[2003 LG Global Challenger 탐방 보고서]

전

21 세기 기업의 사회적 역할 –

직지원제도의 성공적

정착을 위하여…

응모분야: 인문사회분야

탐방팀명: Pay It Forward 팀 (S0118)

소속학교: 연세대학교

탐방팀원: 권의식 (심리학과 4)

민복기 (중문학과 4)

임주현 (사회계열 4)

지도교수: 양혁승 (연세대학교 경영학과)

<목차>

1. 탐방 주제

2. 탐방 주제 선정 배경

3. 전직지원제도란?

(1) 전직지원제도의 정의

(2) 전직지원제도의 유래 및 발전과정

(3) 미국의 전직지원제도 현황

(4) 국내 전직지원제도 실시 현황 및 문제점

(5) 전직지원제도의 향후 발전 방향

(6) 전직지원제도의 목적

4. 탐방 목적

5. 탐방 일정

6. 탐방 내용

(1) US Department of Labor Employment and Training Administration

(2) Washington State Employment Security Department

(3) AOCFI

(4) AT&T/Lee Hecht Harrison

(5) Boeing

(6) Agilent

7. 해외 탐방 시사점

8. 한국 전직지원제도의 문제점

9. 우리의 제안

1. 탐방 주제

21 세기 기업의 사회적 역할 – 전직지원제도의 정착을 위하여… : 미국의 선진사례를 통해 기업의 사회적 역할로서의 전직지원제도를 살펴보고 그 한국적 정

착 방안을 연구하고자 함.

2. 탐방 주제 선정 배경

외국계기업 ‘轉職서비스’ 확산 (동아일보2002년 03월 08일자)

“퇴직자들을 원군(援軍)으로 만들자.” 기업들이 퇴직자의 재취업과 창업을 도와주는

‘전직(轉職)지원 서비스(Outplacement service)’가 빠른 속도로 확산되고 있다. 8일 산

업계에 따르면 한국P&G에서 1999년 처음 시행된 이 제도가 최근 국내진출 외국계 기

업은 물론 ‘토종’ 국내 기업에서도 잇따라 도입돼 구조조정의 후유증을 치유하는 데

도움이 되고 있다.”

경총, Outplacement Center 개소식 연합뉴스2002년 10월 07일

“퇴직한 산업기술인력의 재취업과 창업을 돕는 `아웃플레이스먼트(Outplacement퇴직

준비컨설팅)' 기구가 출범한다. 한국경영자 총협회는 10일 오전 11시30분 서울 마포구

경총회관에서 `산업기술인력 아웃플레이스먼트센타(Technical Manpower

Outplacement Center, www.nextjob.or. kr)' 개소식을 가질 예정이라고 7일 밝혔다.”

전직서비스업(Outplacement Service) 크게 성행2003년3월23일

“구조조정이라는 이름으로 인원감축은 어제오늘의 일이 아니다. 많은 사람들이 한창

일할 나이에 경영악화를 이유로 거리로 내몰리고 있다. 퇴직의 고통은 어느날 갑자기

출근할 곳이 없어졌다는 사실에서 실감나게 다가온다. 이들 퇴직자에게 당장 필요한

것은 새출발을 도모할 수 있는 공간일 것이다. 최근 미국에서는 퇴직자에게 정신적인 안도감과 함께 재취업할 때까지 도움을 주는 전직 서비스업

(Outplacement Service)이 크게 성행하고 있다.”

아웃플레이스먼트 본질 왜곡 심각 (아웃소싱 타임스2002년 7월 26일)

“최근 국내 아웃플레이스먼트 컨설팅 시장이 성장하면서 전문성을 갖추지 못한 업체들

이 우후죽순 격으로 생겨나고 있다 … 이처럼 자질이 검증되지 않은 업체의 난무는 아

직 아웃플레이스먼트에 대한 인식이 미약한 국내에서 자칫 단순한 재취업 알선이라는

왜곡된 인식을 확산시킬 우려… “

지난 5년간 국내 기업들은 기업의 경쟁력 유지 및 회복의 일환으로 대규모 인력감축위

주의 구조조정을 실시하였다. 그러나 과거 문어발식 확장위주의 기업경영으로 퇴직관

리에 대한 경험을 축적할 기회를 갖지 못했고, 인력감축위주의 구조조정을 치밀한 사

전준비도 없이 회사의 주도로 대규모 인력감축을 급격히 단행함에 따라 노조와 해고

근로자들의 반발, 잔류종업원의 사기저하, 기업의 이미지 및 성과저하, 파업으로 인한

막대한 경제적, 사회적 비용손실 등 많은 부작용을 초래하게 되었다.

이러한 시행착오 속에서 차츰 비자발적인 퇴직자들에 대한 사후처리 문제가 중요한 경

제적, 사회적 이슈로 부각되어 왔다. 99년 한국 P&G에서 시작된 퇴직자에 대한 지원

서비스가 국내에 진출해 있는 외국 기업들을 중심으로 확산되었고, 정부에서도 이를

정책적으로 뒷받침해 주는 제도를 마련하기에 이르렀다. 인용된 신문기사에서처럼 퇴

직 산업기술인력의 재취업과 창업을 돕는 기구인 Technical Manpower Outplacement

Center가 한국 경영자 총협회를 중심으로 창설되었고, 정부는 고용 안정을 높이고, 이

직예정자나 퇴직자에게 전문적 상담, 고용정보 제공, 취업 알선, 훈련 등을 지원하는

전직지원서비스를 활성화하기 위하여 지난 2001년 7월 전직지원장려금 제도를 도입,

시행하게 된 것이다.

퇴직자에 대한 사후관리라는 개념조차 찾기 어려웠던 국내 기업 풍토에서 이러한 변화

의 조짐은 크게 환영 받을 만한 일임에 틀림없다. 전직지원서비스는 퇴직 인력이 사회

전체로 신속하게 재배치되어 활용될 수 있는 제도적 장치로서 기능할 수 있고, 또한

인간존중의 차원에서도 대단히 중요한 의미를 갖는다. 회사의 성장, 발전에 기여하여

온 근로자들이 기업 경영상 본인의 의사와 관계없이 어쩔 수 없이 퇴직하는 경우, 그

들이 존엄성을 유지한 채 퇴직하도록 하고, 퇴직 후 삶의 중심을 잃고 방황하거나 깊

은 패배감에 빠지는 것을 막으며, 퇴직자들이 새롭게 삶을 출발하는 데 실질적으로 도

움을 주는 것이 기업의 사회적 책임과 윤리적 소임을 다하는 것이기 때문이다. 특히

기업의 사회적 역할과 도덕성 회복이 회자되는 오늘의 시점에서 전직지원제도는 매우

중요한 이슈이다.

덧붙여 경영환경의 급변화와 글로벌 경쟁의 심화로 인해 앞으로도 기업의 구조조정과

인원감축은 지속적으로 나타날 것으로 보인다. 전직지원서비스를 전담하여 프로그램을

운용하고 컨설팅 서비스를 해주는 서비스업이 크게 성장하고 있는 것은 이를 반증하는

것이라 할 수 있다.

이러한 이유로 우리는 전직지원제도에 대한 선진 사례들을 탐방하여 앞으로 예상될 수

있는 문제점들을 검토하고, 더 나아가 현재와 미래의 제도가 한국의 현실에 맞게 발전

할 수 있는 방향을 제시하고자 이 주제를 선정하였다.

국내 경영환경의 변화 (CBS 컨설팅 코리아, 2001)

3.

(1) 전

“사

록 서

“구

사무

을 파

로서

“경영

정인

이고

전직

사 제

전직

조조

이끌

외환위기 이전

고도성장기

산업화 시대의

인사제도

IMF 충격

전직지원제도 소개

직지원제도의 정의

업주의 지원 하에 경영상의 이유

비스를 제공하는 프로그램”

조조정 또는 다운사이징 기업의

공간 및 편의시설을 제공하고, 또

악하여 새로운 진로를 효과적으

해당 기업의 지원 하에 진행되는

상의 이유, 즉 근로자의 의사와

근로자를 대상으로 퇴직자들이

신속하게 달성할 수 있도록 사업

지원서비스는 주로 비자발적 이

도이다. 그러나 단순히 퇴직이

을 위해 필요한 서비스를 제공하

정 이후 회사에 남아있는 ‘생존자

어내고, 생산성을 향상시키기 위

외환위기 직후

마이너스 성장

경쟁력 약화

글로벌 스탠더드

접목 시도 근본

디지털

충격

로 퇴직하는 근로자가 신속하게 재

감원대상 직원이 정신적 안정감을

한 해당 직원의 업무능력과 핵심

로 개척할 수 있도록 도와주는 전

것”

DBM 코리아 (한국 최초 전직지

는 관계없이 비자발적으로 퇴직하

원하는 목표(재취직 또는 창업 등

주의 지원 하에 제공되는 제반 서

김정한, ‘전직지원제도의 의

직으로 인한 부작용을 최소화하기

결정되고 난 다음 퇴직자들의 심리

는 것에 그치는 것은 아니며, 경우

’ (survivors)들에게도 조직에 대한

한 생존자 지원프로그램을 포함하기

현재 상황

경쟁력 취약,

인력 이탈

인사제도의

적 재구축필요

취업할 수 있도

노동부

찾을 수 있도록

능력, 선호도 등

문 컨설팅서비스

원서비스 제공)

거나 퇴직할 예

)를 가장 효과적

비스”

의와 정책과제’

위해 도입된 인

적인 안정이나

에 따라서는 구

신뢰와 헌신을

도 한다.

