1

Carta #6 1º trimestre – 2020

20 Anos de Oportunidades

A palestra do Eric Schmidt em Stanford traz vários insights sobre os modelos de negócios que deverão ser vitoriosos nos próximos 20 anos. Clique aqui para assistir. Os dados da TechCrunch sobre os 558 unicórnios avaliados em USD1,9 trilhão podem ser acessados aqui.

“O futuro já chegou. Só está mal distribuído” - William Gibson

Os próximos vinte anos deverão ser caracterizados por uma grande transferência de valor das empresas maduras/tradicionais para as empresas inovadoras/tecnológicas, devido à aceleração de duas tendências já em andamento: altas taxas de crescimento de empresas de tecnologia e taxa de fracasso cada vez maior de grandes empresas não tecnológicas1. Em um mundo onde a quantidade de informação disponível cresce de forma exponencial, empresas tradicionais têm um problema difícil de se superar: elas foram criadas para minimizar risco, e não maximizar velocidade de tomada de decisão. A maior parte dos processos gerenciais utilizados atualmente foi criada há um século, quando o custo de se cometer um erro era elevado e poucas pessoas na organização eram responsáveis pela tomada de decisão2. A utilização de técnicas ultrapassadas de gestão, em um ambiente de mudanças tecnológicas cada vez mais rápidas, tem resultado em muitos casos de fracassos entre grandes empresas mundiais. Estudo recente da California Management Review indica que 20% das grandes empresas americanas fracassaram nos últimos dez anos, devido, principalmente, à incapacidade de desenvolvimento de uma estratégia de crescimento efetiva3. Estima-se que metade das empresas do S&P500 sairão do índice nos próximos dez anos4. Tais empresas maduras deverão, cada vez mais, concorrer com organizações criadas com arquitetura digital, focadas no consumidor, com elevadas taxas de crescimento e que geralmente usam o modelo de negócios de plataforma. As empresas inovadoras deverão ganhar cada vez mais espaço na economia: existem no mundo 558 unicórnios – empresas avaliadas em mais de USD 1 bilhão –, com um valor combinado de USD 1,9 trilhão5. Estimamos que 70% dessas empresas venham para o mercado acionário nos próximos sete anos6. O ambiente de investimento deverá mudar muito: empresas mais produtivas, com maior crescimento e em novos segmentos de mercado deverão, cada vez mais, ganhar espaço. Ao mesmo tempo, a função mais importante dos presidentes de empresas tradicionais será decidir sobre a compra de empresas inovadoras, a criação de subsidiárias digitais, ou ignorar a competição. Por exemplo, faria sentido para o Bradesco comprar o Nubank?

1 Nesta carta usamos como sinônimo as palavras tecnológicas e inovadoras, e das palavras maduras e tradicionais. Existem casos onde estas palavras podem não ser sinônimas, mas para facilidade da leitura não abordamos a diferença nesta carta. 2 Schmidt, Eric et al. How Google Works, Grand Central Publishing; Reprint edition (March 21, 2017) 3 Barber, Felix et al. California Management Review: “Why Giants Stumble”. Disponível em https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0008125619876904. Acessado em 24/1/2020. Fracasso é definido como uma perda de valor de mercado de 25% em relação ao índice de mercado relevante, seguida da demissão do CEO ou intervenção na sua gestão. 4 https://www.inc.com/ilan-mochari/innosight-sp-500-new-companies.html 5 https://techcrunch.com/unicorn-leaderboard/ 6 Cálculo baseado em dados de https://techcrunch.com/unicorn-leaderboard/

2

O artigo da Carlota Perez que comenta os cinco ciclos tecnológicos e as mudanças na sociedade pode ser lido aqui.

Decisões estratégicas como essa serão cada vez mais relevantes para empresas tradicionais. Estamos otimistas com as oportunidades deste cenário de investimentos que se desenha, onde existe a possibilidade de retornos elevados, tanto acertando as empresas que construam plataformas vencedoras, quanto evitando aquelas tradicionais, que não se adaptem à nova realidade competitiva. Por que agora? Cada ciclo de inovação costuma durar 40-60 anos. E, nesse período, todos os aspectos da sociedade passam por grandes transformações: os sistemas produtivos são modernizados e regenerados, resultando em níveis de eficiência mais elevados7. Carlota Perez, autora de um dos principais livros sobre inovação, define os ciclos de inovação dos últimos 200 anos em: Revolução Industrial (1721), Era do Vapor e das Ferrovias (1829), Era do Aço e Engenharia Pesada (1875), Petróleo, Carros e Produção em Massa (1908) e a fase atual, chamada de Revolução das Comunicações (1971). Figura 1 As Cinco Revoluções Tecnológicas

Fonte: Perez, Carlota et al. A Smart Green ‘European Way of Life’: the Path for Growth, Jobs and Wellbeing, disponível em http://beyondthetechrevolution.com/wp-content/uploads/2014/10/BTTR_WP_2018-1.pdf. Acessado em 24/1/2020. Usado com permissão da autora, adaptado pela Âmago Capital

Cada ciclo de inovação tem duas fases bastante distintas: a de implantação, onde capital especulativo financia as novas tecnologias sem saber se haverá retorno (por isso comparada a um cassino), e a de desenvolvimento, quando as novas tecnologias se difundem pela economia. É no início desta segunda fase que nos encontramos atualmente. Indo além da análise teórica do ciclo de inovação, existe ampla evidência de que entramos na fase onde tecnologias serão difundidas na sociedade, com cada vez mais rapidez:

• Empresas tradicionais com dificuldade de crescer: As dificuldades de crescimento de empresas tradicionais ocorrem por fatores tais como mercado saturado, dificuldade de crescer em segmentos adjacentes e investimento ineficiente em tecnologia.

