2 - (dmaic) - gestão projeto melhoria de processos

Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar

Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Causas raízes identificadas Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Não Não

Não Coleta de dados Não Não

Não Não

Não Não

Título do Projeto/Patrocinador/Campeão Fluxograma do processo Análise do Lay-out

Descrição do problema Mapa funcional Otimização do VSM (Takt-time, Fluxo puxado, etc.)

Escopo Mapa de variáveis (IPO) Desenho do Mapa Futuro

Métricas (y) Diagrama Causa-Efeito FMEA

Baseline, UPL (entitlement) Matriz Causa-Efeito 5 Porquês

Objetivo Mapa VSM (Lean) Plano de ação FMEA

Equipe Cálculo dos tempo de ciclo e Lead Time Planejamento testes compa-ração - Fluxograma Análise

Ganhos ($) Análise de Ganhos rápidos (NVA, 7 desperdícios)Análise Gráfica(Box-plot, multi-vari)

Cronograma macro MAIC 5S - Iniciação Testes Estatísticos para comprovação das causas

Estrutura projeto Objetivo coleta dados Interpretação de resultados

Chance de sucesso Definições operacionais Análise de Soluções evidentes

Assinatura Campeão/Finanças Plano amostragem

SIPOC Plano estudo RR Análise Resistências

Árvore dos CTQs Melhoria medição Documentação etapa

Pareto dos CTQs Check-list medição Análise da evolução do projeto (go / no go)

Gráfico Gantt Validação Campeão

Mapa de raciocínio Capacidade - Normalidade

Análise GRIP Capacidade - Estabilidade

0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

D M A I C

Não Não

Não Não

Não

Não

Não

Não

Análise Stakeholders Índices de capacidade

Validação Campeão Determinação baseline

Eficiência do processo

Redefinição de Metas e Ganhos

Análise Resistências

Documentação etapa

Total 0.0Etapa Melhorar Etapa Controlar

Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status

Não Não

Não Não

Não Não

Não Não

Não Não

Não Manutenção/ Confiabilidade Não

Não Não

Não Não

Desenho de especificações Não Não

Não Não

Não Não

Não Não

Não Não

Análise Custo/Benefício Não Não

Validação de soluções Não Não

Não Difusão melhorias Não

Não Não

Não Não

TPM Implementação de soluções

FTA dos itens mais críticos Formulário trabalho padrão (fluxo contínuo - Lean)

Kanban Seqüência de atividades

5S - todos os sensos Gerenciamento Visual

Planejamento de ensaio - DOE 5S - Autodisciplina e Auditoria

Execução e Análise do DOE

Otimização várias respostas Padronização/ Documentação

Ensaios de confirmação Treinamento para autocontrole

Auditorias

Causas raízes identificadas (DOE) CEP (xs vitais e ys criticos)

Critérios de seleção de soluções Planos OCAP

Geração de Soluções Matriz de Controle

Seleção de soluções Entrega para o Dono do Processo

Monitorização longo prazo

Nivel Sigma final - Quadro processo e clientes

Confirmação de metase ganhos

Plano piloto Verificação ganhos/Finanças

Execução e Análise do piloto Documentação projeto

0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

D M A I C

Não Não

Não Não

Não Apresentação projeto Não

Não

Não

Plano de implementação (Gantt,riscos,resistências)Avaliação equipe

Documentação etapa Reconhecimento da equipe

Validação Campeão

Validação Campeão

Encerramento

Documentação do Projeto

Etapa

Documentação Link para documento

DE

FIN

IR

Estrutura do projeto

Baseline, Meta e Ganhos

Análise de chances de sucesso

Ata de reunião

Papéis/responsabilidades da equipe (código conduta)

Mapa SIPOC

Requerimentos VOC, VOB - QFD

Estratificação dos ys - Pareto

Cronograma (Gráfico de Gantt)

Mapa de raciocínio

Análise de integrantes chaves

Análise dos integrantes do grupo - GRIP

RACI

Plano de Comunicação

Análise de Risco de Alto Nível do Projeto

Documentação

Validação com o Champion/MBB


ME

DIR

Cronograma da etapa

Treinamento da equipe

Veja a estrutura do projeto

Exemplo

Exemplo

Sugestão de ata

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Seguem algumas sugestões para a documentação dos projetos.Veja um exemplo de como colocar uma apresentação de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo.

