de preparación de tales máquinas ocuparán mucho tiempo al operario. Pero, si se

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procede a aplicar a tales máquinas operaciones en paralelo por dos personas, pueden

eliminarse movimientos inútiles y reducirse así el tiempo de preparación.

Utilización de un sistema de preparación mecánica. Al poner el troquel, podría hacerse uso de

sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación simultánea de varias posiciones en cuestión

de segundos. Por otra parte, las alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podrían

ajustarse mediante un mecanismo electrónico.

1.5. Jidoka1.5.1. Definición

Jidoka es un término japonés que en el mundo Lean Manufacturing significa “automatización con

un toque humano”. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Así, por

ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o

manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a

los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su

proceso productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con

cero defectos. Jidoka básicamente surgió por dos necesidades, por un lado el compromiso de la

empresa con sus clientes, lo que la empujaba a conseguir el objetivo de calidad de 100% de

piezas buenas o lo que es lo mismo, cero defectos como se mencionó anteriormente Y por otro

lado su producción justo a tiempo que estaba reñido con la producción de defectos, ya que un

defecto suponía la interrupción del flujo productivo y consecuentemente se detendría la línea.

El término japonés Jidoka, tiene una doble traducción. Por un lado podríamos interpretarlo como

Automatización y por otro como Automatización.

1.5.2. Objetivos

Al utilizar la filosofía Jidoka, Taiichi Ohno tuvo en mente algunos objetivos específicos para esta

herramienta. Pero con el avance en su ámbito, los siguientes objetivos se logran a través de su

aplicación:

Utilización efectiva de la mano de obra

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El artículo producido será de primera calidad

Menor Tiempo de entrega de productos

Reducción en la tasa de falla del equipo

Incrementar el nivel de satisfacción del cliente

Aumentar la calidad del producto final

Bajar costos (Internos, Externos y Costos de evaluación, etc.)

Es el principio de parar la producción inmediatamente cuando ocurre un problema. Jidoka es una

palabra japonesa que significa verificación en el proceso, cuando en el proceso de producción se

instalan sistemas Jidoka se integra la verificación de calidad al proceso. De igual manera, se

viene traduciendo como automatización / autonomatización con un toque humano (‘Ji’: auto;

‘Dou’: movimiento; ‘Ka’: transformación) y se refiere a la transferencia de inteligencia humana a

un sistema automatizado en el cual las máquinas son capaces de detectar las anomalías de

fabricación y de pararse inmediatamente señalando el problema. Jidoka implica no solo la

detección de la anomalía sino también la reacción automática por parte de la máquina, ya sea con

la parada de la instalación o con la subsanación directa del problema.

1.5.3. Existen dos versiones:

Paro manual: Confianza en los trabajadores. No se usan inspectores que vayan verificando los

procesos, los operadores mismos son sus inspectores. Si se encuentran con un problema en su

línea buscan resolverlo, si no pueden tienen el poder de detener la línea.

Paro automatizado: Autonomatización. Se utilizan máquinas para inspeccionar ya que son más

rápidas, más fácil y más repetible. El equipo se detiene automáticamente al detectar algo mal.

Jidoka se refiere por tanto a un equipo que se detiene automáticamente bajo las condiciones

anormales y también se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su estación

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de trabajo. Los miembros del equipo son responsables de corregir el problema, si ellos no

pueden, ellos mismos tienen poder de detener la línea.

Pero Jidoka no funcionaría solo con el simple hecho de detectar una anomalía y parar la línea.

Jidoka es algo más, es corregir la condición anormal e investigar la causa raíz para eliminarla

para siempre. Por lo que una buena ejecución de Jidoka consta de cuatro pasos que se muestran

en la siguiente figura:

1.5.4. Ejemplo

Toyota, siempre se trata de tener presente una automatización que incluya un control de

Calidad que haga que las piezas defectuosas sean detectadas y no pasen inadvertidas.

Este proceso se aplica cuando un miembro de la empresa encuentra un problema en su puesto de

trabajo. Los miembros de este sector son responsables de arreglar el problema lo antes posible

para no detener mucho tiempo la línea de producción.

El objetivo de este método es mejorar la calidad al 100% del tiempo. Y para esto las maquinas

deben pararse cuando la calidad no está garantizada. Pero aún así la participación de las personas

sobre la maquina o su instalación no debe alterar la calidad de esta.

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Conclusiones

Poka Yoke tiene como idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean

imposibles de realizar.