7 Perez, Carlota. Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages, Edward Elgar Pub (April 26, 2003)

MOMENTOCRÍTICO

Ascenção do novoDeclínio do anterior

Bolha de prosperidade

Recessão“Era de ouro” da

prosperidadeMaturidade e

gestação do novo

1º1771Revolução IndustrialGrã-Bretanha

Febre dos canais Grande Salto Inglês

2º1829Era do Vapor & FerroviasGrã-Bretanha

Febre das ferrovias Era Vitoriana

3º1875Era do Aço & Engenharia PesadaGrã-Bretanha/ EUA/ Alemanha

Múltiplos booms globais: Era Dourada

Belle Époque & Era Progressiva

4º1908P etróleo, Carros e Prod. em MassaEUA

Felizes Anos Vinte(“Roaring Twenties”)

Anos dourados do pós-guerra

5º1971Revolução das ComunicaçõesEUA

Bolha ponto com/ Cassino global

Anos dourados da TI e comunicações?

1 797-1 800

1 848-1 850

1 890-1 896

1 929-1 945

2 008-2 0??

200

0-03

Estamos aqui

3

O estudo que mostra o efeito de patentes na geração de riqueza e ganho de produtividade ao longo de 85 anos pode ser lido aqui. O artigo que mostra que empresas falham em 75% das suas iniciativas de crescimento em mercados adjacentes pode ser lido aqui.

o Mercado saturado: investimentos para aumentar a participação em mercados maduros quase sempre são ineficazes. Aumento de propaganda, redução de preços e concentração em regiões específicas têm o efeito de reduzir a rentabilidade da empresa, de forma geral8.

o Segmentos adjacentes: estudo publicado na Harvard Business Review

mostra que 75% das iniciativas de crescimento em mercados adjacentes falham9.

o Tecnologia ineficiente: empresas tradicionais investem em tecnologia de

forma ineficaz; em geral, privilegiando software de aumento de produtividade gerencial, em gestão de infraestrutura e na compatibilidade de dezenas de sistemas de fornecedores diferentes10.

• Importância crescente das empresas inovadoras:

o Crescimento elevado: um estudo das patentes emitidas para firmas

americanas entre 1926 e 2010 mostra que a inovação tecnológica contribui para o crescimento econômico e produtividade no médio prazo11. Esse estudo também mostrou que empresas mais inovadoras crescem, por ano, entre 5% e 10% a mais que as menos inovadoras12.

o Digitalização: estudo da McKinsey estima que 60% dos ganhos de produtividade nos próximos dez anos virão de oportunidades digitais13.

o Arquitetura digital: ao contrário de empresas tradicionais, as inovadoras

investem em tecnologias que modificam seus processos de produção, permitindo decisões mais rápidas, produtos melhores e eliminação de ineficiências.

Fortalezas Destruídas A estratégia de empresas tradicionais era baseada na criação de fortalezas – vantagens competitivas que garantiriam a perpetuidade do negócio. Como em um jogo de dominó, tais vantagens competitivas, que funcionavam em mercados estáticos, foram derrubadas uma a uma.

• Marcas: consumidores nunca foram tão bem informados e tiveram expectativas tão altas em relação a produtos e serviços. O processo tradicional de marketing – que buscava chamar atenção para a marca e, em seguida, conduzia o cliente para o momento de compra – está obsoleto. O Google fez uma análise das jornadas de compra de milhares de pessoas e concluiu que não existem duas jornadas idênticas e – muito mais importante – que a maior parte delas não tem qualquer semelhança com um funil de vendas14.

8 Ohmae, Kenichi. The Mind of the Strategist, McGraw-Hill; 1 edition (August 22, 1991) 9 Zook, Chris et al. Growth Outside the Core, Harvard Business Review. Disponível em https://hbr.org/2003/12/growth-outside-the-core. Acessado em 24/1/2020. 10 Paul A. Strassmann, The Business Value of Computers, The Information Economic Press; 1st edition (December 1, 1990) 11 Kogan, Leonid et al. Technological Innovation, Resource Allocation and Growth. Disponível em https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/publications/technological-innovation-resource-allocation-growth. Acessado em 24/1/2020. 12 Empresas mais inovadoras estão mais de um desvio padrão acima da média; as menos inovadoras, um desvio padrão abaixo da média 13 McKinsey: Solving the Productivity Puzzle, disponível em https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/featured%20insights/meeting%20societys%20expectations/solving%20the%20productivity%20puzzle/mg-solving-the-productivity-puzzle--report-february-2018.ashx. Acessado em 24/1/2020. 14 https://www.thinkwithgoogle.com/consumer-insights/marketing-funnel/

4

Para conhecer mais sobre o modelo de plataforma aberta da TSMC, clique aqui Um artigo sobre o conceito de “Sorriso da Manufatura” pode ser lido aqui.