(2) 전직지원제도의 유래 및 발전과정

기업이 고용조정대상자를 위해 제공하는 전직지원서비스는 1960년대 미국에서 시작되

었다. 대규모 구조조정에 따른 대량 해고가 불가피하게 되자, 기업들이 해고의 대상이

되는 종업원들에게 퇴직관리 차원에서 전직지원 서비스를 제공하기 시작한 것이다. 그

리고 1980년대에 기업들이 전략의 일환으로 downsizing을 본격적으로 실시하기 시작

하면서 전직지원 서비스가 미국 내에서 일반화되었다.

미국 내에서 실시된 전직지원제도가 실직에 따른 근로자들의 불안감을 해소해 주고,

근로자가 회사를 떠난 이후에도 전 직원과 회사의 관계를 원만하게 유지해 주는 등 노

사 양측에 긍정적인 효과를 보이자 유럽(1980년대)과 일본(1990년대)에서도 전직지원

제도가 도입되어 이제는 거의 정착된 상태이다. 반면 우리나라에서는 전직지원제도가

아직 시작 단계에 불과하기 때문에, 90년대 말 외환위기 직후 실시된 사례는 있으나

기업과 직원의 관계 차원에서의 항시적인 제도로서의 정착은 아직 시행되지 않은 상태

이다.

(3) 미국의 전직지원제도 현황

미국을 비롯한 선진국에서는 전직지원제도(outplacement services)가 기업의 인사관리

활동으로 제도화되어 있어서, 퇴직자의 신속한 전직을 지원하고, 인력조정과 퇴직관리

를 원활하게 수행하기 위해 전직지원프로그램을 상시 활용하고 있다.

또한 미국의 Fortune 500 기업들 중의 70% 이상이 직원들에게outplacement 프로그램

을 제공하고 있는 것으로 알려졌다.

형태/연도 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

전직지원 65.3 77.1 78.3 84.0 74.3 70.4 69.2

해직수당 연장 41.0 45.1 44.4 44.2 46.4 46.1 42.6

건강급부 연장 36.0 36.9 41.5 39.8 39.6 39.4 38.4

재훈련 12.1 17.7 10.6 14.8 18.5 17.2 16.4

미국 기업의 고용조정 대상자에 대한 지원형태별 채택비율 (1991-1997) 단위:%

자료:American Management Association, 1997

성공적인 outplacement 프로그램을 제공한 사례로 P&G, AT&T, Boeing, GM, IBM등의

회사를 들 수 있는데, 이들은 90년대부터 직원과 회사 측이 협력하여 상시적으로 운영

되는 Career Center 형식의 프로그램을 가지고 있다.

(4) 국내 전직지원제도 실시 현황 및 문제점

최근 국내 기업들도 전직지원제도를 도입하여 실시하고 있고, 정부에서도 이러한 시대

적 상황에 맞추어 전직지원서비스를 활성화하기 위하여 전직지원장려금 제도를 2001

년 7월부터 도입, 시행하고 있다. 국내에서 전직지원 제도를 실시한 기업으로는 대우

자동차, 한국P&G, 삼성생명, 제일제당, SK Telecom 등의 회사가 있다.

우리나라의 경우 외환위기 이전까지는 확대 위주의 경영으로 인해 인력조정에 대한 경

험과 노하우를 가진 기업이 거의 없었기 때문에, 결과적으로 전직지원제도에 대한 노

하우를 가진 기업도 거의 없는 실정이다. 이에 따라 대부분의 기업들이 외국계 컨설팅

회사에 전직지원 서비스를 맡기지만, 이들도 한국 현실에 맞는 전직지원 프로그램과

노하우를 갖추지 못한 것은 마찬가지이다.

또한 아직은 우리나라에 이 제도가 도입된 지 얼마 되지 않았기 때문에, 전직지원프로

그램을 실시하는 경우에도 직원들의 퇴직에 따른 마찰을 무마하기 위한 특별대책으로

운영되는 경우가 많다. 따라서 단기적인 task force 팀으로 운영된 후 해체되어 버리는

경우가 많아 한 기업의 전직지원 노하우가 다른 기업에서 발전적으로 활용되거나, 사

회전체의 관행으로 축적되지 못하고 있다.

이 제도를 운영하는 기업이나 이용하는 퇴직자들의 인식에도 역시 문제가 있다. 기업

측에서는 이 제도를 단기적으로 고용조정을 원활하게 추진하기 위한 수단으로 인식하

는 경우가 있고, 개인의 경우 이 제도를 본인의 경력전환을 위해 적극적으로 활용하기

보다 반신반의하면서 소극적으로 참여함으로써 프로그램의 효과를 제대로 거두지 못하

는 사례가 많다.

(5) 전직지원제도의 향후 발전 방향

갑작스럽

퇴직

퇴직자의

대응하

구조 조정

초점이

음성적

퇴

퇴직자

[CBS

현재

고 예고 없는

이 일반적

사전

예측

문제제기에

는 퇴직관리

재직자

고용가능

형 퇴직관리에

맞춰져 있음

상시퇴

구조 조정

퇴직관리

양성적

인사경쟁

직이후

와의 단절

퇴직이후

외부 네트워

리

컨설팅, 2001 세미나 자료]

향후

예고되고

가능한 퇴직

및 퇴직자의

성 제고 촉진

직 관리로

형 퇴출 최소화

퇴직관리로

력 우위 확보

에도 퇴직자를

크로 적극 활용

리

임기응변적 퇴직관 전략적 퇴직관

앞서 언급한 국내 전직지원제도의 현황과 문제점에 따라, 앞으로의 발전은 위와 같은

방향으로 이루어져야 한다.

(6) 전직지원제도의 목적

기업과 정부가 비자발적으로 퇴직하는 직원을 대상으로 제공하는 전직지원서비스를 통

해 퇴직이 예정된 직원들의 생산성과 사기를 유지할 수 있고, 보다 매끄럽게 구조조정

과정을 마무리 지을 수 있다.

1) 전직 근로자

① 해고나 퇴직으로 인한 심리적 불안 및 스트레스 감소

② 전문적인 지원으로 개인의 상황에 맞는 효율적 진로개척 활동가능

③ 새로운 직업 및 환경에 신속히 적응

④ 긍정적 성취동기 및 자신감 배양

2) 기 업

① 적절하고 원활한 구조조정 가능

② 노사 협의시 협상력 증대

③ 회사에 남은 ‘생존자’(survivors)의 심리적불안감 최소화 및 사기 유지

④ 조직변화에 대한 생산성 및 경쟁력 저하 방지

⑤ 기업의 사회적 책임 이행 및 이미지 개선

⑥ 종업원을 중시하는 책임감 있는 기업이미지 제고

⑦ 해고자들부터의 집단적.개인적 소송 가능성 배제

⑧ 퇴직 근로자들의 회사에 대한 우호적 감정유지

구분 고용불안/ 노사관계 퇴직금 등 우수인재 기타

사기저하 악화 인건비 증가 퇴직

비율 (%) 65.8 10.5 10.5 3.5 2

자료: 경총(1999) 한국기업의 퇴직관리 실태

3) 정 부

⑨ 노사갈등으로 인한 사회적 손실 예방 및 최소화

⑩ 해고자들의 빠른 기간 내에 재취직 또는 창업으로 인한 고용보험료 절감

⑪ 전사회적으로 인재를 적절히 활용

(김정한, ‘전직지원제도의 의의와 정책과제’)

4. 탐방목적

1) 미국의 기업들 중 성공적인 outplacement program 사례를 가진 기업들을 대상으로

탐방활동을 펼쳐 그들의 성공요인과 그 과정에서 겪었던 문제점들을 알아본다.

2) Outplacement program의 solution을 제공해 온 컨설팅 업체들을 탐방하여 그들의

노하우와 실제 성공/실패 사례를 조사해 본다.

3) 탐방한 기업들을 우리 현실과 비교 및 대조한다. 미국과 한국기업의 상황은 다양한

요인이 변수로 작용할 수 있으므로, 우리는 우리실정에 맞는 자료들을 따로 선별할 필

요성이 있다.

4) 철저한 사전준비를 통해 실무자와의 인터뷰 효과를 극대화 시킨다.

5) 대학생인 우리들이 제시할 수 있는 가장 합리적이고 구체적인 방법론을 우리 기업

들에게 제시한다. 이것은 외국사례의 무조건적인 모방이 아닌 우리의 상황에 가장 적

합한 창의적인 결론이 될 것이다.

Day 날짜 탐방대상 탐방내용

1 07월 29일 Washington DC 도착

2 07월 28일 US Dept of Labor Pat Butler: DOL ETA 역할/역사/현행 프로그램 설명

3 07월 29일 Washington DC -> New York 이동

4 07월 30일 AT&T Arlene Ettore: 사내 Resource Center 기능/역할 설명

5 07월 31일 Lee Hecht Harrison Rena Lewis: LHH 사업에 대한 전반적인 설명

6 08월 01일 Columbia 대학 방문

7 08월 02일

8 08월 03일 New York ->Seattle 이동

9 08월 04일 University of Washington 방문

10 08월 05일 Boeing Maelyn Ritter: 회사/노조/정부/교육기관 대표자 회의

11 08월 06일 Boeing Maelyn Ritter: Boeing 공장/정부 기관/학교 견학

12 08월 07일 Agilent Tech Thomas Kang: 사내 outplacement에 대한 질문과 답변

13 08월 08일

14 08월 09일 San Francisco 출발

5.탐방 일정

1

E

노

부

비

보

을

D

D

R

C

(

을

6. 탐방 내용

. US Department of Labor - Employment and Training Administration

미국 연방 노동부에서는 이들의 실업자 보호 프로그램에 대한 전반

적인 그림을 그릴 수 있었다. 동시에 이들이 갖추고 있는 일사불란한

시스템은 그들 나름대로의 오랜 고민과 노력, 시행착오 끝에 얻어진

것이라는 것을 느낄 수 있었다.