ME

DIR

Mapa de raciocínio

Mapas processo: funcional, fluxograma

VSM, cálculo do Lead Time e Eficiência do processo

Análise ganho rápido

Ações de ganho rápido

Iniciação do 5S

Mapa de variáveis

Diagramas causa-efeito

Matriz causa-efeito

Plano de coleta de dados

Análise da medição

- RR contínuo

- RR atributo

- Check-list da medição

Capacidade do processo

- Capacidade atributo

- Capacidade contínuo

Quadro de desempenho Sigma

Gráfico Benchmarking

Documentação

Validação com o Champion/MBB


An

alis

ar

Cronograma da etapa

Mapa de raciocínio


Análise Lay-out / Desenho do Mapa Futuro

Matriz para Acompanhamento e Implantação de Soluções

FMEA

FMEA - planilha

5 porques

Análise de causas raízes


Documentação do projetoValidação com o Champion/MBB

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Veja a planilha para exercício

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo


Mel

ho

rar

Cronograma da etapa

Mapa de raciocínio


Finalização de ações da FMEA

TPM

FTA

KANBAN

Guia para DOE

Análise e Resultados do DOE

Ensaios de Confirmação

Matriz para Acompanhamento e Implantação de Soluções

Sim Geração e Seleção de Soluções

Não Planejamento do Piloto

Planos piloto

Planejamento da Implementação

Iniciando a Implementação



Co

ntr

ola

r

Cronograma da etapa

Mapa de raciocínio


Implementanção da Solução (continuação)

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Co

ntr

ola

r

Estratégias de Controle

Controle Preventivo

5S - Todos os sensos

Trabalho Padrão e Seqüência de atividades

Gerenciamento Visual

Autocontrole

Auditorias

Procedimentos

Matriz de Controle e OCAP

CEP

Integração do Processo

Quadro Processo e Cliente

Monitorização Longo Prazo

Avaliação da equipe

Reconhecimento da equipe

Encerramento


Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo

Exemplo


Sim

Sim

Sim

Não

Não

Sim

Não

Não

Não

Não

Não

Não

Não

Sim

Exemplo

Se aplica ao projeto?

Termômetro


Seguem algumas sugestões para a documentação dos projetos.Veja um exemplo de como colocar uma apresentação de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo.

Sim

Termômetro


Termômetro

Sim

Sim

Sim


Termômetro


Termômetro

13

Estruturação do Projeto

Projeto Seis Sigma: Melhoria da concessão de vista e/ou cópia de processoProduto/ Serviço Retorno projeto (US$/ano) ????

Green Belt líder Dora Botelho e Patricia Armond (Seplan) Departamento/Setor Aceri - Sala Ministro Luiz Octavio Gallotti (Sala dos Advogados)Patrocinador Evelise Q. Moraes (Aceri) Dono do processo Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados)Champion Data inicial 8/7/2009

MBB Consultor externo Data final 12/7/2009

Informação Descrição

Concessão de Vista e/ou Cópia de processo

Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados)

1. Caso de negócioLigação do projeto com a estratégia da empresa

O projeto apóia o objetivo estratégico do PET do TCU: Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho.O projeto apóia a ação do Plano diretor da Segepres: “Mapear e, se necessário, redesenhar os principais processos de trabalho da Aceri”.

A estruturação tem um grande impacto no sucesso do projeto. Este documento de uma página sumariza os objetivos e pessoas envolvidas. O formato final deste documento pode ser modificado pela empresa, apresentamos abaixo um exemplo.

