89001358_estadistica_y_racionalizacion (1) (1).pdf

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

FASCÍCULO DE APRENDIZAJE

CÓDIGO: 89001358

Profesional Técnico.

ESTADÍSTICA Y RACIONALIZACIÓN ADMINISTRATIVA

ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

U.F.P. ADMINISTRADORES INDUSTRIALES 5


ÍNDICE CAPÍTULO I: LA ESTADÍSTICA. 1.1. Definición. 1.2. Clases de estadísticas. 1.3. Elementos con los que trabaja la estadística. 1.4. Constantes y variables. 1.5. Métodos para obtener información estadística. 1.6. Clasificación de las estadísticas por el número de datos. 1.7. Presentación de los datos estadísticos. CAPÍTULO II: SUMATORIAS. 2.1. Notación suma abierta. 2.2. Notación suma pertinente. 2.3. Propiedades sumatoria. 2.4. Presentación tabular de datos estadísticos. 2.5 Propiedades distribución de frecuencias. 2.9. El rango o recorrido (r). 2.10. La clase (k). 2.11. El ancho de clase (c). 2.12. Marca de clase xi. 2.13. Distribución de frecuencias. CAPÍTULO III: GRÁFICOS O DIAGRAMAS. 3.1. Concepto. 3.2. Importancia. 3.3. Partes de un gráfico o diagrama. 3.4. Tipos de gráficos estadísticos. CAPÍTULO IV: MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL. 4.1. Definición. 4.2. Tipos de promedios. CAPÍTULO V: MEDIDAS DE DISPERSIÓN. 5.1. Rango. 5.2 Desviación media (dm). 5.3 La varianza y la desviación estándar. 5.4. Procedimientos de cálculo. 5.5. El coeficiente de variación (c.v.). 5.6. Problemas de estadística.

http://www.senati.edu.pe/Senati_Home.htm�



CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN. 6.1. Concepto. 6.2. Definición. 6.3. Elementos. 6.4. Organización formal. 6.5. Organización informal. 6.6 Organizaciones sociales. CAPÍTULO VII: TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES. 7.1. Los sistemas de organización. 7.2. Diseño de organizaciones. 7.3. Principios de organización. 7.4. Especialización y división del trabajo. 7.4. Funciones de asesoramiento. 7.5. Organización lineal y de staff. 7.7. Centralización y descentralización. CAPÍTULO VIII: RACIONALIZACIÓN. 8.1. Concepto. 8.2. Aplicación de la racionalización. 8.3. Ventajas de la racionalización. 8.4. Naturaleza de las funciones de racionalización. 8.5. Doctrina sobre la racionalización. 8.6. Políticas de racionalización. 8.7. Racionalización aplicada. 8.8. Racionalización de personal. 8.9. Racionalización de maquinas y equipos. 8.10. Racionalización del espacio físico (ambiente y local). 8.11. Racionalización del tiempo. CAPÍTULO IX: ORGANIGRAMAS. 9.1. Definición. 9.2. Importancia. 9.3. Estructura organizacional. 9.4. Equilibrio orgánico. 9.5. Unidad. 9.6. Reglas para confeccionar un organigrama. 9.7. Formas de representar. 9.8. Elaboración de organigramas. 9.9. Clases de organigramas. 9.10 Ventajas y desventajas. CAPITULO X: FLUJOGRAMAS. 10.1. Antecedentes.




10.2. Definición. 10.3. Utilidad de los flujogramas. 10.4. Clasificación de los flujogramas. 10.5. Consideraciones generales para diagramación de flujogramas. 10.6. Simbología. CAPÍTULO XI: MANUALES ADMINISTRATIVOS. 10.2. Definición. 10.3. Importancia. 10.4. Objetivos de los manuales administrativos. 11.4. Ventajas. 11.5 Desventajas. 11.6. Clasificación de los manuales administrativos. 11.7. Tipos de manuales administrativos. 11.8. Etapas para la elaboración o actualización de manuales. 11.9. Planeación del trabajo. 11.10. Aplicación de técnicas de investigación. 11.11. Análisis de la información. 11.12. Estructuración del manual. CAPÍTULO XII: REINGENIERÍA DE PROCESOS. 12.1. Definición. 12.2. Tipos de procesos en una organización. 12.3. ¿Por qué las compañías hacen reingeniería? 12.4. Los objetivos que persigue la reingeniería. 12.5. Tendencias de la reingeniería. 12.6. ¿Quién va a rediseñar?. 12.7. Metodología de procesos. 12.8. Conceptos básicos de la metodología Proudfoot. 12.9. Los orígenes del fracaso. 12.10. Selección de herramientas de reingeniería. 12.11. Expectativas de costo de las herramientas. CAPÍTULO XIII: EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTÁNDARES. 13.1. Conceptos generales. 13.2. Importancia. 13.3. Objetivos del control interno. 13.4. Principios generales de control. 13.5. Elementos del sistema. 13.6. Proceso de control. 13.7. Requisitos de controles adecuados. 13.8. Los estándares. BIBLIOGRAFÍA.




CAPÍTULO I

1. LA ESTADÍSTICA. 1.1. DEFINICIÓN. Es la ciencia que se encarga de la recolección de todo un conjunto de datos, elementos u observaciones, para su posterior análisis e interpretación final. 1.2. CLASES DE ESTADÍSTICAS. La Estadística Descriptiva.- Parte de la estadística, que como su nombre lo indica describe todo un conjunto de datos, para su posterior presentación, análisis e interpretación final. DESCRIPTIVA: Describe y analiza. (No saca conclusiones o inferencias) De Representación: Promedio (media aritmética). Ejemplo: 18 Edad 19 21 De Dispersión: Variabilidad. Ejemplo: Remuneraciones. A 300 550 B 1500 4000 Disp. A < Disp. B

La Estadística Descriptiva Estudia las características de la población en su totalidad, obtiene, organiza, resume, describe y analiza los datos provenientes de la población.

Poblaci

Estadística

Descriptiv

Operación mental mediante la cual se admite una proposición (Que no se conoce directamente pero se acepta)




De Tendencia Datos temporales. Ejemplo: Notas del examen. De Regresión y Correlación: Ejemplos: Y = 18 + 3 X

Remuneración Años de Estudio Números Índices: Mide las variaciones porcentuales de un dato respecto a otro, en otro periodo de tiempo. Ejemplo:

AÑO

2009 %

AÑO

2010 %

Utilidad Neta 5.45 7.30

Depreciación 10.0 17.5

Ctas. x Pagar 11.5 20.2

Letras x Pagar 30.0 52.6

Analiza la relación entre 2 o más variables.

Mide La Forma Matemática De Relación.

Mide El Grado Con Que Se Relaciona.

ALUMNOS

VARIABLES




La Estadística Inferencial.-Parte de la estadística, comenzando por una información muestral, la analiza detalladamente y sus conclusiones la generalizan a toda la población de la cual fue tomada la muestra. INFERENCIAL: Deducción:(De lo general a lo particular). Ejemplo: Como no le conteste el saludo dedujo que estaba enojado. Inducción: (De lo particular a lo general). Ejemplo: • José toma Coca Cola. • Todo el salón del 207 Toma Coca Cola.

La Estadística InferencialToma la información proporcionada por la muestra, de modo que los datos que resulten de ella sean utilizados para investigar, deducir o probar alguna teoría sobre la población a la que pertenecen estos datos.

Muestra Estadística Inferencial DECIDIR Población

Población (Datos)

Muestra (Representativa)

Inferencia

7 000 000

500 Personas

Indicadores (Características de la Población)




1.3. ELEMENTOS CON LOS QUE TRABAJA LA ESTADÍSTICA. Los siguientes: Estadístico.-Persona o profesional que labora información estadística. Estadista.-Persona que tiene que ver con el avance político, social, Económico, etc. De un país. Universo (U).- Es el conjunto de poblaciones Población (N).-Conjunto de elementos que presentan una característica particular por analizar. Ejemplo: Sean: Población (N) de los alumnosde

SENATI P1=edad P2=sexo

P3=estado Civil P4=Talla Muestra (n) En función al número de elementos, se puede clasificar: Finita.- Cuando se conoce el número exacto de elementos. Infinita.-Cuando no se conoce el número exacto de suselementos. Muestra (n).-Representativa que se toma de una población, al indicar que la muestra sea representativa, en ella ese quiere resumir todas las características que presenta la población en estudio. Muestreo.-Técnicas, normas o procedimientos que nos permiten seleccionar muestras respectivas de una población. Parámetros.-Diversas medidas con la cuales se analizan todos los elementos de una población.

xxxxxxxx xxxxxx xxxxx




Ejemplos: a) La media aritmética µ b) La varianza ð2

c) La Desviación Estándar σ Estadígrafos.-Diversas medidas con las cuales se analizan todos los elementos de una muestra. Ejemplos:

a) La media aritmética X b) La varianza Ŝ2

c) La Desviación Estándar S Dato Estadístico.- Es cualquier elemento que en forma ordenada o desordenada se obtiene de una muestra o de una población. 1.4. CONSTANTES Y VARIABLES. Constantes.- Son todas aquellas expresiones, que dentro de una escala o recorrido no presentan variación. Ejemplos

a) π = 3.141593…

: Sean:

b) e = 2.718281... c) Las marcas de cigarros.

Variables.- Son todas aquellas expresiones, dentro de una escala o recorrido presentan variación. Se clasifican de la siguiente manera: Variables Cuantitativas.- Son aquellas que representan cantidades, a su vez pueden ser: • Discretas.-Solamente toman valores enteros: Ejemplos:

a) Números de unidades vendidas del articulo R. b) Número de jabones vendidos. c) Los alumnos que aprobaron el curso de matemáticas.




• Continuas.-Toman valores fraccionados. Ejemplos: a) Las remuneraciones de los empleados de una empresa. b) La inflación. c) Los precios. Variables cualitativas.-Se representan mediante lemas, palabras o símbolos. Ejemplos: a) Las marcas de gaseosas. b) Las marcas de jabones. c) Las marcas de cigarros. Ejercicios: 1. Proporcione 5 ejemplos de variable discreta. 2. Proporcione 5 ejemplos de variable continuas. 3. Proporcione 5 ejemplos de variable cualitativa. 4. Proporcione 5 ejemplos de población finita. 1………………..……………...….. 2……….…….....….……….………

.………………..……………...…... .….…….…….....….……….………

.………………..……………...…... .….…….…….....….……….………

.………………..……………...…... .….…….…….....….……….………

.………………..……………...…... .….…….…….....….……….………

3…………..…..……………...…... 4.…….………....….……….………

.………………..……………...…... .….…….…….....….……….………

.………………..……………...…... .….…….…….....….……….………

.………………..……………...…... .….…….…….....….……….………

.………………..……………...…... .….…….…….....….……….………




1.5. MÉTODOS PARA OBTENER INFORMACIÓN ESTADÍSTICA. Las Encuestas.- Son cuestionarios que están dirigidos a una parte de la población, con la finalidad de poder realizar estudios de tipo político, social, económico, etc. (Micro). Los Censos.- Son encuestas que están dirigidas a todos los elementos de una población, con la finalidad de poder realizar estudios de tipo político, social, económico, etc. De un país. (Macro). 1.6. CLASIFICACIÓN DE LAS ESTADÍSTICAS POR EL NÚMERO DE

DATOS. Estadística de tipo I.- Presenta las siguientes características: a) El número de datos es pequeño. b) La variable indistintamente es cuantitativa o cualitativa. c) Los datos no se repiten. Estadística de tipo II.- Presenta las siguientes características: a) El número de datos es medianamente grande. b) La variable es cuantitativa discreta o cualitativa. c) Los datos se repiten. Estadística de tipo III.- Presenta las siguientes características: a) El número de datos es bastantemente grande. b) La variable es cuantitativa continua. c) Los datos se repiten. 1.7. PRESENTACIÓN DE LOS DATOS ESTADÍSTICOS. Definición.-Recolectada la información, esta debe ser ordenada y clasificada para su posterior presentación, la cual puede ser: Presentación Numérica.- Mediante:

1.Tablas de frecuencia. 2.Cuadros estadísticos.




Presentación grafica.- Mediante: 1. El diagrama de barras. 2. El diagrama de barras acumulado. 3. El histograma y polígono de frecuencias:

a. El histograma y polígono de frecuencias acumulado. b. El grafico del 100%. c. El grafico circular del 100%. d. El diagrama de barras simples. e. El diagrama de barras compuestas. f. Las ojivas porcentuales.

Ejercicio: Recolectar una información de 100 datos estadísticos, que correspondan a una estadística de tipo III referentes a precios, ventas, consumo, etc. De un determinado producto.




CAPÍTULO II

2. SUMATORIAS.

. “Se utiliza para la suma de grandes masas de datos”. Se lee: La suma de “x” sub i donde “i” asume todos los valores de 1 hasta N. Pueden representar bajo 2 tipos de notaciones: 2.1. NOTACIÓN SUMA ABIERTA.

Va de una representación de sumatoria a cada una de los elementos que la componen.

EJEM: ∑ Xi = x + x + x i=1 2.2. NOTACIÓN SUMA PERTINENTE.

Es al contrario de la suma abierta, va de la representación de cada una de los elementos de una sumatoria a su representación matemática resumida.

EJEM:

3 x + x +x = ∑ Xi i=1 Ejercicios: N 1. ∑ XiYi X Y + XY + X Y + ………… + X n Yn i=1

1

2

3

3

1

2

3

1 1

2 2

3 3

LETRA SIGMA

∑ xi Indica la suma de todas las Xi i=1 Desde i=1 hasta i = N

N




3

N 2. ∑ aXi = ax + ax + ……………………… + axn i=1 15 3. ∑ Xi = x + x + x + ………………………….. + X15 i=1 5 4.∑ Yi = y + y + y + ………….………………. + y5 i=1 4 5. ∑ i = 1 + 2+ 3 + 4 = 10 i=1 2.3. PROPIEDADES. 1. La suma de los productos de una constante con una variable es igual a la

constante por la suma de la variable.

∑cx = c∑x Ejem: 15

44

n 2 x1

3 + 2x + ….…….. 2x = 2∑Xi

………… 4 = 4∑Zi 5 5 5 5 i=1

3 3 3 3 i=1

2. La suma de una constante de 1 a n es igual a N por la suma constante. Ejem:

* 1 + 1 +1 + 1 + 1 = 5(1 ) 1 5 5 5 5 5 5

* 3 - 3 - 3 - 3 = - 4(3) - 3 4 4 4 4 4

1

2

1

2

3

1

2

3

21 Z

Z

22

Z

2 15

2

32

3n




3. La suma de las sumas o diferencias de dos o más variables es igual a las sumas o diferencias de las sumas de dichas variables.

Ejem:

a) ∑ (2x+4y) = ∑ 2x + ∑ 4y 2∑x + 4 ∑y b) ∑ (2x+4)= ∑ 2x + N 4 2∑x + 4 N

Ejercicios. 6 1. ∑ Xi = X + X + X + X + X + X i=1 4 2. ∑ (Yi – 3) = (Y – 3) + (Y – 3) + (Y – 3) + (Y – 3) i=1 N N 3. ∑ a = a + a + a + a ………………………+a = Na i=1 5 4. ∑ f x = f x + f x + f x + f x + f x i=1 3 5. ∑ (xi – a) = (xi– a) + (x – a) + (x – a) x + x + x -3a i=1 10 6. x + x + x + ……………….. + x ∑ x i=1 7. (X + Y ) + (X + Y ) + …….+ (x + y ) ∑ . (X + Y ) i=1 Resolver: 5 a. ∑ (2xi + 4) = i=1

1

2

3

5

6

4

i

i

1 1

2 2

4 4

3 3 5 5

8 1 1

2 2

8 8

i i

2

2

2

1

2

2

2

3

4

1

2

3

3

2

1

2

3

2

2

2

2

10

i

2




6 b. ∑ (2xi + 4) = i=1 3 c. ∑ (2xi - 4) = i=1 5 d. ∑ (-4yi + 2 ) = i=1 e. f x + f x + ………………….+ f x = f. a b + a b + a b + ………………+ anbn = g. f x y + f x y + f x y + f x y = h.si :x = 2 y = -3 x = -5 y = -8 x = 4 y = 10 x = -8 y = 6 Calcular: ∑x = ∑y = ∑y = ∑xy = ∑xy = ∑(x+y)(x-y) = ∑x∑y = ∑x = PROBLEMA: La siguiente distribución es una muestra aleatoria en la cual se observa las horas de entrenamiento en un curso de ventas de un grupo de empleados que se dedican a la venta “casa por casa” y la ganancia en miles de soles que obtienen dichos empleados después del curso de entrenamiento. X = horas de entrenamiento 5 8 7 4 6 3 9 Y = ganancia en miles de soles 3 4 5 8 7 6 3

2

2

2

1 1

2 2

3 3

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

1

2

3

4

1

2

3

4

2

2

2

1 1

2 2

20 20

3

3

3




HALLAR: ∑x = ∑Y = ∑x = ∑y = ∑xy = ∑x∑y = ∑(x+1)= ∑(y+1)= Si: S = ∑ X N Calcular:

a) ∑ (x-s) = b) ∑ [x+2(s)] = c) ∑ (y-s) = d) ∑ [y – 2(s)] =

2.4. PRESENTACIÓN TABULAR DE DATOS ESTADÍSTICOS. Al proceso de ordenar y clasificar un conjunto de datos para elaborar una tabla estadística, se le conoce como tabulación de datos. Con el siguiente ejemplo se mostrara las diferentes etapas y conceptos que emplea la investigación estadística. Ejemplo 1: Un grupo de 30 niños se encuentran en el patio de un colegio. A cada uno se le pregunta por su edad, obteniendo las siguientes respuestas: 5, 7, 6, 7, 9, 8, 5, 7, 8, 10, 7, 6, 6, 5, 6, 7, 9, 7, 10, 8, 6, 9, 7, 6, 6, 5, 11, 10, 7, 8, Se observa que estos valores corresponden a una característica determinada (edad) de la población (30 niños), expresados en forma cuantitativa. Se les denomina datos estadísticos cuantitativos.

2

2




Los datos estadísticos cuantitativos o numéricos, es el conjunto de números proporcionados por la característica de una población, dichos datos sirven al estudio estadístico de una situación. En este ejemplo los valores señalados son números enteros se trata de dar valores discretos. Al observar los datos anteriores se puede indicar: Hay bastantes niños con 7 años. Ninguno tiene 4 años o menos. Solo un niño tiene 11 años. Sin embargo se pueden ordenar los datos para conseguir una mejor información, así se tendrá:

Ahora rápidamente se puede afirmar: La menor de las edades es de 5 años y la tienen 4 niños. Los que tienen 9 años son tantos como los que tienen 10 años. Son 8 niños los que tienen 7 años. Para que los datos sean de mayor utilidad, conviene establecer en forma sencilla el número de veces que aparece cada dato: 4 niños tienen 5 años (aparecen 4 veces) 7 niños tienen 6 años (aparecen 7 veces) 8 niños tienen 7 años (aparecen 8 veces) Etc. La frecuencia (f) de un dato que pertenece a un conjunto de datos estadísticos, es el número de veces que se presenta ese dato en dicho conjunto. Es llamado también frecuencia absoluta simple y su valor es un número natural. Con los datos obtenidos y sus frecuencias respectivas se puede formar una tabla tal como se presenta:




DATO CONTEO

FRECUENCIA (f)

5 6 7 8 9 10 11

IIII IIII II IIII III IIII III III I

4 7 8 4 3 3 1

La columna correspondiente al conteo de los datos es opcional, de mayor importancia es señalar las frecuencias. Se puede observar, que al sumar las frecuencias de cada uno de los datos señalados, se obtiene el total de datos, esto es el tamaño de la población. 4 + 7 + 8 + 4 + 3 + 3 + 1 =30 Se utilizará la siguiente notación: f1 : frecuencia del primer dato. f2 : frecuencia del segundo dato. Así sucesivamente fi : frecuencia del i - ésimo dato. 2.5 PROPIEDAD. En una distribución de frecuencias, que posee k datos distintos, siendo el tamaño de la población n, se cumple: = ∑ 𝒇𝒇𝒊𝒊 = 𝒏𝒏𝑘𝑘

𝑖𝑖=1

Si se tuviera que responder a la pregunta ¿Cuántos niños tienen menos de 8

A esta presentación de los datos, su conteo y la frecuencia que presentan se le llaman tabla de frecuencias o tabla estadística.

Aparece en la primera columna de la tabla los datos estadísticos y otra en la columna de frecuencia.

Suma de las frecuencias Tamaño de la población

f1 + f2+ f3 + … + fk




años? Se tendría que sumar las frecuencias de aquellos que poseen 5,6 ó 7 años. De 5 años son 4 ( f1 ) De 6 años son 7 ( f2 ) De 7 años son 8 ( f3 ) Luego se tendrá: f1 + f2 + f3 = 4 + 7 + 8 = 19 Habría 19 niños con menos de 8 años. Si se pregunta ¿Cuántos tienen menos de 10 años? , se obtendrían en forma similar: f1 + f2 + f3 + f4 + f5 = 4 + 7 + 8 + 4 + 3 = 26 Son 26 niños con menos de 10 años. Para encontrar la respuesta a este tipo de preguntas conviene señalar el total de datos acumulados hasta ese dato incluso: En ocasiones resulta conveniente añadir a la tabla de frecuencia una columna: la de las frecuencias absolutas acumuladas. La frecuencia acumulada (F) de un dato es igual a la suma de las frecuencias del dato y la de todos los datos anteriores a él, es llamada también frecuencia absoluta acumulada. Nótese:

Simple ( f ) ⇒número de veces que aparecen un dato. Acumuladas (F)⇒suma de las frecuencia del dato yanteriores a él. Para el ejemplo se tendrá:

Frecuencias Absolutas




DATO Frecuencia Absoluta

Simple ( f ) Acumulada ( F )

5 6 7 8 9 10 11

4 7 8 4 3 3 1

4 11 19 23 26 29 30

Se utilizará la siguiente notación: F 1 : frecuencia acumulada del primer dato. F 2 : frecuencia acumulada del segundo dato. Así sucesivamente: F 1 : frecuencia acumulada del i –ésimo dato. De la tabla puede observarse: El primer valor de la frecuencia absoluta simple (f1) y la frecuencia absoluta acumulada (F1), es el mismo. Se tiene: f 1 + F1 = 4 Cada frecuencia absoluta acumulada de un dato puede indicarse como el resultado de sumar la frecuencia absoluta acumulada anterior más la frecuencia absoluta simple del dato correspondiente. El valor de la última frecuencia absoluta acumulada es igual al tamaño de la población para el ejemplo F 7 = 30. Dada una tabla de frecuencias, donde se indique las frecuencias absolutas acumuladas se cumplirá. F 1 = f 1 = f 1

F 2 = f2 + f1 = f2 + f1

F 3 = f3 + f2 + f1 = f3 + f2

F 4 = f4 + f3 + f2 + f1 = f4 + f3

→ 4 + 7 = 11 → 11 + 8 = 19 → 19 + 4 = 23 → 23 + 3 = 26 → 26 + 3 = 29 → 29 + 1 = 30

F k = fk + fk-1 +…+ f1 = fk + fk-1




2.6 PROPIEDADES. F 1 = f 1 F i = fi + fi-1 F k = n(tamaño de la población) k : número de datos distintos Veamos una cuestión adicional, decir que 7 niños tienen 6 años, puede interpretarse de diferentes formas según sea el total de niños. En el ejemplo son 7 niños de 30 los que tienen 6 años, esto representará los 7/30 del total de niños. Pero si hubieran 10 niños o 1000 niños , las conclusiones que se podrían obtener son diferentes, así al decir que 7 niños de 10 tienen 6 años, nos da la idea de que la mayoría de los niños tiene esa edad; pero si se menciona 7 niños de 1000 diremos que son muy pocos los niños de esa edad. Para que los datos puedan ser representados, brindando una información adicional, se establece un elemento que establece entre la cantidad de datos de un mismo valor (frecuencia) y el total de datos (tamaño de la población). Se llama frecuencia relativa (h) de un dato, al cociente que resulta de dividir la frecuencia del dato entre el total de dato. También es llamada frecuencia relativa simple. Para el ejemplo desarrollado, el tamaño de la población es 30 (total de niños) Así, cada uno de los demás datos, obtendrá una columna más en la tabla de frecuencias.

DATO

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa Simple

( f ) Acumulada

( F ) Simple ( h )

5 6 7 8 9 10 11

4 7 8 4 3 3 1

4 11 19 23 26 29 30

4/30 = 0.13 7/30 = 0.24 8/30= 0.27 4/30 = 0.13 3/30 = 0.10 3/30 = 0.10 1/30= 0.03

Frecuencia relativa del dato 5

Frecuencia del dato 5 Total de datos

4 30

= =

Frecuencia relativa del dato 6

Frecuencia del dato 6 Total de datos

7 30

= =




Los valores de la frecuencia relativa son números reales comprendidos desde 0 hasta 1. Notación: h 1 : frecuencia relativa del primer dato. h 2 : frecuencia relativa del segundo dato.

Así sucesivamente h i : frecuencia relativa del i-eximo dato. De lo anterior, se cumple: 0 ≤ h i ≤ 1 2.7 PROPIEDADES. 𝒉𝒉𝟏𝟏 + 𝒉𝒉𝟐𝟐 + 𝒉𝒉𝟑𝟑 + ⋯+ 𝒉𝒉𝒌𝒌 = ∑ 𝒉𝒉𝒊𝒊 = 𝟏𝟏𝑘𝑘

𝑖𝑖=1 En una distribución de frecuencias, que posee k datos distintos, la suma de las frecuencias relativas de cada uno de los datos es igual a 1. Nota: En algunos casos, se expresa la frecuencia relativa en forma porcentual, para ello, basta con multiplicar a cada una de las frecuencias relativas por 100%, el valor obtenido será la expresión buscada. Se representara como hi %. Por ejemplo: h 1 = 0.13 ⇒ forma porcentual h 1 = 0.13x(100%) = 13% h 2 = 0.13 ⇒ forma porcentual h 2 = 0.24x(100%) = 24% Así para todas las demás. Se cumple que la suma de las frecuencias relativas de todos los datos, expresados porcentualmente es 100%. Para el ejemplo: El 13% del total de niños posee 5 años, El 14% del total de niños posee 6 años. Así sucesivamente para cada dato. La tabla de frecuencias es amplia:




DATO

Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa

Simple ( f )

Acumulada ( F )

Simple ( h )

Simple Porcentual

( h % ) 5 6 7 8 9 10 11

4 7 8 4 3 3 1

4 11 19 23 26 29 30

0.13 0.24 0.27 0.13 0.10 0.10 0.03

13% 24% 27% 13% 10% 10% 3%

Total = 30 Total = Total=100%

Similar a la frecuencia absoluta. La frecuencia relativa se puede señalar en forma acumulada. Se llama frecuencia relativa acumulada (H) de un dato, a la suma de las frecuencias relativas del dato y la de todas las anteriores a dicho dato. Nótese: Simple (h)⇒ Frecuencias Relativas Acumuladas (H)⇒ Además, cada una de ellas podrá ser expresada porcentualmente, representándose con h% y H%. Notación: H1: Frecuencia relativa acumulada del primer dato, (en forma porcentual H1%) H2: Frecuencia relativa acumulada del segundo dato, (en forma porcentual H

2%) Así sucesivamente. Con lo señalado se puede indicar la siguiente tabla de frecuencias o distribución de frecuencias de una variable discreta:

Suma de las frecuencias relativas del dato y anteriores a él.

Frecuencia Total de datos




DATO

Frecuencias Absolutas

Frecuencia Relativas

Frecuencias Relativas

Porcentuales Simple ( f )

Acumulada ( F )

Simple ( h )

Acumulada ( H )

Simple ( h% )

Acumulada ( H % )

5 6 7 8 9 10 11

4 7 8 4 3 3 1

4 11 19 23 26 29 30

0.13 0.24 0.27 0.13 0.10 0.10 0.03

0.13 0.37 0.64 0.77 0.87 0.97 1

13% 24% 27% 13% 10% 10% 3%

13% 37% 64% 77% 87% 97% 100%

Total = 30 Total = 1 Dada una tabla de frecuencias donde se indique las frecuencias relativas acumuladas se cumplirá: H 1 = h 1 = h 1

H 2 = h2 + h1 = h2 + h1

H 3 = h3 + h2 + h1 = h3 + h2

H 4 = h4 + h3 + h2 + h1 = h4 + h3

2.8. PROPIEDADES. H 1 = h 1 H i = hi + hi-1 H k = 1 o tambiénH k % = 100% k : número de datos distintos. De la tabla presentada, se puede indicar: 37% del total, tiene 6 años o menos. 64% del total, tiene 7 años o menos. 77% del total, tiene 8 años o menos. El desarrollo de este ejemplo ha mostrado los diferentes procesos seguidos para encontrar las frecuencias absolutas o relativas, simples o acumuladas,

H k = hk + hk-1 +…+ h1 = hk + fk-1

Total = 100%




para un conjunto de datos discretos (valores enteros), pero en ocasiones los datos se agrupan convenientemente en intervalos para obtener una información que pueda ser examinada con mayor rapidez y eficacia. Con el uso de intervalos se tomara en cuenta algunas observaciones adicionales a los conceptos señalado. Veamos las notaciones. [a,b] Intervalo que toma valores reales desde a hasta b incluso. <a,b>Intervalo que toma valores reales comprendidos entre a y b.

[a,b> Intervalo que toma valores reales desde a hasta b, sin considerar aeste último.