ETA 소개

TA의 목적은 직업 트레이닝, 고용, 노동 시장 정보 및 소득 지원 제공을 통해 미국

동시장이 효율적이고 유연하게 기능 하도록 하는 데에 있다. 이를 위해 ETA는 주정

와 지역정부를 아우르는 시스템을 구축하고, 이를 통해 각 지역에 가장 잘 맞는 서

스가 제공될 수 있도록 하는 기능을 담당한다. 우리의 주제와 관련이 있는 실업자

호 프로그램은 다음의 세가지였고, 각 프로그램의 담당자에게서 자세한 이야기를 들

수 있었다.

Dislocated Worker Program – Ceola Coles

One-Stop Career Center – Kevin Thompson

Unemployment Insurance – Loryn Lancaster

islocated Worker Program

islocated Worker Program 산하에 있는 프로그램은 Trade Agreement Act, Rapid

esponse Team, Career Management Act가 있다.

areer Management Act는 어떻게 하면 더욱 효과적이고 혁신적인 실직자

dislocated worker, displaced homemaker 포함) 지원 프로그램을 어떻게 만들 수 있

지에 대한 고민을 경쟁 시스템을 도입하여 체계화한 제도이다. 주 정부에서 고안한

실직자 지원 프로그램에 대한 기

획안과 예산안을 제출하면, 연방

노동부에서 그 타당성을 검토한

후 단계적으로 예산을 지원하고,

그 프로그램이 해당 지역에서 성

공하면 모범 사례로서 다른 지역

으로 확산될 수 있도록 하고, 또

한 연방 정부에서 각 지역의 특

성을 고려한 지원 방안을 일일이

내놓기가 어려우므로 지역 사정

을 잘 아는 주정부에서 효율적인 방안을 내놓을 수 있도록 하는 제도이다.

이 프로그램의 대표적인 예는 1998년 8월 클린턴 대통령이 승인한 Workforce

Investment Act에 의해 시행된 Career Management Account Program 이다. 이것은

이전과 달리 실직자 지원 프로그램에 ‘소비자 선택권’이란 개념을 도입, 실직자 재교육

에 있어서 최대한 자유 시장 논리를 도입한 경우이다. 이 제도 도입 이전에 실직자들

은 상담자가 지정해 주는 재교육을 받았고, 자신의 선택의 여지는 많지 않았다. 새로

운 제도가 도입되면서 상담자의 역할은 교육을 처방해주는 것에서, 실직자 스스로 자

신이 어떤 교육을 받을 것인지 선택하는 데에 필요한 도움을 주는 역할로 바뀌었다.

또한 voucher 제도가 도입되어 실직자들이 재교육을 받을 수 있는 기관도 훨씬 늘어

나게 되었다. 이 프로그램에서는 Individual Training Accounts를 통해, 실직자 지원 프

로그램을 시행하는 여러 기관들에서 제공되는 benefit이 겹치지 않도록 coordination을

하고 있었다.

Rapid Response

1998년 입법 된 Workforce Investment Act는

공장 폐쇄, 대량 감원 혹은 자연 재해로 인해

갑자기 많은 사람들이 직업을 잃게 된 경우 사

회적 파장을 최소화 하기 위해 미국의 각 주마

다 Rapid Response Dislocated Worker Unit을 설치하도록 했다. 이 프로그램은 갑작스

런 감원으로 영향 받은 퇴직자들이 되도록 빨리 새로운 일자리를 찾을 수 있도록 연방

정부, 주 정부, 지역 단체들이 가능한 범위 내에서 힘을 모아 돕는 것을 목적으로 한

다. 감원을 시행하는 회사가 직접 공식적인 경로를 통해 정부에 지원을 요청할 수도

있고, 그렇지 않더라도 공무원이 다른 정보원을 통해 대량 감원 사실을 알게 되면 서

비스를 지원할 수 있다. Rapid Response의 경우 고용주가 받는 서비스는 조직의 변화

를 계획하는 데 있어서 비밀이 보장된 조언/도움, 정부의 Worker Adjustment and

Retraining Notification Act (WARN – 직원을 해고하기 전 미리 통보해야 하는 제도) 를

준수하는 방법, 감원을 피할 수 있는 대안 강구 및 반드시 감원이 필요한 경우 되도록

질서있는 감원 혹은 공장 폐쇄가 이루어질 수 있도록 하는 것이다. 이로 인해 영향 받

을 노동자들에게는 이들이 제공받을 수 있는 전직지원 서비스에 대한 오리엔테이션이

행해지고, 감원 대상이 되는 특정 집단에 걸맞는 서비스가 제공될 수 있도록 설문조사

를 실시하기도 한다. 실직자를 대상으로 정부가 제공하는 프로그램을 이용할 수 있도

록 Unemployment Insurance를 포함한 각종 제도에 대한 소개가 이루어지고, 다시 직

업을 찾는 동안의 심리적 안정을 위해 상담 서비스도 제공된다. 이 제도의 가장 큰 특

징은, 감원의 당사자인 노동자의 안녕을 최우선으로 놓고 그 파장을 최소화하기 위해

정부가 최선의 노력을 기울인다는 점이다. 몇 년 전 한국에서 통과된 전직지원제도 관

련 법안이 아직 실효를 거두지 못하고 있는 한국 상황과 비교해 볼 때 매우 부러운 일

이 아닐 수 없다.

One-Stop Career Center

islocated Worker

러 가지

D

Program, Rapid

Response Team,

Unemployment

Insurance 등 여

실직자 지원 프로그램들

을 한 곳으로 모아 통합시킨 개념이다. 90년대까지 미국의 실직자가 실직자 지원 프로

그램을 이용하려면 여기저기 흩어져 있는 사무실들을 돌아다녀야 했으나, 90년대 말에

Universal access, customer choice, program integration, accountability 를 내걸고 시

작된 일련의 노력으로 One-Stop Career Center가 생겨 남으로서 이제는 한 곳에서 모

든 서비스를 이용할 수 있게 되었다.

1) Universal access

누구든, 어디서든 정보에 접근할 수 있도록 하기 위해 미국 곳곳에 사무실을 두고

있고, 무엇보다 인터넷을 통한 정보 이용이 용이하도록 웹사이트를 잘 정비해 놓았

다. One-Stop Career Center는 크게 세가지 서비스로 구분된다.

A. America’s Career InfoNet

직종/산업별 평균 임금, 고용 현황 등에 대한 정보를 검색할 수 있다. 관심있는

직종에 진입하기 위해 필요한 교육 수준, 지식, 기술 등이 무엇인지 검색해 볼

수 있다.

B. America’s Job Bank

말 그대로 구직자와 구인자를 연결시켜 주는 사이트이다.

C. America’s Service Locator

전국 곳곳에 퍼져 있는 One Stop Career Center의 위치와 어떤 서비스가 제공

되는지 알 수 있다.

2) Customer Choice

위에서 언급한 Career Management Act가 좋은 예이다. 미국 정부는 90년대 말부

터 ‘소비가 선택권’ 이라는 개념을 전직지원 서비스에 도입, 서비스를 제공받는 실

직자를 ‘소비자 (consumer)’로 보고 이들의 만족도를 극대화 시키기 위한 노력을

시작했다. 또한 이들이 제공하는 전직지원 서비스의 밑바탕에는 세금을 내는

taxpayer에 대한 의무감이 자리잡고 있다. ‘권위주의적인 모습’을 떠올리게 하는 한

국 정부 기관과는 대조적인 모습이다.

3) Program Integration

전직지원 서비스를 제공하는 기관들은 여러 군데가 있는데, 실직자가 여러 기관에

서 같은 이야기를 되풀이 하지 않고 한 번만 자신의 상황을 설명하면 그 정보가

모든 기관에 전달되어 다음 번에 다른 기관에 갔을 때에는 신속하게 자신이 원하

는 서비스를 제공할 수 있도록 해야 한다는 개념이다. One Stop Career Center의

구축과도 일맥상통한다.

4) Accountability

세금 내는 사람들에 대한 의무감 및 실직자 (소비자) 에 대해 신뢰할 수 있는 서비

스를 제공한다는 개념이다.

Unemployment Insurance

연방 정부와 주정부의 협동으로 운영되고 있는 실업보험급여는 1935년 대공황 당시

Social Security Act가 입안 되면서 만들어졌다. 이 제도는 실직자에게 단기적인 소득

지원을 통해 불황이 지역 경제에 미치는 영향을 최소화하려는 방안으로서 실직자가 새

로운 일자리를 찾는 동안 기본적인 의식주를 보장하는데, 실업이 가져오는 경제적인

파급효과에 대해 일차적인 방어막이라고도 할 수 있다. 실업보험급여는 실직자 개개인

에 대한 경제적 보조의 의미도 있지만, 사회 전체적으로 보면 소비자들의 구매력을 유

지하고 불황 시 경제 안정을 위한 노력의 일환이다.