Indivíduos hoje estão preferindo relacionar-se com marcas relevantes, que os ajudem e reflitam seus valores: o foco do marketing deve, então, ser em promover experiências gratificantes e ajudar na decisão de compra, quando solicitado pelo cliente.

• Ativos fixos: uma outra “fortaleza” que muitas empresas utilizavam era investimentos de grande porte em ativos fixos. Nas últimas décadas, contudo, a terceirização da produção e de infraestrutura permitiu que empresas se tornassem mais eficientes, reduzissem custos e – principalmente – desenvolvessem novos produtos em intervalos de tempo cada vez menores15. O exemplo mais evidente do benefício da terceirização vem das empresas que utilizam Serviços de Manufatura de Eletrônicos (em inglês, Electronics Manufacturing Services – EMS). Duas empresas destacam-se nesse segmento:

o TSMC: criada em 1987, a TSMC é a maior fabricante de semicondutores do mundo. A grande vantagem da empresa é ter uma plataforma com o maior catálogo de propriedade intelectual na produção de semicondutores, permitindo que seus clientes desenvolvam microprocessadores de forma rápida e eficaz16.

o PCH: criada em 1996, é uma empresa que desenvolve, produz e transporta produtos e acessórios eletrônicos para algumas das marcas mais famosas do mundo, dentre elas, a Apple17.

Clientes da empresa podem gerenciar a Cadeia de Valor de seus produtos sob três óticas distintas e complementares: fluxo de informação, fluxo financeiro e fluxo de material18.

Figura 2 O “Sorriso da Manufatura”

Fonte: https://infocus.dellemc.com/william_schmarzo/manufacturing-the-smile-curve-and-digital-transformation/

• Distribuição: produtos e serviços estão se tornando cada vez mais digitais e

distribuídos pela Internet, seja diretamente ou por meio de plataformas. Alguns setores já são predominantemente digitais – música, filmes, venda de passagens, reservas de hotel – e, em outros, a penetração é cada vez maior, como, por exemplo, no comércio varejista, nas finanças e na educação.

15 https://www.jjsmanufacturing.com/blog/5-reasons-why-oems-outsource-to-ems-providers 16 https://www.tsmc.com/english/dedicatedFoundry/oip/index.htm 17 https://www.ft.com/content/da6a4e88-31be-11e3-817c-00144feab7de 18 https://hbsp.harvard.edu/product/GS61-PDF-ENG?itemFindingMethod=Other

5

A palestra no MIT onde Steve Jobs fala de ciclo de produto e a importância de desenvolvimento rápido pode ser vista aqui.

Até mesmo setores com maior desafio para digitalização, como o setor imobiliário, começaram a ser digitalizados, como podemos ver em dois recentes unicórnios brasileiros: QuintoAndar e Loft.

Plataformas – A Estratégia Vencedora Plataformas conectam indivíduos e organizações, com a finalidade de compartilhar um recurso comum, permitindo a interação e a transação entre seus membros. De forma geral, o modelo de negócios de plataforma é indicado quando existe a possibilidade de gerar valor por meio da capacidade de inovação dos membros e quando é mais rentável facilitar transações do que investir em ativos para realizar a venda diretamente19. Uma outra característica importante das plataformas é a existência de custos elevados de aquisição de clientes, até que o número de usuários crítico seja atingido. Após superar esse número, o custo de aquisição de cliente é reduzido e novos usuários são atraídos para a plataforma naturalmente, devido à sua escala. O valor de uma plataforma, de forma geral, cresce de forma exponencial com o número de usuários ativos. Empresas que utilizam o modelo de plataforma dão extrema importância à experiência do cliente, muitas vezes medida pelo indicador NPS (Net Promoting Score). Empresas que promovem uma boa experiência em toda a jornada do cliente costumam ter custos de aquisição mais baixos e taxas de crescimento mais elevadas do que as de seus concorrentes. O modelo de negócios de plataformas deverá ser ainda mais predominante nas próximas décadas, devido aos seguintes fatores:

• Velocidade: Empresas tecnológicas costumam mover-se em ritmo rápido e constante, enquanto empresas tradicionais, em geral, movem-se devagar, até serem surpreendidas – a aí movem-se rápido, mas de forma ineficaz. A velocidade é fator-chave de sucesso de empresas inovadoras pelas seguintes razões: o Ciclo de Desenvolvimento de Produto: as empresas tecnológicas sabem que

é muito difícil antecipar tendências e prever o futuro. Por isso, desenvolvem processos de inovação que constantemente interagem com o cliente, para desenvolver produtos melhores em intervalos cada vez menores20. Steve Jobs, em uma aula do MIT, fez a seguinte pergunta: “Se você está em Wall Street e consegue criar um produto em 90 dias, enquanto seu competidor demora 2 anos, são oito produtos que você lança para cada produto do concorrente. Você consegue ver o tipo de vantagem competitiva que pode ser criada desta forma”21. Um fato curioso sobre ciclo de produto: após a Apple lançar o Iphone, a empresa líder de mercado – Nokia – passou dois anos e meio desenvolvendo um produto rival. O produto foi um fracasso de vendas e “o resto é história”: a Nokia passou a ser uma empresa cada vez menor, em parte por ter demorado tantos anos para responder à entrada de novo rival com produto superior.