1) Preencha este formulário com o Champion. Este contrato precisa ser assinado por ele. Valide com o Champion o projeto.2) Confirme a previsão de ganhos com a área financeira.3) Após a formação do time, faça uma pesquisa para confirmar as necessidades dos clientes. Esta definição é crítica para o projeto. Esta é a tradução da Voz do Cliente (VOC) e Voz do Negócio (VOB) para as variáveis y´s de saída do produto ou serviço.

14

A meta é reduzir em xx% a yyy até 31/12/09.

DORA BOTELHO BASTOS DORABBPATRICIA ARMOND DE ALMEIDA PATRICIARALEONARDO FELICE SOUSA FAQUINELI LEONARDOFSLENIZE SCHNEIDER BARBOSA LENIZESBALDAIR PEREIRA COSTA DA CUNHA ALDAIRPCOSVALDO OTAVIO FILHO OSVALDOFEVELISE QUADRADO DE MORAES EVELISEQM

2. OportunidadesQuais são as oportunidades do projeto?

O objetivo da Sala dos Advogados é franquear o acesso à vista e/ou cópia dos autos dos processos aos interessados.

Para a obtenção de vista e/ou cópia de documentos, o requerente deve protocolizar uma solicitação ao Ministro-Relator do processo de interesse ou ao titular da Unidade em que se encontre o processo, por requerimento próprio ou a termo (pedido de vista e/ou cópia). Caso o processo esteja arquivado, a solicitação deve ser feita ao Ministro-Presidente.

Após a competente autorização, o processo é encaminhado à Sala dos Advogados, onde o interessado obtém vista e solicita eventual cópia. O processo fica à disposição do interessado na Sala dos Advogados por cinco dias úteis. Se o requerente não comparece nesse prazo o processo é devolvido à unidade de origem. Quando o interessado solicita cópias, é informado do valor a ser recolhido e a forma de pagamento. Para cópia digitalizada em CD não há cobrança.

Atualmente a sala dos advogados atende somente os pedidos de vista/cópia dos processos localizados nos gabinetes. As Secex contam, para essa atividade, com os SAs próprios. Observe-se que, como a sala dos advogados não é uma unidade independente, o processo é tramitado dos gabinetes para a Aceri (Assessoria de Cerimonial), unidade à qual a sala está vinculada. Tal fato causa estranheza nos interessados e demonstra a desvinculação entre a natureza da atividade da sala e a da Aceri.

Para as análises necessárias a este projeto foi definido o período de 2003 a 2008.

Durante todo esse período a equipe da sala manteve a composição média de xx analistas e xx técnicos, contando ainda com uma média de xx estagiários/ano.

No período analisado houve significativo incremento no volume de tramitações de processos para vista e/ou cópia na sala dos advogados, da ordem de cerca de 30% aa, representando uma quadruplicação do volume. Em 2008, essas tramitações para vista/cópia representaram 30% do estoque de processos nos gabinetes.

Estima-se a frequência atual de 20 interessados por dia. Para manter a segurança, a vista dos autos requer a presença e a atenção dos servidores da equipe, a fim de resguardar a integridade dos autos. Além disso, como a sala é pequena e não há divisões, há excessiva proximidade dos interessados aos trâmites internos, incorrendo no risco de um interessado ver um processo alheio sigiloso, por exemplo.

3. MetaQual é a meta do projeto?

4. Escopo do projetoProcessos que serão afetados pelo projeto. Começo e fim do processo fundamental

O escopo é definido a partir da tramitação dos autos para vista ou cópia na sala dos advogados, do momento em que eles chegam à sala ao momento em que, devolvidos, chegam ao respectivo gabinete.

O problema a ser tratado é xxxx.

O volume de recursos envolvidos é da ordem de R$ xxx.

A estimativa de ganhos com o projeto é da ordem de R$ xxx.

5. Membros da equipeNome, setor, função e dedicação dos participantes

15

Início planejado Início real Observações

Definir 8/17/2009 8/20/2009 Medir 9/8/2009 Analisar 9/21/2009 Melhorar 10/13/2009 Controlar 10/26/2009

11/9/2009

6. Benefícios para clientes externosMencione os clientes finais e os indicadores chaves e benefícios que serão percebidos

Os clientes afetados são os interessados, pela obtenção de vistas e ou cópias com presteza, dentro do prazo e com facilidade de acesso.