실업보험급여는 자신의 잘못이 아닌 다른 이유로 직업을 잃은 근로자에게 실직 이후

평균 26주 동안 지급되는데, 국가 전체적으로 실업률이 높거나 장기 불황인 경우에는

이 기간이 최대 13주까지 늘어날 수 있다.

특이한 점은 이 제도가 거의 전액 고용자가 부담하는 세금으로 충당된다는 것이다. (근

로자를 고용하는 기업은 연방 정부와 주정부에 각각 UI 명목으로 세금을 낸다.) 기업

들이 연방 정부에 unemployment tax 명목으로 내야 하는 세율은 6.2%인데, 대부분의

기업들은 5.4% 이상 세금 감면을 받기 때문에 실제로 기업들이 부담하는 액수는

0.8% 정도이다. UI는 호경기에 돈을 모아 놓고 불경기 때 돈을 풀면서 일반적인 경기

의 흐름과는 반대로 운영된다.

실업보험급여 제도에 있어서 연방 정부의 역할은 각각의 주 정부가 연방 정부가 정해

놓은 법과 규칙에 따라 이 제도를 운영할 수 있도록 하는 monitoring, 직접 제도를 시

행하는 데에 무리가 없도록 행정 비용의 지원, 그리고 이 제도를 뒷받침하고 있는 재

정을 관리하는 것이다. 연방 정부가 정해 놓은 규칙에 따라 제도를 만들고 시행하여

규칙에 따라 자격 요건을 갖춘 실업자들이 제 때에 실업급여를 받을 수 있도록 하고,

기업들로부터 세금을 걷는 일은 주정부의 몫이다.

미국 연방 정부 노동부는 직접 나서서 일을 하기 보다는, 주정부와 지역 정부가 그 지

역 상황에 가장 잘 맞는 전직지원 서비스를 제공할 수 있도록 행정적인 coordination

을 담당하고 있었다. 노동부 방문에서 가장 인상 깊었던 점은, 미국 ‘공무원’들의 태도

와 그들 사이의 분위기였다. 흔히 한국에서 ‘공무원’이라 하면 권력 가지고 자신이 섬

겨야 할 사람들에게 권위적으로 대하는 stereotype이 있는데, 그것에 익숙해 있던 나

는 너무나도 소탈하고, 섬기는 사람들에 대한 봉사정신, 서비스 정신으로 무장되어 있

는 ‘공무원 같지 않은 공무원’들의 태도에 놀랐다.

2. Washington State Department of Employment Security

Boeing 본사가 위치하고 있는 Seattle에서 Boeing 회사, 노조, 주정부, 지역사회 대표

자들과 이야기를 나눈 후에 One-Stop Career Center의 일환으로 운영되고 있는

Washington 주의 WorkSource Center를 방문할 기회가 있었다. One-Stop Career

Center는 각 주마다 다른 개별적으로 운영되기 때문에 이름/시스템이 약간씩 다른데,

Washington 주에서는 WorkSource라고 불렸다. Boeing에서 일하던 실직자들 물론 이

곳을 찾지만, 그 외의 다른 사람들도 사용할 수 있는 곳이다.

One-Stop Career Center에서 제공되는 서비스에는 두 가지 종류가 있는데, 첫번째는

실직자 누구나 받을 수 있는 core service이다. 여기에 이력서 작성법, 인터뷰 방법,

네트워킹 기술 등 직장을 찾는 데 필요한 기본적인 서비스를 제공하고, 이것이 충분치

않을 경우 intensive service를 받을 수 있게 되어 있다.

One-Stop Career Center의 주요 target 고객은 고등교육을 받지 않은, 소위 blue

collar 노동자들이다. 물론 white collar 노동자들을 위한 서비스도 제공되지만, 이런 사

람들은 대부분 회사가 제공하는 전직지원 서비스의 혜택을 받고 있거나, 정부가 지원

해 주지 않아도 스스로 직업을 다시 찾을 수 있기 때문에 주고객 층은 아닌 것 같다.

특히 인상 깊었던 점은, 사회적 약자라 할 수 있는 blue collar 노동자를 대상으로 하

면서도 그 서비스의 질이 상당했다는 것이고, 또한 이들을 대하는 ‘공무원’들의 태도

역시 무시하거나 권위주의적이 아니라 이들을 고객으로서 존중하고 어떻게 하면 최상

의 서비스를 제공할 수 있을지 고민하는 모습이었다는 것이다.

또한 정부가 제공하는 서비스가

유명무실하지 않다는 점이었다.

한국의 경우 정부에서 하는 일은

겉치레성이 많기 때문에, 지난

2001년 통과된 전직지원법과 마

찬가지로 유명무실한 제도가 많

다. 그러나 미국 정부에서 제공

하는 One-Stop Career Center

웹사이트는 무료로 제공되는 전

직지원 서비스 중 가장 규모가 크고 많이 이용되는 곳이었다. 또한 Washington주의

One-Stop Career Center 인 Worksource를 방문했을 때, 실제로 곳에 많은 사람들이

와서 시설물을 이용하고 있는 것에 놀랐고, 그 시설의 수준이 한국에서 흔히 보는 ‘공

공 시설물’에 비해 너무 좋아서 다시 한 번 놀랐다.

3. AOCFI

계속 연락을 취했지만 답장이 오지 않아서 방문할 수 없

었던 AOCFI에 대해 LHH 측에서 정보를 제공해 주었다.

AOCFI는 전직지원 컨설팅 업계의 대표적인 무역 기구 (trade organization) 으로서 크

게 세가지 기능을 담당하고 있다고 한다. 첫번째가 업계에서 뛰어난 성과를 보인 회사

및 개인 (컨설턴트)들을 발굴하여 상을 줌으로써 인정하는 것이다. 두 번째는 입법, 행

정 과정에서 전체 전직지원 산업에 유리한 쪽으로 법이 만들어지고 집행될 수 있도록

하는 로비 활동인데, 이를 위해 AOCFI 사무실이 미국의 행정 수도인 Washington DC

에 위치해 있다고 한다. 마지막으로 컨설팅 업계의 PR 및 법적인 문제를 다루는 활동

을 한다. 그 밖에 작은 부분이지만 business referral 기능을 하고 있었고, 처음에 우리

가 예상했던 자체감시기능 (self regulatory roles)은 공식적으로 활동하고 있는 감시 기

구가 없는 것으로 보아 (앞으로 taskforce team을 만들 예정이라고 함) 아직 미미한

수준인 것 같았다.

AOCFI에서 말하는 전직지원의 네 가지 성공 요인은 originality, creativity,

effectiveness and professionalism (독창성, 창조성, 효과성, 전문성) 이었다. 컨설팅

회사에 대한 의존도가 높고, 경험부족으로 전문성을 아직 갖추지 못한 컨설턴트들이

많으며 전직지원을 무슨 요술 방망이 혹은 해결사로 인식하고 있는 한국의 상황에서

새겨 들을만한 말이다.

4. AT&T Resource Center & Lee Hecht Harrison

Lee Hecht Harrison at AT&T – Carmel Urgo, Maya Ollson

Aon Human Capital Services – Arlene Ettore, Terence Jordan

Lee Hecht Harrison – Rena Lewis

미국의 주요 통신 회사인 AT&T는 퇴직자들을 위해 사내 career transition center를 운

영하고 있다. Resource Link라는 이름으로 Lee Hecht Harrison (전직지원 컨설팅 회사)

와 함께 AT&T 퇴직자들에게 전직지원 서비스를 제공하고 있었는데, AT&T 본사와는

다른 장소에 Resource Center를 마련하여 퇴직자들이 원하면 직접 찾아올 수 있게 했

다. 전직 지원 컨설팅 회사와 같이 일하는 대기업의 경우, 직접 career transition

center를 설치하는 대신 컨설팅 회사의 사무실을 이용하는 경우가 있는데, 이 경우는

나중에 방문한 Agilent Tech에서 택한 방법이었고 AT&T는 회사 방침상 career

transition center를 따로 마련하고 있었다. (그러나 전국에 career transition center를

설치할 수는 없기 때문에 대부분의 사람들은 전화나 컴퓨터를 통해 Resource Center

를 이용한다고 한다.) AT&T Resource Center는 예전부터 Lee Hecht Harrison과 함께

일해왔고, 최근에 Aon Human Capital Services에 outsourcing 되었다. (그러나 크게

변한 점은 없다)

AT&T Resource Center 운영에는 정부가 전혀 개입하고 있지 않았다. 재정적인 도움을

받지 않음은 물론 One-Stop Career Center나 지역 노동 관련 부서와도 전혀 연관이

없었다. 그 이유는 정부와 같이 일하게 되면 복잡한 정치 과정을 거쳐야 하는데, 그

과정에서 사업상 비

밀이 흘러나갈 수도

있고, 회사에 불리

한 정보가 공개될

수 있다는 위험, 그

리고 무엇보다 일단

정부가 개입하게 되

면 자신들이 control

할 수 있는 부분이

매우 작아지기 때문

이라고 했다. 대기

업들이 전직지원에

있어서 정부와 같이

일하는 것을 꺼리는

것은 미국이나 한국

이나 비슷한 것 같았다.