En cada caso a : Límite inferior. b : Límite superior. Ejemplo 2: Se tiene los resultados de los exámenes tomados a 30 estudiantes en un concurso de la universidad. Los puntajes son los siguientes: 34 28.5 35.5 46 32 24.5 30 23 38 33.5 41 34 30.5 27 38 43 48 27 31 26.5 37 26 41 32.5 26 29 20 36 36.5 41.5 Observamos que existen diferencias con el ejemplo anterior, los datos obtenidos no son valores enteros y casi no se repiten. Al ordenarlo se tendrá: 20 23 24.5 26 26 26.5 27 27 28.5 29 30 30.5 31 32 32.5 33.5 34 34 35.5 36 36.5 37 38 38 41 41 41.5 43 46 48 Vemos que muchos aparecen una sola vez, y ello hace que la tabla de frecuencias que se podría confeccionar no señale una información cómoda. En el siguiente cuadro, mostrando las 5 primeras líneas de la tabla de frecuencias según el proceso anteriormente señalado. Con la información presentada:




Ó Pocos Intervalos

R = 28

20 48 A=[20 , 48] 48 20 48 20

Muchos Intervalos

Evitar:

Dato hi Fi Hi Hi

20 23 24.5 26 26.5

1 1 1 2 1

1 2 3 5 6

1/30 1/30 1/30 2/30 1/30

1/30 2/30 3/30 5/30 6/30

Y así sucesivamente. De continuar la tabla tendría 25 filas, una por cada dato diferente. Para que los datos sean expuestos favorablemente y obtener un mejor registro de la información, se reduce el número de datos a tabular, y para hacerlo se agrupan en intervalos, llamado clases o intervalos de clase. En la tabla de frecuencias hay que señalar los respectivos intervalos de clase, utilizando conceptos adicionales a los señalados. 2.9. EL RANGO O RECORRIDO (R). Es la diferencia entre el mayor y el menor de los datos de un conjunto de datos establecidos. De los datos del ejemplo señalado: Mayor dato = 48 Menor dato = 20 El rango permite apreciar la longitud del intervalo en que se distribuyen los datos obtenidos en este ejemplo las notas varían en 28 puntos. El alcance (A) es el intervalo cerrado definido por el menor y mayor valor del conjunto de datos Se tendría: A = [20, 48] Este intervalo será dividió para señalar los intervalos de clase. Esta división debe efectuarse de modo que la cantidad de intervalos obtenidos no sea muy grande o muy pequeña.

Rango ( R ) = 48 – 20 = 28




2.10.LA CLASE (K). La clase son los grupos que voy a formar o que voy a dividir el conjunto de datos. Respecto al número de clases no existe un consensounánime ya que algunos señalan que deben tomarse un número de clases comprendidos entre 10 y 20, mientras que otros indican que es entre 8 y 15. Sin embargo, el sentido común indica que el número de clases no deben ser pocos debido a que la condensación sería mucha y con ello habríapérdidas de información en relación con el contenido en el conjunto de datos originales. Por otro lado el número excesivo de clases, si bien produce poca pérdida de información no reduce o simplifica el trabajo, siendo en ocasiones preferible el trabajo con los propios datos originales. También algunos pueden resultar vacios, es decir con frecuencia nulos. En algunos casos se puede elegir el número de clases, pero por lo general se recomienda que estén entre 5 y 20 incluidos.

5 < K <20 Para calcular la clase se pueden usar algunas reglas: Regla de Sturges: k = 1 + 3.32 log (n) Otra forma a calcular el número de intervalos: Regla de Jule: k = √ n, n = tamaño de la población. Para nuestro ejemplo n = 30, utilizando la Regla de Sturges: K = 1 + 3.32 log (30) = 5.8 Siendo k un valor entero (Número de intervalos), se redondea convenientemente; en este caso se escoge k = 6, se van a formar 6 intervalos de clase. 2.11 EL ANCHO DE CLASE (C). La longitud, amplitud o tamaño de cada intervalo de clase es llamado ancho de clase (ω), en cual puede varia de un intervalo a otro o ser el mismo para cada uno, en este caso se llamara ancho de clase común.




Si en el trabajo estadístico, se desea un ancho de cada clase común para todos los intervalos, se determinara de la siguiente manera: Para el ejemplo R = 28 Y k = 6; luego se tendrá: Para que las operaciones se efectúen con mayor comodidad, se elige un ancho de clase cuyo valor no sea menor al resultado obtenido. Escogemos como ancho de la clase común ω = 5. Pero al tomar este valor, el rango va a variar, se tendría 6 intervalos de clase cada uno con un ancho de clase común de 5, obteniendo como nuevo rango (R’) El valor de: 6 x 50 = 30 = R’ Como es frecuente, en estos casos se acostumbra aumentar el valor máximo y disminuir el valor mínimo del alcance. Así se puede elegir: Con esto valores se obtendrá: Nuevo alcance A’ = < 29,49 > Nuevo rango R’ = 30 Ancho de clase común ω = 5 elegido convenientemente Los diferentes intervalos de clase, se obtendrán a partir del menor valor hallado, así:

100 Rango Número de intervalos (k)

=

ω = 28 = 4.67 6

LI LS 20 48

Nuevo Rango R’30

R = 28 ∗ Límite inferior ( LI )

LI = 20 – 1 = 19 ∗ Limite Superior ( LS )

LS = 48 + 1 = 49




hi

19 + 5 = 24 24 + 5 = 29 29 + 5 = 34 34 + 5 = 39 39 + 5 = 44 44 + 5 = 49

< 19,24 > [ 24,29 > [ 29,34 > [ 34,39 > [ 39,44 > [ 44,49 >

OBSERVACION: Los valores del alcance (A), rango ® están señalados por los datos mismos, pero al realizar el cálculo del numero de intervalos (k) y el ancho de clase (ω), son cambiados convenientemente para facilitar la tabulación y presentación de los datos en la tabla de frecuencias. En forma práctica, se ampliara el alcance (A’) y el rango (R’) para no dejar de lado ningún dato suministrado y sean expuestos adecuadamente. 2.12 MARCA DE CLASE Xi. Se le denomina marca de clase (χ) al valor que es punto medio de un intervalo de clase y que identifica a cada intervalo en las representaciones graficas. Para cada intervalo, se determinara su marca de clase, utilizando la siguiente expresión: Formándose lo siguiente:

Límite inferior del intervalo

Ancho de Clase común

Límite superior del intervalo

=

Marca de Clase x

Límite inferior + límite superior 2




Intervalo de clase ( I I )

Marca de clase ( χ I )

<19,24> [24,29 > [29,34 > [34,39 > [39,44 > [44,49 >

21.5 26.5 31.5 36.5 41.5 46.5

Para realizar la tabla de frecuencias con los datos mostrados, se tomará como frecuencia de un intervalo de clase a la cantidad de datos que se encuentren dentro del intervalo de clase señalado. Por ejemplo: en el primer intervalo: < 19,24 >, solo estarán comprendidos los datos 20 y 23, luego la frecuencia (frecuencia absoluta simple) del intervalos será 2. En el intervalo siguiente: [24,29> existen 7 datos que pertenecen al intervalo señalado, su frecuencia será 7. Así para cada uno de los intervalos siguientes. Notación: Ii : intervalo de lugar i ( I1 + I2 + I3 … etc ) Xi: marca de clase del intervalos Ii ( x1 + x2 + x3 … etc ). Señalando la tabla de frecuencias:

Tabla = 30

I I χ I f I < 19,24 > [ 24,29 > [ 29,34 > [ 34,39 > [ 39,44 > [ 44,49 >

21.5 26.5 31.5 36.5 41.5 46.5

2 7 7 8 4 2

Nótese que en la distribución señalada, la diferencia entre dos marcas de clase consecutivas es constante e igual al ancho de clase.

26.5 – 21.5 = 31.5 – 26.5 =….. = 5

Esto se cumple en el caso de que el ancho de clase sea constante

Esta tabla muestra intervalos de clase (I i ), sus respectivas marcas de clase y frecuencias (f i ).

Luego, se podrá formar las demás columnas asignadas a las frecuencias relativas, acumuladas, porcentuales.

Se tendrá una tabla de frecuencias o distribución de frecuencias de datos agrupados en intervalos de clase:




Total = 30 Total = 1

La tabla de frecuencias puede variar según la distribución de los datos que se haga al elegir un número diferente de intervalos de clase, ancho de clase, etc. De la presente tabla de valores continuos, se puede indicar: f3 = 7 , 7 personas obtuvieron notas de 29 a 34 puntos F5 = 28 , 28 personas obtuvieron notas menores de 44 pero mayores a 9 h4 = 80/30, 8/30 del total obtuvieron notas de 34 a 39 puntos H2 = 30%, 30% del total obtuvieron notas menores a 29 pero mayores a 19 Ejemplo 3: Los productos de un determinado programa de televisión, tiene interés en conocer las preferencias del público. Por ello, han obtenido un conjunto de datos, suministrados por 2000 personas que viven en el centro de Lima, según las características de los programas. - Programas familiares. - Novelas. - Informativos. - Programas de concurso. - Documentales. - Otros. - Películas. Con el estudio realizado, se ha podido establecer:

I I χ I f I F i h i H i h i % H i %

<19,24> [24,29 > [29,34 > [34,39 > [39,44 > [44,49 >

21.5 26.5 31.5 36.5 41.5 46.5

2 7 7 8 4 2

2 9 16 24 288 30

2/30= 0.07 7/30= 0.23 7/30= 0.23 8/30= 0.27 4/30= 0.13 2/30= 0.07

0.07 0.30 0.53 0.80 0.93 100

7% 23% 23% 27% 13% 7%

7% 30% 53% 80% 93% 100%

Total = 100%




Encontramos que los datos estadísticos no son numéricos, sino que corresponde a tipos de programas. Se dice que son estadísticos cualitativos. Se llaman datos estadísticos cualitativos a un conjunto de datos no numéricos y que sirve de base para conocer y estudiar estadísticamente una situación. Conocidos los datos, según se ha observado una determinada preferencia, se deben de mostrar de modo que se exponga favorablemente una información acerca de ellos. La cantidad de personas que tienen una determinada preferencia. Es tomada como la frecuencia de cada característica, así para informativos se tendrá una frecuencia de 580, para películas una frecuencia de 530, etc. Conocida la frecuencia de cada característica, se podrá mencionar su frecuencia relativa y porcentual

Característica Frecuencia fi F. Relativa hi hi %

Informativos Películas Documentales Familiares Novelas Concurso otros

580 530 270 230 160 140 90

580/2000 = 0.290 530/2000 = 0.265 270/2000 = 0.135 230/2000 = 0.115 160/2000 = 0.08 140/2000 = 0.07 90/2000 = 0.045

29% 26.5% 13.5% 11.5% 8% 7% 4.5%

No se tiene sentido hablar de frecuencias acumuladas cuando se tiene datos estadísticos cualitativos. Los datos obtenidos no guardan una relación de orden

Característica del programa

Total de personas que prefieren dicho programa

Informativos Películas Documentales Familiares Novelas Concurso otros

580 530 270 230 160 140 90




entre ellos. Recuérdese que estos datos solo se pueden clasificar según frecuencias obtenidas. 2.13 DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS. TIPO I: Elementos de la muestra diferentes entre sí o se repiten una sola vez. FIN Presentar en tablas los elementos de una muestra representativa, ORDENADA y DETALLADA, para su análisis e interpretación. ELEMENTOS: CLASES: Son los valores de la variable en estudio.

𝑋𝑋1 ,𝑋𝑋2 ,𝑋𝑋3 , … … … … … …𝑋𝑋𝑁𝑁ENFORMA GENERAL 𝑋𝑋𝑖𝑖 FRECUENCIA ABSOLUTA:Es el número de veces que se repiten las clases.

𝑓𝑓1 ,𝑓𝑓2 ,𝑓𝑓3 , … … … … … … 𝑓𝑓𝑁𝑁 EN FORMA GENERAL 𝑓𝑓𝑖𝑖

�𝑓𝑓𝑖𝑖 = N

𝑓𝑓1 + 𝑓𝑓2 + 𝑓𝑓3 + … … … … 𝑓𝑓𝑁𝑁=

FRECUENCIA ABSOLUTA ACUMULADA (FI):Acumulación sucesiva que se realiza con c/u de las frecuencias absolutas. FRECUENCIA RELATIVA:Es el cociente que existe entre la frecuencia absoluta y el número de elementos de la distribución.

�ℎ𝑖𝑖𝑛𝑛

𝑖𝑖=1

= 1ℎ𝑖𝑖 = fi

N

ℎ1 + ℎ2 + ℎ3 + … … … … ℎ𝑁𝑁 =

Frecuencia Relativa Acumulada (Hi)

=




FRECUENCIA PORCENTUAL:

ℎ𝑖𝑖 % = ℎ𝑖𝑖 ∗ 100

ℎ1 % + ℎ2 % + ℎ3 % + … … … …ℎ𝑁𝑁 % = 100 %

Xi: 5 8 7 4 6 3

TIPO II.Los elementos de la muestra se repiten más de una vez.

Reglas: 1.- Ordenar la información en un sentido creciente o decreciente. 2.- Asociar una letra a la variable en estudio. 3.- Efectuar el proceso de tabulación o cálculo de frecuencias absolutas. 4.- Completar las columnas restantes (Tabla de Frecuencias). 5.- Interpretar los resultados del cuadro. PROBLEMA 1: El jefe del personal de una gran compañía ha tomado una muestra aleatoria de 80 tarjetas correspondientes a los empleados que laboran en dicha compañía, con la finalidad de averiguar las veces que llegaron tarde al trabajo, presentar las tardanzas en una distribución de frecuencia.

𝐗𝐗𝐢𝐢 𝐟𝐟𝐢𝐢 𝐅𝐅𝐢𝐢 𝐡𝐡𝐢𝐢 𝐇𝐇𝐢𝐢 𝐡𝐡𝐢𝐢 % 𝐇𝐇𝐢𝐢 % 𝑋𝑋1 𝑓𝑓1 ℎ1 ℎ1% 𝑋𝑋2 𝑓𝑓2 ℎ2 ℎ2%

… … … … 𝑋𝑋𝑘𝑘 𝑓𝑓𝑘𝑘 ℎ𝑘𝑘 ℎ𝑘𝑘%

N 1.00 100 %




PROBLEMA 2: Hallar el número de artículos de “Z“.

PROBLEMA 3: En la muestra se detalla el número de personas que laboran en una familia, se pide ordenarlas e interpretarlas. n=50 familias. PROBLEMA 4: Elaborar.

𝐗𝐗𝐢𝐢 𝐟𝐟𝐢𝐢 𝐅𝐅𝐢𝐢 𝐡𝐡𝐢𝐢 𝐇𝐇𝐢𝐢 𝐡𝐡𝐢𝐢 % 𝐇𝐇𝐢𝐢 % 10 3 11 5

12 4 13 7

14 6 15 12 16 10 17 8 18 2 57

2 1 2 2 1 2 4 2 1 1 2 3 2 1 1 1 3 4 2 2 2 2 1 2 1 1 1 3 2 2 3 2 3 1 2 4 2 1 4 1 1 3 4 3 2 2 2 1 3 3

2 4 2 3 1 2 4 2 3 0 2 2 2 3 2 6 2 3 2 2 3 2 3 3 4 3 3 4 5 2 0 3 2 1 2 3 2 2 3 1 4 2 3 2 4 3 3 2 2 1




TIPO III. DISTRIBUCION AGRUPADA:

Clases: (Intervalo de Clases) (n): es el número de partes iguales en que se pueden dividir todos los elementos de una muestra. Rango de Variación: 5 ≤ 𝑛𝑛 ≤ 15 Marca de Clase: (𝑋𝑋𝑖𝑖) Punto Medio o Promedio de cada intervalo de clase.

𝑋𝑋𝑖𝑖 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝐶𝐶𝑑𝑑:𝐿𝐿0 − 𝐿𝐿1

2

Intervalo o Amplitud de Clase (𝐶𝐶𝑖𝑖): cantidad de elementos contenidos en cada intervalo de clases. 15-19…………………...35-39 Límite Inferior: 15, 20, 25, 30, 35 Limite Superior: 19, 24,29, 34, 39 Ejemplo: Los siguientes datos que se muestran a continuación son los pesos de una muestra de 80 personas, agrupar esta distribución de 5 clases.

CLASES 𝐗𝐗𝐢𝐢 𝐟𝐟𝐢𝐢 𝐅𝐅𝐢𝐢 𝐡𝐡𝐢𝐢 𝐇𝐇𝐢𝐢 𝐡𝐡𝐢𝐢 % 𝐇𝐇𝐢𝐢 %

𝐿𝐿0 − 𝐿𝐿1 𝑋𝑋1 𝑓𝑓1 ℎ1 ℎ1% 𝐿𝐿2 − 𝐿𝐿3 𝑋𝑋2 𝑓𝑓2 ℎ2 ℎ2% 𝐿𝐿4 − 𝐿𝐿5 𝑋𝑋3 𝑓𝑓3 ℎ3 ℎ3%

… … … … … … … … … … 𝐿𝐿𝐾𝐾−1 − 𝐿𝐿𝐾𝐾 𝑋𝑋𝐾𝐾 𝑓𝑓𝑘𝑘 ℎ𝑘𝑘 ℎ𝑘𝑘%

TOTAL N 1.00 100%

i= X2 – X1 = 22 – 17 * i = 5 Intervalo




𝑃𝑃1: 𝑋𝑋1 = 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝐶𝐶𝑑𝑑 𝑀𝑀𝑖𝑖𝑛𝑛𝑖𝑖𝑀𝑀𝑀𝑀: 47 Máximo: 95 𝑃𝑃2:𝑅𝑅𝑀𝑀𝑛𝑛𝑅𝑅𝑀𝑀(𝑅𝑅) = 𝑋𝑋𝑀𝑀𝑀𝑀𝑚𝑚 − 𝑋𝑋𝑀𝑀𝑖𝑖𝑛𝑛 = 95-47 R = 48 𝑃𝑃3:𝑁𝑁𝑁𝑁𝑀𝑀𝑑𝑑𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑀𝑀𝐶𝐶𝑑𝑑𝐶𝐶(𝐾𝐾) 𝐾𝐾 = 5 DATO P4: i= R = 48 = 9.6 = 10 K 5 P5: Límite de Clases Xmin = 47 Límite superior: 47 + (i-1) 47 + (10-1) = 56 Con los datos anteriores elaborar la distribución de 10 clases. Hacer un comentario, comparándola con la anterior ¿Cuál de las dos será más representativa?

60 68 66 64 60 64 53 58 54 85 58 60 69 60 62 47 57 62 57 66 50 66 71 63 47 95 49 53 58 52 67 62 63 63 64 57 48 53 50 47 53 48 58 52 53 75 64 85 75 85 60 58 80 61 60 65 67 72 70 57 56 53 66 61 60 65 65 58 65 55 62 68 57 77 92 68 60 75 65 68

CLASES 𝑋𝑋𝑖𝑖 𝑓𝑓𝑖𝑖 15-19 17 5 20-24 22 15 25-29 27 24 30-34 32 12 35-39 37 8

TOTAL 64

CLASES 𝒇𝒇𝒊𝒊 𝒉𝒉𝒊𝒊 𝒉𝒉𝒊𝒊% 𝑿𝑿𝒊𝒊 𝑭𝑭𝟏𝟏 𝑭𝑭𝟐𝟐 𝑯𝑯𝟏𝟏 𝑯𝑯𝟐𝟐 𝑯𝑯𝟏𝟏% 𝑯𝑯𝟐𝟐% 47-56 57-66 67-76 77-86 87-96 TOTAL




REGLA DE STURGES: En este método el Nº de clases es igual a la siguiente constante. PROBLEMA: Para los datos del problema anterior, elaborar una distribución de frecuencia si Log 80 = 1.9031 P1: Xi max = 95 Xi min = 47 P2: R = 95 - 47 R = 48 P3: K =1 +3.32 log 80 K =1 +3.32 x 1.9031 K =7.31 (7) = Entero P4: i= R = 48 = 6.85 = 7 K 7

𝑃𝑃6: 𝐿𝐿𝑖𝑖𝑀𝑀𝑖𝑖𝐿𝐿𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑛𝑛𝑓𝑓𝑑𝑑𝑀𝑀𝑖𝑖𝑀𝑀𝑀𝑀 = 𝑋𝑋𝑖𝑖 𝑀𝑀𝑖𝑖𝑛𝑛 = 47 𝐿𝐿𝑖𝑖𝑀𝑀𝑖𝑖𝐿𝐿𝑑𝑑 𝑆𝑆𝑁𝑁𝑆𝑆𝑑𝑑𝑀𝑀𝑖𝑖𝑀𝑀𝑀𝑀 = 𝑋𝑋𝑖𝑖 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑚𝑚 = 95

CLASES 𝒇𝒇𝒊𝒊 𝑿𝑿𝒊𝒊 𝒉𝒉𝒊𝒊 𝒉𝒉𝒊𝒊% 𝑭𝑭𝟏𝟏 𝑭𝑭𝟐𝟐 𝑯𝑯𝟏𝟏 𝑯𝑯𝟐𝟐 𝑯𝑯𝟏𝟏% 𝑯𝑯𝟐𝟐% 47-53 54-60 61-67 68-74 75-81 82-88 89-85 TOTAL




CAPÍTULO III 3. GRÁFICOS O DIAGRAMAS. 3.1. CONCEPTO. Es la presentación en dibujos que permite destacar la magnitud o modificación de las características de una variable, o comparar las diversas relaciones entre variables, ofreciendo una visión panorámica y rápida del fenómeno en estudio. Los gráficos constituyen un complemento del análisis descriptivo y en su presentación puede ir acompañado de la tabla o cuadro que le dio origen, ya que ésta presenta detalles que no aparecen en el gráfico. 3.2. IMPORTANCIA. Son esenciales en el estudio y presentación de trabajos estadísticos. Los datos transformados en dibujo permiten un examen visual que constituye, muchas veces.La primera etapa de un análisis e interpretación de datos. Permite observar en forma instantánea el comportamiento de variable o variables materia de estudio. Permite formar una idea bastante aproximada sobre la tendencia de variables en el futuro. 3.3 PARTES DE UN GRÁFICO O DIAGRAMA. A. Titulo. Expresa el contenido del grafico y por lo general es igual o parecido al título del cuadro estadístico que sirvió de referencia. B. Escalas. Para graficar se utiliza el sistema cartesiano, compuesto por dos ejes: uno horizontal llamado abscisa; y otro vertical llamado ordenada. Ambos ejes se cortan en un punto llamado origen. Las escalas vienen a ser la graduación de ambos ejes, según la naturaleza de las variables y frecuencias correspondientes.




C. Cuerpo. Es el gráfico en sí, y constituye la representación en dibujo de los datos. D. Fuente. Indica el origen de los datos estadísticos que está representado en el grafico. A) TITULO C) CUERPO D) FUENTE 3.4 TIPOS DE GRÁFICOS ESTADÍSTICOS. Existen diversidad de gráficos estadísticos; estos se eligen de acuerdo al tipo de variable y al propósito para el cual se construyen. Los gráficos más importantes y de mayor uso son: CUANDO LOS DATOS SON MEDIDOS A NIVEL NOMINAL U ORDINAL. GRÁFICO DE BARRAS. Es usado generalmente para representar hechos o fenómenos sin continuidad, sin movimiento, de tal forma que permita visualizar la magnitud y comparar los elementos en que se clasifican las variables. Los gráficos de barra, pueden ser de los siguientes tipos: GRÁFICO DE BARRA SIMPLE. Para su elaboración se debe contar con una tabla o cuadro de entrada simple. En su construcción se debe observar lo siguiente: Todas las barras tienen el mismo ancho. El espacio entre barra y barra (E) debe ser la misma, y constituye la mitad del ancho de la barra.

B) E

SC

ALA

S

(Eje

s

B) ESCALAS (Ejes de

Las partes del grafico se

pueden visualizar en el siguiente.




El ancho de la barra debe ser el doble (2E) del espacio que se deja entre la barra y barra. En el eje de las ordenadas, la longitud entre escala y escala debe ser la misma que la longitud entre escala y escala del eje de las abscisas. El número de escalas en cada eje debe ser proporcional entre sí. Preferentemente construir las barras en orden decreciente de magnitud, en orden alfabético, cronológico, etc. Ejemplo: Se dispone de la siguiente información. CUADRO Nro.: 01 HOSPITAL LOAYZA. Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instrucción. Lima, marzo 2006.

GRADO DE INSTRUCCIÓN

NÚMERO DE PACIENTES

%

Analfabeta Primaria Secundaria Superior

38 63 16 03

31.7 52.5 13.3 02.5

TOTAL 120 100.0

FUENTE: Hospital Loayza, oficina de estadística. Representar gráficamente el número de pacientes por grado de instrucción. Representar gráficamente el porcentaje de pacientes por grado de instrucción.

Las características anteriores se pueden Visualizar en el Siguiente Esquema. E

2E

E EE

2E 2EFR

ECU

ENC

IA

VARIABLE




Solución: Observamos que la variable grado de instrucción, es de tipo ordinal y se divide en cuatro categorías; por lo tanto el gráfico contará de 4 barras. En el eje de las abscisas, se representan la variable y a cada categoría le corresponde una barra. Si asumimos que el espacio entre barra y barra es de 0.5 cm, entonces el ancho de cada barra es de 1 cm. Así: 1. En el eje de las ordenadas, debemos tener entre 4 a6 escalas, a fin de que

guarden proporción con las escalas del eje de lasabscisas. La longitud entreescala y escala en el eje de las ordenadas, debe ser la misma que aparece entre escala y escala del eje de las abscisas (1.0cm). El valor de cada escala secalcula aproximadamente dividiendo la frecuenciamás alta entre el numero de categorías de la variable (63÷4=15.75), donde elresultado se redondea al númeroentero más próximo y de fácil manejo. En nuestro ejemplo, redondeamos a un valor de 15. Por lo tanto, el valor de lasescalas sería la siguiente:

Cada barra alcanzará la altura que indique la frecuencia que aparece en la tabla correspondiente.

CA

NTI

DA

D

1cm 1cm





El gráfico correspondiente es el siguiente: GRÁFICO N° 1 Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instrucción. Lima, marzo 2006. GRADO DE INSTRUCCIÓN 2. Para graficar el porcentaje de pacientes por gradode instrucción, se sigue el

mismo procedimiento; solo se debe tener en cuenta que en el eje de las ordenadas ya no se mide CANTIDAD, si no PORCENTAJE, Y para hallar el valor en porcentajede cada escala, dividimos el porcentaje más altoentre el número de categorías de la variable (52.5/4=13.13) y el resultado se redondea al númeroenteromás próximo y de fácil manejo. En nuestroejemplo redondeamos a 10 y por lo tanto, el valor delas escalas seria:

− Las barras alcanzarán la altura que indique el porcentaje que aparece en la tabla correspondiente.

15

0

30

45

60

75

PORC

ENT

01020

30

40

50

60

PORC

ENTA

JE




El gráfico completo será: GRÁFICO N° 2 Porcentaje de pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instrucción. Lima, marzo de 2006.

GRADO DE INSTRUCCIÓN GRÁFICO DE BARRAS COMPUESTO. Para su elaboración de debe contar con una tabla o cuadro de entrada doble. Ejemplo: graficar la siguiente información: CUADRO N° 02. Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instrucción según sexo.Lima, Enero de 2006. FUENTE: Hospital Loayza, Oficina de Estadística.


SEXO TOTAL

MASCULINO FEMENINO ANALFABETA PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR

13 35 09 02

15 28 07 01

28 63 16 03

TOTAL 59 51 110

10

0

20

30

40

50

60

PORC

ENTA

JE




Solución: Hallamos las escalas del eje de las abscisas siguiendo el mismo procedimiento que en el caso de las barras simples. Si asumimos que el espacio entre barra y barra es de 0.5 cm, entonces el ancho de la barra será 1 cm. El ancho de cada barra se divide en dos partes iguales, donde una representa al sexo masculino y la otra al femenino. Así: El valor de las escalas del eje de las ordenadas, se calcula aproximadamente ubicando la máxima frecuencia entre los dos sexos (masculino y femenino) Y dividiendo dicha frecuencia entre el número de categorías de la variable (35/4 =8.75), el valor hallado redondeamos al entero más próximo y de fácil manejo (en este ejemplo 10). Las barras alcanzarán la altura que indiquen las frecuencias de la tabla respectiva. El gráfico completo se representará a continuación.

100

203040

CAN

TIDA

D





GRÁFICO N° 3. HOSPITAL LOAYZA. Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instrucción según sexo.Lima, enero de 2006.

OBSERVACIÓN: Los gráficos compuestos deben contener una leyenda que indique los componentes de cada clasificación. GRÁFICOS DE BARRAS SUPERPUESTO. La información representada a través de barras compuestas, también pueden representarse en barras superpuestas. EJEMPLO: Teniendo en cuenta la información del cuadro Nº 11. Representar gráficamente el número de pacientes por grado de instrucción y sexo. Representar gráficamente el porcentaje de pacientes por grado de instrucción y sexo. Solución: Para hallar la escala del eje de las abscisas se sigue el mismo procedimiento que el caso de las barras simples. Asumimos un valor 0.5 cm para el espacio entre barra y barra y por lo tanto el ancho de la barra seráde 1 cm.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Anal

fabe

ta

Prim

aria

Secu

ndar

ia

Supe

rior

MasculinoFemenino




GRADO DE INSTRUCCIÓN Luego se tendrá: Para hallar las escalas del eje de las ordenadas, se ubica la más alta frecuencia en el total. En nuestro ejemplo: 63/4=15.75 que se redondea al entero más próximo y de fácil manejo; y se tendría lo mismo que en el caso del grafico de barras simple. (2)En el segundo caso se necesita traducir los valores absolutos del cuadro en porcentajes. El valor de cada escala será de 100/4 =25. Luego se tendría:

(1) (2)

GRADO DE INSTRUCCION

SEXO TOTAL (%)

MASCULINO (%)

FEMENINO (%)

ANALFABETA PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR

46.4 55.6 56.3 66.7

53.6 44.4 43.7 33.3

100 100 100 100

01530456075

CAN

TIDA

D

0

50 25

75

100




Las barras correspondientes al variable grado de instrucción, alcanzaran la altura según lo indique la frecuencia total. Así mismo, cada barra se encontrara su altura en dos, según lo indique la frecuencia de la variable “sexo”. GRÁFICO N° 4. HOSPITAL LOAYZA. Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instrucción según sexo.Lima, enero de 2006. GRÁFICO N° 5. HOSPITAL LOAYZA. Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instrucción según sexo.Lima, enero de 2006.