19 Cusumano, Michael A et al. The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation and Power. Harper Business (May 7, 2019) 20 http://www.barnetttalks.com/2019/12/the-source-of-genius.html 21 https://youtu.be/Gk-9Fd2mEnI?t=572

6

O estudo sobre o papel dos economistas nas empresas tecnológicos pode ser lido aqui. Um artigo sobre a ciência de desenvolver mercados pode ser lido aqui.

o Tomada de Decisões: como Eric Schmidt escreveu em seu livro How Google Works, as empresas tradicionais foram criadas para minimizar erros, em vez de maximizar velocidade: as informações são concentradas em poucos executivos com poder de decisão.

Empresas tecnológicas tomam decisões baseadas em dados, em equipe, e de forma rápida. Essa habilidade será cada vez mais crítica, considerando-se que o fluxo de informações continuará acelerando e consumidores esperam, cada vez mais, respostas imediatas das empresas.

• Sistemas Analíticos: sistemas analíticos são o segundo fator-chave para o sucesso

de plataformas, e nos próximos anos deverão passar por uma verdadeira revolução e se tornarem muito mais potentes que as versões atuais.

o Leilões, preços dinâmicos e alocação de recursos: a maior parte dos problemas econômicos e de negócios são relativos à alocação de recursos de forma dinâmica, um tipo de problema que computadores são particularmente bons em resolver. Eric Schmidt, em uma palestra de 2017, disse que “os sistemas analíticos em construção, atualmente, podem planejar e analisar melhor quaisquer sistemas que têm oferta e demanda variáveis”. Eric continuou: “por que isso é importante? Porque isso (sistemas analíticos) vai ser a base de muito do que você faz no dia a dia”22. Para resolver o problema de alocação dinâmica de recursos, empresas tecnológicas – Amazon, eBay, Google, Microsoft, Facebook, Airbnb e Uber – têm contratado cada vez mais economistas com doutorado. “A Amazon contratou mais de 150 economistas com doutorado nos últimos 5 anos, se tornando a maior empregadora de economistas tecnológicos. Na verdade, a Amazon agora possui um número de economistas em tempo integral muito maior que o dos maiores departamentos econômicos de universidades”23.

o Identificação de oportunidades de negócios: cada vez mais oportunidades de negócios serão identificadas cientificamente por meio da análise de dados, e não por julgamentos subjetivos. Alguns dos problemas que economistas tecnológicos têm buscado resolver por meio da análise de base de dados são: o Estratégias de expansão e aquisição: teorias de plataformas e

estruturas de mercado são usadas para entender se mercados convergirão para estruturas competitivas ou monopolistas. Os resultados dessas análises indicam em quais mercados uma empresa deve entrar.

o Especificação de produtos e estratégia comercial: muitas empresas

tecnológicas usam análise empírica para desenvolvimento de produtos e em suas estratégias comerciais; às vezes realizando mais de 10.000 testes de hipótese por ano.

22 https://youtu.be/Bh804pcy5sc?t=348 23 Athey, Susan et al. Economists (and Economics) in Tech Companies. Disponível em https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/jep.33.1.209. Acessado em 24/1/2020

7

Paul A. Strassmann comenta tendências tecnológicas no vídeo que pode ser acessado aqui.

A combinação da análise sistemática de dados com modelos econômicos aumenta significativamente a probabilidade de sucesso e o retorno esperado da expansão em negócios adjacentes – ao contrário das empresas tradicionais, que costumam falhar em 75% dos casos.

o Inteligência artificial: a quantidade de informações que será coletada

pelas empresas tecnológicas irá crescer exponencialmente nos próximos anos: é certo que, virtualmente, todos os equipamentos eletrônicos estarão conectados à Internet, e sensores (dados, voz e vídeo) serão onipresentes – enquanto telefonia, televisão e mídia impressa tenderão a desaparecer. O uso de inteligência artificial nessas bases de dados cada vez maiores permitirá que plataformas desenvolvam novos serviços, tornando-as mais valiosas, como, por exemplo, sistemas que respondam a perguntas, informações baseadas em contexto e aplicativos que ajudem em processos de tomada de decisão. A combinação de inteligência artificial com informações de clientes – isto é, usar os clientes para educar a própria empresa – deverá levar ao desenvolvimento de produtos cada vez melhores. Na palestra em Stanford mencionada anteriormente, Eric Schmidt disse acreditar que empresas da nova geração possam ter participação de mercado de 90% em seus segmentos, devido a interações cada vez mais frequentes com os clientes24.

• Segmentação:

o Empresas tecnológicas de sucesso costumam segmentar seus grupos de

clientes com base em suas necessidades para, em seguida, criar produtos que atendam a cada um destes segmentos, de forma cada vez melhor. Em vez de um percentual pequeno de um mercado gigante, empresas inovadoras buscam uma participação de mercado elevada, em um segmento muito bem definido. Necessidades diferenciadas: alguns mercados grandes são

caracterizados por segmentos com necessidades bem distintas, como podemos observar nos aplicativos de namoros: além do Tinder, que atende ao público em geral, existem aplicativos de namoro para católicos, judeus, a comunidade LGBTQ etc.