AT&T Resource Center에 들어가는 모든 예산은 AT&T로부터 나온다. AT&T 전체 예산

을 본다면 Resource Center의 예산이 차지하는 비중은 매우 작고, 그것을 투자해서 얻

는 효과를 AT&T는 매우 크게 평가하기 때문에 이러한 서비스를 지속적으로 제공한다

고 했다. 그러나 아무리 비중이 작다고 해도 회사가 비용을 들여가며 Resource Center

를 유지하는 이유가 무엇인지에 대해 물어보았을 때, 그들의 대답은 ‘그만큼 사람이

중요하다고 생각하기 때문’이었다. 즉, ‘인간’을 중요시 하는 경영진의 굳은 의지가 성

공적인 전직지원제도 정착의 한 열쇠가 될 수 있다는 것을 시사해 주었다.

AT&T에서 우리가 원래 알고 싶어했던 Resource Link는 비용효율성 문제로 인해 4년

전 없어졌다는 얘기 밖에 들을 수 없었다. 사전 자료 조사에서 비중 있게 다뤄졌던 제

도였기 때문에 새로운 정보에 대한 기대를 하고 있었지만, Resource Link를 기억하는

사람은 별로 없었다.

Lee Hecht Harrison은 전직지원 서비스를 제공하는 다국적 기업이기 때문에, 각 나라

의 문화적 특성을 반영한 노하우에 대해 조언을 얻을 수 있기를 기대했으나 그런 문제

는 각 나라의 지부에서 알아서 처리하는 것 같았다. 미국 본사에서는 미국의 제도/서

비스에 대한 전반적인 내용을 알 수 있을 뿐이었다.

AT&T Resource Center에서 우리

는 퇴직자들에게 제공되는 전직

지원 서비스 자료를 볼 수 있었

다. 자료를 보기 전에는, 정부와

비교해서 이 회사들의 서비스는

왜 그렇게 비쌀까 의문을 품고

있었는데, 자료를 보고 난 후에는

‘비쌀 만 하다’는 생각이 들었다.

정부에서 제공하는 서비스와는

대상으로 하는 사람들이 다르기

때문에 훨씬 질 높고

personalized 된 서비스를 제공

해야 하고, 또한 이 서비스로 이

한 성과가 이들의 수익에 직결되

므로 그럴 수 밖에 없다는 생각

을 하게 되었다. 하지만 자료를

보여주는 LHH 사람들은, 아무리 좋은 서비스를 제공하더라도 퇴직자 자신이 재취업/

창업 의지가 없으면 소용이 없다는 말을 잊지 않았다. 즉, 성공적인 전직지원 서비스

가 이루어지기 위해서는 퇴직자 자신의 의욕과 경영진의 의지가 가장 중요하다는 뜻으

로 해석할 수 있을 것이다.

AT&T와 LHH은 다음과 같은 전직지원제도 모델을 시행하고 있었다.

AT&T LHH

Resource

Center

퇴직

자

이 모델에서는 회사의 경영진이 자율적으로 전직지원 서비스를 해고된 노동자들에게

제공하기로 결정하고, 서비스 제공을 맡을 컨설팅 회사를 찾는다. 회사와 컨설팅 회사

간의 계약이 체결되면 노동자는 회사의 방침에 따라 사내 career transition center 혹

은 컨설팅 회사 공간 등에서 전직지원 서비스를 제공받게 된다.

이 모델의 특징은, 영리를 목적으로 하는 전직지원 컨설팅 회사가 개입되어 있기 때문

에 비용이 많이 든다는 점이다. 그러나 이러한 모델이 주 고객으로 삼는 층은 고등교

육을 받은 관리자급의 노동자들이기 때문에, 이들을 만족시키려면 이처럼 단가가 높은

서비스를 제공해야 한다고도 볼 수 있다. 앞에서 언급했듯이 정부에서 제공하는 서비

스는 고등교육을 받지 않은 근로자들을 대상으로 하기 때문에 대기업 관리자급 노동자

들에게는 많은 도움이 되지 않을 수 있기 때문이다.

5. Boeing

Boeing – Maelyn Ritter

·Company- Charles Collins, Don Larson & Charles Wetmore

·Union – Gary Jackson

·Government - Linda Thys

·Education - Janine Quinichett

IAM/Boeing Joint Programs – Quality Through Training Program

Boeing Career Transition Center

Washington State Employment Security Department

Washington State Board for Community & Technical Colleges

워싱턴에 있는 보잉 사를 방

문할 계획을 세우면서, 보잉

Career Transition Center와

정부, 그리고 노조에 각각 따

로따로 연락을 취했었다. 그

러나 우리가 방문하겠다는

소식을 듣고 이 세 기관 사

람들이 8월 5일 따로 시간을

내어 한 자리에 모여 주었고,

우리는 생각지도 못했던 지

역 교육 기관을 대표하는 분

까지도 초청해 주셔서 우리

는 10명이 넘는 각 기관 대

표자들이 모인 자리에서 토

론을 하고, 질문에 대한 다양한 입장의 답을 들을 수 있었다.

보잉사를 중심으로 구축된 partnership은 아래 그림에서 볼 수 있듯이 이제까지 단행

된 세 번의 대규모 감원시 퇴직자 전직지원 프로그램을 실시했다.

0

2

4

6

8

10

12

14

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Wash in g to nUn ited S ta tes 2001 to-date

20 700

1999- 14,000

1993 - 29,000

Une

mpl

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ent R

ate

%

그 때마다 이들은 경영진, 노조, 정부, 지역 교육 기관이 퇴직하는 노동자의 심리적,

재정적 안정과 재취업에 초점을 맞춘 시스템으로 이들을 지원해 왔다. 보잉사는 미국

내에서도 견학을 와서 그들의 시스템을 배워 갈 정도로 모범적인 시스템을 구축하고

있었는데, 이들은 다음과 같은 전직지원제도 모델을 시행하고 있었다.

노동자

정부

Boeing

교육 기관

노조

Boeing은 퇴직자들을 위해 Reemployment Program을 실행하고 있었는데, 이에 참여

하고 있는 기관들은 다음과 같다:

·The Boeing Company - Career Transition Centers (CTC)

·International Association of Machinists and Aerospace Workers (IAM & AW)

·IAM/Boeing Quality Through Training Program (QTTP)

·Ed Wells Initiative (SPEEA)

·Washington State Employment Security Department

·State Board for Community and Technical Colleges

·Workforce Development Councils - King, Snohomish and Pierce Counties

The Boeing Company – Management/Boeing CTC

Boeing은 전직지원 컨설팅회사를 거치지 않고 회사 내부에 직접 Career Transition

Center를 설치, 운영하고 있다. 이 곳은 회사가 만든 곳으로서, 현재 노조/정부와 연결

되어 운영되고 있는 모든 전직지원 프로그램에 대한 정보를 제공하고, 퇴직자들이 그

러한 프로그램을 효과적으로 이용할 수 있도록 한다. 보잉 노동자가 퇴직을 하게 되면

가장 먼저 찾아오는 곳으로서, 방금 해고 당한 노동자와 앞으로 이어질 전직지원 서비

스 간의 연결점 역할을 하는 곳이다.

Union – International Association of Machinists

전직지원 프로그램과 관

련하여 노동조합은 회사

측과 함께 구축한 탄탄

한 협력체 (QTTP, HIS)

를 바탕으로 퇴직자들에

게 전직지원 서비스가

제공될 수 있는 기반을

마련하고 있다. 노조는

전직지원 외에도 근로조

건 향상, 노동자 건강

문제, 교육 문제 등의

분야에서 회사 경영진과

계약시 노동자들에게 좀

더 유리한 계약을 성사

시킬 수 있는 방법을 고

민한다.

Government – WorkSource

정부에서 전직지원을 위해 운영하고 있는 프로그램:

Worker Adjustment and Retraining Notification (WARN)

National Emergency Grant

Trade Adjustment Act

Workforce Investment Act

Unemployment Insurance

앞에서 언급했듯이 주정부는 Dislocated Worker Program의 일환으로 WorkSource 를

운영하고 있고, Boeing을 포함한 그 지역의 회사에서 일하던 실직자들이 찾아와 전직

지원 서비스를 받을 수 있는 곳이다. WARN은 노동자를 해고 60일 전에 기업이 이를

노동자에게 알려야 한다는 내용을 핵심으로 하고 있는 법이다. National Emergency

Grant는 9/11과 같은 사태가 벌어졌을 때, 그로 인해 영향 받는 사람들을 구제할 수

있도록 정부가 마련한 기금이다. WIA와 UI는 현재 미국에서 운영하고 있는 Dislocated

Worker Program과 실업보험급여의 근간이 되는 제도이다.

Education – Community Colleges

워싱턴 주에는 3개의 2년제

community college가 있는데,

이들은 한국의 ‘전문대학’ 개

념과는 다르다. 워싱턴 주의

community college는 Boeing

은 물론이고 WorkSource와

연계되어 실용적인 직업교육

에 초점을 두고 있다. 또한

꼭 2년을 채워야만 졸업하는

것이 아니라, ‘학원’이라 할

수 있을 만큼 다양한 강의를

개설한다.