GRÁFICO CIRCULAR. Se usa para reprenentar y comparar la dimencion de las partes de un feno meno con el fenomeno total. Para su elaboracion se utiliza la circunferencia, siendo necesario que los valores absolutos y/o porcentuales,sean traducidos en GRADOS. A cada elemento de la variable le corresponde un sector de la circunferencia. Ejemplo: teniendo en cuenta la información del cuadro nº 10, graficar los datos utilizando un gráfico circular. Solución: Sabemos que la circunferencia tiene un total de 360° , utilizando la regla de tres simple, se halla los GRADOS para cada clase, así: 100% 360° 31.7% X1

° Grado de instrucción % Grados

𝑋𝑋3° = 360 ×13.3100

= 48°𝑋𝑋1° = 360 ×31.7100

= 114°𝑋𝑋2° = 360 ×52.5100

= 189°𝑋𝑋4°

= 360 ×02.5100

= 9°

Analfabeta 31.7 Primaria 52.5 Secundaria 13.3 Superior 02.5 Utilizando el transportador se diseñan los sectores ,pero se recomienda partir del punto donde el reloj marca las 12, luego siguiendo la direccion de las manecillas del reloj determinar los grados para cada sector.

0




En la presentacion definitiva,desaparece la señalización de los grados y se reemplaza por el nombre que le corresponde a cada sector con su porcentaje respectivo. Asi: GRÁFICO N° 6. HOSPITAL LOAYZA. Pacientes atendidos de tuberculosis pulmonar por grado de instrucción. Lima, marzo de 2006.

114

948

189

Inicioc o

continuacion

Analfabeta31.732%

Primaria52.552%

Secundaria13.313%

Superior2.53%

%




OBSERVACIÓN: en la actualidad y con el uso de la computadora, el punto de inicio y el sentido en que dibujan los sectores, es variable, como lo demuestran los ejemplos y ejercicios resueltos en las siguientes páginas. GRÁFICO LINEAL O DE TENDENCIA. Se usa para presentar una distribución de frecuencias dada en el tiempo (días, semanas, meses, años, etc.), llamada también serie cronológica. Pueden incluir hasta tres hechos o situaciones, razón por la cual pueden ser simples o compuestas. Ejemplo de grafico lineal simple: dada la siguiente tabla, construir el gráfico más conveniente: CUADRO N° 3. UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL. Alumnos egresados por años1998-2005. GRÁFICO N° 7. UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL. Alumnos egresados por años1998-2005.

AÑOS CANTIDAD DE EXALUMNOS

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

800 910 1950 1820 1790 1980 2085 3220




Ejemplo de gráfico lineal compuesto : dada la siguiente tabla construir su gráfico correspondiente. CUADRO N° 4. HOSPITAL “SANTO DOMINGO”. Pacientes atendidos por enfermedades cardiovasculares y tuberculosis2000-2005.

AÑO TIPO DE ENFERMEDAD

TOTAL CARDIOVASCULAR TUEBERCULOSIS

2000 2001 2002 2003 2004 2005

30 20 50 60 100 120

50 80 100 100 110 110

80 100 150 160 210 230

GRÁFICO N° 8. HOSPITAL “SANTO DOMINGO”. Pacientes atendidos por enfermedades cardiovasculares y tuberculosis - 2000-2005.

0

20

40

60

80

100

120

2000 2001 2002 2003 2004 2005

TUBERCULOSIS

CARDIOVASCULAR

Leyenda




NOTA: en el origen del gráfico debe aparecer la linea desde 0 ó desde 100 (en caso de índices) en caso de no ser posible cumplire con lo anterior , se debe romper la linea de abscisas o de ordenadas (según el caso). Ejemplo: CUADRO N° 5. HOSPITAL DOS DE MAYO. Número de pacientes internados por años2000 – 2005. GRÁFICO N° 9. HOSPITAL DOS DE MAYO. Número de pacientes internados por años2000 – 2005.

AÑOS CANTIDAD DE PACIENTES

2000 2001 2002 2003 2004 2005

3500 3600 3900 4200 4800 5600




CUANDO LOS DATOS SON MEDIDOS AL NIVEL DE INTERVALO O RAZÓN. HISTOGRAMA. Es un gráfico que se utiliza para representar la distribución de frecuencia absolutas o relativas simples. Consiste en un grupo de rectángulo adyacentes que tienen sus bases en el eje de las abscisas (donde se representan los intervalos de clase variable) y altura y igual a las frecuencias de cada clase. Ejemplo: Grafica la siguiente información. CUADRO N° 6. COMISARÍA DE LINCE. Edad de personas detenidas por delito de robo. Lima, mayo 2006.

EDAD DE AÑOS CANTIDAD 10 – 14 15 – 19 20 – 24 25 – 29 30 - 34

20 35 30 18 12

TOTAL 115 Solución: Se representa en el eje de las abscisas los intervalos de cada clase, y en el eje de las ordenadas las frecuencias absolutas simples. Se puede asumir que la longitud entre escala y escala es de 1cm para ambos ejes. En el eje de las abscisas cada intervalo está representando por un rectángulo; estos son adyacentes. En el eje de las ordenadas el valor de cada escala se halla aproximadamente dividiendo la mayor frecuencia entre el número de intervalos. En nuestro caso: 35 ÷5=7; redondeando al entero más próximo y de fácil manejo será 5. El gráfico completo sería.




GRÁFICO N° 10. COMISARÍA DE LINCE. Edad de personas detenidas por delito de robo. Lima, mayo 2006. POLÍGONO DE FRECUENCIAS. También es un grafico que se utiliza para representar la distribución de frecuencias absolutas o relativas simples. Consiste en un grafico lineal que se obtiene uniendo los puntos hallados, mediante el par de valores de marca de clase y frecuencia correspondiente. Para fines de grafico, se hace necesario incrementar un intervalo de clase en cada extremo, con frecuencias cero. Ejemplo: construir el polígono de frecuencias para la información del Cuadro N° 15. Solución: Para su elaboración, se hallan las marcas de clase o punto medio de cada intervalo, incrementando una anterior ala 1ra clase, y otra posterior a la última clase, ambas con frecuencia cero.




Con el par de valores de la tabla adjunta se procede a determinar los puntos, los mismos que se unen a través de una línea recta: GRÁFICO N° 11. UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLAREAL. Alumnos egresados por años1998-2005. El polígono de frecuencias se puede obtener también uniendo los puntos medios de la parte superior de los rectángulos en el histograma. Ojivas: Son gráficos que se utilizan para representar las frecuencias acumuladas, absolutas o relativas, y consiste en un grafico lineal que nos permite observar la cantidad de elementos que quedan por encima o debajo de determinados valores.

Xi Fi 7 0 12 20 17 35 22 30 27 18 32 12 37 0




Las ojivas son de dos tipos: “ojivas menor que” y “ojivas o más”. Par su elaboración se trabaja con los límites inferiores de cada intervalo de clase y las frecuencias acumuladas correspondientes. Ejemplo: elaborar las ojivas “menor que” y “o más”, para la información del Cuadro N° 15. Solución: − Se calcula la frecuencia acumulada, teniendo como intervalo el límite

inferior de cada clase (ver tabla). − Con el par de valores se determinan los puntos correspondientes, los

mismos que se unen a través de una línea recta.

EDAD (AÑOS)

FRECUENCIA ACUMULADA “MENOR QUE”

Menor que 10 Menor que 15 Menor que 20 Menor que 25 Menor que 30 Menor que 35

0 0+20=20 20+35=55 20+35+30=85 30+35+30+18=103 30+35+30+18+12=115

EDAD (AÑOS)

FRECUENCIA ACUMULADA “O MAS”

10 ó mas 15 ó mas 20 ó mas 25 ó mas 30 ó mas 35 ó mas

20+35+30+18+12=115 35+30+18+12=95 30+18+12=60 18+12=30 12 0




GRÁFICO N° 12. COMISARÍA DE LINCE. Distribución acumulada “menor que” de personas detenidas por delito de robo, Según edad, mayo 2006

GRÁFICO N° 13. COMISARÍA DE LINCE. Distribución acumulada “menor que” de personas detenidas por delito de robo. Según edad, mayo 2006.

020406080

100120140

10 15 20 25 30 35

personas

personas

020406080

100120

10 15 20 25 30 35

edad

edad




CAPÍTULO IV

4. MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL. 4.1. DEFINICIÓN. Con el fin de dar una mejor descripción de los datos, se establecen índices o medidas de centralización de esta manera se puede tener una idea de la manera como están situados a lo largo de la recta. Estas medidas son objetivas y fáciles de calcular. Son conocidas también como promedios.

N ̊ DATO

4.2. TIPOS DE PROMEDIOS. Existen varios tipos de promedios siendo los más importantes: MEDIA ARITMÉTICA. MEDIA ARITMÉTICA PONDERADA. MODA. MEDIANA. MEDIA GEOMÉTRICA. MEDIA ARMÓNICA. MEDIA ARITMÉTICA(X) Se llama así a la suma de “n” cantidades divididas entre n”

n…………. # de datos Xi…………. dato p-ésimo

𝑋𝑋………… promedio aritmético 𝑋𝑋 =

∑Xi

𝑛𝑛

X1 =≤ 𝑃𝑃𝑅𝑅𝑃𝑃𝑀𝑀��

1 ̊ 2 ̊ 3 ̊ …….




Nota: si los valores 𝑋𝑋1,𝑋𝑋2,𝑋𝑋3, … … … .. .𝑋𝑋𝑘𝑘 , se repiten

𝑓𝑓1,𝑓𝑓2, … … … 𝑓𝑓𝑘𝑘Veces con (∑𝑓𝑓𝑖𝑖 = 𝑛𝑛) Entonces n……..# de datos Xi……. dato p-ésimo

𝑓𝑓𝑖𝑖 ..…Frecuencia o repetición del dato Xi

𝑋𝑋……. promedio aritmético EJEMPLOS: Calcular elPromedio aritmético de 20,30 y 40 Sol.

# Xi

1° 20

2° 30

3° 40

�𝑋𝑋𝑖𝑖 90

Calcular el promedio de número de hijos de 30 familias.

Xi 𝑓𝑓𝑖𝑖 � xi 𝑓𝑓𝑖𝑖

0 3 0 1 4 4 2 4 8 3 5 15 4 3 12 5 1 5 6 5 30 7 3 21 8 2 16 ∑ 30 111

𝑋𝑋 =∑ xi 𝑓𝑓𝑖𝑖𝑛𝑛

𝑋𝑋 =∑𝑋𝑋𝑖𝑖𝑛𝑛

=903

= 30

4 2 6 1 5 3 1 0 0 7

3 8 2 7 6 8 4 1 6 3

4 2 3 1 3 6 6 0 2 7

𝑋𝑋 =∑ xi 𝑓𝑓𝑖𝑖𝑛𝑛

𝑋𝑋 =11130

= 3,7




MEDIA ARITMÉTICA PONDERADA. Se presenta cuando uno o varias de las cantidades, poseen peso o ponderación. Xi…… dato p-ésimo

𝑊𝑊𝑖𝑖 …. Ponderación del dato Xi

𝑋𝑋……. Promedio aritmético EJEMPLO. Se compran las siguientes cantidades de arroz a los precios indicados. 30kg a S/ 1, 50 c/kg 20kg a S/ 1, 20 c/kg 10kg a S/1, 60 c/kg Se pide calcular el precio promedio de la mezcla.

Xi 𝑊𝑊𝑖𝑖 𝑚𝑚𝑖𝑖𝑤𝑤𝑖𝑖

S/1.50 30 S/45 S/1.20 20 S/24 S/1.60 10 S/16 ∑ 60 S/85

𝑃𝑃𝑃𝑃 =∑ xi 𝑤𝑤𝑖𝑖∑𝑤𝑤𝑖𝑖

= 𝑆𝑆/8560𝑘𝑘𝑅𝑅

= 𝑆𝑆/1.42

MODA: (Mo). Para un grupo de datos correspondientes a un carácter; la moda es el valor del carácter que más se repite. NOTA: Un grupo de datos puede tener una moda, dos modas, etc. En tales casos la distribución se llama respectivamente, UNIMODAL, BIMODAL, etc. EJEMPLO: Determine la moda para el siguiente grupo de datos:

𝑃𝑃𝑃𝑃 =∑ xi 𝑤𝑤𝑖𝑖∑𝑤𝑤𝑖𝑖




3, 3, 3, 5, 3, 4, 5, 7,3, 5, 7, 8, 3, 4, 9, 2, 8,1 Solución: MEDIANA (Md). Para un grupo de “n” datos ordenados, la MEDIANA es el valor central, si “n” es IMPAR y es igual al promedio de los 2 datos centrales, si “n” es PAR. 𝑛𝑛+1

2n+1

2𝑛𝑛2 ………….….... Término de posición

Sgte. ……………… Término siguiente.

……………...…. Término de “n “medios. EJEMPLOS: 1. Calcular la mediana de los siguientes datos:

12, 3, 4, 15, 8, 5, 17

Xi 𝑓𝑓𝑖𝑖 1 1 2 1 3 6 4 2 5 3 7 2 8 2 9 1

N= 18 datos

𝑀𝑀𝑑𝑑𝑇𝑇𝑛𝑛 + 1

IMPAR)(n

𝑀𝑀𝑑𝑑 =𝑇𝑇𝑛𝑛/2 + 𝐿𝐿𝐶𝐶𝑅𝑅𝐿𝐿

2 PAR)(n

t

tt

Mayor frecuencia

Mo = 3




SOL. Ordenando Z 1 ̊ 2 ̊ 3 ̊ 4 ̊ 5 ̊ 6 ̊ 7 ̊ Xi 3 4 5 8 12 15 17 Md =t n+1 = t 7+1 2 2

(IMPAR) Md = 8

2. Calcular la mediana de los siguientes datos:

12, 7, 3, 8, 6, 5, 11, 10 SOL. Ordenando: Z 1 ̊ 2 ̊ 3 ̊ 4 ̊ 5 ̊ 6 ̊ 7 ̊ 8 ̊ Xi 3 5 6 7 8 10 11 12 (PAR)

𝑀𝑀𝑑𝑑 =𝑇𝑇𝑛𝑛/2 + 𝐿𝐿𝐶𝐶𝑅𝑅𝐿𝐿

2

𝑀𝑀𝑑𝑑 =𝐿𝐿4° + 𝐿𝐿5°

2= 7+8

2 = 152

n= 7 datos

n= 8 datos

TÉRMINO CENTRAL

TERMINO CENTRAL




Md= 7,5 MEDIA GEOMÉTRICA. (Mg). Es la raíz n – ésima del producto de “n” factores.

𝑀𝑀𝑅𝑅 = �𝜋𝜋𝑚𝑚𝑖𝑖𝑛𝑛

EJEMPLO. 1) Calcular la media geométrica de :

2, 4, 8 SOL. 𝑀𝑀𝑅𝑅 = √2 × 4 × 83 = √643 Mg = 4

2) Calcular la media “Mg”de:

7, 8, 8, 9, 10, 11 SOL.

𝑀𝑀𝑅𝑅 = √7 × 8 × 8 × 9 × 10 × 116 𝑀𝑀𝑅𝑅 = √4435206

MEDIA ARMÓNICA. (Mh). Es la inversa de la media aritmética de los recíprocos de las cantidades:

𝑀𝑀ℎ =1

�∑ 1𝑋𝑋𝑖𝑖𝑛𝑛 �

𝑀𝑀𝑅𝑅�𝑛𝑛

n= 3 datos

𝑀𝑀ℎ =𝑛𝑛∑ 1

𝑋𝑋𝑖𝑖

= 8.73




EJEMPLO Calcular la Media armónica de:2, 4 y 5 SOL.

𝑀𝑀ℎ =3

12 + 1

4 + 15

=3

0.50 + 0.25 + 0.20𝑀𝑀ℎ =

30.95

= 3.15

EJERCICIOS: Calcular todas las medidas de tendencia central de los siguientes datos: 2, 3, 4, 7 y 7 El promedio aritmético de 5 números pares consecutivos es 24. Hallar el promedio geométrico de la quinta parte del menor y la séptima parte del mayor. El promedio aritmético de 20 números es 35 y el promedio de otros 30 números es 60.Hallar el promedio de los 50 números. Se tiene las siguientes calificaciones de un alumno:

TIPO DE NOTA NOTA PESO

PRÁCTICAS 05, 10, 11, 12,15 2

EXAMEN PARCIAL 08 3

EXAMEN FINAL 14 5

n= 3 datos




CAPÍTULO V

5. MEDIDAS DE DISPERSIÓN. Son estadígrafos que miden la dispersión o desviación de los datos con respecto al valor central. Ejm.: El tiempo en minutos que tardan 6 niñas y 6 niños en desarrollar la tarea NIÑAS: 14, 16, 13, 15, 17, 16 =>�̅�𝑚=15.17 15.2 minutos NIÑOS: 16, 12, 15, 18, 13, 14 =>�̅�𝑚=14.67 14.7 minutos SE OBSERVA: Conclusión equivocada, porque el tiempo utilizado por un niño (18’) es más alto que el tiempo utilizado por cualquiera de las niñas. Los tiempos utilizados por los niños están más dispersos, en cambio el tiempo utilizado por las niñas están más concentrados (13’-17’) 5.1. RANGO. Es la diferencia entre el dato mayor y el dato menor.

R= Xmax - Xmin ║ para datos no agrupados. R= Lsup - Linf ║ para datos agrupados. Ej.: *16, 12, 15, 18, 13, 14 minutos

R=18-12 R=6 minutos

*EDAD (años) 0-2 5 3-5 12 R=14-0 6-8 20 R=14 años 3-11 10 12-14 6 53

Su cálculo es fácil, pero de uso limitado yaque considera solo los datosmínimos y máximos;Esta fuertemente influenciado por los datos extremos. Solo debe usarse cuando se deseasaber en forma inmediata la dispersión de datos.




5.2 DESVIACIÓN MEDIA. (DM) Es el promedio de la suma de las desviaciones en valor absoluto de cada observación o dato con respecto a su media aritmética. * Para datos no agrupados Ej.: El tiempo que utilizan 6 niños de igual edad para desarrollar una tarea: 16, 12, 15, 18, 13,14 minutos. Pasos:

→ Cálculo de la media aritmética:

�̅�𝑚= 16+12+15+18+13+14

6= 88

6= 14.7

→ Cálculo de la desviación media:

│16 − 14,7│ + │12 − 14,7│ + │15 − 14,7│ + │18 − 14,7│ + │13 − 14,7│ + │14 − 14,7│6

DM=

DM =1,3 + 2,7 + 0,3 + 3,3 + 1,7 + 0,7

6=

106

=

DM = 1,7 minutos * Para datos agrupados

ƒi χi χi ƒi │ χi -�̅�𝑚│ │ χi -�̅�𝑚│. ƒi

0-2 5 3-5 12 6-8 20

9-11 10 12-14 6

53

DM =Σ ∣ x − 𝑚𝑚� ∣

𝑁𝑁

Σ ∣ xi − �̅�𝑚 ∣ ƒ𝑖𝑖𝛴𝛴ƒ𝑖𝑖




�̅�𝑚 =Σ xi ƒiΣ ƒi

RESOLVER: 1. Χi 2. Χi ƒi

1 1 3 2 2 5 3 3 8 4 4 4 5 5 2

15 Ejemplo: Hallar la desviación media e interpretar su resultado para la siguiente información:

Informe de las ventas en

dólares de J (Xi) ƒi χi’ χi’ ƒi �̅�𝑚 │χi - �̅�𝑚│. ƒi

100 – 200 5 200 – 300 7 300 – 400 10 400 – 500 13 500 – 600 20 600 – 700 16 700 – 800 8

Totales n Σ Xi’ fi i=1

�̅�𝑚_= --------------- = ---------- = N

D.M. = ---------------- = El valor de 140.23 está representando en promedio la desviación media de los valores del informe de las ventas en dólares de J en función a su promedio de 496.84 dólares.




5.3 LA VARIANZA Y LA DESVIACIÓN ESTÁNDAR. Definición.- para un conjunto de datos, tales como X1, X2, X3;…; Xn provenientes de una muestra, entonces a la varianza y a la desviación estándar se les define como: a) La Varianza: ∑ 𝑋𝑋𝑖𝑖2𝑛𝑛

𝑖𝑖=1

𝑆𝑆2 = ------------- - �̅�𝑚2 n b) La Desviación Estándar:

�∑ 𝑋𝑋𝑖𝑖2𝑛𝑛𝑖𝑖=1𝑛𝑛

− �̅�𝑚2

s = 5.4. PROCEDIMIENTOS DE CÁLCULO.

Los siguientes: Para las estadísticas de Tipo I.- Usaremos: a) La varianza, como:

�𝑋𝑋𝑖𝑖2𝑛𝑛

𝑖𝑖=1

S2 = ------------- - �̅�𝑚2 n




b) La Desviación Estándar, como:

�∑ 𝑋𝑋𝑖𝑖2𝑛𝑛𝑖𝑖=1𝑛𝑛

− �̅�𝑚2

S = Ejemplo: Hallar la Varianza y la desviación estándar para: n ΣXi i=1

�̅�𝑚_= --------------- = ----- = n

𝑆𝑆2 = ------- - =

S = = El valor de……… está representado en promedio el grado de variación, dispersión o variabilidad de cada valor de la variable en función a su promedio igual a…….. Dicho resultado nos indica que los datos son homogéneos. Para las estadísticas de Tipo II.- Se usará:

Xi 𝑋𝑋𝑖𝑖2 �̅�𝑚 �̅�𝑚2

1 1 2 4 3 9 4 16 5 25




a) La varianza, como:

�𝑋𝑋𝑖𝑖2𝑛𝑛

𝑖𝑖=1

𝑓𝑓𝑖𝑖

𝑆𝑆2 = ----------------- - �̅�𝑚2

n b) La Desviación Estándar, como:

�∑ 𝑋𝑋𝑖𝑖2 𝑓𝑓𝑖𝑖𝑛𝑛𝑖𝑖=1

𝑛𝑛− �̅�𝑚2

S = Ejemplo: Hallar la Varianza y la desviación estándar e intérprete su resultado, para los siguientes datos:

n ΣXi fi i=1

�̅�𝑚_= --------------- = -------- = n

# de ventas del articulo R (Xi)

fi Xi fi �̅�𝑚 �̅�𝑚2 �̅�𝑚𝑖𝑖2 �̅�𝑚𝑖𝑖2 fi

16 4 18 7 21 5 22 10 23 16 24 8 25 2 Totales




𝑆𝑆2 = ---------- - ……….. = ……….

S = =

El valor de 2.52 está representado en promedio el grado de variación, dispersión o variabilidad de cada valor de la variable en función a su promedio igual a 21.63. Dicho resultado nos indica que los datos son homogéneos. Para las estadísticas de tipo III.- Usaremos: a) La varianza, como: ∑ 𝑋𝑋𝑖𝑖′2𝑛𝑛

𝑖𝑖=1 𝑓𝑓𝑖𝑖 𝑆𝑆2 = -------------------- - �̅�𝑚2 n b) La Desviación Estándar, como:

S =�∑ 𝑋𝑋𝑖𝑖 ′ 2 𝑓𝑓𝑖𝑖𝑛𝑛𝑖𝑖=1

𝑛𝑛− �̅�𝑚2

Ejemplo: Hallar la Varianza y la desviación estándar e intérprete su resultado, para la siguiente información: n ΣXi’ fi i=1

�̅�𝑚_= --------------- = -------- = n 𝑆𝑆2 = ------------- - = S = = El valor de 167.50 está representado en promedio el grado de variación, dispersión o variabilidad del importe de las ventas en dólares de J en función a su promedio de 496.84 dólares.




Dicho resultado nos indica que los datos son homogéneos. 5.5. EL COEFICIENTE DE VARIACIÓN. (C.V.). Definición.- Permite medir el grado de variación o variabilidad entre varios grupos que se estén comparando en forma simultánea. Se le expresa en forma porcentual y se le representa por.

C.V. = 𝑆𝑆𝑚𝑚̅

x 100

Ejemplo: La siguiente información representa la media aritmética y la desviación estándar de las ventas en dólares de 3 grupos de vendedores. Se quiere determinar cuál de los grupos es el más homogéneo de sus ventas. Los datos son:

MEDIDAS GRUPOS

A B C 866.70 749.77 910.83 S 194.33 166.66 249.88 C.V. 22.42% 22.22% 27.43%

C.V. = 194.33𝑚𝑚̅866.70

x 100 = 22.42%

C.V. = 166.66𝑚𝑚̅749.77

x 100 = 22.22%

C.V. = 𝑆𝑆249.88𝑚𝑚̅910.83

x 100 = 27.43%

El grupo más homogéneo resulta ser el “B”, por presentar el menor coeficiente de variación.




5.6. PROBLEMAS DE ESTADÍSTICA. 1. Se efectuó un estudio a 50 trabajadores de una fábrica y se obtuvo el

siguiente cuadro estadístico: Se pide calcular:

“m – a + n – b + p – c + q – d”

2. En una prueba de estadística se evaluaron a “n” estudiantes y las notas

obtenidas se clasificaron en una tabla de distribución de frecuencias como se muestra:

Marca de clase

45 55 65 75 85

Frecuencia Relativa

m 50

3m 100

2m 25

3m 50

m 100

¿Qué porcentaje de estudiantes obtuvieron una nota menor que 60 puntos o mayor o igual que 80 puntos?

3. Se tiene la siguiente distribución de frecuencias acumuladas: representar

gráficamente la siguiente distribución de frecuencias absolutas ordinarias.

𝒙𝒙𝒊𝒊 𝑭𝑭𝒊𝒊 2 4 3 16 5 22 10 32 20 38 30 40

4. Se tienen “n” artículos que han sido pesados y la distribución de sus

pesos se ha ordenado en una tabla de frecuencias de siete intervalos de igual longitud. Si se sabe que:

Edad de los trabajadores

𝑭𝑭𝒊𝒊 𝒙𝒙𝒊𝒊

20 – 24 m a

24 – 28 n b

28 – 32 p c

32 – 36 q d




* Valor mínimo = 50g * 𝑓𝑓1 + 𝑓𝑓2 + 𝑓𝑓3 + 𝑓𝑓4 = 560 * Valor máximo = 120g * 𝑓𝑓1 = 64 *ℎ1 = ℎ7 ; ℎ2 = ℎ6 ;ℎ3 = ℎ5 * ℎ5 + ℎ6 + ℎ7 = 4/11

¿Cuántos artículos tienen un peso que sea mayor o igual a 60g y menor que 110g?

5. La siguiente tabla muestra la distribución del ingreso familiar

correspondiente a 80 familias. ¿Cuántas familias ganan menos de 200 nuevos soles?

Intervalo de Ingreso

𝒇𝒇𝒊𝒊 𝑭𝑭𝒊𝒊 𝒉𝒉𝒊𝒊

[ 160 – 170 > [ 170 – 180 > 48 60 [ 180 – 190 > 0.125 [ 190 – 200 > 0.075 [ 200 – 210 >

6. Completar la tabla mostrada. Hallando “w + x + y + z”.

7. En una industria, el departamento de control de calidad de computadoras hizo un estudio sobre la vida útil de un nuevo estabilizador de corriente obteniéndose un total de 25 datos, como se muestra:

Hallar el cuadro de frecuencias.

𝑰𝑰𝒊𝒊 𝒇𝒇𝒊𝒊 𝒉𝒉𝒊𝒊 𝑭𝑭𝒊𝒊 𝑯𝑯𝒊𝒊

[ 10 ; 20 > 4 [ 20 ; 30 > 4 0.25 y [ 30 ; 40 > [ 40 ; 50 > 0.125 z [ 50 ; 60 > W 0.125 Total 16 x

42 40 36 38 51 39 38 48

50 34 38 43 49 42 37 52

39 55 40 44 47 38 41 35 45




8. La producción total de un artículo fue de 1500 unidades, se divide de

acuerdo a su calidad en 80 piezas inservibles, 100 piezas defectuosas leves, 920 piezas de buena calidad y el resto se considera calidad de exportación. Construir el Cuadro de Distribución de Frecuencias que resuma estainformación. Construir un gráfico que muestre esta distribución.

9. Dada la tabla de frecuencias:

Número de mozos por restaurante

𝒀𝒀𝒊𝒊

Frecuencia Absoluta

𝒇𝒇𝒊𝒊

Frecuencia Absoluta

acumulada

𝑭𝑭𝒊𝒊

Frecuencia Relativa

𝒉𝒉𝒊𝒊

Frecuencia Relativa

Acumulada

𝑯𝑯𝒊𝒊

3 3 0.05 4 6 5 19 0.17 0.32 6 16 0.58 7 14 49 8 56 0.12 9 4 0.07 N =

a) Completar la tabla. b) ¿Cuántos restaurantes tienen más de 5 mozos? c) ¿Qué porcentaje de los restaurantes tienen menos de 6 mozos?

10. Se tiene una muestra de los empleados “A” cuyos sueldos mensuales en

dólares están dados:

a) Construir una tabla de frecuencias que muestre la distribución delos sueldos mensuales por intervalos.