La principal meta del Sistema de Calidad Seis Sigma (6ç) es la de reducir defectos, errores, y

fallas a un valor próximo de cero.

SMED se define como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de cambio

en menos de 10 minutos.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Por ejemplo, si existe

una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente.

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Glosario

Adherir: Pegarse una cosa con otra

Anormalidades: Adj. Lo que está fuera de su natural estado. Persona con desarrollo inferior al

que le corresponde

Angulares: Medida de la rotación de un sistema mecánico. En el caso más simple de un objeto

en una órbita circular, el momento angular es el producto de la masa, el radio y la velocidad

tangencial.

Automotor: Vehículo de tracción mecánica.

Axioma: Es una premisa que se considera «evidente» y es aceptada sin requerir una

demostración previa. En matemática, un axioma es una premisa que, por considerarse evidente,

se acepta sin demostración, como punto de partida para demostrar otras fórmulas.

Dispersión: Tendencia de los datos de una serie estadística a separarse respecto de un valor

central.

Eficacia: Capacidad de lograr aquello que se pretende y que también aprenda a enfrentarse a los

problemas de la vida

Estandarizados: Permite solucionar dos limitaciones que caracterizan el mercado de valores en

nuestro país, y que se originan en el hecho de que las emisiones ofrecidas no presentan igualdad

en las características relevantes

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Feedback: También denominada retroalimentación o feedback, significa ‘ida y vuelta’ y es,

desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir observaciones,

preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o

colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo

formado por seres humanos.

Hidráulicos: Es una rama de la física y la ingeniería que se encarga del estudio de las

propiedades mecánicas de los fluidos. Todo esto depende de las fuerzas que se interponen con la

masa (fuerza) y empuje de la misma

Matrices: Es un arreglo de números reales distribuidos en filas y columnas, el cual están

encerrados en paréntesis o corchetes. Las matrices generalmente se denotan con letras

mayúsculas.

Montaje: El acto por medio del cual los sistemas de fichero se hacen accesibles a los usuarios del

sistema.

Mordazas: Es una herramienta que mediante un mecanismo de husillo o de otro tipo permite

ejercer y mantener una fuerza de compresión sobre una pieza para sujetarla por fricción.

Optimizar: Mejorar el rendimiento de algo. Planificar una actividad para obtener los mejores

resultados

Perno: Se denomina perno a una pieza metálica, normalmente de acero o hierro, larga, cilíndrica,

semejante a un tornillo pero de mayores dimensiones,

Productividad: Incremento o disminución de los rendimientos finales en función de los factores

productivos.

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Reingeniería: La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos al

interior de una organización para alcanzar mejoras en medidas críticas y actuales de rendimiento,

tales como costo, calidad, servicio y rapidez.

Sigma: Sigma es una letra griega (σ) usada en la Estadística para representar el desvío-estándar

de una distribución. En Estadística, las letras griegas son usadas para representar parámetros, y

sus valores son siempre desconocidos. Por lo tanto, el valor de sigma es siempre desconocido,

pero es estimado a partir de diversos parámetros de una muestra representativa.

Troquel: Es el molde empleado en la acuñación de monedas. Es una pieza de acero que tiene

grabado en hueco la figura de la moneda que se ha de acuñar.

Utillaje: Conjunto de utensilios y materiales necesarios para llevar a cabo una tarea

Valor del cliente: El valor de un cliente, en relación con otros clientes, permite a la empresa

priorizar esfuerzos y dedicar más recursos para conseguir que los clientes más valiosos sigan

siendo leales y que aumente aún más su valor. Así mismo, satisfacer los deseos de un cliente

concreto, es la base para establecer una buena relación y ganarse su lealtad.

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Tabla de conversión de sigma.

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Bibliografía

http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke

http://www.velaction.com/baka-yoke/

www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/pokayoke.htm

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/poka-yoke-mejores-practicas.htm

http://www.graphicproducts.com/tutorials/kanban/kanban-getting-started.php

www.grupokaizen.com/.../Implementacion_del_Kaizen_Kanban.doc

Publicado por Rubén Orozco en 21:20 0 comentarios

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5jat.htm

http://www.gestiopolis.com/operaciones/manufactura-esbelta-en-los-procesos-empresariales.htm

http://winred.com/management/el-pensamiento-magro/gmx-niv116-con2443-npc3.htm

http://www.monografias.com/trabajos57/seis-sigma/seis-sigma.shtml

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