IAM-Boeing Joint Programs - HIS/QTTP

Boeing 사의 노사 협력체인

IAM/Boeing Joint Programs 가

운영하고 있는 프로그램으로서

보잉 직원들이 안전하고

위생적인 직장에서 평생 교육을

받을 수 있도록 하는 것을

목표로 하는 (to pursue lifelong

learning in a safe and healthy

workplace) Health and Safety

Institute 와 Quality Through

Training Program 이 있다. 이를

위해 HIS 는 금속과 화학 약품을

다루는 항공기 생산 공정에서 직원들의 안전을 위해 안전의식을 높일 뿐 아니라

경영진과의 의사소통을 통해 상호 이해를 증진시키는 역할을 하고 있고, QTTP 는

career and personal development, technology change, job combinations and the laid

off 네 가지 분야에서 교육 기회를 제공하고 있다. 즉 직원들이 Boeing 에 고용된

상태에서도 Education Assistance 라는 프로그램을 통해 지속적인 교육 기회를

제공함으로써 산업의 침체로 인해 닥칠지 모르는 실직에 대비하도록 하고, 회사

내/외부에서의 employability 를 높이면서 실제로 실직이 닥치면 이들에게 재교육을

포함한 전직지원 서비스를 제공하는 것이다.

Boeing Partnership

현재 모범적인 사례로 인정받고 있는 Boeing의 전직지원 프로그램이 가능했던 것은,

그들이 구축해 놓은 노-사간 협력 시스템 때문이었다. 즉, 보잉의 전직지원 프로그램

은 이전부터 구축되어 있었던 노사정 협력체의 작은 일부분에 불과한 것이었다. 대량

퇴직자 문제가 발생하기 전에, 보잉사와 노조는 이미 Health and Safety Institute라는

노사 협력체를 구축하고 있었는데, 이것은 1980년대 말 항공기 제조 산업에서 기술직

노동자들의 안전 문제가 대두되면서, 회사와 노조가 협력하여 노동자들의 근로 조건을

개선하기 위해 만든 협력체였다. HIS 외에도 Quality Through Training Program 은 보

잉 노동자들이 회사의 부담으로 교육을 받고 기술을 지속적으로 향상시킬 수 있도록

지원을 하고 있었다. 이것은 전직지원 프로그램과 관련하여, 근로자들의 employability

를 높임으로서 노동자가 고용중일 때부터 퇴직 후를 대비할 수 있게 해 준다고도 볼

수 있다.

최근 심각한 노사분규로 몸살을 앓고 있는 한국 노조와 기업, 정부를 생각하면 이들의

성공적인 파트너십은 너무나 까마득한 얘기였기 때문에, 우리가 가장 궁금했던 것은

그들이 어떻게 평화적인 노-사간 협력 시스템을 구축할 수 있었는지 였다.

HIS 및 QTTP가 처음 구성되게 된 것은, 1980년대 초반 보잉 경영진과 노조 간에 심

각한 갈등이 있었기 때문이었다. 노조협력체 측의 말을 빌리면, 그러한 협력체가 구성

되기 위해서는 (“both parties must profoundly dislike the current situation and have a

sense of crisis”) 노사 양측이 현재의 상황에 대해 심각한 위기의식을 느껴야 한다고

말했다. 어느 한쪽이라도 현재 상황에 만족한다면 협력체는 만들어질 수 없고, 양측이

현재 상황을 개선해야만 한다는 필요성을 강하게 느껴야만 비로소 움직인다는 얘기였

다. 그러므로 Boeing 역시 80년대에 노동자의 안전 문제가 매우 심각했다는 것을 짐

작할 수 있었는데, 이들은 위기가 위험으로 이어질 수도 있지만 그에 내포된 기회를

십분 활용한 것이었다.

파트너십 성공 요인 – 1. 성숙한 노조

‘위기’ 상황에서 구축된 노사 협력 시스템이 유지되려면 성숙한 노사관계가 필수적이

다. 흑백논리로 무장한 한국의 강성노조에 대해 이야기하자, 보잉-노조 partnership 대

표가 제시한 ‘성숙한 노조’(mature union) 의 조건은 다음과 같다:

1. 의견충돌이 있을 수 있다는 것을 인정한다.

2. 협상 테이블에 앉을 것에 동의한다.

3. 회사가 흥해야 내 직업이 있다는 것을 안다.

노조가 직접 선출한 노조 간부도 만날 기회가 있었는데, 그가 이야기한 ‘성숙한 노조’

는 다음과 같았다:

1. 오랜 기간 노력이 필요함 (long term process)

2. 경영진과의 신뢰 구축 (development of trust)

3. 목적을 분명히 전달 (clear communication of objectives)

4. 솔직한 태도 (forthright manner)

이를 통해 경영진과 좋은 관계를 만들어 (relationships built) 나가기 시작한 것이 joint

program이 되었고, 노조의 역할은 항상 노동자의 입장에 서서 그들의 이익을 위해 위

험 (risk)을 이해하고 처리하는 것이라고 말했다.

성공적인 노사 협력체 구성 및 유지를 위한 위의 요건들 밑에 깔려 있는 전제는, 노사

협력체의 협상 테이블에서는 퇴직자 문제와 관련성이 적은 회사 내부의 정치적인 문제

에 대해서는 일절 언급하지 않는다는 원칙이었다. 이 원칙이 지켜지는 것이 Boeing 노

사 협력체를 지탱해 주는 또 하나의 힘이라고 말했다. 노사가 앉은 협상 테이블의 안

건을 퇴직자 문제로 한정 짓고 퇴직자에 초점을 맞추어야만 성공적인 전직지원을 위한

이야기를 할 수 있고, 노사 협력체가 유지될 수 있다는 것이다.

노조 일을 전담하게 되는 전임 노조 간부는 어디에서건 경영진과의 밀착으로 인해 오

해 받을 소지가 있고, 보잉도 마찬가지인 것 같았다. 그들은 “being in bed with

management”라는 표현을 쓰면서, 전임 노조 간부들은 항상 그런 위험 (risk)을 감수

하고 있다고 말했다. 하지만 회사가 경영과 관련된 결정을 할 때에, 노조와 경영진이

좋은 관계를 유지하고 있어야 노동자들의 입장을 고려한 결정을 내릴 가능성이 높기

때문에, 그 임무를 해야 한다고 말했다. 인상적이었던 점은, 노조 간부가 “결정을 내리

는 것은 회사 측이다 (the company makes the decisions)”라고 강조해서 말한 점이었

다. 회사는 어디까지나 경영진이 경영하는 것이고, 그들이 결정을 내리면 (의사 결정

과정에서 영향력을 발휘하려는 노력을 할 수는 있지만) 노동자는 따라야 한다는 입장

을 분명히 했다. 이러한 발언은 노사간 신뢰가 구축되었기 때문에 나올 수 있는 것일

텐데, 노조가 경영권 개입을 요구하는 한국을 생각할 때 노조 간부부터 이렇게 생각하

고 있기 때문에 이들의 노사 협력체가 성공적으로 운영될 수 있다는 생각이 들었다.

파트너십 성공 요인 – 2. 퇴직대상자 선정의 공정성 (Communication)

* Hourly workers (시간당 급여를 받는 기술 직 노동자): seniority system

적게 일한 사람이 먼저 퇴직하고, 가장 오랫동안 일한 사람이 가장 나중에 퇴직하는

제도. 부서나 업무에 따라 seniority가 다르기 때문에 절대적인 일수에 따라 정해지는

것은 아니지만, 이 원칙에 따라 퇴직대상자를 정한다는 것을 노동자들도 알고 있다.

* Salary workers (월급을 받는 기사급/관리직 노동자): performance based system

업무 성과에 따라 성과가 미진한 사람이 퇴직하는 제도. 매년 작성되는 employee

evaluation sheet 에 따라 직원 개개인의 ranking이 매겨지는데, 그 해에 매겨진 자신

의 ranking에 불만이 있을 시에는 appeal을 해서 ranking을 바꿀 수도 있다. 감원 시

에는 앞서 매겨진 ranking에 따라 퇴직자를 결정한다.

기업의 감원 시에 퇴직자들은 물론 남아있는 직원들까지 영향을 받게 되는데, 그 이유

중 큰 부분이 커뮤니케이션의 부재로 인한 퇴직자 선정의 불투명성이다. 아무리 공정

하게 선정되었다고 하더라도 경영진이 아무런 의사소통 없이 발표를 하면 노동자들은

어떻게 선정된 것인지 알 수가 없고, 그렇기 때문에 불만을 갖게 된다. 감원과 같은

민감한 문제일수록 경영진과 노동자 간의 communication은 더욱 중요하다. 한국 기업

의 전직지원 프로그램의 큰 문제점 중 하나가 회사 주도로 운영된다는 점인데, 바로

communication의 부재에 기인한다.

Boeing Career Transition Center의 앞으로의 방향

불경기의 구조조정을 주된 목적으로 설치된 career transition center가 호경기에는 어

떤 역할을 담당할 수 있는지는 장기적/상시적 전직지원 프로그램의 운영을 고려한다면

중요한 문제이다. 보잉의 사례처럼 전직지원제도가 QTTP 의 일부분이기 때문에, 호경

기 때에는 노동자들을 교육/훈련 시키는 QTTP 본연의 역할을 다하면서 노동자들의 고

용가능성을 높이는 것이 답이 될 수 있을 것이다. 또한 Boeing은, QTTP의 일부분인

보잉 전직 지원의 다음 단계 도전은 이제 곧 다가올 호경기 인력 수급에 대비하는 것

이라고 답했다. 항공 산업은 cyclical 하기 때문에 지금의 downturn 뒤에는 분명히

upswing이 있을 것이고, 그 때에는 인력난이 예상되기 때문이다. 그러나 현재 기술자

들의 평균 연령이 49세인 것을 생각하면, 앞으로 은퇴하는 노동자들을 대체할 인력을

어떻게 효율적으로 교육/훈련시킬 것인 지가 향후 가장 큰 문제로 대두될 것이고, 지

금부터 여기에 대비해야 한다고 말했다.