210 280 510 355 400 354 370 265 410 308

300 350 400 385 385 355 410 425 330 325

312 355 400 354 452 341 341 315 460 425

365 400 385 256 460 355 308 410 270 530

525 300 385 410 452 500 425 460 425 375

338 338 265 375 500 410 250 500 557 305




b) ¿Cuántos empleados ganan menos de S/. 310? c) ¿Qué porcentaje de los empleados tienen sueldos entre S/. 380 y S/.

500? 11. Se tiene la siguiente distribuciónde frecuencias,se sabe además que: ℎ1 =

ℎ5 ; ℎ2 = ℎ4determinarla sumadelasfrecuencias relativas respectoa los intervalos2do y 5to.

Puntaje 𝒇𝒇𝒊𝒊

[ 20 ; 40 > …. [ 40 ; 50 > …. [ 50 ; 60 > 30 [ 60 ; 80 > …. [ 80 ; 96 > ….

Total 90




CAPÍTULO VI

6. ORGANIZACIÓN. 6.1. CONCEPTO. Es un proceso encaminado a obtener un fin. Organizar consiste efectuar una serie de actividades humanas, y después coordinadas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe como una sola para lograr un propósito común. Es un producto humano y como tal, nunca será perfecta, pero si perfectible es decir susceptibles de perfeccionarse. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organización proviene del griego “Órganon” que significa instrumento. 6.2. DEFINICIÓN. Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados con anterioridad. Es una función pre ejecutiva. Mediante ella, por si misma no se logra materialmente el objetivo, si no que pone en orden los esfuerzos y se formula el armazón adecuado y la posición relativa de las actividades que se habrán de desarrollar. Relaciona entre sí las actividades necesarias y dispone quién debe de desempeñarlas. Si los recursos necesarios para trabajar están diseminados, la organización los reunirá ordenadamente. Ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeñen sus puestos. Las actividades que planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organización, los administradores sencillamente no podrán ejercer su función. Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado




los factores básicos y las fuerzas potenciales, como esta especificado en el plan. Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica. Los lineamentos generales de la organización de una empresa los suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. 6.3 ELEMENTOS. Partes diversas entre sí: ningún organismo se forma de partes idénticas. Unidad funcional: estas partes diversas tiene el mismo fin. Coordinación: para lograr ese mismo fin necesitan completarse entre sí, no importa que sus funciones sean diversas. 6.4 ORGANIZACIÓN FORMAL. Es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente de una forma eficiente. Si se considera que la suma total de esfuerzo de las personas cuando están organizadas será mayor a la suma de esfuerzos individuales cuando no están organizados, puede establecerse que la organización es necesaria cuando dos o más personas trabajan conjuntamente. Cada miembro dentro de la organización formal puede contribuir de forma más eficiente con su trabajo, si conoce específicamente cual es el trabajo que va a administrar, quien lo va ayudar, a quien debe reportar y que miembros pertenecen a su grupo de trabajo. DEFINICIONES. Henry Fayol: “organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su funcionamiento: material, herramientas, capital y personal.” (“pueden hacerse en este conjunto dos grandes divisiones: el organismo material y organismo social”.)




Mooney y Riley dicen que: “organización, en el sentido formal, significa orden” H. Koontz y C. O´Donnell afirma “la organización se considera aquí como un establecimiento de relaciones de autoridad con medidas encaminadas a lograr una coordinación estructural, tanto vertical como horizontal, entre los cargos que se han asignado tareas especializadas para la consecución de los objetivos de la empresa. Así pues, consiste en las relaciones estructurales por medio de las cuales la empresa llega a tener la cohesión y el armazón en el que se coordina el esfuerzo individual”. PROPÓSITOS. Permitir al administrador o ejecutivo la consecución de los objetivos

primordiales de la empresa en la forma más eficiente y con el mínimo de esfuerzo, a través de un grupo de trabajo, con una fuerza dirigida.

Eliminar duplicidad de trabajo. Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y

autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas o actividades, y que cada persona dentro de la organización formal sepa de quien depende y quienes dependen de él.

Una excelente organización permite el establecimiento de canales de comunicación adecuados para que las políticas u objetivos establecidos se logren de forma más eficiente, hasta en los niveles más bajos de la organización.

Este tipo de organización formal usualmente se presenta en cartas de organización u organigramas, que son formas objetivas por medio de las cuales se presenta la estructura oficial de la empresa. Como complemento a estas cartas de organización están los manuales de organización, que definen por escrito la organización de la compañía para asegurarse que las responsabilidades de estos son comprendidas por los interesados y por los demás. 6.5. ORGANIZACIÓN INFORMAL. Son alianzas o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Como en todas la empresas, las organizaciones informales tiene sus propias reglas y tradiciones que nunca se consignan por escrito pero que, no obstante, se cumplen habitualmente.




Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contraposición con los objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdos con ellos. La “organización informal” es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal”. Dentro de la organización existe el influjo de las presiones informales. Es bien sabido que una organización está integrada por pequeños grupos (camarillas), formadas por amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han establecidos de manera formal. La imposición de una estructura formal y de canales formales de comunicación, incluso la mera casualidad de un cambio en el grupo pequeño y las relaciones informales, puede alterar gravemente la productividad y la cooperación. Lo irracional de los arreglos informales de los grupos suelen ser superior a lo racional de la estructura formal de la organización en lo tocante a eficiencia y moral de trabajo. PATRONES. 1. La red sociometría. 2. El sistema de contactos funcionales. 3. La red de centros donde se toma acuerdos. 4. El patrón del poder. 5. Los canales de comunicación. “En toda organización existe entre la gente un juego de relaciones que

tiene carácter puramente social; estas relaciones existen debido a una trama de sentimientos de atracción o repulsión. Este patrón de contactos de persona a persona se llama sociométrico. Algunos investigadores opinan que las actividades individuales que se prestan a medición sociométrica son tantas como las siguientes: Las relaciones prescritas, que son lo mismo que la organización oficial o formal. Las relaciones percibidas, que consisten en la interpretación que la gente da al sentido de la red oficial. Las relaciones reales, que son las interacciones que tiene lugar de hecho entre las personas. Las relaciones deseadas, que son las preferencias de la gente respecto de las interacciones que desean con otras personas.




Las relaciones rechazadas, que son las relaciones no deseadas con otras personas.

“Los contactos funcionales se producen, típicamente, en aquellos puntos

donde se necesita información especializada: por medio de ellos, el personal dirigente o cualquier otro especialista (el “jefe” intelectual), ejerce su influencia en las operaciones sin tener ninguna responsabilidad directa por el trabajo en sí.

“La red de poder y autoridad, junto con la red funcional, puede saltarse

canales jerárquicos. En ese sentido el poder y autoridad toman la configuración de una red o malla. Así pues la manera de enfocar la cuestión a base de un patrón de esta orden resulta útil, no para minar el concepto de jerarquía si no para procurar una imagen de la practica real. “Quizá fue correcto que existe una red de influencias y no una red de acuerdos. Esto depende, naturalmente, de la definición que se dé a la facultad de tomar acuerdos y en sí, se insiste en que haya una elección bien definida entre posibilidades alternativas, hecha por una persona de autoridad; en este caso la función de tomar acuerdos sigue habitualmente unos caminos y canales jerárquicos perfectamente claros”.

NIVELES. La organización informal total, considerada como un sistema de grupos

relacionados entre sí. La organización informal, constituida en grupos mayores de opinión o de

presión sobre algún aspecto particular sobre la política de la empresa. Estos grupos mayores tiene como rasgo característico el ser eventuales.

Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente, ejemplo: camarillas o palomillas.

Grupos pequeños de 3 o 4 personas relacionadas íntimamente, y miembros a su vez de camarilla o palomillas.

Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. 6.6 ORGANIZACIONES SOCIALES. Un organismo social es un grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con la mayor eficiencia, determinados objetivos comunes que individualmente no es posible lograr: una empresa, un gobierno, una sociedad




de beneficencia, un partido político, una sociedad, etc., son organismos sociales. Los objetivos de un organismo social son los fine o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Si se trata de una empresa privada, estos objetivos pueden ser la producción y venta de los artículos que el público necesita, y de esta manera obtener utilidades legítimas, si es una dependencia del gobierno, la prestación de algún servicio público, si se trata de la Cruz Roja, auxiliar al necesitado. Por lo tanto los objetivos pueden ser de lucro o de beneficencia, políticos y públicos o particulares, con tal de que requieran el esfuerzo de más de un hombre. FASES O ETAPAS. Primera etapa estructuración o construcción del mismo. En ella, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, se dirige la estructuración del organismo social, segunda etapa, es la operación o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos. En la actualidad, cuando se habla del concepto “Empresa” tiene un contenido muy amplio, ya que abarca tanto las sociedades mercantiles, las civiles y las sociedades de hecho, así como las negociaciones de un solo propietario, fundadas para llegar acabo construcciones, negocios o proyectos de importancia. ELEMENTOS. Recursos materiales: Integrado por sus edificios y las instalaciones que se adaptan a la labor productiva, la maquinaria y los equipos, la materia prima que ha de salir trasformada en producto, lo productos terminados, el dinero, ya que toda empresa necesita cierto efectivo, además del que se tiene disponible para pagos diarios, urgentes, etc., valores, acciones, obligaciones etc. Recursos humanos: Elemento activo de la empresa y desde luego el de máxima dignidad. Los obreros, o sea aquellos que cuyo trabajo es predominante manual. Los empleados, aquellos que su trabajo es de categoría más intelectual y de




servicio. Existen además los supervisores, cuya misión fundamental es vigilar el cumplimiento exacto de los planes y ordenes señalados. Los técnicos, personas que, con base en conjunto de reglas o principios, buscan crear nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, métodos, controles, etc. Altos ejecutivos, aquellos que predomina la función administrativa sobre la técnica. Directores, cuya función básica es de fijar los grandes objetivos y políticas, aprobar los planes más generales y revisar los resultados finales. Recursos técnicos: Son los bienes inmateriales de la empresa, es decir los sistemas. Existen fórmulas de producción tales como fórmulas patentes, métodos, etc., sistemas de ventas, como el autoservicio, la venta a domicilio o a crédito etc., sistemas de finanzas, sistemas de organización y administración, consistentes en la forma de cómo debe de estar estructurada la empresa, es decir, sus separaciones de funciones, sus números de niveles jerárquicos, el grado de centralización o descentralización, etc.




CAPÍTULO VII

7. TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

Es el estudio de los modelos a través de los cuales puede desarrollarse un sistema de organización. La tipología de las organizaciones es el medio por el cual se puede definir la estructura más adecuada para el logro de los fines o metas de cualquier organismo social, son las diversas combinaciones establecidas en la división de funciones y de la utilidad dentro de su estructura orgánica. Se expresan en las organizaciones, y se complementa con los manuales e instructivos. 7.1. LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN. ORGANIZACIÓN LINEAL. Llamada también MILITAR. Es el que concentra la autoridad en una sola persona, ya sea propietario, gerente o director, en una palabra, el jefe toma todas las funciones y todas las responsabilidades del mando, de modo que proyecta y distribuye el trabajo y los subalternos deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas. En su mayoría las empresas pequeñas adoptan este tipo de organización. El sistema de organización lineal es aquel en que la autoridad y responsabilidad correlativas se trasmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo obedece a un solo jefe para todos los aspectos, y únicamente a este jefe reporta. La organización de tipo lineal constituye la forma estructural más simple y más antigua. Tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Mooney concluyo que poseen en común el principio de la autoridad lineal, también llamado principio escalar; en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados.




Sistema de Organización lineal. La denominación “lineal” se debe al hecho de que, entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de conformación piramidal. Es típicamente una forma de organización encontrada en las pequeñas empresas o en los estados iníciales de la organizaciones, las funciones básicas o primarias de las organización aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organización. Características de la organización lineal. Autoridad lineal o única: Es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, como consecuencia del principio de la unidad de mando, característica típica de las organizaciones militares más antiguas. Está basado en el nivel jerárquico y restringido a los subordinados. Cada subordinado se reporta única y exclusivamente a su superior y solo tiene un jefe, la autoridad lineal es una autoridad de mando. Líneas formales de comunicación: Todo órgano o cargo posee dos órgano de comunicación, uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al órgano o cargo superior, representando su responsabilidad frente al escalón más elevado, y otro orientado hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representado su autoridad delante del escalón más bajo. Centralización de las decisiones: La autoridad lineal que comanda toda la organización se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos a través de los niveles jerárquicos que forma convergencia de la autoridad hacia la cúspide de la organización. Solo existe

Gerencia General

Producción

Líneas de montaje

Mercadotecnia

Ventas locales

Personal

Nóminas

Contraloria

Contabilidad

Organización

Sistemas




una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de las organizaciones. Aspecto piramidal: A medida que se sube en la escala jerárquica disminuye el número de cargo u órganos. En cierta manera, el resultado es que, a medida que aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización y la centralización y a medida que disminuye el nivel jerárquico más aumenta la especialización de las responsabilidades.

Ventajas de la organización lineal. Las principales ventajas derivadas de la organización lineal son:

Estructura simple y de fácil control: La cúspide presenta apenas un órgano o cargo centralizador, y el subordinado solo se relaciona formalmente con su superior. Nítida y clara delimitación de las responsabilidades de los órganos o cargo involucrados y consecuentemente, una notable recisión de la jurisdicción. Facilidad de implantación: Al incrementar la unidad de mando, ofrece colateralmente la facilidad en el establecimiento del funcionamiento, en el control y en la disciplina, la estructura simple y clara delimitación de la responsabilidad permiten eliminar cualquier dificultad al hacer funcionar este tipo de organización. Es bastante estable, permitiendo un tranquilo mantenimiento del funcionamiento de la organización, gracias a la centralización del control y a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando. Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas, por su fácil manejo y economía que su estructura simple puede proporcionar. Desventaja de la organización lineal. La estabilidad y la constancia de las relaciones pueden llevar a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal, dificultando la innovación y la adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas. La autoridad lineal basada en el mando único y directo puede volverse autocrática, provocando rigidez en la disciplina y dificultando la cooperación y la iniciativa de las personas.




La organización lineal enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando. Los jefes se vuelven generalistas, portadores de todas las decisiones y órdenes que vengan de la cima. Cada jefe posee el monopolio de las comunicaciones en su área. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no se puede especializar en ninguna cosa, toda vez que acumula a todos los jefes en todos los asuntos, informaciones, informes, etc.El jefe tiene que tomar conocimiento de todo. Asume todos los asuntos principales de su área como también los asuntos auxiliares o secundarios, enfrentándose a una multiplicidad de obligaciones que difícilmente le permite alguna oportunidad de especialización. A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a congestión de las líneas formales de comunicación, principalmente en los niveles altos de organización, que centraliza fuertemente las decisiones y el control. La comunicación, por ser lineal, se vuelveindirecta, demorada, sujeta a intermediarios y distorsiones. Campos de aplicación de la organización lineal. Cuando es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas. Cuando está en las etapas iníciales de su historia. Cuando las tareas desarrolladas son estandarizadas, rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena concentración en las actividades. Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo. Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios externos que en establecer órganos internos de asesoría. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. Estructura organizacional que aplica el principio funcional o de especialización de las funciones para cada tarea, fue consagrada por Frederick Taylor, quien




preocupado por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los maestros de producción, opto por la supervisión funcional. El tipo de organización que Taylor encontró era lineal, en donde cada maestro de producción, dentro de esa estructura lineal, era el jefe absoluto de sus operarios. A cualquier problema (reparación de una maquina, por ejemplo.), cada operario se reportaba exclusivamente a su jefe de producción, solicitando una decisión. El jefe de producción a la vez reportaba a su jefe general. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de reparaciones y este daba la orden al subordinado (mecánico), que debería entonces ejecutar el servicio solicitado. Una vez solicitado el servicio, al operario se le ordenaba el retorno a su actividad. Taylor verificó que, además del tiempo gastado en la comunicación, había que involucrar al jefe de producción, maestro general y al maestro de reparaciones en un problema de simple rutina. Así, Taylor sustituyo la supervisión lineal de los maestros de producción por una supervisión funcional: en donde cada operario paso a reportar, funcional y concomitantemente, a cuatro maestros: a su maestro de producción, al de control, al de reparaciones y al de velocidad. En donde cada maestro supervisaría a los operarios apenas en los asuntos de su especialidad. Cada operario buscaría al maestro capaz de solucionar su problema, evitando pasos intermediarios con maestros de grupo. En otros términos, el maestro de producción se volvió un especialista es sus propios asuntos y no fue buscado por los operarios para resolver otro tipo de problemas.




Características de la organización funcional. → La autoridad funcional o dividida. En la organización funcional existe la

autoridad funcional o dividida que es basada en la especialización. Nada tiene que ver de lineal o jerárquica o de mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores, sin embargo, se reporta a cada uno de ellos según en los asuntos de su especialidad de cada uno. Ya que ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, si no una autoridad parcial, derivada a su especialidad.

→ Esto representa la total negación del principio de la unidad de mando o

supervisión única, tan importante para Farol. → Líneas directas de comunicación. El tipo de organización funcional busca

la mayor rapidez posible de las comunicaciones entre los diferentes niveles, por lo que las comunicaciones son realizadas directamente, sin necesidad de intermediarios.

→ Descentralización de las decisiones: La organización funcional se

caracteriza por la descentralización de las decisiones, ya que las decisiones son delegadas a los órganos o cargos especializados que poseen el conocimiento necesario para implementarlas mejor, y no a la jerarquía.

→ Énfasis en la especialización: la organización funcional se basa en la

prioridad de la especialización de todos los órganos y cargos. En donde las responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las especialidades.

Ventajas de la organización funcional. → Proporciona el máximo grado de especialización a los diversos órganos o

cargos de la organización, permitiendo a cada órgano concentrarse únicamente en su trabajo, libre de todas la demás tareas accesorias. Esto trae una mayor eficiencia en el desempeño de cada órgano cargo.

→ Permite una mayor supervisión técnica posible, ya que cada órgano o

cargo se reporta a expertos en su campo de especialización.




→ Se desarrollan comunicaciones directas, sin intermediarios. Permite tener contacto entre los órganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir los canales formales de comunicación.

→ Separa las funciones de planeación con las de ejecución. En donde hay

una especialización para cada una, donde cada órgano realiza específicamente su actividad, sin tener que seguir a los demás.

Desventajas de la organización funcional. → Dispersión y consecuentemente pérdida de autoridad de mando: El

cambio de organización lineal por funcional trae como consecuencia la dificultad de los órganos o cargos superiores de controlar el funcionamiento de los órganos o cargos inferiores. Esto se da cuando un órgano o cargo recibe orientación diferente de los órganos o cargos especializados de diferentes funciones, no siempre hacen aquello que le es solicitado, cuando esa condición es poco compatible.

→ Subordinación múltiple: Esto se da porque cada subordinado se reporta

funcionalmente a diferentes superiores, pero hay funciones que se sobreponen, por lo que hay siempre peligro de que los subordinados busquen determinada orientación del especialista menos indicado. Esto llevaría a la pérdida de tiempo y a algunas confusiones imprevisibles.

→ Tendencia a la competencia entre los especialistas: Como los diversos

órganos o cargos son especializados en determinadas actividades, su tendencia es a imponer su punto de vista a los problemas que aparecen. Esto lleva a una pérdida de visión de conjunto de la organización, trayendo distorsiones dañinas a la organización.

→ Tendencia a la tensión y a los conflictos dentro de la organización: debido

a la competencia y a la pérdida de visión de conjunto, puede causar tensiones y conflictos entre los especialistas. Ya que a pesar de trabajar juntos pueden llegar a sentirse adversarios. Con esto surge la hostilidad y la resistencia de cooperar entre sí.

→ Confusión en cuanto a los objetivos: debido a la subordinación múltiple, el

subordinado no sabe muchas veces a quien reportar el problema. Esa duda genera dificultades de orientación, y en consecuencia, confusión en cuanto a los objetivos que deben ser alcanzados.




ORGANIZACIÓN DE LÍNEA, ASESORIA O PLANA MAYOR (STAFF). Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional. Busca incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organización de tipo jerárquico consultivo en la organización de línea staff o asesoría existe la característica de tipo lineal y de tipo funcional reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo. En la organización línea staff o de asesoría existen órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados. CRITERIOS DE DISTINCIÓN ENTRE LÍNEA Y STAFF. Existan dos criterios para distinguir cuales son los órganos de línea y los de staff. Relación con los objetivos de la organización: Según este criterio las actividades de línea están directa e íntimamente ligadas a los objetivos básicos de la organización o del órgano del cual hacen parte, mientras que las actividades de staff están ligadas a ellos indirectamente. Si el objetivo principal de la organización es producir solamente el área de producción es considerada de línea y todas las demás de staff. Pero si el objetivo es también vender, entonces el área de ventases considerada de línea, justamente con la producción. Las demás áreas serán de staff. Los órganos de producción y ventas, representan en el caso, las actividades básicas y fundamentales de la organización: actividades fin. Los demás órganos serán complementarios y subsidiarios. Representan las actividades medio. Si hay cambio en los objetivos de la organización, lamentablemente la estructura línea staff también lo sufrirá. Generalmente en las empresas industriales, los órganos de producción y de ventas son los órganos de línea, esto es, los órganos que traducen los objetivos básicos hacia los cuales la organización está orientada. Casi siempre los órganos de línea están orientados hacia fuera de la organización, donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff




son intra-orientados, o sea están dirigidos hacia adentro de la organización, asesorando a los demás órganos sean de línea o staff. Tipo de autoridad: Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organización (autoridad lineal). Los órganos de staff, por su lado, tienen autoridad de asesoría, de planeación y control, de consultoría y recomendación (autoridad funcional). En la organización línea staff conviven órganos de línea y órganos de staff son: Servicio: esto es, actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc. Realizadas y ejecutadas por el staff. Consultoría y asesoría: esto es, actividades especializadas, como asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría para el trabajo, etc. Que son proporcionados para el staff como orientación y recomendación Monitoreo:Significa hacer seguimiento y evaluar una determinada actividad o proceso sin intervenir en el o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del levantamiento de datos, elaboración de informes e investigaciones, seguimiento de procesos, etc. Planeación y control: Casi siempre las actividades de planeación y control están delegadas a los órganos de staff, así, la planeación y el control financiero o presupuestal, la planeación y el control de producción. La planeación y control del mantenimiento de maquinas y equipos, el control de calidad, et. Son actividades eminentemente desarrolladas por el staff.




Autoridad lineal Autoridad staff Ventajas de la organización línea- staff. Asegura asesoría especializada e innovadora, manteniendo el principio de autoridad única. Los órganos de staff ordenan servicios especializados, factor importante en una era de intensa especialización. Como los especialistas de staff no pueden interferir en la autoridad de los órganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura línea staff tienen la ventaja de ofrecer un área de asesoría y de prestación de servicios, con predominio de la estructura lineal y conservando el principio de la autoridad única del superior sobre sus subordinados directos. En resumen los especialistas prestan servicios pero los servicios que ofrecen no necesitan ser exactamente aceptados como son recomendados. Obviamente la línea los adoptara a su manera. Así el staff alivia la línea de aquellas tareas accesorias y especializadas, permitiéndole concentrarse sobre las actividades y responsabilidades. Asegura unidad de mando y la asesoría especializada. Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff. La organización línea staff se caracteriza por la existencia de órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea se caracterizan por la ejecución de las actividades básicas de la organización, mientras que los órganos de staff se




responsabilizan por la ejecución de servicios especializados. Mientras que los órganos de línea están concentrados en sus actividades a través de sus propios medios y recursos, los órganos de staff desarrollan sus actividades dirigidos hacia los demás órganos de la organización, y algunas veces utilizando los medios y recursos de otros órganos. Desventajas de la organización lineal – staff. Posibilidad de conflicto entre la asesoría y los demás órganos y viceversa: Existe una alta probabilidad de conflicto entre los órganos de línea y de staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de línea no tiene preparación profesional, los conflictos se caracterizan por: El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el hombre de línea es un hombre de práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos directamente en el trabajo. El asesor generalmente es de menos edad, con mejor formación profesional, pero con menor experiencia. El personal de línea puede desarrollar sentimientos de que los asesores quieren robarles cada vez mayores porciones de autoridad, con el fin de aumentar su prestigio y posición. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. La asesoría representan costos elevados para empresa, en la forma de gastos operacionales y de salarios de los especialistas, y surge siempre la preocupación del personal de línea en cuanto a los resultados financieros de las contribución del staff a las operaciones de la empresa. Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff: el tipo de organización línea-staff puede llevar a inevitables desequilibrios y distorsiones. Los especialistas de staff al ofrecer voluntariamente su asesoría, tienden a forzar su sugerencia y a intentar hacer valer sus ideas y puntos de vista de los órganos asesorados. Esto puede conducir a un debilitamiento de la línea a la llamada “línea dividida” de autoridad tan peculiar en la organización del tipo funcional y que pude ser




perfectamente evitada si los especialistas tienen su campo de acción bien definido y delimitado. SISTEMA DE ORGANIZACIÓN POR COMITÉS: Grupo de personas específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo. Desempeña funciones administrativas, técnicas, estudian problemas y proveen recomendaciones; puede tener autoridad para la toma de decisiones sobre los subordinados (comité administrativo), autoridad para aconsejar (comité de asesoría) o puede ser un medio para recibir y estudiar información. Características. No es un órgano de la estructura organizacional. Tiene un objetivo que cubre varios órganos y asuntos interdepartamentales. Tienen participantes que pertenecen a diferentes órganos y a diferentes niveles jerárquicos. Es colocada en términos de asesoría de algún órgano, funciona intermitentemente ciertos días u horas. Es provisional e inestable. Pueden asumir tipos diferentes: Comité directivo (representa a los accionistas de una empresa) Comité ejecutivo (realizan los acuerdos que toman) Comité de vigilancia (designan un gerente o una asamblea para verificar o inspeccionar las labores de funcionamiento) Comité deliberativo (tiene como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario). Están sustentados en principios básicos: Debe nacer de una necesidad de los representantes o áreas y todo el personal. Representar las funciones y el personal interesado. Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, como su responsabilidad. Deben compensar su costo. El tamaño de los comités debe ser estudiado.




El funcionamiento de los comités debe ser cuidadosamente estudiado. Deben tener una agenda bien preparada. Deben ofrecer oportunidad de participación a todos sus miembros. Ventajas de los comités: Toma de decisiones y juicio crítico. Coordinación. Transmisión de información. Restricciones a la delegación de autoridad. Consolidación de autoridad. Permitir la participación de varias personas. Desventajas de los comités: Pueden conllevar la pérdida de tiempo en la toma de decisiones. Costo de tiempo y dinero. Sustitución del administrador. División de la responsabilidad. El presidente no mantiene un orden establecido. 7.2. DISEÑO DE ORGANIZACIONES.

La estructura de la organización es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa. Por pequeña que sea una organización, éste debe comenzar por definir sus objetivos, ya que sus recursos pueden ser limitados y deben utilizarse eficazmente si es que se quiere que la empresa sobreviva y prospere. Esto requiere una formulación de objetivos y una asignación de responsabilidad. La asignación de responsabilidad es esencial, incluso si la organización se compone de un solo hombre, porque él debe de distribuir su tiempo tan eficazmente como sea posible.

El diseño de un nuevo sistema de organización quizá sea el paso más importante en el proceso de reorganización de una empresa. La construcción de la organización ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. El empleo del término “ideal” no está referido en el sentido de construir una organización cien por ciento eficiente, “perfecta”, sino más bien al contraste con la organización actual.




Lo fundamental para el diseño de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. Sin la comprensión general y específica de la situación actual y una buena comprensión de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.

7.3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN.

El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los “principios de organización” al desarrollo del nuevo sistema.

La finalidad de estos “principios” ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.

Lyndal F. Urwinck estableció un conjunto de principios fundamentales en 1938, que aun son considerados como una de las principales guías para el establecimiento de una correcta organización:

1. La organización debe ser una expresión de los objetivos. 2. La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares deben

ser requeridas en lo posible. 3. La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son

propósitos básicos de toda organización. 4. La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo, el jefe más alto con

líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. 5. La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y

relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo.

6. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.

7. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. 8. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe

supervisar más de cinco. 9. Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en

proporción a su autoridad y responsabilidad. 10. Toda organización exige una continuidad es su proceso y estudio y en

nuevas técnicas o aplicaciones.

Estos preceptos en los que se funda toda organización, han sido materia de estudio constante, por lo que cabe hacer un señalamiento más amplio de los




mismos adicionándose otros principios o elementos que pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda organización:

1. Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicos al mismo. Para que una organización sea eficaz, requiere que su objetivo o meta principal sea claro y la consecución del mismo este apoyado por un plan de organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la acción.

2. La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente. La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir separada de la sanción en que se fundamenta la frase siguiente: “La obligación de rendir cuentas por el cumplimiento de los deberes”, o como la expresa Mary Parker Follet:

“Donde quiera que se ejerza autoridad, surge responsabilidad.”

La autoridad es el corolario de la responsabilidad y deberá asegurarse que ésta sea comprendida por la persona que la ejerce y por los demás miembros de la organización.

3. La delegación de la autoridad deberá ser descendente para la actuación. De acuerdo con el sistema de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a un nivel inferior. La falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo y, sobre todo, produce fugas de responsabilidad.

Los informes que recibe la dirección están en función de lo limites de autoridad y de delegación que se haga a los subordinados para que estos cumplan con la responsabilidad de rendir cuentas, y del derecho a exigir en la cadena de mando en forma descendente.

4. La división del trabajo adecuada evitará duplicidad de funciones. Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa, sirve de guía para asignarlas a aéreas o divisiones especificas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones disímiles en que pueda ser dividido el trabajo. La naturaleza y número de funciones fundamentales están en la relación con la importancia que tenga cada una de ella en la contribución directa al propósito de la empresa.




5. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona. Si no se respeta el principio básico de la “unidad de mando”, es imposible establecer responsabilidades a quién debe un subordinado tales o cuales informes. La mayoría de las veces los subordinados tienen malos entendidos al confundir las líneas de responsabilidad con la corriente de trabajo, al creer que deben soportar a más de un supervisor. Es necesario diferenciar ante quién se es responsable, y de las cosas por las que se es responsable.

6. No deberá ser responsable ante una misma persona más empleados de los que ésta pueda supervisar eficazmente. Si un jefe tiene un área de supervisión demasiado grande. Descuida algunos problemas y pierde el control de las actividades a su cargo, ya que es imposible por razones de tiempo que entre en los detalles que presenta un campo de supervisión excesivo.

La ampliación o reducción del tramo de control, está en función de las habilidades y resultados obtenidos por un jefe, ya que actualmente se considera como práctico el que un supervisor dirija de cinco a ocho personas eficazmente pero otros casos es imposible que dirija a más de veinte personas, los factores que influyen para esta determinación son:

a) El tamaño de la empresa. b) El tipo de organización. c) Los niveles jerárquicos que comprenda. d) La complejidad y tipo de supervisión. e) La calidad del grupo a supervisar. f) La habilidad y responsabilidad del supervisor. 7. Las críticas a los subalternos, siempre que sea posible , deberán ser en privado. Nunca deberá criticarse a un subordinado en presencia de ejecutivos o empleados de igual o menor categoría. Deberá buscarse la manera más adecuada para llamarle la atención, procurando no causar frustraciones.

8. Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible. El tipo de organización que se adapte a las necesidades de la empresa, deberá ser sencilla, evitando las complejidades. Cada estructura deberá ser práctica desde el punto de vista de costos. Si la misma involucra costos elevados, la organización tendrá que ser modificada.

9. Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda, ni ser crítico ni ayudante de otro a la vez.




En muchas ocasiones, la falta de una determinación adecuada de funciones ocasiona que jefes de una misma línea desarrollen labores de otros campos que no corresponden a su esfera de acción, también deberá evitarse que por la naturaleza de las funciones algunos jefes sean ayudantes y críticos de otros del mismo nivel. Cada línea y en particular cada jefe deberán limitarse solamente a su esfera de acción que le compete.

7.4. ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO.

El método más importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones utilizan, es el dela división por funciones.

Una función se puede definir como una sola actividad, pero en las organizaciones modernas a menudo significa un grupo de actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe de departamento.

Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisión. Porque disminuye la cantidad de conocimiento que el jefe de un departamento debe dominar a fin de supervisar eficientemente. Es obvio que sería más difícil supervisar actividades tan dispares como la investigación básica y un mercado altamente competitivo, que dirigir un grupo de funciones relacionadas, tales como ventas, mercadeo y promoción de ventas.

Cuando una empresa se inicia, la estructura de organización se basa en realidad en la respuesta a la pregunta: ¿Qué funciones principales tendrá que llevar a cabo la empresa industrial? Esta serían por lo menos elaborar el producto (producción), venderlo (mercadotecnia) e investigar los resultados (finanzas o control).

Ejecutivo

Producción Mercadotecnia Finanzas

En las empresas de servicios de más rápido crecimiento, la división seria:

Servicios al consumidor, ventas de los servicios (ofrecerlos y hacer publicidad), y nuevamente controlar los resultados.




Ejecutivo

Producción Mercadotecnia Finanzas

(Del servicio) (Del servicio)

A medida que crece una empresa, otras funciones que hasta entonces habían sido manejadas por los jefes de los departamentos como parte de sus funciones regulares, se pueden separar y se pueden crear nuevos departamentos funcionales que se ocupen de ellas.

Determinación del grado de funcionalización.

El grado en que deberán dividirse las actividades y crearse departamentos diferentes depende principalmente del factor económico. El establecimiento de un nuevo departamento funcional significa que debe nombrarse un nuevo gerente y, a menudo, esto también implica que debe asignársele cierto número de subordinados. Por lo tanto, esto implica costos extras y debe estudiarse la prudencia de la medida comparando los beneficios contra los costos.

ESPECIALIZACIÓN.

“Cuando más se divide el trabajo designado para cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia y destreza”

El principio de especialización se encuentra en los conceptos de departamentalización, o sea, la división de una organización por medio de unidades especializadas que están destinadas a desempeñar funciones particulares o especificas. La corriente ideológica actual tiende hacia la especialización y, en consecuencia, a la división del trabajo dentro de la estructura orgánica.

Por división del trabajo puede entenderse que es el fraccionamiento del mismo; por ejemplo: si en el campo de ventas de nuestra organización se va a tocar ciertas localidades, los mejores resultados se obtendrán si se divide la localidad en zonas para que no haya interferencias y duplicidad en el trabajo. En una




fábrica de muebles, algunas personas se dedicarán a cortar las partes, otras se dedicarán a lijarlas, otras a armarlas, otras a pintarlas, etc.

En la práctica, la división del trabajo se extiende mucho más allá de las fronteras de las tareas, los trabajos y la industria. El asociar determinados productos con ciertas naciones señala la evidencia del principio de la división del trabajo a escala supranacional. Brasil no es un país que produzca automóviles, pero produce buen café. Suiza produce poco acero, pero hace buenos relojes. Estos ejemplos muestran hasta qué grado el concepto de la especialización impregna la estructura de la sociedad moderna.

Pero no es a escala internacional donde reciben mayor atención las ventajas y desventajas implícitas en la división del trabajo; tanto el máximo grado de la especialización como los problemas más críticos, aparecerán al nivel de las organizaciones individuales, especialmente en las empresas.

En los tiempos modernos la influencia de la especialización es evidente. Supone la producción de mayores cantidades de artículos en menos tiempo y con menos esfuerzo, una mayor variedad de los mismos productos más exclusivos, menos esfuerzo, mejor calidad, empleo creciente de los subproductos y reducción de los desperdicios, empleo más eficiente del trabajo, del suelo y del capital y, en general, niveles de vida que mejoran incesantemente.

Con la especialización en una empresa, cada departamento, sección, proceso, operación y maquina depende de todos los demás. Un cálculo defectuoso o una interrupción en cualquier punto de la línea que va desde la política de la alta dirección de la empresa, hasta el empleo de los productos acabados, puede dar lugar fácilmente a que toda la empresa entre en confusión.

La especialización rinde enormes beneficios, pero exige un costo elevado para la obtención de estos resultados. Sobre la administración recae la tarea de hallar hasta qué punto puede aprovecharse la especialización, con objeto de obtener buenos resultados.

LA ESPECIALIZACIÓN: base para la departamentalización.

Se llama departamentalización al agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organización. Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de circunstancias, las organizaciones usualmente seleccionan uno entre varios enfoques para realizar la departamentalización. La selección final depende del tipo de actividad desarrollada, de sus objetivos




finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organización.

Los métodos que se puedan escoger para dividir el trabajo de una empresa son numerosos: incluyen tradicionalmente los criterios de función, zonas, productos, procesos, clientes, sistema, equipo y tiempo. Pero por lo general hay un tipo predominante de subdivisión de las actividades de importancia de la empresa, que lo hace personalmente el más alto funcionario, se llama “subdivisión básica”, “delegación básica” o “departamentalización”.

La subdivisión principal o primaria de las actividades de una empresa, puede basarse en los siguientes criterios de departamentalización:

• Departamentalización funcional. Es la agrupación de actividades comunes u homogéneas para formar una unidad de organización. Las funciones básicas de una organización de negocios son: producir artículos, vender dichos artículos y financiar la producción y la venta. El enfoque funcional, si se aplica a una firma de negocios, da por resultado el establecimiento de departamentos de producción, ventas y finanzas.

• Departamentalización territorial o geográfica. Se divide el trabajo en departamentos, que representan localidades o áreas geográficas. Se emplea cuando las actividades o son susceptibles de agruparse por función u otros conceptos debido a su dispersión. Los territorios de venta formados por estados o áreas metropolitanas, son ejemplos de departamentalización geográfica.

• Departamentalización por producto. Se organiza la departamentalización alrededor de determinados productos o líneas de producto. Se les encuentra en organizaciones descentralizadas, tales como las compañías que producen latas o automóviles, o una tienda de productos dividida en departamentos.

• Departamentalización por equipos o procesos. Es el medio lógico cuando las maquina o el equipo empleado requiere de aptitud especial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la división orgánica; o bien cuando los elementos técnicos exigen una localización concentrada. La razón más importante para adoptar este tipo de departamentalización la constituyen los costos y demás aspectos económicos. Empleando las operaciones de fabricación como guía, se dispone de tres modelos básicos: 1) en serie, 2) en paralelo y, 3) en conjunto unitario.




Departamentalización por fuerza de trabajo. Los bloques de trabajo que tienen una unidad natural pueden considerarse como tarea para el personal que posee, como grupo, las aptitudes necesarias para hacer el producto. La responsabilidad del trabajo descansa completamente en toda la cuadrilla de tareas, pero por lo general solo un hombre actúa como jefe de la cuadrilla. Este tipo de división por departamentos se designa en ocasiones como organización de proyectos. Representa un refinamiento de técnicas avanzadas de planeación de control, tales como PERT Y GANTT, que exigen nuevos conceptos de organización para llevar a efecto la maraña de planes en una cadena de actividades independientes.

• Departamentalización por cliente. Esta división está basada en la clientela, y se emplea en algunos tramos, como radio y televisión.es estos casos, el principal interés está en la venta de programas a clientes individuales, tales como una compañía cigarrera, un fabricante de jabón, etc.

7.5. FUNCIONES DE ASESORAMIENTO.

Son características del crecimiento vertical de organización las relaciones de superior a subalterno, es decir que aquél delega autoridad en éste, quien a su vez lo delega al otro, y así sucesivamente hasta formar una línea que va de la cima al fondo de la estructura orgánica. La línea de autoridad así formada ha dado origen a la expresión “autoridad de línea”; esta línea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones.

La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos, ésta es la esencia de autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea directa entre el superior y los subalternos. Cada uno sabe de quién recibe órdenes y a quién debe informar. Una persona con autoridad lineal tiene a su cargo el trabajo y es responsable de éste en su unidad, y su contribución a los objetivos de la empresa es directa. Las decisiones se toman con mayor facilidad, puesto que cada funcionario tiene autoridad que le da completo dominio de su departamento o sección, y sólo cuando lo cree necesario consulta con un superior inmediato.

Las organizaciones de tipo lineal comúnmente la emplean las empresas pequeñas. Tiene desventajas inherentes: los ejecutivos tienden a sentirse sobrecargados con demasiadas obligaciones; no es práctica la especialización;




puede ser difícil remplazar a los miembros administrativos, y no se puede dedicar suficiente tiempo y esfuerzo a actividades tales como planeación administrativa y desarrollo, así como a medidas generales de control.

Autoridad de staff: staff significa una función de apoyo; está destinada a ayudar al ejecutor. En la mayoría de las empresas en empleo del término “staff” en las estructuras de organización puede deberse a la necesidad de ayudar en el manejo de los detalles, a la de localizar datos necesarios para tomar una decisión, y a la de consejo técnico o especializado sobre determinados problemas administrativos. En el ejército, por ejemplo, un alto jefe que tiene a sus ordenes un gran número de hombres, no tiene el tiempo y tal vez ni los conocimientos especializados parea obtener toda la información necesaria para llegar a decisiones que son vitales para llevar a cabo una campaña; igualmente, muchos funcionarios ejecutivos de compañía de negocios encuentran que las ramificaciones de los modernos sistemas de negocios son tan numerosos, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de staff y de unidades en muchas diferentes áreas parece ser sumamente conveniente.

La mayoría de las relaciones de autoridad staff se caracterizan por las relaciones de autoridad de gerente a gerente, y existen muchos niveles administrativos en la estructura de la organización. El detentador de la autoridad staff comúnmente recibe el titulo de ejecutivo staff o funcionario staff.

7.6. ORGANIZACIÓN LINEAL Y DE STAFF.

Una manera muy usual de dividir el trabajo, excepto en empresas muy pequeñas, es repartirlo entre ejecutivos de línea y ejecutivos de staff, los ejecutivos de línea son aquellos que contribuyen directamente a obtener las utilidades, ya sea fabricando el producto o dando servicio, o bien vendiéndolo. Los ejecutivos de staff son aquellos que facilitan el trabajo de línea al prestarle servicios, asesoría e información y revisar su desempeño en varios sentidos.

Los ejecutivos de staff ejercen su propia para ayudar a los de línea que ordenes, a que se logre el cumplimiento del trabajo. Lo que sea un ejecutivo de línea y uno de staff depende del tipo de autoridad que se posea: la autoridad lineal designa al ejecutivo de línea, y la autoridad staff a ejecutivo de staff. El uso de la autoridad de staff condiciona la autoridad lineal y la convierte en una organización de línea y de staff, tipo que predomina en la mayoría de las organizaciones.




RELACIONES ENTRE EL PERSONAL DE LÍNEA Y DE STAFF.

Las relaciones entre el personal de línea y el personal de staff presentan uno de los problemas más difíciles para el organizador y para los mismos ejecutivos de línea y staff. Por supuesto, cuando el jefe de línea es el jefe de staff, no hay problema, la relación es directa. Por ejemplo: si el presidente de la empresa tiene cierto número de vicepresidentes staff que le reportan, puede rechazar o aceptar sus ideas sobre políticas y procedimientos. Pero descendiendo en la línea, probablemente haya problemas.

A menudo la línea cree que muchos programas que introduce el staff son imprácticos; que se ven bien en teoría pero son impracticables bajo las condiciones de taller o en el campo de ventas;la línea puede decir que los programas staff no son prácticos cuando en realidad son buenos y hasta necesarios.

Fundamentalmente, sin embargo, la razón real de que por que algunos ejecutivos de línea oponen resistencia a los programas staff es que sienten que la existencia del staff disminuye su autoridad y, por lo tanto, los hace perder categoría. Por otra parte, los ejecutivos staff se quejan de la línea y a menudo sus quejas están justificadas.

A veces sienten que la línea sabotea sus programas, no importa lo valioso que sea. También se resienten del hecho de que la línea no cuida de llamarlos para que ayuden en los casos en que están muy bien capacitados, y si los llaman es sólo cuando la situación se ha vuelto verdaderamente critica.

AUTORIDAD STAFF ASESORA.

Este tipo de autoridad es especializada para los gerentes de línea. Un gerente asesor se staff estudia los problemas, ofrece sugerencias y prepara planes para el uso y la ayuda del gerente de línea. Por lo general, el trabajo del staff asesor puede ser aceptado, modificado o rechazado por el gerente de línea. Los consejos son de poca utilidad a menos que se utilicen.

Una gran proporción del trabajo de un gerente de staff asesor es vender, no hablar. Y el gerente de línea debe darse cuenta que está recibiendo consejos, no ordenes. El verdadero fin de un funcionario de staff en una organización de línea y de staff, no siempre se entiende con claridad; consiste en aconsejar, no buscar el consejo de su superior sobre un problema.

La aprobación o desaprobación de una solución completa que se pregona debe ser la meta de funcionarios de staff. Soluciones incompletas, tales como “dígame lo que quiere y lo pondré por escrito”, o pasarle la tarea por completo a




otro miembro del staff muestra carencia de verdadera aptitud administrativa. Los miembros del staff están para ayudar, recomendar y aclarar dudas. Con demasiada frecuencia se aprueba íntegramente el trabajo del staff, pero no se pone en práctica.

El porqué de los servicios de un departamento staff o de asesoramiento

Ventajas:

1. Los jefes de línea no tienes la preparación técnica específica que requiere la eficiencia del servicio que ellos deberían realizar, por ejemplo, las técnicas de selección del personal, de organización.

2. Los jefes de línea o funcionales, aun en el raro caso que tengan la preparación suficiente que demanda la especialización, generalmente no tiene mucho tiempo para llevarlos a cabo, de ahí que requieran de segundas manos los especialistas, por ejemplo, en los casos de adiestramiento de obreros.

3. Por razones de uniformidad en su aplicación, conviene encomendarle los servicios especializados a un técnico en la materia que directamente coordine y supervise el trabajo; por ejemplo, concesión de permiso, autorización de préstamo. De ser necesario, debe contarse con la doble autorización de la línea funcional y de la línea de asesoramiento.

El jefe del cuerpo staff o de asesoramiento debe mencionar a los demás que no obra por autoridad propia, sino a nombre y representación de otro u otros.

7.7. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN.

La centralización, es la sistemática y consistente concentración o reservación de autoridad en un nivel jerárquico particular, con el fin de reunir en una sola persona o cargo el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su respectivo ámbito de acción.

Toda organización debe estar en algún sitio y en determinada forma una suprema autoridad coordinadora, que debe estar centrada para actuar equilibradamente.

Cierta autoridad debe ser reservada por cada jefe para las decisiones con respecto al trabajo de la gente que él maneja, porque sólo él puede hacerlo con objetividad y perspectiva.




Centralización es indicativa de facilitar dirección personal cuando la compañía es pequeña, preparase para la integración y uniformidad de acción y palpar las emergencias, que:

El triunfo y supervivencia de la pequeña empresa depende de la persona que la dirige.

Es necesaria cierta cantidad de centralización para unificar e integrar las operaciones totales de la empresa.

Debe haber centralización de la toma de decisiones aprobadas y debe existir descentralización cuando se tiene que hacer las decisiones de emergencia que afecten todas las unidades de la compañía.

Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemático de delegar a los niveles más bajos de toda autoridad, exceptuando aquellas que solo puede ser ejercida en los puntos centrales.

Las decisiones operativas deben centralizarse al nivel en donde la acción tendrá efecto, pues los empleados que desempeñan los respectivos cargos estarán en mejor capacidad técnica para tomar las decisiones particulares.

Tanto la centralización como la descentralización puede ser materia administrativa, física, geográfica, etc., pero aquí se tomaran estos términos relacionándolos con la delegación. Esta delegación se refiere a entregar, confiar, depositar o no, responsabilidad y autoridad de un individuo a otros.

Los principios de centralización y de descentralización son opuestos, es decir, que en el mismo grado en que aumente una, disminuya la otra.

Es deseable el criterio de una “completa descentralización” por las ventajas que se obtienen con esta (permite la expansión de las empresas, ayuda al desarrollo de nuevos productos, facilita el avance tecnológico, estimula al trabajador, etc.); pero también resulta una falacia. Ni la descentralización ni la centralización pueden ir solas, siempre es necesario un equilibrio. Es necesaria una autoridad que haga en plan general la acción de planear, organizar, coordinar, motivar, controlar, que tome las decisiones necesarias para cimentar las unidades de la organización conjunta; pero también descentralizar autoridad a las unidades operacionales de la compañía.

En las empresas autogestionarias, tal y como son concebidas, si es posible hablar de descentralización, ya que no se delega autoridad pues todas están situadas a un mismo nivel. Las decisiones las toma un conjunto de personas y nunca una sola.




La centralización facilitara la dirección en los casos que la compañía sea pequeñas, puesto que el triunfo de la misma dependerá de la persona que la dirige.

De acuerdo con las ideas de Fayol, lo más importante en la centralización es más bien:

a) Que se fije con precisión el grado en que se delega y controla. b) Que ese grado este de acuerdo con las características de la empresa en

concreto. c) Que haya estabilidad en la delegación; lo más peligroso es estar

cambiando constantemente de sistema.

LIMITACIONES DE LA CENTRALIZACIÓN.

Conviene antes de centralizar los servicios de una oficina, departamento, etc., hacer estudios económicos para conocer si el ahorro que se espera es superior a los gastos de creación de un departamento especializado de servicios. Entre las limitaciones que con frecuencia inciden en una centralización excesiva, están:

Dificultades en la coordinación. Saber conciliar los intereses de los diferentes jefes nombrando una persona capaz como encargado de cada departamento. El jefe debe ser apto; podrían crearse conflictos entre el mismo personal de su departamento, por una mala distribución de las cargas de trabajo.

Puede ser un departamento muy grande, difícil de administrar. Habrá que mantenerlo en tamaño conveniente, y en todo caso eso subdividirlo en secciones.

Pérdidas de tiempo. Con el traslado constante de papeles. Algunos papeles archivados se usan frecuentemente y para llevarlos a los departamentos que los necesiten, se pierde tiempo. Las consultas en caso de una duda son más difíciles de hacer por la lejanía entre quien los ordeno y quienes los deben realizar.

Se pierde el carácter confidencial de los asuntos de cada departamento, en ese ir y venir de los expedientes (papeles de trabajo).

Se elimina personal, lo que a veces no es muy recomendable entre los niveles decisivos corporativos, pues en muchos casos puede seguir siendo de mucha ayuda. Por esto es conveniente llevar la centralización solo hasta cierto grado.




Los principios de centralización y descentralización son opuestos, es decir, en el mismo grado que aumenta uno, disminuye el otro.

La completa descentralización trae muchas ventajas, entre las que pueden citar: la expansión de las empresas, avances técnicos. Pero ni la centralización ni la descentralización pueden ir solas, pues siempre se necesita una autoridad que en forma general, planee, organice, coordine, motive, controle y tome decisiones, para cimentar las unidades de la organización conjunta; pero también debe descentralizar autoridad a las unidades operacionales de la compañía.

Hoy en día la tendencia hacia la descentralización proviene particularmente de las situaciones favorables, de la experiencia y desarrollo probado de técnicas de descentralización y particularmente, como una reacción de subcentralización.

La descentralización (delegación de autoridad) se puede llevar a cabo en todos los niveles. Los directores pueden delegar más autoridad a los gerentes, y estos a su vez delegarla a otros trabajadores o jefes inferiores.

La autoridad delegada a los trabajadores se refiere a las decisiones particulares del trabajo propio del individuo. Nótese que la descentralización no significa la multiplicación de los gerentes o la creación de nuevos jefes, sino todo lo contrario.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN.

Se puede sumarizar la mayoría de las ventajas de la descentralización entre las siguientes:

1.- Se desarrollara el talento del ejecutivo, la capacidad para tomar decisiones y su habilidad para identificar su talento.

2.- Se fomentaran y desarrollaran actividades potenciales, como el interés, iniciativa y habilidad existentes en bajos niveles.

3.- Las decisiones estarán mejor coordinadas. 4.- Mejores relaciones, menos fricciones. 5.- La ausencia de conflictos entre las divisiones. 6.- Democracia en la dirección. 7.- Todo mundo es libre de criticar, hablar y sugerir. 8.- Una vez que las decisiones han sido tomadas, nadie trata de sabotearlas.




La ventaja de las buenas relaciones es que se incrementa el sentido de participación, lo que origina un mejor espíritu de equipo, ya que un verdadero trabajo de equipo requiere decisiones de equipo.

La mayor desventaja de la descentralización aparece cuando el negocio puede separarse en funciones de las partes que fabrica, o vende (o compra y vende) algún grupo o servicio que pueda económicamente considerarse como unidad, una decisión que podría ser considerada como parte independiente del negocio, se le puede llamar a tal subdivisión, unidad autónoma.

Una autoridad autónoma puede ser independiente, excepto en el objetivo, capital y en general el equipo de producto.

El grado en que conviene centralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar:

a) El tamaño de la empresa: de suyo, en la pequeña empresa (quizá la que tiene un solo nivel jerárquico intermedio), es más posible, y aun conveniente, mayor centralización, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las técnicas aplicables; en la gran empresa, por lo contrario, conviene de suyo mas descentralización, porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos, e incluso es imposible que abarque todas las técnicas aplicables; por ello conviene que las soluciones se tomen al nivel en que se presentan los problemas.

b) De la capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta c) De la cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada

grado de delegación debe corresponder un establecimiento de nuevos controles.




CAPÍTULO VIII

8. RACIONALIZACIÓN.

8.1. CONCEPTO.

La alta productividad, se alcanzará en la medida que se adopte una actitud práctica o se utilice un sistema ventajoso que permita obtener el máximo de bienes y servicios con los recursos disponibles (Sistema denominado Método Racional).

Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la utilización del criterio y el pensar lógico, los cuales permiten llegar a obtener una utilización óptima de los recursos, a un costo mínimo.

Entonces se deduce que el objetivo básico de la Racionalización es la combinación óptima de los recursos disponibles para lograr el máximo de bienes y servicios a un costo mínimo.

Implica organizar y disponer el trabajo o la producción, (o una parte de ella), con la finalidad de reducir los costos y aumentar el rendimiento.

Es la optimización, en la utilización de los medios que dispone la empresa, o que van a ser factibles de corregirse.




La racionalización se preocupa fundamentalmente:

1.- Lograr una adecuada estructura orgánica de la empresa, mediante el análisis y establecimiento en forma clara y precisa de sus funciones, la asignación y distribución de responsabilidades, la determinación y clasificación de cargos y su nivel jerárquico, etc.

2.- Obtener eficientes procedimientos y métodos de trabajo, evitando la realización de labores inútiles y las duplicaciones innecesarias.

Por consiguiente, dentro de una empresa, la Racionalización abarca prácticamente todos los aspectos o problemas de índole administrativo que en ella se presentan.

8.2. APLICACIÓN DE LA RACIONALIZACIÒN.

Se efectúa esencialmente en labores de gestión. La preocupación del máximo aprovechamiento de los recursos disponibles, ha existido desde que el hombre ha debido enfrentarse al eterno problema económico: “Medios escasos y fines múltiples jerarquizables”.

En las últimas décadas se ha intervenido en la función administrativa de la empresa y todo lo relacionado con los procedimientos administrativos.

Los motivos que han originado este movimiento son innumerables, de los cuales podemos destacar:

1.- El gran desarrollo y complejidad que las empresas han adquirido, hace que no sea posible administrarlas de acuerdo a los sistemas tradicionales, sino que exige que se recurra a personas, adecuadamente instruidas y adiestradas para ello.

2.- La enorme magnitud que han ido tomando las empresas, ha hecho que se considere a la función administrativa como un elemento de primordial importancia para el éxito de ella. Fue así como surgió la división funcional de la administración, apareciendo los departamentos de contabilidad, personal, etc.

3.- La importancia y preocupación que existía por estas funciones, aparejada con el avance que experimentó la ciencia y la técnica, originaron una veloz secuencia de métodos y sistemas cada vez más avanzados y perfectos. Uno de los campos que se vio sometido a este desarrollo fue la introducción de la “máquina” en la labor administrativa.




4.- Sin embargo, este adelanto técnico, así como la aparición de los departamentos y dependencias funcionales, han originado una mayor rapidez en la realización de la labor administrativa.

8.3. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIÓN. 1. Permite eliminar la pérdida de energía y esfuerzo. 2. Disminuye la pérdida de los recursos. 3. Elimina la pérdida de tiempo 4. Hace aumentar el rendimiento de los factores productivos disponibles y

por lo tanto se obtiene una producción de bienes y servicios a un costo menor.

8.4. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIÓN. Las funciones de cualquier unidad de trabajo de una empresa, pueden ser agrupadas dentro de las actividades asesoras o dentro de las actividades de línea. Hay un consenso casi unánime de que racionalización debe tener una función de carácter de asesoramiento. FUNCIÓN ASESORA. Tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de línea. Solo consta de pensamiento (estudio, análisis y proposición), pero carece del poder de acción. Únicamente puede “recomendar” .Esto implica que, cuando el área de Racionalización hace entrega de un trabajo necesita “convencer” al personal ejecutivo y subalterno de la bondad de él, destacando las ventajas que se lograrían si se pusiera en práctica. FUNCIÓN EJECUTIVA O DE LÍNEA. Tiene como objetivo el de dirigir y ejecutar directamente sus labores. Se diferencia de la anterior porque además del pensamiento, consta de la acción, es decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Exige que se apliquen sus recomendaciones, haciéndose responsable de ello.




8.5. DOCTRINA SOBRE LA RACIONALIZACION.

a). Generalidades sobre la doctrina.

Se define como un plan de acción abstracto, de la actuación humana a través de la cual un grupo especial regula la conducta de sus integrantes, es abstracta porque no toma en cuenta ni las condiciones particulares ni lo medios instrumentales.

Estas características se dan en cualquier doctrina, donde él COMO, él CUANDO y el CON QUE, no aparecen por ninguna parte.

La doctrina es un plan de acción, por ser reacción humana, en el terreno de la teoría debe ser racional, porque el hombre es un ser racional, por lo tanto su acción se ve regida por la razón que le permite aplicar su inteligencia y discurrir del mundo que lo rodea.

Si el hombre quiere actuar elabora en su mente un plan de actuación porque quiere alcanzar un objetivo. NO SE CONCIBE UNA ACTUACION INTELIGENTE QUE NO TENGA UN FIN O UN OBJETIVO. El alcanzar este objetivo presupone una cierta utilización de medios instrumentales que ayuden a obtenerlo con el menor esfuerzo posible. Esta necesidad ha dado nacimiento a la técnica humana, esta técnica avanza y se perfecciona en la mecida que extraen sustentos de la ciencia. Es el receptáculo del conocimiento acerca de las cosas y de cómo se comportan.

Los conocimientos de las cosas y utilización, están íntimamente relacionadas cuando uno de los factores falla, el otro se detiene, se paraliza y muere. En un plan de acción humana se encontraran elementos extraídos de la ciencia y de la teoría.

El hombre no solo posee inteligencia, sino también conciencia, distingue lo bueno y lo malo de su actuación. Actúa de acuerdo a normas científicas, técnicas y están dentro del marco ético social.

b)La doctrina de racionalización.

Es una síntesis de ciencia, tecnología y moral, los requisitos que se atribuyen a toda doctrina y que en ella están contenidos, son elementos científicos técnicos y morales.

El primer requisito de un plan de acción teórico, desde luego es teórico, por ser un conjunto de conocimientos, siendo una característica principal la




“GENERALIDAD” pudiendo aplicarse sus principios en cualquier organización. Dentro de este encontramos sintetizados elementos de ciencia.

La función de racionalización obedece a normas regidas por el principio de la utilidad y de la optimización de los recursos a utilizarse.