Busca por não-mercados: uma das oportunidades mais atrativas

para segmentação é o foco no segmento não atendido do mercado – afinal, a competição neste segmento é inexistente e o potencial de crescimento costuma ser expressivo. O setor financeiro brasileiro possui inúmeras oportunidades neste segmento: 45 milhões de pessoas não têm conta corrente no país por razões como alto custo, por não ter emprego formal ou pela complexidade dos serviços bancários25.

24 Será extremamente importante que as plataformas dominantes estabeleçam regras claras de acesso às suas redes para evitar a introdução de regulação em seus segmentos. Em um mercado em que a plataformas tenha mais de 50% de participação, evitar a entrada ou excluir um participante pode ser mortal para este. O cuidado deverá ser dobrado caso a plataforma também ofereça serviços no segmento em que o participante rival foi excluído. 25 https://epocanegocios.globo.com/Brasil/noticia/2019/08/brasil-tem-45-milhoes-de-desbancarizados-diz-pesquisa.html

8

Um artigo que explica a diferença entre produtividade gerencial e operacional pode ser visto aqui.

Com uma estrutura de custos muito mais eficiente do que a dos bancos tradicionais – em particular por não terem agências físicas –, os bancos digitais focaram nesse segmento de mercado e têm apresentado forte taxa de crescimento. O segmento de remessas internacionais é outro não-mercado relevante, não apenas no Brasil, mas em todo o mundo. Uma série de startups estão entrando nesse segmento, oferecendo a remessa de recursos para outros países a um custo muito menor do que o de bancos e corretoras de câmbio. As plataformas de investimento, com uma vasta seleção de produtos financeiros e para investidores de qualquer tamanho, são um ótimo exemplo de modelo de negócio que focou em atender uma demanda ignorada pelos grandes conglomerados financeiros.

Oportunidade com subsídios cruzados: outra oportunidade

muito atrativa para empresas inovadoras é buscar clientes que estejam pagando mais do que o justo por seus produtos, devido a subsídios cruzados. Um exemplo desse tipo de subsídio ocorria na indústria de cartões de crédito, de duas formas distintas: primeiro, as receitas de cartão de crédito eram usadas para financiar contas correntes sem custo. O segundo subsídio era entre os próprios segmentos de usuários de cartão, onde o cliente que paga juros e multas por atrasar a fatura subsidiava o cliente que pagava apenas a taxa anual para uso do cartão. Uma empresa inovadora pode, portanto, lançar um produto focado em usuários de cartão de crédito com custo inferior ao da empresa que usa essa atividade para financiar contas correntes grátis.

Mudança de hábitos de consumo: os hábitos de consumo deverão mudar bastante nas próximas décadas, devido a fatores como envelhecimento da população, entrada da Geração Z na força de trabalho e crescente preocupação com desigualdade e mudanças climáticas. Essa evolução dos hábitos cria diversas oportunidades de segmentação e alinhamento dos valores da empresa aos de seus consumidores.

• Arquitetura digital: os gastos com tecnologia que trazem vantagem competitiva são os relacionados à arquitetura do próprio negócio, e não a softwares gerenciais – que, na verdade, são apenas parte do custo de fazer negócios. Essa constatação apareceu pela primeira vez no livro The Business Value of Computers, e Steve Jobs, em sua aula no MIT, disse ter perdido dez anos de sua carreira até descobrir isso. Alguns exemplos relevantes de empresas com arquitetura digital são:

o Google: a infraestrura tecnológica do Google pode ser resumida em uma frase: a sua rede de computadores é, na verdade, o maior supercomputador do mundo. Tal supercomputador é a soma de centenas de milhares de computadores baratos, organizados para trabalharem juntos. Essa arquitetura permite que o Google adicione

9

O Anuário da NVCA – Associação Nacional de Capital de Risco (EUA) – pode ser lido aqui.

capacidade de computação de forma rápida e barata, tendo, inclusive, desenvolvido datacenters dentro de containers, que podem ser instalados em qualquer lugar do mundo em apenas oito horas26.

o Nubank: um produto financeiro é basicamente um banco de dados ligado

a um aplicativo, promovido por uma força de vendas27. O Nubank levou essa constatação ao extremo, utilizando bancos de dados modernos (com poder de fazer análises sofisticadas sobre comportamento do consumidor), criando um dos melhores aplicativos financeiros do país e promovendo uma experiência tão boa que os próprios clientes são a força de venda, por meio de recomendações boca a boca.