Boeing Partnership의 성공적인 전직지원제도를 위한 제안

보잉의 경영진에 있는 분이 우리에게 제안한 성공 필수 요소는 다음의 다섯가지이다:

Be client focused (고객 중심)

Treat all people with dignity, class and respect (퇴직자를 품위와 존중으로 대

함)

Make the environment comfortable (전직지원센터에 편안한 환경 조성)

Low client: counselor ratio (낮은 상담자:퇴직자 비율)

Conduct client assessments and intake sessions to learn client goals (고객의

목표를 정확히 알기)

6. Agilent Technologies

Agilent는 AT&T와 비슷한 시스템을 갖추고 있었다. 2000년에 회사 역사상 처음으로 대

량 감원을 하게 된 회사의 경영진은 DBM에 전직지원 컨설팅을 맡겼고, 별도의 career

center 없이 현재 DBM의 사무실 공간에서 전직지원 컨설팅이 이루어지고 있었다. 일

단 직원에게 자신이 감원 대상인 사실이 통보되면, DBM에서 제공하는 일대일 컨설팅,

skill development 및 재취업과 관련된 여러 정보원으로 접근할 수 있는 서비스가 이루

어지고, 해고 뒤에는 severance package에 의해 재정적인 지원도 이루어진다. Agilent

의 전직지원제도는 사내에 별도의 career transition center가 없다는 것을 제외하면

AT&T와 거의 유사했기 때문에, 여기서의 질문과 답변은 그 사실을 확인하는 수준이었

다.

한가지 인상 깊었던 점은 퇴직 대상자 선정의 공정성이 경영진과 노동자 사이에 잘 공

유되어 있었다는 것이다. Agilent는 기본적으로 어떤 position에서 요구되는 skill set과

노동자가 가지고 있는 skill set을 매치하는 형식으로 인사를 시행하는데, 퇴직 대상자

선정의 경우 이러한 skill set 매칭을 통해 잘 매치가 되지 않는 사람들이 퇴직 대상자

로 선정된다고 한다. 중요한 것은 이런 과정에 대한 정보가 직원들에게 미리 제공되고,

이 과정에 대한 사내 합의가 이미

이루어져 있었다는 점이다. 이처

럼 과정에 대한 합의가 이루어진

경우, 퇴직 대상자들이 긍정적인

자세로 다음 단계를 준비하는 데

에 도움이 된다. 또 한가지 퇴직

대상자 선정 과정에서 주목할 만

한 점은, 하위 사무직 직원들만

희생되지 않도록 하위 사무직 비

율이 일정 정도 줄어들면 그 위의

관리직 비율도 일정 비율 감원하

도록 한다는 것이다. 관리 대상

직원이 있어야 관리자가 필요한

것은 당연한 논리이고, 단순히 회

사 내 지위가 낮다고 해서 불이익

을 받을 이유는 없기 때문이다.

마지막으로 꼭 짚고 넘어가야 할 것은, Agilent에서도 역시 ‘사람’을 존중하고 소중히

여기는 경영진의 mindset과 그를 실천하는 의지가 매우 중요하다는 사실이었다. 직원

들에 대한 경영진의 태도는 회사 전체의 문화에서도 나타나지만, 어찌 보면 이제 회사

와는 아무 관련이 없는 퇴직자를 떠나보내는 과정에 더욱 적나라하게 나타난다고 볼

수 있는데, Agilent에서 우리가 만난 Thomas Kang씨는 경영진의 강력한 의지가 현재

Agilent 이처럼 관대한 전직지원제도를 갖출 수 있는 가장 큰 원동력이라고 거듭 강조

했다.

7. 해외탐방 시사점

성공적인 전직지원제도 운영 현황과 필수 요소가 무엇인지 알아보기 위하여 우리는 미

국 연방 노동부, 사기업인 AT&T와 Agilent Tech, Boeing 그리고 워싱턴 주 정부기관과

교육기관을 살펴보았다. 이를 통해 우리는 다음과 같은 사실을 알 수 있었다.

1. 현재 미국이 구축하고 있는 성공적인 전직지원 프로그램은 공짜로 얻어진 것이

아니다. 그들도 몇 십년 전 심각한 갈등상황에 직면했었고, 그 상황에서 돌파구

를 찾기 위해 오랜 기간 동안 많은 사람들의 의지, 노력, 시간을 투자한 결과

지금과 같은 제도를 갖추게 된 것이다. 전직지원제도는 사회 시스템의 일부이다.

이 말은 돈만 있어서는 이러한 제도를 만들 수 없다는 얘기이다. 2001년 통과된

전직지원장려금 제도는 하나의 시작일 뿐, 앞으로 의지를 갖고 꾸준히 추진하지

않으면 이러한 제도는 하루아침에 정착될 수 없다는 사실을 알게 되었다.

2. 앞에서 돈만 있어서는 정착시킬 수 없는 제도라고 말했지만, 그러나 돈의 중요

성은 자명하다. 정부이건 기업이건, 이런 시스템을 도입하고 실제로 운영하려면

재정적 자원이 필요하다. 미국이 이런 시스템을 갖출 수 있는 것도 사회 전체적

인 파이의 크기가 크기 때문이고, 일인당 국민소득 수준을 생각했을 때에는 어

쩌면 당연한 결과일 수도 있다.

3. 기업 – 경영진 – 의 확고한 의지 및 ‘사람’을 존중하는 태도는 기업의 전직지원

제도 성공 여부를 결정짓는 가장 중요한 요인이다. AT&T 및 Agilent 의 사례에

서 볼 수 있듯이, 단기적으로는 굉장히 비생산적으로 보일 수 있는 일에 막대한

자원을 소비하는 것은 확고한 의지와 신념 없이는 불가능하다.

4. 성숙한 노사관계의 정착이 시급하다. 현재와 같이 타협을 하지 않는 강성 노조

가 그대로 유지된다면, 노사정 3자가 동시에 참여하는 성공적인 전직지원제도는

만들어지기 어렵다. Boeing사의 사례에서 보듯이, 노조가 자신이 처한 상황을

제대로 인식하고, 그 상황에서 노동자를 위해서 무엇을 해야 하는지 올바른 판

단을 내려야 한다. 이것이 성숙한 노사관계로 가는 첫걸음인 것이다.

5. 성공적인 전직지원제도를 위해서는 회사의 경영진과 노동자들 간에 원활한 커

뮤니케이션이 필수적이다. 기업 경영에 대한 정기적이고 투명한 정보 공개가 이

루어지지 않고, 인사 문제에 대해 노동자들과의 DIALOGUE가 없는 상태에서의

음성적 정리해고는 경영의 실패를 노동자에게 전가하는 것으로 받아들여질 수

있고, 노동자들 사이에 억울한 감정이 누적될 수 있다.

6. 재교육을 통해 평상시 근로자들의 고용가능성을 높이는 것이 근본적인 해결책

이 될 수 있다. 실제로 우리가 방문한 회사들은 – AT&T, Agilent, Boeing – 모두

평상시 active 한 직원들의 생산성을 높이고 직원 유지율 (retention rate)을 높

이기 위해 별도의 training program을 갖추고 있었다. 정부와 공교육 기관이 개

입하거나 회사가 별도의 프로그램을 마련하여 노동자들을 끊임없이 교육하는

것이 지속적이고 상시적인 퇴직관리를 향한 길이다.

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8. 한국 전직지원 제도의 문제점

1. 정부의 태도

001년 7월 전직지원장려금 제도의 도입으로 기업이 퇴직자들에게 전직지원 프로그램

제공하는 비용의 절반을 정부가 부담하는 법안이 통과되었다. 그러나 이 법의 실효

은 지극히 미미한 수준이다. 실제로 정부에서 이 돈을 받으려면 매우 까다로운 절차

거쳐야 하고, 정부의 태도가 되도록 지원을 하지 않으려는 경향을 보이고 있기 때

에 제도는 있지만 실제로 활용되지 않고 있다. 영리를 목적으로 하는 private sector

다 먼저 나서서 사회적 책임을 강조해야 할 정부가 이런 태도를 보이는 것은 전직지

제도의 성공적인 정착에 걸림돌이 될 수 있다.

2. 경영진의 확고한 의지 부재 및 인식 부족

국 기업의 경영진은 전직지원제도를 퇴직자들이 새 삶을 시작할 수 있도록 도와주는

할 보다는, 당장 이들의 반발을 무마하는 수단 정도로 인식하고 있다. 그렇기 때문

실제로 퇴직자의 만족도를 중시하면서 상시적으로 제공되는 전직지원 서비스는 이

어지기 어렵고, 전직지원제도가 고용조정을 원활하게 하기 위한 수단으로 전락할 우

가 있다.

3. 퇴직자의 수동적인 자세

직지원 서비스를 받는 퇴직자 자신도 이 제도를 적극적으로 활용하기 보다는 반신반

하면서 소극적으로 참여함으로써 프로그램 효과를 제대로 거두지 못하는 사례가 많

. 또한 어떤 경우에는 전직지원 프로그램이 자신을 무조건 재취업 할 수 있게 하는

도깨비 방망이’로 생각하여 노력은 하지 않고 기대 수준만 턱없이 높아지는 경우도

다. 전직지원 제도는 어디까지나 적극적으로 노력하는 퇴직자가 재취업할 수 있도록

도와주는’ 서비스이기 때문에, 이런 태도는 문제가 될 수 있다.