La moral, definida como el conjunto sistemático de normas regidas por el principio de la bondad. Si recordamos los “principios de organización “, cuando se trata de explicar el principio de responsabilidad se exige alto valor moral. La responsabilidad es inherente al individuo, ya que es altamente valorativo.

La técnica de organización y administración deben ser equitativas, justas y dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa.

La doctrina de racionalización es de vital importancia, va nutrir el valor de su función y servirá de derrotero técnico de las actividades.

Dará lineamientos de conocimientos de sus principios y de sus normas, practicas para hacer las cosas en la mejor forma posible y de las mejores condiciones de tiempo, calidad y cantidad. La doctrina de racionalización podrá procesar y así mejorar la calidad de quienes dirigen la empresa.

La función de racionalización es continua en el tiempo y no tiene fin. Por cuanto al ser dinámica se adapta al ciclo de vida de cualquier tipo de organización.

Sin la luz de la ciencia de la organización y de la administración, la técnica de racionalización perderá su rumbo y tampoco es probable que siga su avance.

La racionalización está constituida por muchas técnicas diferentes y que actualmente están en distintos grados de desarrollo, el avance armónico y la integración entre ellos puedan conseguirse si se les considera en conjunto.

8.6. POLÍTICAS DE RACIONALIZACIÓN.

Es un sector de la teoría ya que toca los límites de la práctica, la política es un sector de la práctica que está muy próxima a los límites de la teoría.

Se ha definido a la DOCTRINA, COMO UN PLAN ABSTRACTO DE ACCION.

LA POLITICA SE DEFINE COMO UN PLAN CONCRETO DE ACCION.

La doctrina, por estar todavía en el sector de la teoría podría quedarse en un nivel de generalidad, no así la política que por ser ya casi actuación, tiene que tomar en cuenta las condiciones del medio en que esta situación se va a llevar




cabo y además elegir y seleccionar los procedimientos e instrumentos más adecuados para la actuación política.

Las finalidades generales que se señalan en este plan concreto pueden resumirse.ENUNA ELECCION ENTRE ALTERNATIVAS Y LUEGO EN UNA SELECCIÓN DE MEDIOS.

La política tiene como misión el estudiar la mejor alternativa, vale decir, que cosa hacer primero, a que darle mayor importancia, cuales postergar hasta mejor ocasión.

La actuación practica presupone la ocupación de ciertos medios, donde los mas importares son los humanos y por ello la política tiene una preocupación de estos medios instrumentales.

La política no es una disciplina independiente, es la expresión concreta de la doctrina que impera en este campo.

La política es un conjunto de principios fundados en la investigación científica, debe tomarse en el sentido sociológico más amplio ya que se refiere a aspiraciones y programas para el futuro.

La política de racionalización es diseñada por hombres, que están viviendo una realidad y que esa realidad les impone necesidades y problemas inmediatos.

La política de racionalización, es diseñada por quienes tienen un mayor grado de autoridad y responsabilidad.




8.7. RACIONALIZACIÓN APLICADA.

OBJETIVO:

La racionalización busca la disminución de costos en la producción y la eficiencia en las gestiones de carácter administrativo.

La aplicación de la racionalización permitirá a los ejecutivos una mejor visión general de su empresa, el cumplimiento de sus funciones y permanecer al tanto de sus funciones y de los movimientos de su empresa; así como ejercer una coordinación y control más efectivo en la marcha de sus efectivos.

LA IMPORTANCIA.

Se determina de acuerdo con el caso particular que se aplique ya que las motivaciones serán muy diferentes, técnicas para cada caso; en la parte industrial o comercial (buscan el incremento de utilidades), en la organización tipo administrativa (busca mayor rapidez y exactitud en los servicios prestados).

8.8. RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL.

Es lograr que el hombre dé lo mejor de su esfuerzo con mayor eficiencia, en un menor tiempo y en las condiciones de seguridad dentro de un ambiente agradable.




En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se debe iniciar desde el momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y selección, lo cual debe ajustarse a las técnicas y a la realización de pruebas, con estrecha coordinación con el jefe o gerente de personal. Se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para asignarle el opuesto; de acuerdo a su profesión, o a su oficio o aptitudes demostradas.

Sin embargo, el problema real para la racionalización se presenta; cuando hay que ubicar a una determinada persona o a grupo de personas en puestos, en los cuales no se encuentran aun laborando, debido a reorganizaciones o restructuraciones; cuando hay que disminuir personal en una dependencia o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser incompetente.

Selección de personal. Cuando la selección de personal se efectúa desde un inicio en forma técnica, los problemas de racionalización se simplifican, ya que se convierte solo en un asunto de reubicación o de la aplicación de normas que tiendan a conseguir los objetivos buscados.

En estos casos se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo a resultados obtenidos, en cuyos procesos se han respetado los pasos esenciales conocidos como:

Entrevista personal o inicial.

Una de las formas más simples y dinámicas de evaluar la personalidad del candidato, se efectúa después de evaluar la documentación respectiva.

Realización del test en general:

-test de inteligencia. -test de personalidad. -test de aptitud.

Los exámenes.

Entrevista final.

Con esta prueba el administrador encargado del personal completa los datos que le falten, puede ser individual, estandarizada, colectiva o mixta.




Cuadro de mérito.

Dada las diferentes evaluaciones por las que fueron sometidos los candidatos, es motivo de un acta que sirve de base para elegir a los más aptos.

Examen médico.

Es la evaluación psíquico-física de los postulantes que ocupan los primeros lugares en el cuadro de merito y de acuerdo al número de vacantes.

La selección del personal conducida técnicamente asegura que no existirán problemas en el futuro.

La racionalización propiamente dicha.

Son pocas las empresas que respetan el procedimiento antes mencionado esta razón es que se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la técnica de racionalización del personal a fin de corregir errores iníciales. Esta situación se agrava más si se tiene en cuenta los continuos cambios de situaciones socio-económicas por lo que atraviesa el país, que implica actualizar las técnicas de selección de personal.

Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes:

Eliminación definitiva.

En realidad el eliminar en forma definitiva apersonal inepto, es una alternativa que no resiste ningún análisis ni estudio, porque siempre se llegaría a la conclusión de que su permanencia en la empresa va ha ser antieconómica y perjudicial.

Por eso, es recomendable que se observe muy bien la actuación del personal nuevo que toma la empresa, a fin de que esta separación definitiva se produzca dentro del periodo de prueba que establece el código laboral.

Disminución de personal.

El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de asignación de personal (CAP), en donde se ha sobreestimado el trabajo por hacer; se ha




subvaluado la capacidad del personal a reorganizaciones o restructuraciones impuestas por cambios en la misión u objetivos de la empresa, de esta manera la persona encargada debe eliminar personal para mejorar el sistema de trabajo, reduciendo el número de personal a cargo de una tarea o una función ,en una oficina o dependencia determinada.

Reubicación del personal.

El problema de reubicación se suscita con el personal “excedente”, a fin de emplearlo en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento.

Como casi siempre este personal por reubicar; no va tener la capacidad inicial para desempeñarse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo motive o estimule, dándole oportunidad y costeándole si fuera posible, cursos de instrucción o perfeccionamiento en centros de capacitación adecuados .Solo así se garantizara un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal.

8.9. RACIONALIZACIÓN DE MÁQUINAS Y EQUIPOS.

La racionalización de este aspecto, se hace cada vezmás necesario, por el alto costo que significa su adquisición, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se procure alcanzar su más alto rendimiento .Dentro del proceso de instalación de una empresa que requiera el empleo de maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la adquisición de este material se hace en función de los objetivos o metas de producción, que la empresa se impone.

El rendimiento de la maquinaria o equipo está dada por su capacidad de producción o por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora, día, etc.).Entonces; en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las características de su diseño.

Aspecto técnico:

Para lograr un máximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que durante su racionalización se estudie y tenga en cuenta aspectos técnicos que influyen en forma determinante, una consideración importante es la antigüedad o tiempo de empleo de la maquinaria, toda vez que su construcción se hace para determinado tiempo de funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar a disposición final. Otro aspecto técnico que influye




en el rendimiento y racionalización de la maquinaria y equipos es el mantenimiento, un adecuado mantenimiento preventivo procurara su normal funcionamiento sin interrupciones y asegurara una más prolongada vida útil de la maquinaria.

Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se concretizan en la recomendación de “cambiar de maquinaria o “equipo”, a pesar de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien operada .Un factor también importante, es la forma como son operadas las maquinarias o equipos .Esto nos está indicando la necesidad de contar con personal técnico idóneo en su manejo, que asegura un efectivo rendimiento de la maquinaria o equipo.

8.10. RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO FÍSICO (AMBIENTE Y LOCALES).

La racionalización en este aspecto ,tiende a facilitar un eficiente empleo del espacio físico disponible (ambientes, locales o edificios),busca conseguir la mejor utilización posible del espacio disponible, ya que la racionalización incide en buscar los espacios mal o insuficientemente existentes entre los puestos de trabajo que con más frecuencia se relacionan entre sí en base al estudio y valoración de los desplazamientos de las personas y de los recorridos de los documentos y los servicios más determinados ,reduciéndoles el tiempo y el costo de las operaciones.

Normas de utilización de espacios.-En toda empresa, la utilización de espacio es muy importante, porque influye en el total de los costos de operaciones.

Generalmente se le presta poca atención, o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilización de espacio, a pesar también que, el control eficaz de este aspecto es más fácil y barato que efectuar la racionalización del tiempo, del personal, etc.

Las normas de espacio se basan sencillamente en la medición de metros cuadrados o metros cúbicos del local, edificio ambiente. El metro cuadrado es de más fácil empleo que el metro cúbico.




TÉCNICAS PARA RACIONALIZAR ESPACIOS.

Casos de locales o edificios.

La disposición a adoptarse,se hace en base a un diseño o proyecto, o en base a un mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes).

Nuevos diseños.

Cuando se trate de diseñar un nuevo proyecto, el problema se soluciona, contratando solo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros especializados, quienes con el asesoramiento del personal técnico de la empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las necesidades del local proyectado. Luego se formula el cálculo de las áreas para cada ambiente, según su utilización, cantidad de personal que en el va a trabajar, cantidad de máquina, equipos de muebles que debe recibir, etc. Desde luego el equipo encargado del proyecto debe ir incluyendo y dando las características técnicas que se requieran específicamente para el fin a que vaya a estar destinada la construcción, y en donde debe predominar las ideas.

Locales construidos.

Frecuentemente el caso de tener que emplear construcciones ya existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, afin de que cumplan la finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.

Estudiar detenidamente las características y amplitud de los diferentes comportamientos de la construcción, para buscarle una utilización apropiada.

A nivel ambiente, será necesario hacer un estudio de la factibilidad en cuanto a ubicación interior de maquinarias, muebles, etc.

Realizar las mejoras que sean indispensables, en los aspectos de iluminación, instalaciones, circulación, confort, etc.

Casos de ambientes específicos.

En estos casos es fundamental tener en consideración, la finalidad que va ser destinado el ambiente (instalación de maquinarias oficinas administrativas, almacenes).

Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar:




Conocer la cantidad y dimensiones de las maquinas, equipos o muebles que se van a ubicar.

Determinar el orden o secuencia con que se generara la producción, se efectuara la gestión o se hará el recorrido interno; efectuar un diagrama de recorrido o movimiento.

Dentro del proceso de producción a base de maquinarias, los materiales procesados tienden generalmente un orden de empleo, de tal manera que no conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio recorrido. Esto que sucede en un local destinado a la producción, también es aplicable a otros tipos de ambientes.

Diagrama de recorrido (LAY – OUT).

Un diagrama de recorrido es un plano de fabrica, no muy detallado que destaca la posición correcta de las maquinas. A partir de las observaciones se trazan movimientos del producto, para indicar las actividades que se efectúan en diversos puestos.

Llamado LAY – OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo o recorrido). Con este diagrama se consigue analizar la disposición de los elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposición, lo que se busca es:

• Mejorar la producción o servicio.

• Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las mismas facilidades.

• Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.

• Para ello debemos respetar los siguientes fundamentos:

• La circulación con un mínimo de retroceso o cruces.

• Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca una de otras.

• Los archivos deben estar ubicados cerca de las personas que más lo usan.

• Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio,para otros fines.




• La iluminación y ventilación deben ser utilizados dando prioridad a quienes tienen trabajo s más delicados.

• Deben respetarse las medidas de protección y seguridad.

• El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca de la entrada de las oficinas.

8.11 RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO.

Racionalizar el tiempo implica relacionarlo con otros tipos de racionalización (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en función del objetivo empresarial. En la industria representa velocidad de producción (rendimiento), y así se puede obtener menores costos de




producción, mediante la supresión de cargas financieras, por la mejor utilizaciones del personal, mayor economía de materiales, mejor eficiencia de la maquina y/o equipo, economizando espacio.

Importancia para el gerente. Por lo general toda persona tiene el problema con el tiempo .pero el gerente debe resolver de manera muy específica lo que es un problema en común, los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante el planeamiento. Están dispuestos a pensar antes de actuar, los gerentes que racionalizan el tiempo dedican, muchas más horas a sus comunicaciones. Elementos pre determinante del tiempo. Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W. Taylor, quien sostuvo un sistema que usa tiempos básicos o elementales, se denomina de la siguiente forma: 1. Dividiendo las operaciones en elementos (tareas), y los movimientos más

eficientes.




2. Aplicando elementos predeterminados de tiempo. 3. Aplicando las tolerancias apropiadas (personales, fatiga, interrupciones,

etc.). 4. Calculando el tiempo normal.

Técnica: Estudio del Tiempo. Es necesario estudiar los pasos siguientes: 1.- Determinar las prácticas eficientes de esa actividad. 2.- Hacer conocer a la persona interesada, que se le están haciendo

estudios de tiempo. 3.- Dividir la practicas de la actividad estudiada, en los elementos (tareas)

útiles. 4.- Determinar el tiempo básico, requiriendo para ejecutar cada elemento. 5.- Proporción de esfuerzos del tiempo básico. 6.- Establecer normas de tiempo productivo. 7.- Determinación del tiempo total. Técnicas: muestreo del trabajo. El muestreo apropiado del trabajo, permite el establecimiento de normas, en menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos o Estudios de Tiempo. Se comienza haciendo una encuesta para determinar los elementosde trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La técnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar (balotas, datos, etc.). La exactitud de las muestras aumentan el número de observaciones que se hagan. Se emplea para mayor efectividad a las técnicas anteriores, mediante su complementación. Racionalización del trabajo. Para la racionalización el trabajo, lógicamente hay que partir de algo que se ha determinado como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE MEJORARSE, para incrementar sus resultados. El estudio del método, se realiza para conseguir en general:

• una mejor disposición de las fábricas y lugares de trabajo. • un mejor diseño de equipo. • mejorar condiciones de trabajo (reducción de la fatiga). • Todo esto permitirá alcanzar una mejor utilización del material.




CAPÍTULO IX

9. ORGANIGRAMAS. 9.1. DEFINICIÓN. Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una organización.

9.2. IMPORTANCIA. Radica en que mediante estos esquemas, se puede conocer en forma precisa el sitio o lugar que le corresponde a cada individuo dentro de la organización; así, como de los altos ejecutivos y el resto del personal.

Particularmente, la aplicación de los organigramas es importante porque:

• Da a conocer con claridad, precisión y sencillez, el sitio que ocupa un cargo, persona o grupo de dependencias dentro de un conjunto organizado. • Identifica a través de nomenclaturas a las unidades (oficinas, gerencia, direcciones, departamentos, secciones, áreas, etc.)y a los cargos. • Se utiliza como medio de estudio y consulta a efectos de analizar los aspectos convenientes de la estructura.

9.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Autoridad y responsabilidad: Se presenta por los niveles jerárquicos. La autoridad se considera en forma descendente, la responsabilidad en las 2 formas (ascendente y descendente).

Se tienen las siguientes formas de autoridad:

a) Autoridad lineal: Ejercida por un jefe respecto a todas las actividades oficiales.

b) Autoridad funcional: Es aquella que responsabilidad que tiene una persona independiente de su jerarquía. Este tipo de autoridad no se muestra en los organigramas.

c) Autoridad informal: Es aquella que se ejerce sin el otorgamiento de autoridad formal de la organización.

d) Facultad de mando: señala el derecho de dar instrucciones obligatorias y de toma de decisiones.




9.4. EQUILIBRIO ORGÁNICO.

Su objetivo es conseguir el equilibrio dentro de la misma, es decir conseguir que trabajen con el mayor rendimiento para conseguir la meta. 9.5. UNIDAD Se pueden clasificar en: a) Unidades de línea. b) Unidad de asesoría. c) Unidades de apoyo o servicio.

9.6. REGLAS Y ELEMENTOS CONVENCIONALES PARA CONFECCIONAR UN ORGANIGRAMA.

1. Todos los puestos se representan por casillas. 2. Los rectángulos se unirán según corresponda, mediante rectas que

representan las relaciones directas de autoridad.

Vertical Horizontal Oblicua Línea quebrada

3. El organigrama se comprende partiendo de arriba hacia abajo, o de izquierda a derecha.

4. Las principales reglas convencionales para la representación grafica del organigrama son: Las líneas de autoridad: se representan por líneas rectas. Las líneas de asesoría. Las líneas de relación: se muestran las relaciones funcionales. Se

representan por líneas oblicuas y se utiliza solo en casos especiales. Líneas de coordinación: se representan con líneas punteadas.




Unidades de Apoyo: Se localizan al lado izquierdo de la línea de autoridad de la unidad mayor a la que sirven.

Si tienen autoridad funcional sobre las unidades dependientes, se ligan a la línea de autoridad por la parte superior de los respectivos rectángulos que la representan.

Si el área de apoyo o servicio no cuenta con autoridad funcional, se vinculara a la línea de autoridad a que se sujeta.

Cuando la unidad apoya exclusivamente a otra unidad, se le relaciona directamente con una línea horizontal.

9.7. FORMAS DE REPRESENTAR.

ÓRGANOS DE DIRECCIÓN:

Cuando un director realiza o comparte las mimas responsabilidades con el subdirector, su representación será de un rectángulo divididos por un línea horizontal en dos partes iguales.




Cuando el director delega algunas responsabilidades técnicas y administrativas al subdirector; entonces se representaran por dos rectángulos separados por una recta vertical.

DIRECCIÓN

Cuando el director tenga un asistente y el subdirector no tenga una función delegada o responsabilidad definida.

DIRECCIÓN

Los cuerpos colegiados: Directivos de función determinante e interpretativa, se representa de la siguiente manera:

Cuando la Dirección ejerce a la presidencia.

CONSEJO

DIRECCION

DIRECCIÒN

SUB-DIRECCIÓN

SUB-DIRECCIÓN

SUB-DIRECCIÓN




Cuando la dirección participa como secretario y tiene responsabilidades ejecutivas.

Cuando la dirección no participa del cuerpo colegiado.

Órganos consultivos.

Órganos de Control

UNIDAD DE ALTA

CONTROL

DIRECCION

CONSEJO

DIRECCION

ALTA

DIRECCION

ORGANOS

CONSUTIVOS

CONSEJO

DIRECCIÒN




9.8. ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS.

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU ELABORACIÓN.

Deben ser claros y precisos y no tener un número excesivo de cuadros y puestos.

Frecuentemente se inicia con el Director o Gerente General y finaliza con

los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones mas no el

nombre de la persona, si esto sucede, conviene colocar dentro del rectángulo ambos datos pero con la diferencia que los nombres de las funciones tenga un formato de letra mayor que el nombre de la persona.

Los organigramas serán departamentales, es decir, se usara el formato

vertical, en que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

o Titulo de descripción. o Nombre del funcionario que formulo las cartas. o Fecha de formulación. o Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.). o Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales).

En la parte superior del organigrama, va el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el titulo del organigrama; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración.

REQUISITOS:

PRECISION: En los organigramas las diferentes Unidades y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando los niveles jerárquicos.

VIGENCIA: Se deben reflejar una situación actual, es decir, que constantemente deben se actualizados .Todas la fechas es preferible colocarla en el margen inferior derecho.




UNIFORMIDAD: Para su mayor interpretación resulta más factible uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño.

DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS.

1. Delimitar con precisión las Unidades. 2. Señalar de forma completa las relaciones existentes. 3. Escribir correctamente el nombre de las Unidades. 4. Señalar mediante las técnicas de elaboración las relaciones de Línea o

Ejecución, Staff y coordinación. 5. Las unidades que no tienen definida con claridad su ubicación

administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o señalarse particularmente al pie del organigrama.

6. Cuando el número de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusión en forma horizontal, puede representarse verticalmente.

7. su verdadera utilidad esta en revisarlo y actualizarlo.

GENERALIDADES. Procedimientos que siguen técnicas hasta cierto punto convencional. a) En un grafico debe existir máximo dos niveles hacia arriba. b) Los puestos deben ser representados por rectángulos iguales y diferentes

en lo dispensables. c) Al momento de unirse los rectángulos sus rectas deben tener el mismo

espesor, igual color, sean horizontales o verticales, con trazos muy continuos.

d) Las Unidades de Línea deben ser diagramadas debajo y lo mas perpendicularmente posible.

e) Las Unidades de Asesoría deben ser diagramadas al lado derecho del esquema.

f) Las Unidades de Servicio y Apoyo Administrativo, deben diagramarse al lado izquierdo.

g) Las Unidades Comunes deberán diagramarse al mismo nivel. h) Los nombres se deben escribir en forma completa usando un mismo tipo

de letra para todos los niveles.




CASO ESPECIAL. El tamaño de los rectángulos debe adecuarse, dándoles mayor altura a fin de conseguir el espacio necesario para insertar la información adicional que se administra.

9.9. CLASES DE ORGANIGRAMAS. CLASIFICACIÓN POR RAZÓN DE SU FINALIDAD. Organigramas informativos y analíticos. Son los que presentan toda la información relacionada con cada uno de los puestos. INFORMATIVO. Contiene solo lo indispensable, los órganos principales y las relaciones más simples. Su diseño está destinado a ponerse a disposición de todos: Autoridades, colaboradores, clientes, proveedores y público en general. Uno no necesita estar especializado en el rubro o en organización y métodos




para poder entender la estructura que pretende demostrar este tipo de organigrama. ANALÍTICO. Son aquellos que suministran una información muy detallada para facilitar su estudio.

Tiene una finalidad técnica. Contiene todos los puestos y todas las relaciones del área que se pretende analizar. A través de este tipo de organigramas, se pueden analizar la estructura orgánica, distribución de funciones, puestos de trabajo, distribución en planta, etc.

ORGANIGRAMA ANALÍTICO DE LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA.

Organigramas generales y parciales.

Los organigramas generales son los que dan una visión total de la organización, de ellos dependen los parciales que toman parte de una organización y la muestran más específicamente.




GENERAL. Representa toda la institución por medo de sus órganos principales y sus relaciones básicas, comprende los niveles más altos de la organización.

PARCIAL. Suelen elaborarse la mayoría de las veces como complementarios de un organigrama general. Muestra cada una de las unidades principales de la estructura y ofrece mayores detalles sobre puestos, relaciones, autoridad y obligaciones dentro de cada una.

Organigramas oficiales y reales.

Son los organigramas que pretenden mostrar los niveles jerárquicos contenidos en una organización.

OFICIAL. Es el organigrama que ha sido aprobado por el máximo órgano de la empresa para ser aplicada en un periodo de tiempo.




REAL. Los organigramas reales son aquellos que se ejecutan en razón del cambio de actividades que tiene una organización por la rapidez en el cambio de los objetivos.

Organigramas estructurales, funcionales y de personal. Estos organigramas son muy completos, ya que muestran la estructura de la organización y a la vez las funciones específicas de cada puesto dentro de la organización. ESTRUCTURAL. Tiene por objeto representar sólo la estructura administrativa de un organigrama o parte de él .Esto es el conjunto de sus unidades y las relaciones que las ligan. Permiten una rápida visualización de los órganos, las relaciones de autoridad que los vinculan y las distintas jerarquías.

DIRECTOR

JEFATURAA-1

SECCIONB-1

SECCIONB-2

SECCIONB-3

JEFATURAA-2

SECCIONB-4

SECCIONB-5

JEFATURAA-3




La estructura administrativa es el esqueleto del organigrama, por ello el organigrama estructural es como la radiografía de la organización. Estos organigramas constituyen hasta ahora la modalidad más frecuente.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA

E.E.Q.S.A (EMPRESA ELÉCTRICA)

FUNCIONAL. Tiene por objeto indicar el cuerpo de la grafica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones o labores de los órganos representados.

La información que brindan es mucho más rica que la que aporta los organigramas estructurales, ya que permiten apreciar la división del trabajo en la organización. Son utilizados en el desarrollo de estudios de reorganización.




DE PUESTO, PLAZA, PERSONAL: Indican, además del nombre del órgano, las personas que lo integran y los cargos que ocupan. Se utilizan cuando se desea dar a conocer quienes ocupan determinados cargos, como por ejemplo ante un cambio de autoridades.

ORGANIGRAMA DE PERSONAL

ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE ALMACENES MAYORISTAS S.R.L.




POR RAZÓN DE SU DISPOSICIÓN GRÁFICA.

Organigramas verticales.

Los organigramas verticales constituyen al modelo tradicional y también el más arraigado en la práctica, estas se encuentran ramificadas y van de arriba hacia abajo, es decir, desde de la jefatura el alto nivel que se sitúa en la zona superior del grafico, así de igual modo se dispone los órganos y unidades que van horizontalmente; exceptuando los elementos de apoyo que como se sabe no se inserta en la cadena jerárquica.

Ventajas.

1. Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas. 2. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas.

Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:

a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria.

b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

DIRECTOR

GENERAL

DIRECTOR

DE

DIRECTOR

COMERCIAL

DIRECTOR

DE

DIRECTOR

DE MONTAJE

DIRECTOR

DE ACABADOS

DIRECTOR

DE INVESTIGACIÓN

DIRECTOR

DE CONTABILIDAD

EMPLEADOS EMPLEADOS

EMPLEADOS EMPLEADOS




Organigramas horizontales.

Aparecen ramificados de izquierda a derecha, con la cual los niveles de la organización se disponen en columnas. Las líneas de autoridad y de responsabilidad van de lateral a lateral de las figuras ramificándose horizontalmente. Esta estructura representada es tan elemental y simple ya que es evidente que le organigrama horizontal puede resultar tan claro como el ramificado verticalmente.

Ventajas:

1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. 2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación. 3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad

formal.

Desventajas:

Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas radiales.

Parten de la idea de situar al dirigente superior en el centro del grafico. Las unidades de cada escalón se disponen en torno de aquel, guardando, por lo general, la misma distancia entre cada una de ellas y la figura central. Por añadidura los organigramas radiales presentan el inconveniente de dificultar la




apreciación de conjunto de cada nivel extremo, que en otros gráficos se destaca a la primera ojeada.

Organigrama circular.

En estos gráficos la línea de autoridad-responsabilidad han desaparecido dando lugar a una representación en la que la dependencia inmediata se recoge por yuxtaposición de sectores circulares correspondientes a las distintas unidades y jefaturas.

Ventajas.

1. Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo. 3. Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Desventajas.

Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

AAA

B-8

B-7

B-6 B-5

B-4

B-3

B-1 B-2




Organigrama de trazado mixto.

La utilización de distintos criterios de ramificación la cual evita el ensanchamiento exagerado de la base a que se llega a través de las distintas combinaciones verticales u horizontales .se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.




9.10 VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

VENTAJAS.

Las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas son las siguientes:

Ofrecen a los empleados y otras personas un panorama general de cómo está estructurada la empresa, siempre y cuando esté actualizado.

Se definen las responsabilidades de gerentes y subordinados. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

DESVENTAJAS.

No indican quien tiene mayor grado de responsabilidad y autoridad en cada nivel gerencial.

No señalan las relaciones informarles de la organización, ni sus canales de comunicación sin los cuales no podría funcionar con eficiencia.

Revelan información que a la empresa no le convienen que sepan los empleados cómo el hecho de poder deducir el status y el poder.




CAPITULO X

10. FLUJOGRAMAS.

10.1. ANTECEDENTES. En 1942 se formó un comité de la ASME (American Society of Mechanical Engineer), cuyo objetivo era preparar normas referentes a los diagramas de proceso. Abarcó estudios de operaciones y recorridos en aspectos manufactureros. En la actualidad, se utilizan distintos sistemas para graficar procedimientos administrativos, aún en casos que éstos posean características similares y respondan a la misma finalidad. Muchas veces, el mismo tipo de flujograma presenta no solo sistemas distintos, sino simbología diferente de acuerdo a la empresa que los emplea y aún dentro de cada organización, según el especialista. Causa sorpresa que este hecho acontezca en el campo de los analistas de información y que no se hallan unificado criterios o pautas en cuanto a la diagramación de flujogramas. 10.2 DEFINICIÓN. Los flujogramas, llamados también cursogramas, circuitos administrativos o “flows-charts”, son la representación gráfica de un procedimiento o rutina. Ilustra la trayectoria de la transmisión de información y de todos los documentos que participan en la operación, con cada uno de sus correspondientes ejemplares. Los flujogramas se utilizan para efectos de: − Confeccionar el recorrido de rutinas. − Preparar las normas de los circuitos que se graficará. − Analizar periódicamente los procedimientos en curso. − Observar la posibilidad de reemplazar procesos por otros que posean

más ventajas. − Representar gráficamente un proceso para que en forma rápida se pueda

tener una visión de conjunto del mismo.