E a Cultura? A cultura, por si só, não é uma vantagem competitiva das empresas - mas o desenho de uma organização cria as condições para que as empresas executem suas estratégias. Empresas inovadoras têm culturas muito diferentes, mas com um elemento em comum: todas têm cultura muito forte, quase sempre ligadas à promoção de excelentes experiências aos consumidores. Venture Capital: Onde as Boas Empresas Nascem O setor de Venture Capital apresentou forte crescimento na última década: dados da NVCA, associação de venture capital dos EUA, indicam que as captações, em 2018, atingiram USD 131 bilhões, 2,5 vezes mais do que o patamar de 2008. Dados globais indicam que hoje existem 558 unicórnios no mundo, com valor estimado de, aproximadamente, USD 1,9 bilhão. Empresas financiadas por venture capital, em geral, crescem muito e são muito mais eficientes que as empresas tradicionais. Isso ocorre, em grande parte, pelo próprio planejamento dos fundos: estudo da CB Insights28 com 1119 startups tecnológicas mostra 67% delas morreram ou deixaram de captar recursos, e apenas 1% virou unicórnio. Esse processo de seleção darwiniano garante que apenas as empresas com melhores prospectos venham ao mercado acionário. Chegamos às seguintes conclusões, analisando a indústria de venture capital:

• Atividade de IPO será intensa na próxima década: o prazo médio de uma startup tecnológica até ser vendida, seja via oferta de ações ou por aquisição de terceiros, é de sete anos. No caso específico de unicórnios, 2/3 das saídas são via oferta de ações. Consequentemente, deveremos ver empresas tecnológicas com valor de mercado aproximado de USD 190 bilhões vindo aos mercados acionários globais na próxima década.

• Empresas maduras cada vez mais comprarão startups tecnológicas: acreditamos que a principal função de CEOs no futuro será decidir se compra ou não empresas tecnológicas, em busca de crescimento e aquisição de competências digitais. Apesar de ser apenas 1/3 das saídas de investimentos em unicórnios, o percentual de aquisições de empresas tecnológicas chega a 50%, quando consideramos todas as empresas financiadas por venture capital nos EUA.

26 https://www.youtube.com/watch?v=TM7jrWiFeoQ&feature=youtu.be 27 Esse comentário foi feito pelo Steve Jobs no vídeo https://youtu.be/Gk-9Fd2mEnI 28 https://www.cbinsights.com/research/venture-capital-funnel-2/

10

O livro “The Sum of Small Things – A Theory of the Aspirational Class” explica como a sociedade está evoluindo de um modelo de “consumo conspícuo” para um de “consumo imperceptível. O livro pode ser encontrado aqui.

• Valor de mercado dos unicórnios: alguns exemplos de IPO de empresas tecnológicas ocorridos em 2019 levaram grande parte dos investidores a preocuparem-se com o valor de mercado dessa classe de ativos. O valor de mercado dos unicórnios globais corresponde, atualmente, a 4,6 vezes o capital investido29, em linha com a mediana do período 2007-2018 (4,5 vezes). Se assumirmos um cenário de stress usando o pior indicador da série (Valor/Capital de 2,5x em 2016), o potencial de correção de valor dos unicórnios seria de 45%.

Figura 3 Relação do Valor do IPO com Capital Investido por Venture Capital

Fonte: https://nvca.org/research/nvca-yearbook/

• Diferencial de retorno de fundos de VC diminuindo: dados da Cambridge Associates para a indústria americana mostra que o diferencial de retorno entre fundos de venture capital e o de mercado de ações está cada vez menor nos EUA. Enquanto os fundos de VC americanos renderam 34% aa nos últimos 25 anos, versus 10% aa para o S&P500, nos últimos dez anos ambos renderam 15% aa30.

• Finalmente, é importante lembrar que os retornos dos fundos de venture capital são mais dispersos que os de fundo de ações: estima-se que 95% dos retornos em fundos VC venham de apenas 5% dos fundos31.

Conclusão Estamos no início da fase de desenvolvimento da Revolução das Comunicações, iniciada em 1971 com o lançamento do microprocessador Intel. Ao longo das próximas duas décadas deveremos, portanto, observar mudanças profundas na sociedade e nos meios de produção:

• Na sociedade as principais serão as seguintes:

29 https://techcrunch.com/unicorn-leaderboard/ 30 Cambridge Associates: “Venture Capital: Index and Selected Benchmark Statistics”. Disponível em https://www.cambridgeassociates.com/wp-content/uploads/2019/11/WEB-2019-Q2-USVC-Benchmark-Book.pdf 31 https://techcrunch.com/2017/06/01/the-meeting-that-showed-me-the-truth-about-vcs/

11

o A ascensão da Geração Z (1997-2013), que está entrando no mercado do trabalho agora: essa geração é a mais orientada a resultados, a que possui maior bem-estar social, a mais educada e a mais diversa eticamente e racialmente. A Geração Z foi criada na época dos smartphones e de redes sociais, dos movimentos de justiça social e em uma cultura de segurança32.

o As elites, os jovens e os formadores de opinião têm promovido um estilo de vida chamado de “ecológico inteligente”, onde existe o desejo de reduzir emissão de poluentes, proteger o meio ambiente, promover opções saudáveis, privilegiar experiências versus produtos, alugar/compartilhar bens em vez de comprá-los, privilegiando o trabalho em ambientes colaborativos em vez de organizações hierárquicas33.