4. 노사갈등

국 기업 대부분의 노조는 변화하는 환경에 대한 기업의 적응을 부정하고 있다. (예:

조조정 결사 반대) 또한 최근 대두된 심각한 노사분규가 초래한 문제점에서 알 수

듯이 노사간 갈등은 단순히 전직지원제도 정착에만 문제를 일으키는 것이 아니다.

동조합이 경영진의 경영권을 인정하지 않고, 변화하는 환경에 대한 적응의 필요성

그 방법에 수긍하지 않으면 기업 전체가 위험에 빠질 수 있다. 노동조합의 이러한

도는 기업에 생산성 향상 및 경쟁력 제고에 주력하는 본연의 역할에 충실하지 못하

원인이 되고, 노사간 협상/협력을 어렵게 한다.

5. 커뮤니케이션 부재로 인한 예고 없는 음성적 퇴직

국 기업은 대체로 경영의 투명성이 낮은 편이기 때문에 기업 경영에 대한 정보의 공

가 원활히 이루어지고 있지 않고, 직원들의 성과에 대한 평가 및 퇴직 대상자 선정

역시 음성적으로 이루어 지고 있다. 기업과 운명을 같이 하는 노동자들에게 경영 실태

에 관한 정보가 커뮤니케이션 되지 않으면, 경영진은 미리 예상하고 있던 구조조정일

지라도 노동자들에게는 갑작스러운 일이 될 수 있고, 전후 사정을 모르는 이들은 소외

감을 느끼고 억울함을 호소할 수 밖에 없게 될 것이다. 이는 경영진과의 심한 마찰로

나타나게 되어 기업의 구조조정 자체를 어렵게 할 수 있다.

6. 단기적, 대응적 전직 지원

이제까지 대부분의 전직지원은 대량으로 감원된 퇴직자들의 반발에 대응하는 수준으로

이루어졌고, 그렇기 때문에 현재 발생한 퇴직자들을 빨리 재취업 시키고 단기적으로

계량화가 가능한 수치를 높이는 데에 초점이 맞춰지게 되어 단기적 프로젝트에 그쳤다.

이처럼 수동적으로 대응하는 전직지원제도는 퇴직자의 고용가능성 (employability)를

근본적으로 높이는 데에는 도움이 되지 않고, 또한 단기적으로 끝나기 때문에 기업 내

부에 전직지원 노하우가 축적될 수 없게 한다.

7. 전직 지원 노하우 및 전문성 부족

한국에서는 아직 기업들의 전직지원 노하우가 부족하기 때문에 프로그램을 운영하는

데에 있어서 여러 가지 매끄럽지 못한 점들이 있고, 또한 전직지원을 전담하게 되는

컨설팅 회사들도 전문성을 갖춘 컨설턴트가 많이 부족한 실정이다. 노하우 및 전문성

이 부족하면 전직지원 제도가 기대했던 만큼의 성과를 낼 수 없게 된다.

9. 우리의 제안

1. 정부의 태도 전환

한국 정부의 권위적인 현재 상태에서 기업들에게 적극적으로 정부 예산을 홍보하는 단

계까지 가는 데에는 오랜 시일이 걸릴 수도 있다. 그러나 당장 시급한 퇴직자 문제를

해결하기 위해서는 정부가 나서야 한다. ‘사회적 책임’측면에서는 어느 누구도 기업의

책임을 간과할 수 없지만, 여러 가지 요인들로 인해 실행되지 않고 있기 때문이다. 우

선 2001년 7월 도입된 전직지원장려금 제도부터 실제로 사용될 수 있도록 예산 승인

절차를 간소화하고, 재정적 지원을 받기 위해 공개한 기업의 정보에 대해 비밀을 보장

해야 한다. 이것을 첫걸음으로 최종 목표는 정부 차원에서 퇴직자를 지원하는 시스템

을 구축하고, 기업과 노조, 지역자치단체가 함께 참여해서 전직지원 제도를 운영할 수

있는 기반이 마련되어야 할 것이다.

2. 경영진의 확고한 의지 확립 및 인식 전환

AT&T와 Agilent의 사례에서 보았듯이, 최고 경영진의 ‘인간 중심 경영’에 대한 확고한

신념과 의지는 성공적인 전직지원제도의 가장 기본적인 밑바탕이 된다. 기업은 이 프

로그램을 퇴직자의 반발을 줄이기 위한 수단으로 인식할 것이 아니라, 퇴직자의 진로

개척을 진심으로 염려하고 신속한 재취업/창업을 도움으로서 사회적 책임을 실천한다

는 입장에서 추진해야 한다. 전직지원제도가 성공적으로 정착되기 위해서는, 퇴직자의

입장에서 퇴직자를 위한 프로그램을 운영하려는 기업 인식의 전환이 필수적이다.

3. 퇴직자의 적극적인 자세

환경이 변함에 따라 노동시장의 유연화는 피할 수 없는 대세이고, 예전의 평생직장 개

념은 이미 사라졌다. 따라서 전직은 실패가 아니라 오히려 직업경쟁력을 제고하고 장

기적 관점에서 직업능력을 보완하는 기회가 될 수 있다는 인식이 필요하다. 그러나 전

직지원 프로그램을 무엇이든 해주는 ‘도깨비 방망이’로 인식해서는 안 되고, 노력하는

사람에게 그 대가를 거둘 수 있게 도와주는 수단임을 알아야 한다. 그래서 퇴직을 자

기 발전을 위한 경력 전환의 기회로 삼아 프로그램에 적극적으로 참여하고, 상황을 긍

정적으로 받아들이는 자세를 가져야 한다.

4. 성숙한 노사관계

경영진과 노동자 사이에 성숙한 파트너십을 구축하고 있는 보잉의 사례를 보면, 성숙

한 노사관계가 성공적인 전직지원 프로그램에 있어서 얼마나 중요한지 알 수 있다. 우

리는 다음의 원칙에 근거하여 성숙한 노사관계를 확립할 것을 제안한다:

1. 상호 의견충돌의 가능성을 자연스러운 것으로 인정한다.

2. 협상 테이블에 앉을 것에 동의한다.

3. 회사의 성공이 곧 노동조합의 성공이라는 것을 이해한다.

4. 회사의 경영권은 전적으로 경영진에 있음을 인정한다.

5. 경영권을 행사함에 있어 사회적 책임을 다해야 함을 이해한다.

6. 상호 의사 소통시 솔직한 태도로 서로의 목적을 분명히 전달한다.

7. 협상 테이블에서 전직지원과 관련이 없는 사항은 언급하지 않는다.

8. 항상 퇴직자를 중심에 놓는다.

물론 노사간의 신뢰를 구축하고 관계를 형성하며, 나아가 협력체를 구성하는 것은 정

말 많은 노력과 오랜 시간을 요하는 쉽지 않은 일이지만 퇴직자 문제를 해결하기 위해

서는 반드시 필요하다. 양측이 사회적 책임을 다하기 위해서는 항상 ‘퇴직자’를 중심에

놓고 생각해야 할 것이다.

5. 원활한 커뮤니케이션을 통한 양성적 퇴직

경영진은 회사와 운명을 같이하는 노동자들에게 자신의 경영 정보를 투명하게 공개해

야 한다. 뿐만 아니라 감원/구조조정이 왜 필요한지, 감원 외의 다른 방법은 시도해 보

았는지, 퇴직 대상자 선정은 어떤 절차를 거쳐서 선정된 것인지에 대해 노동자들에게

정확한 정보를 전달해야 한다. Agilent의 사례에서 볼 수 있듯이 skill set 매칭을 통한

대상자 선정, 하위 사무직 및 관리자 동일 비율 감원 등 노동자와 경영진이 상호 합의

할 수 있는 일련의 원칙을 마련한다면, 기업은 이 같은 양성적 퇴직 관리를 통해 인사

경쟁력 우위를 확보할 수 있을 것이다.

6. 적극적인 전직 지원 및 상시적 경력 개발 지원

전직지원의 가장 좋은 방법은, 퇴직 전부터 상시적인 재교육을 통해 고용가능성

(employability) 자체를 높이는 것이다. 이를 위해서는 전직지원제도 전담 조직을 통한

상시 운영 체제가 필요한데, 이것은 곧 기업 내 인사 부서나 연수원 등을 통해 대량감

원 뿐만 아니라 평상시 발생하는 퇴직자들에 대해서도 지원이 이루어지는 경력개발센

터의 상설을 의미한다. 노동자가 기업에서 일을 하고 있을 때부터 ‘평생 직장’이 아니

라는 것을 상기시켜서 적극적으로 자기 능력 개발에 힘쓰도록 유도하고, 기업은 노동

자들이 자신의 career path를 구체적으로 구상할 수 있도록 지원해야 한다.

7. 전직 지원 노하우 및 전문성 확충

위에서 언급했듯이 전담 조직을 갖춘 상시적 전직지원 제도가 정착되면 일시적인

taskforce팀이 구성되었다가 해체되는 일이 없이 회사 내부에 노하우가 쌓일 수 있을

것이다. 전직지원 컨설팅 서비스를 제공하는 회사들도 늘어나는 수요에 맞춰 전문성을

갖춘 컨설턴트 양성을 위해 노력해야 할 것이다. 또한 미국의 AOCFI와 같은 기구 혹

은 정부에서 컨설턴트의 전문성을 검증할 수 있는 시험이나 제도를 마련하는 것도 방

법이 될 수 있을 것이다.