Un flujograma es una herramienta para el sector administrativo de la empresa, vale decir que constituye un medio para un determinado fin y no es un fin en sí mismo. 10.3 UTILIDAD DE LOS FLUJOGRAMAS. A través de las diversas fases del análisis de problemas organizacionales, el flujograma se constituye como una herramienta de gran utilidad. En el ordenamiento de la información relevada, con la finalidad de destacar las secuencias de los procedimientos y evitar que la información este incompleta, sea incoherente o innecesaria. Para el análisis de los problemas relevados y una visión en conjunto de las causas y efectos de los mismos. Para llevar a gráfica los procedimientos ya estandarizados, con la finalidad de tener una forma más sencilla y rápida de apreciar un proceso, antes de leer toda la norma. Por poseer un poder de síntesis que ubica a cualquier lector en el tema en estudio, sin mayor dificultad. 10.4 CLASIFICACIÓN DE LOS FLUJOGRAMAS. Analíticos: Considera todos los detalles específicos del proceso descrito, con la finalidad de que el analista pueda desarrollar su estudio sin limitaciones de información. Generales: Dirigidos al usuario final del proceso, considera elementos básicos (no complejos), de tal forma que sea factible su comprensión inmediata por personas no relacionadas con este tipo de herramientas. Para manuales de sistemas de procesamiento de datos, en el cual se puede aplicar simbología más especializada en este campo.




10.5 CONSIDERACIONES GENERALES PARA DIAGRAMACIÓN DE FLUJOGRAMAS.

1. El gráfico se divide en columnas, representando cada una de ellas una

unidad funcional dentro del proceso. Esta unidad funcional puede identificar a un sector o a una persona (personaje). Las columnas a su vez, se conectará con las columnas restantes por medio de flechas, las cuales simbolizan transmisión de información, o simplemente, dirección y sentido del circuito administrativo.

2. Determinar los límites inicial y final del circuito administrativo a analizar. 3. El dibujo del proceso deberá efectuarse en sentido descendente y se

empleará en sentido lateral (horizontal) cuando se produzca un cambio de sector.

4. Se podrá utilizar el sentido ascendente para retrasos en el proceso o bien cuando se produce un cambio de sector, siempre que esté motivado por economía de despacio en el diseño. No es recomendable.

5. El traslado puede significar la unión entre los símbolos y además el movimiento físico de un documento. Se lo emplea además para representar comunicaciones verbales entre sectores. Se puede usar línea llena para traslado y cortada para la toma de información.

6. Referente al tipo de trazo: Preferible que la línea de los símbolos sean de trazo más grueso que el de las columnas. Para las uniones se podrán utilizar uniones que formen ángulo recto (a) y trazos curvos de ¼ de circunferencia (b).

(a) (b)

En lo posible se deben evitar cruce de líneas. Caso contrario se utilizará un puente de media circunferencia. El sentido de la concavidad debe coincidir con la orientación de la línea que se está cortando.




Debe existir una distancia mínima de 5mm., entre símbolos y entre éstos y las líneas. No es recomendable el empleo de sombreados y colores.

7. Datos que deben ir en el encabezamiento. 8. Los formularios se deben identificar con un código para cada ejemplar.

Para su distribución, las líneas parten de cada ejemplar (a). Para la distribución en forma conjunta se unen los vértices con barras oblicuas y la línea de salida se dibuja a partir del punto intermedio (b).

(a) (b) 9. Identificar claramente los archivos que se utilizan en el procedimiento e

indicar. a) Si es transitorio o definitivo. b) Si es transitorio, forma de clasificación de contenido, para luego compararla

con la forma de acceso y determinar si la recuperación de la información es suficientemente ágil.

Ejemplo: Indica que los documentos se guardan

clasificados por orden numérico 10. El uso de alternativa o condicional indica una decisión o control. Este

rombo tiene siempre una entrada y dos salidas. La entrada al control trae los elementos de juicio que intervienen en la decisión. El contenido de ese

Nombre de la entidad Nombre del Flujograma Código Fecha: Realizado por:

N

F02 F01




control es generalmente una pregunta: ¿Hay?, ¿Coincide? ¿Corresponde?

En todos los casos de controles hay dos respuestas opuestas y debe estar previsto un curso de acción para cada alternativa. Si falta alguno de los dos, ello indica una falla de relevamiento o una falla de procedimiento. 11. Ejemplo del uso de alternativa: Cuando se presenta más de una alternativa en un paso determinado del circuito, en el seguimiento de cada copia de los formularios utilizados se desechan las variantes que pueden provocar una interrupción momentánea o no de la operación. Así por ejemplo, tratándose del caso de una venta, si las normas establecen que el sector de almacenes es consultado sobre la posibilidad de hacer frente al pedido del cliente, podrían presentarse dos alternativas: a) Que pueda satisfacer el pedido y b) Que no pueda cumplirlo. La segunda alternativa se desecha en este seguimiento de los ejemplares, a pesar de que en la forma, se indique posiblemente, que el sector de almacenes procurará la obtención de los bienes mediante la emisión de la solicitud de compra que remitirá al sector de compras para que gestione la reposición de stock. Vale decir, lo que se presenta en este recorrido de las copias es la continuidad de la operación. 12. Observar que todo flujograma debe finalizar, en cada función (o columna) con alguno de los siguientes elementos: destrucción de formulario, archivo definitivo, rutina no relevada. De no ser así el flujograma no ha llegado a un límite final razonable, o existe falla de relevamiento.

2 Si No




10.6 SIMBOLOGÍA.

Operación o actividad. Manual Alternativa /.

Decisión.

Traslado formal. Trasladoen bloque.

Traslado no formal. Destrucción.

Archivo definitivo. Archivo temporal.

Procedimiento no Proceso (Cuando se

Relevante. hacereferencia a

otroproceso.

Conector misma página. Conector otrapágina.

Operación automática. Formulario.

Inicio / fin del procedimiento.

α β




CAPÍTULO XI

11. MANUALES ADMINISTRATIVOS. 11.1. DEFINICIÓN.

Son escritos que utilizan a manera de medios de información y acoplamiento que admiten buscar y emitir de manera concretada y consecuente la información y procedimientos referentes a políticas, organización, funciones, tácticas, etc. Los cuales se consideran obligatorios para la realización de las actividades y ocupaciones.

"Un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo".

"Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo".

11.2. IMPORTANCIA.

Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.

Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

Determina en forma más sencilla las responsabilidades. Facilita las labores de auditoría y evaluación del control interno. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer

y cómo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el

mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

11.3. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

1. Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.




2. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

3. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

4. Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

5. Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.

6. Permite conocer el funcionamiento interno en lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

7. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

8. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.

11.4. VENTAJAS.

1. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.

2. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización.

3. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.

4. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.

5. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.

6. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

7. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.

8. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.




11.5 DESVENTAJAS.

1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.

3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.

4. El costo de producción y actualización puede ser alto.

5. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.

6. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.

7. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

11.6. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

Los manuales administrativos pueden ser elaborados para toda la organización, un área, una dirección, un departamento, o una unidad, según los diferentes requerimientos de estas unidades organizacionales.

Los manuales, de esta forma, se pueden clasificar en diferentes tipos, según la información que sea requerida, el propósito y la necesidad que presente la organización. Dentro de la variedad existente de los manuales administrativos podemos encontrar los siguientes tipos:

1. POR SU CONTENIDO.

El contenido de los manuales depende del asunto que se trata y del uso que se piensa darle. Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de esta clasificación se pueden encontrar los siguientes:




TIPO DE MANUAL

DESCRIPCIÓN

Manual de Organización.

Exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción, funciones, autoridad y responsabilidades de los distintos puestos, y las relaciones.

Manualde Políticas.

Describe en forma detallada los lineamientos seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.

Manual de Procedimientos.

Es una guía de trabajo para los funcionarios de cómo hacer las tareas y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. Sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos establecidos para realizar su trabajo.

Manual de Puestos.

Agrupa información sobre todas las clases, naturaleza, objetivos, funciones y requisitos de cada uno de los cargos de la organización, con sus respectivos perfiles de productos (bienes y/o servicios) resultantes de cada puesto.

Manual de Normas.

Detalla información sobre un conjunto de leyes, normas e instructivos de aplicación institucional. Por lo general, son las más relevantes y poseen mayor plazo de vigencia.

Manual Técnico.

Presenta información sobre la operación o estructura de un determinado equipo y sobre su mantenimiento. Por lo general contiene mucha información gráfica, con breves indicaciones teóricas.

Manual de Contenido Múltiple.

Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos




manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de “políticas y procedimientos”, el de “historia y organización”, en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa.

2. POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA.

Se refieren a una función operacional específica a tratar, dentro de ellos tenemos los siguientes:

TIPO DE MANUAL

DESCRIPCIÓN

Manual de Compras. Consiste en definir el alcance de las compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan sus actividades, entre otros.

Manual de Finanzas.

Consiste en definir por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. Contiene instrucciones específicas a quienes, en la organización, están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.

Manual de Reclutamiento y Selección.

Contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección de personal en la organización.

Manual de una Unidad Administrativa.

Agrupa lineamientos, instrucciones de aplicación específica a determinados tipos de actividad de una unidad administrativa, entiéndase Auditoría Interna, Planificación, Recursos Humanos, entre otra.

Manual de Procedimientos de una Unidad Administrativa.

Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de una unidad administrativa específica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo.




11.7. TIPOS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS.

Los manuales utilizados en una organización son los siguientes:

1. Manual de objetivos y políticas: contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones.

2. Manuales del empleado o de Bienvenida: contiene aquella información que resulta de interés para los empleados que se incorporan a una empresa sobre temas que hacen a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa, actividades que desarrolla, planes de incentivación y programación de carrera de empleados, derechos, obligaciones, etc.

3. Manuales de Organización: describe la organización formal mencionando, para cada puesto de trabajo los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad.

4. Manual de normas procedimientos: Llamados también manual de operaciones o de prácticas Standard, son documentos de gestión de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemática los pasos precisos a seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a métodos previstos. Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitan las alteraciones arbitrarias.

5. Manual del especialista: contiene normas o indicaciones referidas exclusivamente ha determinado tipo de actividades u oficios, se busca con este manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen iguales funciones.

6. Manual de propósitos Múltiples: reemplaza total o parcialmente a los mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de la empresa o el volumen de actividades no justifique su confección o mantenimiento.

11.8. ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN O ACTUALIZACIÓNDE MANUALES.

Para la elaboración o actualización de los Manuales Administrativos de una Dependencia o Entidad se pueden considerar las siguientes etapas:

Planificación del Trabajo

En esta etapa se conforma un grupo de trabajo encargado de la elaboración de los manuales, este puede ser conformado por un representante de cada una de




las unidades administrativas de la institución o por un grupo de funcionarios determinado por el jerarca. Se deberá nombrar un coordinador o responsable quién conducirá el trabajo del grupo con el fin de mantener homogeneidad en el contenido y la presentación de la información. También en esta fase se establece cuáles serán las herramientas metodológicas que se utilizarán para obtener la información para elaborar los manuales, así como el tipo de información que se va a requerir y el cronograma de las actividades a desarrollar para la elaboración de los manuales.

Búsqueda de la Información.

Una vez que se tiene la planificación del trabajo, se comienza a recabar la información necesaria para la elaboración de los manuales, según las herramientas metodológicas establecidas previamente y las técnicas investigativas seleccionadas. La búsqueda de esta información se puede realizar mediante:

Investigación documental: trata de buscar todos aquellos documentos impresos o electrónicos en los cuales se obtenga información relevante para la elaboración del manual respectivo, ya sea normativa, estudios técnicos que respalden un proceso de reorganización administrativa, manuales anteriores de procedimientos, informes de labores, manuales de servicio, memorias institucionales, entre otros.

Investigación monumental: trata de toda aquella información que no se encuentra escrita en algún documento y ante lo cual se debe recurrir a entrevistas, encuestas, observaciones, test, entre otros, para obtener dicha información por parte de los funcionarios que la conocen.

Análisis de la Información.

Una vez que se haya obtenido la información necesaria para la elaboración del manual, esta deberá ser organizada y analizada de manera que presente un orden lógico para el desarrollo del manual. Para guiar el proceso de ordenar la información, pueden ser utilizadas las siguientes preguntas: ¿Qué trabajo o actividad se hace?, ¿Quién es el responsable realizarlo? o en determinado caso si no se posee el dato del responsable ¿Quién lo hace? ¿Cuáles son los medios que posee para hacer el trabajo? ¿Para qué se realiza el trabajo? ¿Cómo se ejecuta o realiza el trabajo? ¿Cuándo o en qué momento se hace? ¿Por qué se hace? Estas preguntan facilitan el trabajo de análisis de la




información y permiten conocer las actividades de la institución, explicar su comportamiento, identificar las relaciones que se presentan entre cada hecho, comprender el funcionamiento de la institución y mantener la secuencia y lógica de la información.

Elaboración del Manual.

Se establece, en esta fase, el diseño y la presentación que se utilizará para elaborar el manual administrativo, para ello se debe considerar:

a) La redacción del documento, analizar a quienes va dirigido el manual, para manejar un vocabulario claro, preciso y comprensible para todos los usuarios del mismo.

b) La elaboración de diagramas, ya sea diagramas de flujo, de distribución de espacio físico, estructura organizacional, mapa de procesos, entre otros.

c) El formato, asegurándose de que la información presentada guarde una secuencia lógica, que haya uniformidad de letra, y que su redacción sea comprensible, entre otros aspectos de forma.

Validación del Manual.

Una vez que se tiene elaborado el manual administrativo, el mismo se debe presentar a los responsables de cada unidad administrativa a que corresponda el manual, para que procedan a validar si la información presentada corresponde con las responsabilidades, atribuciones, funciones y actividades que le corresponde realizar tanto a la Institución; como a la o las unidades administrativas a las que va dirigido el manual.

Autorización del Manual.

Cuando se cuente con la validación del manual se debe formalizar el mismo. En este punto, el Jerarca Institucional o el responsable de la unidad administrativa correspondiente, deberá autorizar el manual, de manera que se pueda comenzar con la reproducción, difusión y distribución del mismo a nivel institucional en general o de las unidades administrativas correspondientes.




Difusión y distribución del Manual.

Una vez validado y autorizado un manual, es muy importante que se distribuya el mismo entre las unidades administrativas correspondientes, con el propósito que los funcionarios lo tengan a su disposición, conozcan el documento, y lo utilicen en la práctica. Así también, la versión electrónica del documento podrá ser incorporado al portal electrónico de la Institución, con el fin de proveer a la ciudadanía libre acceso a la información organizacional de la institución.

Revisión y Actualización del Manual.

Los Manuales son objeto de revisiones periódicas, y por lo tanto, deben ser flexibles a los cambios que se produzcan en la Institución, para ello, se debo mantener un registro de las modificaciones y actualizaciones de los mismos, con el fin de que se mantengan apegados a la realidad institucional.

Es importante dejar claro, que no existe un único modelo establecido para realizar un Manual Administrativo, sin embargo, mediante este documento se presentan algunos de los ejemplos utilizados con mayor frecuencia en la práctica. A continuación detallamos algunos de estos ejemplos de manuales, con el contenido básico de cada uno de ellos. 11.9. PLANEACIÓN DEL TRABAJO. Para establecer un programa de trabajo es necesario designar al grupo de personas que elaborarán los manuales, de las cuales se nombrará un Coordinador como responsable de conducir las acciones para Homogeneizar el contenido y la presentación de la información. Debe hacerse un estudio preliminar que permita conocer las funciones y Actividades que se realizan en las áreas a trabajar, para definir la estrategia general de levantamiento de información, a través de fuentes más representativas como son:

• Los documentos jurídicos y administrativos de la institución, que son base para la realización de las funciones de la Dependencia o Entidad.

• Archivos documentales de la Dependencia o Entidad. • Los Manuales Administrativos existentes. • Los directivos y empleados, por el conocimiento de las actividades y las

limitaciones o divergencias en cuanto a la documentación existente.




Una vez recabados los elementos preliminares, se debe elaborar un programa de trabajo para establecer las estimaciones de tiempo para la recopilación de información, el orden de las actividades, revisión e Impresión y todos los demás aspectos para la elaboración de los Manuales Administrativos, comprendiendo desde la integración del equipo de trabajo hasta la aprobación y distribución. 11.10. APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.

Simultáneamente a la elaboración del programa de trabajo, se establecerán y diseñarán las técnicas de investigación a utilizarse, entre las principales se encuentran las documentales, la entrevista, el cuestionario y la observación directa.

Investigación documental.- Consiste en seleccionar y analizar los documentos que contienen datos importantes relacionados con la estructura orgánica, procedimientos o trámites y servicios, estos pueden ser: leyes, reglamentos, decretos, gacetas oficiales, disposiciones normativas, manuales anteriores y todos aquellos que contengan información relevante.

Entrevista.- Se refiere a obtener información verbal del personal que realiza directamente las actividades a analizar. Este medio proporciona información completa y precisa, debido a la interacción que se da con el personal entrevistado, permitiendo la percepción de actitudes.

Es conveniente que la entrevista se realice en el lugar de trabajo del entrevistado, con el fin de que pueda dar explicaciones que faciliten la comprensión. Para que esta técnica se desarrolle con éxito es conveniente observar lo siguiente:

• Utilizar las entrevistas libres, dirigidas o ambas. • Tener claro el objetivo de la entrevista. • Concertar previamente cita con el servidor. • Escuchar con atención y objetividad para evitar el desvío del enfoque de

la entrevista. • Realizar las preguntas necesarias a efecto de entender completamente

las actividades que desarrolla el personal o esclarecer toda duda.

Cuestionario.- Diseñar una serie de preguntas escritas, predefinidas, procurando que sean claras y concisas, con un orden lógico, redacción comprensible y facilidad de respuesta.




Observación Directa.- Examinar visualmente las actividades específicas que realiza una persona y anotar todas las acciones en la secuencia correcta con la finalidad de completar, confrontar y verificar datos obtenidos en la investigación documental.

11.11. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.

Después de reunir todos los datos, el siguiente paso es organizarlos en forma lógica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo, es decir, el proyecto del manual.

Lo primero que se debe hacer es un análisis de la información, con la finalidad de facilitar el manejo y ordenamiento de lo que debe incluirse en el contenido del manual, para lo cual es necesario establecer la secuencia:

• Conocer el hecho o situación que se analiza. • Describir ese hecho o situación. • Descomponerlo en todos sus detalles y elementos. • Examinarlos críticamente para comprender mejor cada elemento. • Ordenar cada elemento de acuerdo a criterios previamente establecidos. • Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas

que lo originaron y el camino para su atención. • Precisar las relaciones entre cada elemento. Para facilitar el análisis de la

información podemos apoyarnos con los cuestionamientos siguientes:

¿Qué trabajo se hace? ¿Para qué se hace?

¿Quién lo hace? ¿Cómo se hace?

¿Con qué se hace? ¿Cuándo se hace?

Para obtener la información que dará la pauta para formular el manual, es necesario que después de obtener las respuestas claras y precisas a las preguntas anteriores, se someta a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta ¿por qué?

Una vez obtenidos los resultados del análisis de la información se puede continuar con las etapas de:




11.12. ESTRUCTURACIÓN DEL MANUAL. En esta etapa se establece el diseño y la presentación que se utilizará para la elaboración de los Manuales Administrativos, es importante considerar lo siguiente: 1.- Redacción: Se debe tomar en cuenta a quienes se va a dirigir el manual, de manera que el vocabulario utilizado sea claro, sencillo, preciso y comprensible, procurando no utilizar siglas ni abreviaturas.

2.- Elaboración de diagramas.Se utilizan los siguientes: estructura orgánica y diagrama de flujo. Su elaboración deberá hacerse empleando las más sencillas y conocidas en el medio, uniformando su presentación a fin de facilitar la comprensión de los mismos.

3.-Formato. Debe tomarse en cuenta que el manual presentado sea fácil de leer, consultar, estudiar y conservar.

• Contenido: en esta sección incluye enunciación de la codificación y Enunciación de la nominación de cada norma y la Cantidad de páginas de cada norma de procedimiento o parte del manual. • Objetivos: contendrá la explicación de los propósitos de la aplicación del manual y, cuando fuese necesario, los motivos que le dieron origen. • Responsabilidad: se indicará la unidad orgánica responsable del cumplimiento de los procedimientos en cuestión. • Alcance de los procedimientos: contendrá la explicación de los entes sobre los cuales se aplican los procedimientos y las circunstancias en que deben ser Empleados o por la vía de excepción, cuales son los límites en que cesa la aplicabilidad de los procedimientos. • Instrucciones: deberá contener la Estructura (cuál es la disposición y los fundamentos de las partes en que está ordenado el manual), codificación (se indicará el sistema y criterios de codificación utilizados), actualización y los criterios de cumplimiento. • Normas de procedimientos: • Glosario • Índice Temático: en el que los temas se presentan ordenados alfabéticamente para facilitar su localización por este medio. Por lo general, el índice temático se ubica como última sección del manual.




4.- Uso, Actualización y Evaluación.

a.- Uso.

Cuando se elabora un manual, o cuando se pone en vigencia un manual recién revisado, es conveniente realizar reuniones con el personal interesado, a fin de darles a conocer su contenido y de asegurarse que ha sido correctamente interpretado y comprendido.

Es conveniente insistir en la necesidad de que sea frecuentemente consultado y de que las sugerencias sobre posibles cambios, sean presentadas oportunamente.

b.- Actualización constante.

En una organización dinámica, siempre surgen ideas nuevas destinadas a mejorar o simplificar procedimientos o la estructura, así como nuevas ideas de los jefes, de la gerencia, de los asesores, etc. Esto significa el tener que enmendar los manuales para mantenerlos al día, para lo cual unas veces significa cambiar una o más hojas para reemplazarlas por otras. En este caso se puede proceder así:

1) redactar la nueva forma de formatos pre-diseñados. Se puede utilizar colores de papel, de tinta o tipos de impresión diferentes a los originales del manual, para lograr resaltar el cambio.

2) Indicar claramente en la hoja, la fecha de puesta vigencia. 3) Insertarle (s) de manera fija en el manual, con la debida anticipación. 4) Esta inclusión puede significar:

• Agregarla delante o detrás de la norma a la que reemplaza. • Agregarla a una sección especial dedicada a normas a entrar en

vigencia en fecha futura. Cuando las enmiendas son muchas, conviene hacer una revisión general del manual, para su reimpresión y remplazo respectivo.

Como regla general, las normas u hojas reemplazadas tienen que ser eliminadas del manual, destruyendo las hojas o archivándolas en un legado aparente con normas fuera de vigencia.

c.- Evaluación.

La evaluación de los manuales se hace mediante una lista de verificaciones que implica responder a las preguntas siguientes:

1) ¿Qué piensan los usuarios?




2) ¿Es el título del manual adecuado o claro? 3) ¿Es de fácil lectura? 4) ¿Con que frecuencia se lo consulta? 5) ¿Es la encuadernación adecuada? (para la lectura e inserción). 6) ¿Las instrucciones, son comprensibles y tienen ejemplos adecuados? 7) ¿Esta convenientemente organizado (con índice, temática)? 8) ¿La distribución de los temas, se ha hecho en forma lógica? 9) ¿Existen hojas (formatos) pre-impresos? 10) ¿Existe un número suficiente de ejemplares?

Se pude incluir otras preguntas, respecto a si se respeta la técnica de elaboración de un manual.




MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMENTOS.

OBJETIVOS.

1.- Presentar una visión integral de cómo opera la organización.

2.- Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento.

3.- Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa.

4.- Prestar apoyo logístico a la organización con información del tiempo que demora cada responsable en la realización de sus actividades para determinar el costo real.

FINALIDAD.

1.- Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las alteraciones arbitrarias.

2.- Facilitar las labores de inspección.

3.- Simplificar la determinación de responsabilidades.

4.- Enseñar el trabajo a los nuevos empleados.

5.- Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.

6.- Facilitar la elaboración de las guías de servicio al ciudadano.

7.- Construir una base para el análisis.

MODIFICACIÓN.

1.- El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las necesidades lo requieran, como consecuencia de una acción correctiva, o por política cuando menos una vez al año.

2.- La modificación o creación de nuevos procedimientos podrá realizarse inmediatamente.

3.- Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere realizar un rediseño de todos los procedimientos, procesos y servicios administrativos.




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TAJA

S

1.- Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos estos que por otro lado sería difícil reunir. 2.- La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento Sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo. 3.- Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a qué nivel alcanza la decisión o ejecución. 4.- Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. 5.- Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema. 6.- Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. 7.- Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir. Un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados. 8.- Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no había accedido. 9.- Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.

LIM

ITAC

ION

ES

1.- Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe afrontarse. 2.- Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad. 3.- No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales. 4.- Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles y suficientemente flexibles.

5.- Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas reducido.




CAPÍTULO XII

12. REINGENIERÍA DE PROCESOS. 12.1. DEFINICIÓN. Es una metodología para analizar, evaluar, modificar, replantear, simplificar o simplemente eliminar las operaciones y o procesos de las organizaciones, implica una revisión total del que hacer de la empresa y de la forma como se lleva a cabo. Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definición tiene 4 palabras claves: Fundamental. La reingeniería determina primero que debe hacer una compañía; luego, como debe hacerse, se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Radical. Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras nuevas de realizar el trabajo. Espectacular. La mejora espectacular exige descartar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. Procesos. Es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Los procesos se componen de tres tipos de actividades: Actividades importantes para los clientes (las que agregan valor). Actividades de traspaso (las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales). Actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas).




12.2. TIPOS DE PROCESOS EN UNA ORGANIZACIÓN. Los estratégicos: Son una parte integral de la manera como la compañía se define a sí misma. Los de valor agregado: Son procesos indispensables para satisfacer los deseos y las necesidades del cliente. El objetivo primario de la reingeniería de procesos (RP) lo constituyen los procesos que a la vez son estratégicos y de valor agregado. En la reingeniería de procesos examinamos no solo los procesos estratégicos y de valor agregado sino también todos los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que sostienen dichos procesos. Los sistemas: van desde el procesamiento y administración de información hasta sistemas sociales y culturales. Las políticas: incorporan reglas escritas y reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos de como se ha de realizar el trabajo. Las estructuras: que sostienen las actividades de proceso son los grupos de trabajo, los departamentos, áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.

PRODUCTOS FINALES (CLIENTE) INSUMOS

(PROVEEDOR)

ACTIVIDADES




12.3. ¿POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS HACEN REINGENIERÍA?

• Para subsistir. • Para vencer la competencia. • Retener clientes. • Incrementar salarios. • Satisfacer a sus empleados.

12.4. LOS OBJETIVOS QUE PERSIGUE LA REINGENIERÍA. Mayores beneficios económicos debidos tanto a la reducción de costes

asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de

servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de

procesos y tareas. Mayor conocimiento y control de los procesos. Conseguir un mejor flujo de información y materiales. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. 12.5. TENDENCIAS DE LA REINGENIERIA.

Hemos identificado varias tendencias importantes que se están presentando hoy en el ambiente de los negocios con respecto a la reingeniería:

La reingeniería es la iniciativa numero uno que toman altos ejecutivos para lograr sus metas.

La competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los ejecutivos para apelar a la reingeniería.

La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos.

Casi dos terceras partes de los esfuerzos de reingeniería son interdepartamentales y transfuncionales (poner al cliente al centro).




METAS IMPORTANTES PARA LAS ORGANIZACIONES.

Las más importantes. Aumento de la rentabilidad.

Aumento de satisfacción clientes.

Disminución de costos.

Aumento de ingresos.

Mejora de calidad.

Mejora productividad.

Aumento de participación de mercado

La menos importante. Aumento de precisión.

Aumento de rapidez.

12.6. ¿QUIÉN VA A REDISEÑAR? En toda compañía existe una organización que va a llevar a cabo la reingeniería. Líder. Dueño del proceso. Equipo de reingeniería. Comité directivo. Zar de la reingeniería. Líder. Es un alto ejecutivo, que por lo general es el jefe de operaciones o el presidente de la compañía cuya vista debe estar dirigida tanto hacia afuera, es decir, hacia el cliente, como hacia adentro, esto es las operaciones del negocio; por lo tanto, el líder debe tener autoridad sobre los recursos necesarios para ejecutar los procesos que corresponda. Funciones del líder: Autorizar y motivar el esfuerzo total de reingeniería.




Da apoyo y asesora a toda la organización. Supervisa los proyectos de reingeniería. Asigna responsabilidades. Es el encargado de nombrar a los dueños del proceso. Dueños del proceso. Es el responsable de rediseñar el proceso. Debe ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de línea, debe tener prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Suelen ser encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a rediseñar. Funciones del dueño del proceso. Guiar los procesos a lo largo de la reingeniería, organizando un equipo de reingeniería y todo lo que se requiera para que ese equipo haga su trabajo, es decir, obtiene los recursos que el equipo necesita. Motiva y asesora a sus equipos. Equipo de reingeniería. Está conformado por grupos de 5 a10 personas da las cuales podemos distinguir dos subgrupos, el primero se va a encargar del proceso que va a rediseñar, ponen en práctica la reingeniería con sus conocimientos, diagnostican el proceso y supervisan su ejecución, el segundo no trabaja en el proceso que se está rediseñando , sino que aporta conocimientos especializados y dan solo una orientación a los procesos ,es por esto que este grupo lo conforman el departamento de marketing o de ingeniería ,es posible que procedan de afuera de la compañía . En el equipo de reingeniería se nombra un capitán, por lo general lo nombra el dueño, su deber es capacitar a los miembros para que tengan un mejor desempeño, también actúa como mediador. Comité directivo. Este es un aspecto opcional de la estructura de la reingeniería. Es un grupo de altos administradores, este incluye a los dueños del proceso y debe presidirlo el líder. Funciones. Proyectan la estrategia global de reingeniería de la organización Resuelven el orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniería y de qué manera se asignaran los recursos disponibles.




Los dueños del proceso y sus equipos acuden al comité directivo en busca de ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver por sí mismos. El zar de reingeniería. El zar de reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. El zar tiene dos funciones importantes: La primera, capacitar y apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería; la segunda, coordinar todas las acciones de reingeniería que estén en marcha. También hace el papel de asesor de los dueños del proceso. El zar prevé necesidades de infraestructura como sistemas relativos a paga de los trabajadores, remuneraciones y medidas del desempeño.