• Na economia, a principal consequência deve ser a migração de valor de empresas

tradicionais para tecnológicas, principalmente às que seguem o modelo de negócios de plataforma – os sistemas de decisão cada vez mais robustos e as bases de dados cada vez maiores de tais empresas permitirão que elas desenvolvam produtos cada vez mais rápido, tenham sucesso na expansão para mercados adjacentes e atraiam cada vez mais usuários ativos para suas redes.

Gestores de investimentos precisarão desenvolver novas competências para gerar resultados nesse novo ambiente de negócios, como, por exemplo:

• entender a capacitação dos executivos das empresas para desenvolverem modelos de negócios digitais e executarem operações de fusão e aquisição de empresas tecnológicas;

• incorporar, nas análises de empresas, fatores como relacionamento com o meio ambiente, valor das patentes, risco de perda de dados e mudanças nas dinâmicas de competição nos mercados digitais;

• criar sistemas de apoio à decisão que processem grandes quantidades de informação, auxiliando os gestores a tomarem decisões sem que ocorra o “information overload”.

Para empresas tradicionais, as perguntas-chave são:

• As empresas estão investindo em uma arquitetura que permite decisões cada vez mais rápidas, ou apenas investindo em tecnologia que não gera vantagens compeitivas (celulares, softwares gerenciais, manutenção de sistemas antigos)?

• Seus presidentes estão preparados para fazer as aquisições das empresas tecnológicas necessárias para garantir vantagens competitivas nas próximas décadas?

32 Schroth, Holly. California Management Review: “Are you ready for Gen Z in the Workplace?”. Disponível em https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0008125619841006. Acessado em 24/1/2020. 33 Perez, Carlota et al. A Smart Green ‘European Way of Life’: the Path for Growth, Jobs and Wellbeing, disponível em http://beyondthetechrevolution.com/wp-content/uploads/2014/10/BTTR_WP_2018-1.pdf. Acessado em 24/1/2020.

12

Âmago Capital Rua Helena, 218 cj. 210 São Paulo, SP 04552-050 T: +55 (11) 3181-8393 contato@amagocapital.com.br www.amago.capital

Desempenho no 4º Trimestre 2019

O 4º trimestre de 2019 foi caracterizado pela continuidade do movimento de alta do 3º trimestre. O Ibovespa fechou com alta de 10,4%, enquanto o S&P subiu 8,5% (em dólares americanos). As taxas de juros globais e brasileiras continuaram em patamares bem abaixo da média histórica, e têm estimulado investidores a buscarem ativos reais como ações de empresas (listadas em bolsa ou não).

No mesmo trimestre, o retorno do Âmago Long-Biased FIC FIA foi de 11,0%, versus do Benchmark de 2,7%. Já no acumulado de 2019, o retorno do fundo foi de 27,4%, versus do Benchmark de 9,1% (ver Figura 4).

Figura 4 Resultados do 4º trimestre de 2019 (em %)

4T 2019 2019

Âmago Long Biased FIC FIA 11,05 27,42

IPCA + Yield IMA-B 5+ (benchmark) 2,72 9,05 Fonte: Bloomberg, Âmago Capital

Os setores de commodities e bancos e serviços financeiros foram os principais destaques do trimestre, com contribuições de +3,42p.p. e +2,33p.p. (ver Figura 5).

Figura 5 Atribuição de performance por setor (em %)

4T 2019 2019

Commodities 3,42 3,91

Bancos e Serviços financeiros 2,33 5,27

Consumo cíclico 1,33 3,91

Saúde 1,23 2,67

Energia elétrica & Saneamento 0,90 2,70

T.I. 0,85 1,78

Indústria 0,65 2,04

Energia 0,34 0,72

Caixa 0,09 0,68

Consumo não-cíclico -0,09 3,75

Âmago Long Biased FIC FIA 11,05 27,42 Fonte: Âmago Capital

Gratos pela confiança,

Âmago Capital

Respostas disponíveis em https://www.linkedin.com/company/amago-capital

Início do fundo* Benchmark3 IPCA + X

Taxa de administração1 Cota de aplicação

Taxa de administração máxima2 Cota de resgate D+30

Taxa de performance3 Liquidação D+30+2 dias

úteisAplicação inicial Taxa de saída antecipada Não Há

Classificação ANBIMA4

Movimentação mínima Patrimônio líquido em

Saldo Mínimo Patrimônio líquido médio do mês

Gestor Patrimônio líquido médio em 12 meses

Administrador Perfil de Risco:

Auditor Custodiante

CNPJ do fundo IOF Não Há

Bloomberg AMAGOLN <BZ> <Equity> Imposto de Renda

Jan Fev Mar Abr* Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Ano*

Âmago Long-Biased FIC FIA 2,16% -5,76% -3,07% 3,71% -2,17% 0,55% 9,94% 2,66% 2,25% 9,87%

IPCA + X3 0,52% 0,82% 1,69% 0,79% 0,39% 0,88% 0,91% 0,20% 0,57% 6,96%

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Ano Acumulado*

Âmago Long-Biased FIC FIA 7,42% 0,77% -0,40% -1,51% 1,31% 2,90% 1,76% -0,61% 2,48% 2,33% 2,75% 5,62% 27,42% 40,00%

IPCA + X3 0,76% 0,83% 1,13% 0,99% 0,57% 0,39% 0,56% 0,47% 0,30% 0,47% 0,84% 1,39% 9,05% 16,63%

2A taxa de administração máxima incorrida pelo FUNDO engloba a taxa de administração paga pelo FUNDO e as taxas de administração pagas pelos fundos nos quais o FUNDO eventualmente aplique seus recursos, observado o disposto

no § 6º, art. 85 da ICVM 555.