12.7. METODOLOGÍA DE PROCESOS. ETAPA 1: PREPARACIÓN. El propósito de la etapa uno es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniería. o Reconocer la necesidad de cambiar: o Antes de empezar a rediseñar debemos reconocer la necesidad de

cambio. o Desarrollar consenso en el nivel ejecutivo: Como mínimo deben formar

parte del consenso el Director Ejecutivo, el jefe de operaciones, el jefe de finanzas y altos ejecutivos de recursos humanos.

o Capacitar al equipo Gerencial: Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye definir las expectativas de la administración; desarrollar trabajo en equipo.

o Planificar el cambio a desarrollar: Desarrollar el plan global para el resto del proyecto.

ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN. Se desarrolla una comprensión del modelo de proceso orientado al cliente. o Identificar clientes, sus necesidades y productos: Se identifica los clientes

externos, se define sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organización y sus clientes.




o Definir los indicadores de desempeño: Determinar los actuales niveles de rendimiento. Examinar las normas actuales e identificar los problemas de rendimiento.

o Identificar áreas relacionadas: Define las entidades con que negocian las organizaciones.

o Identificar y definir procesos relacionados: Define cada proceso e identifica su serie de cambios de estado, define los objetivos del proceso y los factores críticos del proceso.

o Identificar actividades que agregan valor: Identificar las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio de estado. Determina así mismo el grado en que cada actividad agrega valor.

o Extender el modelo del proceso a clientes y proveedores: o Correlacionar la organización: Define las organizaciones que toman parte

en cada una de las actividades principales y el tipo de participación “es responsable de”, “suministra insumos a”, “recibe aviso de”.

o Correlación de recursos: Se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad y cada proceso. También se calcula los volúmenes y la frecuencia de las transacciones.

o Fijar prioridades de proceso: En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y las prioridades fijadas en la tarea desarrollada consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos.

ETAPA 3: VISIÓN. En esta etapa se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones actuales, medidas comparativas del rendimiento de los actuales proceso; oportunidades de mejoramiento y objetivos. o Entender la estructura del proceso:Esta tarea amplia nuestra comprensión

de los aspectos estáticos del proceso modelado, identificando todas las organizaciones y las funciones de los oficios primarios que forman parte en él; preparando un matriz de actividades.

o Entender el flujo del proceso: En esta tarea reconocemos explícitamente que el proceso no se ejecuta de la misma manera todas las veces.

o Identificar actividades que no agregan valor: En esta tarea se evalúa el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y los que son puramente de control interno.

o Comparar el rendimiento con los mejores: En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como se lleva a




cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar.

o Identificar fuentes de variación: En esta tarea define los factores que determinan el rendimiento del proceso identificando: − Fuentes del problema y errores. − Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso. − Disfunciones e incongruencias. − Fragmentación de actividades u oficios. − Lagunas de información o demoras.

o Calcular oportunidad de mejora: Se calcula el grado de cambio que se necesita y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo.

o Visualizar el ideal: (rendimiento externo) Esta tarea describe como operaria el proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento externo En particular, describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz con clientes y proveedores.

o Visualizar el ideal (rendimiento interno). o Esta tarea describe como operaria el proceso con todas las medidas

optimizadas de rendimiento interno. o Integrar visiones interna y externa:Es posible que los ideales internos y

externos estén en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visión integrada más eficaz.

o Definir sub visiones:En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visión del proceso, y la posibilidad de definir sub visiones entre el proceso actual y la visión completamente integrada. Cada sub visión, si se define, se relaciona con metas de rendimiento.

ETAPA 4A: SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO. Esta etapa especifica la dimensión técnica del nuevo proceso, descripciones de la tecnología, las normas, los procedimientos, los sistemas y los controles empleados: o Análisis de flujo del trabajo: analiza las conexiones entre los procesos para

identificar oportunidades de cambio de pasos, responsabilidades, etc. o Ingeniería informática: define la solución técnica, en particular donde y

como aplicar tecnología como capacitador para implementar las actividades y los pasos de procesos rediseñados .estas tecnologías van desde




información administrativa hasta telecomunicaciones, captación de datos y sistemas expertos.

o Medida del rendimiento: ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de proceso y captación de datos de rendimiento.

o Automatización estratégica: considera como se puede alcanzar la solución técnica, con atención a la aplicación de tecnología y las opciones de implementación como emplear o adaptar sistemas existentes o reemplazo.

o Administración del proyecto: desarrollara el plan de implementación para la solución de diseño técnico.

ETAPA 4B: SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL. Esta etapa especifica las dimensiones sociales del nuevo proceso, produce descripciones de organización, dotación del personal, incentivos a empleados, etc. diseños para la interacción de los elementos técnicos y sociales; planes preliminares de contratación del personal, educación, capacitación, reorganización y reubicación: o Facultar a los empleados: sirve para definir responsabilidades,

particularmente de toma de decisiones, que se pueden trasladar al nivel del empleado, a fin de llevar tales acciones cerca del trabajo que se está realizando.

o Matrices de destrezas: ayuda a especificar las habilidades que requiere cada nueva posición y a definir los conjuntos de características del cargo para formar los equipos del proceso.

o La formación de equipos: estructura los necesarios equipos de proceso, en cuanto a recursos, responsabilidades y dotación del personal.

o Equipos de trabajo auto dirigidos: determinan la forma en que cada equipo de proceso administra, es decir, planificar, controlar, decidir, etc.

o Reestructuración organizacional y diagramación organizacional: se va a volver a estructurar y diseñar la organización para que sea apropiada para la administración y la operación del nuevo proceso.

o Especificación de cargos: determina las destrezas que se necesitan y los conocimientos necesarios para cada una de los nuevos cargos definidos.

o Sistema de compensación: rediseña sistemas de remuneración basados en el desempeño del trabajo.

o Gestión del cambio, administración del proyecto: desarrollara el plan de implementación para la solución de diseño social e identificar a cualquier obstáculo al cambio.




o Recompensas e incentivos: se utilizan para romper obstáculos al cambio y retener la competencia operativa actual durante la etapa de transformación.

ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN. Produce una versión piloto y una versión de plena producción para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio continuo durante la vida de la versión de producción. Las preguntas clave que contesta esta etapa son: ¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso? ¿Cómo sabemos si vamos por buen camino? ¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos? ¿Cómo podemos asegurarnos de que en el periodo de transición no haya tropiezos? ¿Cómo seguimos creando impulso para el cambio continuo? ¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización? Si hasta aquí el proyecto de reingeniería ha tenido éxito, los diseños y los planes producidos en etapas anteriores. Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena producción de los nuevos procesos. La modelación de procesos. La ingeniería informática. Las matrices de destrezas. La formación de equipos. La mejora continua. La medida del rendimiento. La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación. 12.8. CONCEPTOS BASICOS DE LA METODOLOGIA PROUDFOOT.

Los aspectos a los que nos referimos están centrados en el hecho de que el proyecto debe acometerse para optimizar recursos, de acuerdo con la estrategia establecida y produciendo el cambio cultural en los empleados.




Comenzáremos el estudio de la reingeniería con el establecimiento de una serie de conceptos básicos en los que se fundamenta la misma, que podemos centrar en los siete que presentamos a continuación.

• Identificación de los procesos básicos de negocios, para centrarse en ellos y solo en ellos.

• Eliminación de las actividades, que formando parte de los procesos básicos de negocio, no producen valor añadido.

• Instalación de los nuevos procesos optimizados. • Cuantificación de las mejoras, lo que permitirá en todo momento saber si

realmente se está mejorando la forma objetiva y lo que facilitara entrar en procesos de mejora continuada.

• Implantación de los sistemas de gestión que permitan dirigir correctamente dentro del nuevo concepto organizativo que supone la organización por procesos.

• Asignación de los responsables de los procesos. • Cambio de cultura y actitud de los empleados, dotándoles del conocimiento

y de la responsabilidad.

EL CAMBIO Y LA TRANSFORMACION EMPRESARIAL.

Lo que estamos comentando sobre esta visión de la reingeniería nos lleva más hacia un concepto de cambio empresarial, para ello la conclusión es que la reingeniería no es suficiente, lo mismo que tampoco es suficiente la calidad total o los sistemas ABC.

Para ello debemos conseguir una mezcla de todos los sistemas, en definitiva de herramienta de mejora.

PROCESO DE LA METODOLOGIA PROUDFOOT.

La metodología de PROUDFOOT contempla cinco fases fundamentales para el desarrollo de un proyecto de reingeniería:

1. Fase de análisis de la empresa. 2. Fase de definición. 3. Fase de desarrollo. 4. Fase de implantación. 5. Fase del proceso de mejora continuada.




Los procesos de transformación de la empresa tradicional…

A continuación vamos a analizar cada una de las diferentes fases del proyecto.

• Fase1: análisis de la empresa, donde se saca una radiografía o instantánea de la organización y se planifica el proyecto, definiendo las áreas a analizar.

• Fase2: fase de definición, es cuando empieza realmente el desarrollo del proyecto que debe comenzar con el entendimiento de la estrategia de la compañía y la identificación del estado de los empleados.

• Fase3: fase de desarrollo, en la que se procederá a la reingeniería propiamente dicha de los procesos por parte de los equipos y a diseñar los nuevos sistemas de gestión que comanden los nuevos procesos, estableciendo los nuevos procedimientos operativos y los sistemas de evaluación de resultados que permitan un seguimiento objetivo del proyecto a través de la cuantificación de las mejoras.

• Fase4: fase de implantación, la cual debe comenzar antes de la octava semana aproximadamente, ya que las compañías y muy especialmente los directivos no pueden soportar un periodo de tiempo más amplio de caída de productividad típica que se produce en las primeras fases descritas, siendo a partir de esta cuando comienza el cambio de tendencia y, por tanto, el progresivo incremento de productividad.

ENTRENAMIENTO DE DIRECTIVOS Y SUPERVISORES

SEGUIMIENTO A TRAVES DE LOS EMPLEADOS

Análisis de la empresa Fase de

definición

Fase de instalació

Proceso de mejora continuada

Gestión del cambio

Plan estratégico

QUICK WINS

Fase de desarrollo




En esta fase que comienza con la firma de los procedimientos finales, de especial importancia psicológica y que prosigue con la expansión por los miembros de los equipos al resto de la organización, comenzando el proceso del cambio e instalando los nuevos sistemas de gestión, todo ello debiendo recogerse en un documento de carácter muy operativo que permita registrar el nuevo punto de partida.

• Fase5: proceso de mejora continuada, consistirá en el seguimiento de la instalación de los recursos, y en el análisis de las nuevas oportunidades de mejora que se presentan como consecuencia de la instalación de los nuevos procesos y del cambio cultural producido.

12.9. LOS ORIGENES DEL FRACASO.

Prosiguiendo con el estudio de la reingeniería, antes de entrar en el estudio de la metodología propuesta por PROUDFOOT, vamos hacer una reflexión sobre los orígenes aceptados del fracaso.

• Falta de involucración y dedicación de la organización, la dirección de la empresa no demuestra el interés real por el proyecto. Ni se involucra.

• Plan de comunicación erróneo o inexistente y por tanto, no despejando el nivel de incertidumbre que cualquier cambio produce entre empleados, clientes y proveedores, los cuales ofrecerán la correspondiente resistencia al cambio.

• Dirección hacia procesos equivocados o no coherentes con los objetivos de la estrategia establecida.

• Alcance demasiado limitado del proyecto, es importante tener en cuenta que cuando hablamos de procesos, normalmente vaya a cruzar a través de toda organización, y si restringimos el proyecto solo a una parte del proceso, normalmente debido a la mentalidad de funciones y departamentos, coincidirá con alguno de estos.

• Planificación errónea o inexistente, como quiera que este será un trabajo añadido al del día a día, o está perfectamente planificado o de lo contrario no llegara a realizarse.

• Ausencia de metodología y sistemática, por intentar la realización del proceso sin la ayuda de especialistas dedicados en exclusiva al proyecto.

• Ausencia del cambio cultural, es decir que la no involucración de los empleados en el proceso lleva a que se puedan conseguir resultados puntuales pero que luego no sean mantenidos en el tiempo.




12.10. SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS DE REINGENIERIA.

La reingeniería de procesos (RP) es un ejercicio de administración del detalle que se beneficia con el uso de herramientas automatizadas. Si se elige mal, simultáneamente se encontrara que el equipo se dedica más a entender a la herramienta que a rediseñar. Para hacer una elección acertada de herramientas de reingeniería es preciso revisar las reglas normales de la inversión.

Con la mayor parte de las herramientas, aun con las más sencillas para el usuario final, como los cuadros de proyecciones electrónicas, se da por sentado que el nuevo usuario necesitara cierto tiempo para capacitarse inicialmente y un tiempo más largo para hacerse experto en su manejo. Para las herramientas sofisticadas, el periodo largo es de seis meses a un año.

12.11. EXPECTATIVAS DE COSTO DE LAS HERRAMIENTAS.

Fijar expectativas realistas acerca del costo de las herramientas de reingeniería es, un gran parte, cuestión de examinar la experiencia de otras personas y preguntarse uno si existe alguna base racional para creer que su experiencia con la herramienta va a ser distinta.

Hay que prever que el precio inicial de compra de la herramienta será apenas una mínima parte del costo total.

CATEGORIA DE HERRAMIENTAS.

Gerencia de proyecto. Planificar, programar. Presupuestar, informa y hacer seguimiento del proyecto.

Coordinación. Distribuir planes y comunicar detalles actualizados.

Modelación. Hacer un modelo de alguna cosa para comprender su estructura y su funcionamiento (a menudo, un modelo operativo).

Análisis del proyecto. Reducir sistemáticamente el negocio a sus partes y sus interacciones.

Análisis y diseño de recursos humanos. Analizar, diseñar y establecer la parte humana del sistema.

Desarrollo de sistema. Transformar los análisis en proceso automatizado.




No siempre se da el caso de que se requiera una herramienta especializada para realizar una actividad especializada.

El equipo puede seguir adelante con el proyecto sin comprar ni aprender a manejar herramientas de propósito especial. Estas herramientas son bien sustentadas por integración de formato común de intercambio de archivos.

Cada categoría de herramientas desempeña un papel muy importante en más de una etapa de reingeniería.

Para cada categoría se hace un alista de sus principales usos, la discusión de herramientas especializadas no pretende enumerar todas las de una determinada categoría sino mas bien mostrar ejemplos.




CAPÍTULO XIII

13. EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTANDARES.

13.1. CONCEPTOS GENERALES. Control interno comprende el plan de organización y todas las medidas

adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus activos y verificar la confiabilidad de su información contable.

El control interno implica las medidas de cumplimiento de etapas con referencia a los planes y a la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos.

El control interno es el sistema mediante el cual se da efecto al conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo de la entidad económica.

Es la medición de los resultados actuales y pasados en relaciones con los esperados, ya sea total o parcialmente con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.

El control interno requiere de dos pasos fundamentales para efectuarse en forma apropiada. En primer lugar se buscan pruebas para ver que los objetivos no se están logrando, si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas correctivas.

13.2. IMPORTANCIA. La importancia del control interno se puede dar por los siguientes factores: a. Al gran crecimiento de las empresas, la estructura de su organización son

más complejas y esparcidas. b. La responsabilidad de salvaguardar los activos de la empresa la previsión y

descubrimiento de errores y fraudes. c. Efectuar exámenes detallados en las mayorías de las dependencias de la

compañía. 13.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO. Obtener INFORMACION correcta ysegura. Es fundamental para el desarrollo en un negocio, en razón que con esta información se podrán tomar las decisiones y programar que se ha de normar en las actividades futuras.




La PROTECCIÓN de los activos del negocio. El objetivo principal del control interno es proteger los intereses del negocio. EFICIENCIA de las operaciones. Vamos a poder mejorar las pérdidas de tiempo y de materiales, con la adecuada planeación y cumplimiento de los procedimientos internos, La supervisión continua, hacen del control interno el instrumento por el cual la administración protege su patrimonio y mejora su eficiencia.

13.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL. DEL CARÁCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL. Es necesario distinguir “las operaciones “de control de “la función“de control. La función de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación, esta no se podría dar sin el control, como ya se hizo notar. Cuanta mayor delegación se necesita, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control como función solo corresponde al administrador. En cambio, “las operaciones” son de carácter técnico. Por lo mismo son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones. Por ello, deben actuar como “staft”. De ahí la necesidad de “convencer”, y no “imponer”, los medio de control. De los estándares.

El control es imposible si no existen estándaresde alguna manera prefijados y será tanto mejor cuando más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.

En ocasiones esta base son realizaciones anteriores, meras estimaciones empíricas, etc. Pero no se podría decir que se controla algo si lo obtenido no se valoriza y para ello se compara algo, de ahí la regla de definir y perfeccionar los estándares como un medio de preparar el control.




Del carácter medial del control.

De él se deduce también espontáneamente una regla, un control solo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone se justifican ente los beneficios que de él se espera.

En sentido positivo, surge el peligro del especialista en la técnica de control que se trate, el que casi siempre vera la bondad de su técnica y tratara de lograr a toda costa de que se implante. En sentido negativo existe también el peligro de subestimar los beneficios de un hecho de control, ya porque estos se produzcan “a largo plazo” ya porque sea imposible, o difícil o menos, cuantificarlos; de ahí la conveniencia de tratar de hacer esta cuantificación.

Del principio de excepción.

El control administrativo es mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos en que no se logro lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se habría planeado.

Este importante principio tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar como lo ordinario del cumplimiento de las previsiones y las desviaciones imposibles de evitar como lo excepcional, hacia estas desviaciones es a donde debe dirigirse toda atención. Cuando el principio de excepción se aplica principalmente en el área de los factores estratégicos se obtienen todavía más valiosos.

Si por ejemplo se conviene con un alto ejecutivo en el que el desarrollo de actividades que se haya fijado previamente no se reportara cuando este sea normal, o se dé en la forma en que se había previsto sino que tan solo se informara de los casos en que se puedan lograr los objetivos, políticas y estándares fijados, es evidente que el solo hecho de no recibir reportes de esas actividades en las fechas señaladas el efecto está indicando que todo está ocurriendo como se espera. Los informes sobre las desviaciones o cambios que hayan ocurrido serán los únicos que deberán de reportarse, con lo que el control administrativo puede ser más amplio más rápido y de mayor efectividad.

En realidad este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal y las desviaciones de los planes en lo excepcional, los controles versaran sobre este último exclusiva o, al menos principalmente.




13.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA. Un sistema satisfactorio de control interno, debe incluir: a. Un plan de organización. b. Un sistema de autorización y de procedimientos de registros. c. Practicas sanas a seguir en la ejecución de los deberes y funciones. d. Un grado de calidad del personal.

PLAN DE ORGANIZACIÓN. El plan de organización se da debido a la envergadura y amplitud de las

empresas actuales. El plan de organización debe ser simple para tener grandes resultados.

Los elementos de control interno en que intervienen la organización son: a. DIRECCIÓN; que asuma la responsabilidad de la política general de la

empresa y de las decisiones tomadas. b. COORDINACIÓN; que adapte las obligaciones y necesidades de las

partes integrantes de las empresas en un todo homogéneo y armónico. c. DIVISON DE LABORES; que defina claramente la independencia de las

funciones de operación, custodia y registro. d. ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES; no se debe realizar

transacción alguna sin la aprobación de alguien específicamente autorizado para ello.

AUTORIZACION Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO. a. Planeación y sistematización; Son instructivos que asumen la forma de

manuales o guías de procedimientos que tienen por objeto asegurar el cumplimiento por parte del personal hacia las políticas de la empresa.

b. Registro y formas; Se rige de los siguientes principios. Deben de servir como medio para cumplir con los procedimientos

implantados por la dirección. Deben ser suficientemente sencillos para que sean accesibles a quienes los

emplean. Deben ser diseñados de tal forma que su empleo obligue a la adopción de los procedimientos prescritos. Mediante un diseño apropiado se logran procedimientos de control internos apropiados.




c. Informes; No solo se basa en la preparación de informes, sino en el estudio y análisis de personas con la capacidad para juzgar y autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir las deficiencias que se presenten.

PRÁCTICAS SANAS. Deben establecer los medios por los que pueda asegurar razonablemente la

corrección de las autorizaciones, registros, de modo que NINGUNA PERSONA TENGA A SU CARGO TODAS LAS FASES DE UNA OPERACIÓN, DE PRINCIPIO A FIN.

EJEMPLO:

i. En el caso de las planillas de sueldos y jornales, los procedimientos deben establecer los diversos formularios: a. Autorización de empleo. b. Libro de registro de asistencia. c. Partes de tareas. d. Planillas y cheques.

ii. En otras áreas:

a. Tener una lista de proveedores. b. Solicitar cotizaciones de precios. c. Hacer verificar las facturas. d. Tener almacenes cerrados. e. Tomar seguros de fianzas. f. Registrar los artículos adquiridos en un almacén general.

iii. Control de la calidad:

a. Como una parte final del proceso de producción. b. Revisar la materia prima y asegurarse que cumpla con las

especificaciones dadas. CALIDAD DEL PERSONAL. El control interno no podrá alcanzar su objetivo si las actividades diarias de

la empresa no están continuamente en manos de personal idóneo. Los elementos de personal que intervienen en control interno son:




ESTABLECIMIENTO DE NORMAS

MEDIDAS DE DESEMPEÑO

CORRECCION DE DESVIACIONES

PLANES

NORMAS

a. Entrenamiento; mientras mejor sea el programa de entrenamiento, el personal encargado del control interno estará mas capacitado, reduciendo la ineficiencia y pérdidas de tiempo.

b. Eficiencia; la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado a cada actividad.

c. Moralidad; esto se basa en la fidelidad que deben proteger el negocio contra manejos indebidos.

d. Retribución; un personal retribuido adecuadamente se presta a realizar los propósitos de la empresa con entusiasmo y concentra mayor atención en cumplir con eficiencia los planes del negocio.

13.6. PROCESO DE CONTROL. • Consiste en verificar si todo ocurre conforme al plan adoptado, las

instrucciones impartidas y los principios establecidos. Podemos conocer las debilidades y los errores para corregirlos y evitarlos. Podemos seguir tres pasos:

a. Establecimientos de normas; son criterios establecidos y aceptados,

se pueden medir resultados en cantidad de productos, unidas de servicios, horas de trabajo.

b. Medidas de desempeño; son los medios por lo cual se va detectar exactamente que esta haciendo el subordinado y como esta realizando su función.

c. Corrección de las desviaciones; se puede corregir las desviaciones:Ejerciendo la función de organización, mediante la clasificación de deberes.




13.7. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS.

Cualquiera que sea el nivel del administrador, es necesario que siempre tenga en mente una serie de requisitos, que lo ayude asegurarse de que los eventos se ajustan a los planes.

a. Reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad; esto se refiere al alcance y naturaleza del sistema de acuerdo al nivel de la persona por ejemplo:Para un gerente de producción, será diferente que para un capataz.

b. Informar rápidamente las desviaciones; es importante informar de inmediato al administrador de las fallas o errores detectados para que este le de una pronta solución.

c. Proyección hacia el futuro; nos sirve para preveer las acciones correctivas a tomarse para asegurar el control del objetivo.

d. Señalar las excepciones a los puntos críticos; El control objetivo no se puede cumplir aplicando solo el principio de excepción tradicional debido a que algunas desviaciones tienen mayor significado que grandes desviaciones.

e. Objetividad; debe ser definitivo y determinable en forma clara y positiva a pesar de la dificultad de la gente de explicar su desempeño. Pueden ser cuantitativas o cualitativas.

f. Flexibilidad; los controles deben permanecer inalterables a pesar de los cambios de los planes.

g. Reflejar el patrón de la organización; en cada área de control no solo es necesario conocer que aspectos están marchando mal, sino que es preciso saber donde están ocurriendo las desviaciones dentro de la estructura de la organización. Por eso los contadores de costos dan información a cada administrador interesado.

h. Economía; los controles deben ser económicos sin embargo la economía es relativa, puesto que los beneficios varían con la importancia de la




actividad. El sistema de control esta en razón directa con la importancia y magnitud de la empresa haciéndola limitada al punto de vista económico, por lo cual el administrador debe controlar los factores críticos en áreas mas importantes.

i. Comprensibilidad: Algunos sistemas de control especialmente los basados en complicadas formulas, análisis, gráficos no son comprensibles para quienes deben utilizarla dando origen a que el sistema no funcione bien. Por eso hay que buscar que el sistema de control se adecue a las necesidades del administrador.

j. Conducir a la acción correctiva: a. El sistema de control debe mostrar la manera más efectiva para llegar

a la acción correctiva. b. Descubriendo donde están las fallas. c. Qué se debe hacer para solucionarlas.

13.8. LOS ESTÁNDARES.

Definición. Viene a ser la especificación de las condiciones que prevalecerán cuando un trabajo está bien ejecutado, es una medida de control que se convierte en una medida de trabajo (rendimiento. La estandarización hay que verla como un proceso que establece UNIFORMIDAD de CONDICIONES y SISTEMAS bajo los cuales se ejecutan las labores. Es el resultado para ESTABLECER CRITERIOS o POLITICAS que va a fomentar practicas y condiciones uniformes dentro de la empresa. En conclusión, los estándares son los resultados que se esperan obtener en la labor de cada trabajador. Importancia.

1. Fijan una meta de trabajo que garantiza un rendimiento aceptable.

2. Son una ayuda importante en las relaciones entre superiores y subalternos ya que los estándares establecen las “reglas de juego”, teniendo en cuenta que todo está escrito.

3. Sería imposible establecer un adecuado control, si los estándares no existieran prefijados.




4. La estandarización trata de aspectos tales como:

− Calidad y cantidad de trabajo por hacer.

− Tiempos asignados a tareas específicas.

− Condiciones de trabajo.

− Tarifas de salarios y jornales.

Cómo fijar estándares.

Los estándares son determinados de mutuo acuerdo entre el superior y el subordinado.

Hay que seguir un procedimiento, que consiste en lo siguiente:

a. Formular una lista del área de responsabilidad.

b. Fijar una o varias medidas, para cada área:

-”El desempeño alcanzará el estándar cuando…”

-”La responsabilidad habrá sido cumplida a satisfacción, cuando… ”

c. Dar respuesta a las preguntas:

-¿Cuándo?

-¿Qué tan bien?

-¿De qué manera?

-¿En cuánto tiempo?

Los estándares se hacen para estar en condiciones de controlar:

- Calidad.

- Cantidad.

- Mantenimiento.

- Desperdicios.

- Eficiencia.

- Costos.




Lo más fácil de corregir son los relacionados con cantidad y costos. Y los mas difíciles de corregir son los relacionados con calidad y eficiencia.

Los estándares que se obtengan deben tomarse como “preliminares” ya que casi siempre resulta posible la modificación de ellos, en busca de su perfección.

El establecimiento de estándares consiste en la determinación de normas o criterios de evaluación, de tal manera que se pueda orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas.

Evaluación.

Si determinaran estándares muy bien fijados y se emplearan correctamente, los resultados no fuesen convenientemente evaluados, es decir, se tiene el elemento con que “juzgar”, en cuanto a la calidad, eficiencia, costo, etc.

Esto se logra contestando dos preguntas:

-¿Hizo todo el trabajo?

-¿Lo hizo de acuerdo a los estándares?

Cuando se trata de evaluar estándares de desempeño del trabajo, hay que seguir los pasos siguientes:

a. Obtener y estudiar todos los datos acerca del rendimiento de la persona.

b. Comparar los resultados del estudio anterior, con los estándares.

c. Efectuar una entrevista de evaluación.

d. De acuerdo a la entrevista y sus resultados, ratificar o rectificar los estándares.

De esta manera se puede hacer un análisis del desempeño del trabajador, pueden “guiar” las operaciones hacia el mejor desempeño del trabajador o descubrir “grietas” durante su desarrollo.

En consecuencia, la comunicación y la motivación son factores importantes en la evaluación de los estándares.




Empleo de los estándares.

Los estándares normalmente se emplean en la descripción de puestos, ya que en las tareas se podrá hacer la enumeración de los deberes.

Los estándares deben ser publicados y difundidos entre los trabajadores, por cuanto este va a saber que se necesita y estará motivado para ajustarse a los estándares establecidos.

Los estándares deben ser los más objetivos posibles:

“A”: Para “conservar un buen record de seguridad, un chofer no deberá tener accidentes.

“B”: Para “conservar un buen record de seguridad un chofer no deberá tener un accidente grave o que cause daño al vehículo por más de 200 mil dólares.

Sin duda el estándar “A” es muy subjetivo, el “B” es más objetivo y define mejor la responsabilidad. En este sentido un estándar objetivo es más fácil de controlar.




BIBLIOGRAFÍA ∗ Estadística descriptiva, conceptos y aplicaciones por RUFINO MOYA

CALDERÓN. ∗ Estadística, por MURRAY R. SPIEGEL. ∗ Estadística aplicada I por JOSÉ FERNÁNDEZ CHAVESTA. ∗ Estadística elemental, por AVILA ACOSTA R.B. ∗ Estadística básica en administración conceptos y aplicaciones, por

BERENSON M.L. & D.M. LEVINE. ∗ Estadística aplicada a la administración y a la economía, por KAZMIER L &

A DIAZ MATA. ∗ Racionalización Empresarial, por CÉSAR MARTHANS GARRO. ∗ Organización y Métodos, un enfoque competitivo, por BENJAMÍN

GRANKLIN y GUILLERMO GÓMEZ. ∗ Desarrollo de Proyectos de Organización y Métodos, por DORIS ROJAS

MENDOZA. ∗ Organización y Métodos, por IPAE.


89001358_estadistica_y_racionalizacion (1) (1).pdf

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