3O fator “X” é definido no último dia útil de cada semestre civil para o semestre subsequente como parâmentro de performance, utilizando a média aritmética das taxas indicativas diárias nos três meses anteriores ao final do semestre, e

tendo em vista que a taxa indicativa diária é a média das taxas indicativas dos títulos que compõem o IMA-B 5+ (títulos com prazo para o vencimento igual ou superior a cinco anos) ponderadas pelo peso no próprio índice, divulgados pela

ANBIMA – Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais, em seu website no endereço http://www.anbima.com.br/ima/ima.asp (“Parâmetro”). A taxa de performance é paga semestralmente nos meses de

junho e dezembro.

A Âmago Gestão de Investimentos Ltda ("Âmago Capital") não comercializa nem distribui cotas de fundos de investimentos ou qualquer outro ativo financeiro. As informações contidas neste material são de caráter exclusivamente

informativo e não devem ser entendidas como recomendação, oferta ou análise para investimentos. Leia sempre o REGULAMENTO e FORMULÁRIO DE INFORMAÇÕES COMPLEMENTARES do fundo de investimento antes de aplicar seus

recursos, com especial atenção sobre os aspectos de risco relacionados ao investimento. Os fundos geridos utilizam estratégias que podem resultar em perdas patrimoniais significativas para seus cotistas. Ao investidor cabe a

responsabilidade de se informar sobre eventuais riscos previamente à tomada de decisão sobre investimentos. Rentabilidade passada não representa garantia de rentabilidade futura. A rentabilidade divulgada não é líquida de impostos.

Fundos de Investimento não contam com garantia do administrador, do gestor, de qualquer mecanismo de seguro ou ainda do Fundo Garantidor de Crédito - FGC. Para avaliação da performance de um fundo de investimento é

recomendável a análise de, no mínimo, 12 (doze) meses. Para informações obrigatórias acesse o website no endereço http://amagocapital.com.br/infos-gerais/ .

20

18

20

19

4O detalhamento da classificação Anbima encontra-se no Formulário de Informações Complementares, que pode ser acessado no website no endereço http://amagocapital.com.br/infos-gerais/ .

Gráfico da Performance Portfolio

Para maiores informações, favor contactar:

contato@amagocapital.com.br Tel: +55 11 3181-8393 www.amagocapital.com.br

1Além da taxa de administração e, se for o caso, taxa de performance, ingresso e saída estabelecidas no regulamento do FUNDO, o FUNDO incorrerá nas taxas de administração, performance, ingresso e saída, se for o caso, cobradas pelos

fundos de investimento e fundos de investimento em cotas de fundos de investimento nos quais aplica seus recursos, inclusive fundos administrados e/ou geridos pela ADMINISTRADORA e pela GESTORA do FUNDO, ou empresas do seu

grupo econômico, de forma direta ou indireta. Consulte o regulamento do FUNDO para mais informações.

KPMG Auditores Independentes BNY Mellon Banco S.A

29.562.563/0001-55

15% sobre o ganho nominal, calculado e recolhido no resgate

Rentabilidade (%)

R$ 1.000,00 R$ 41.215.546,20

Âmago Gestão de Investimentos Ltda R$ 33.975.590,16

BNY Mellon Serviços Financeiros DTVM S.A 4 - Agressivo

R$ 5.000,00

Horário limite para aplicação e resgate Diário até 14h00 Ações Livre

R$ 1.000,00 R$ 42.665.942,5131/12/2019

20% do que exceder 100% IPCA + X.

ÂMAGO LONG-BIASED FIC FIA

Dezembro 2019

Objetivo Público AlvoO FUNDO buscará proporcionar a valorização de suas cotas mediante aquisição de

cotas de fundos de investimento que apliquem seus recursos predominantemente no

mercado de ações no Brasil, com o objetivo de prover aos cotistas rendimentos

superiores à taxa de juros de longo prazo.

O FUNDO tem como público alvo exclusivamente os investidores qualificados, que buscam

rentabilidade de suas cotas no longo prazo.

Informações Gerais05/04/2018

1,34% a.a D+1 da efetiva disponibilidade dos recursos

1,50% a.a

80

90

100

110

120

130

140

150

Apr-18

May-18

Jun-18

Jul-18

Aug-18

Sep-18

Oct-18

Nov-18

Dec-18

Jan-19

Feb-19

Mar-19

Apr-19

May-19

Jun-19

Jul-19

Aug-19

Sep-19

Oct-19

Nov-19

Dec-19

Amago LB FIC FIA IPCA + Yield IMA-B 5+

Consumo Não-Cíclico; 20,1%

Bancos e serviços financeiros; 20,6%

Commodities; 12,5%Utilities;13,6%

Caixa; 7,5%

T.I.; 7,7%

Consumo Cíclico; 5,3%

Indústria;5,8%

Saúde;4,9% Energia; 2,1%