Os gabinetes também serão beneficiados pela celeridade da concessão de vistas e ou cópias, bem como pelo aumento da segurança e confiabilidade do processo.

O tempo dispendido no processo de concessão de vista/cópia será medido como o intervalo entre a data de tramitação para a sala dos advogados e a data de tramitação de volta para a unidade original. Quanto mais próximo ao prazo legal, melhor o desempenho.

A satisfação dos clientes também será avaliada por meio de pesquisa de satisfação.

7. Agenda - Etapas do DMAIC

Benefícios (rastrear por 12 meses)

8. Recursos requeridosHá alguma habilidade, equipamento, sistema, etc. que seja necessário?

Há previsão da informatização das fichas de controle interno.

Será necessário passar a tarefa de carregar os autos para terceirizados.

9. Assinatura dos responsáveisQuem são as pessoas chaves que devem validar o projeto?

Black Belt:Champion:Finanças:

Baseline, Metas e Ganhos

Quantidades de tramitações para Aceri - período 2003 a 2008CONSOLIDAÇÃO DAS TRAMITAÇÕES 2003 2004 2005 2006 2007 2008

para vista e/ou cópia 514 512 619 1151 1493 2044

Retificação de tramitação 104 255 192 300 486 566

Acomp processo principal 121 103 123 254 215 384

Outras 48 76 55 57 57 96

VARIAÇÃO % DAS TRAMITAÇÕES 2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2003-2008

para vista e/ou cópia ano base -0.4% 20.9% 85.9% 29.7% 36.9% 297.7%

Retificação de tramitação ano base 145.2% -24.7% 56.3% 62.0% 16.5% 444.2%

Acomp processo principal ano base -14.9% 19.4% 106.5% -15.4% 78.6% 217.4%

Outras ano base 58.3% -27.6% 3.6% 0.0% 68.4% 100.0%

Voltar p/ Documentos

Mostre com dados os valores da métrica utilizada para calcular o Baseline e a Meta do projeto.Faça um descritivo da forma de cálculo do ganho do projeto.

2003 2004 2005 2006 2007 20080

500

1000

1500

2000

2500

para vista e/ou cópia

Retificação de tramitação

Acomp processo principal

Outras

2003 2004 2005 2006 2007 20080

500

1000

1500

2000

2500

para vista e/ou cópia

Retificação de tramitação

Acomp processo principal

Outras

Análises do projeto

a) Análise de adequação ao Seis Sigma

QuestãoO projeto trata uma questão crítica para a qualidade (CTQ)?

Sim

O projeto trata do crescimento da receita?Não

O projeto trata de redução de custo?Não

Pode ser completado em 3-6 meses?Sim

Não

Comentários:

b) Análise Operacional (stakeholder)

Membros chaves dos projetos Seis Sigma Fraco

O

Sim ® Projeto Seis Sigma Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico



Sim ® Projeto Seis Sigma Não ® pare ou redesenhe

Está em jogo uma "geração de valor" adequada (50-80 kUS$/ano de resultado operacional)? Sim ® Projeto Seis Sigma Não ® pare ou redesenhe

Patrocinador: executivo com autoridade capaz de fazer acontecer

Champion/Donos de Processos: gerente responsável pelo processo

Especialistas de diferentes áreas do processo (vertical e horizontal) – Maiores talentos

Responda as questões abaixo e verifique a adequação do seu projeto:Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões e Sim para as duas últimas, o seu projeto será adequado ao Seis Sigma.Faça a Análise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto

O

Clientes e fornecedores chavesRecursos Seis Sigma (MBB/BB)Executivos chaves/ Gerentes afetados pela soluçãoRecursos de IT O

Nível de comprometimentoO = AtualX = Requerido

Comentários e Ações para mitigação:

c) Probabilidade de sucesso

Nº Variáveis chaves de predição

1 O projeto é de prioridade estratégica, alinhado com um grande Y 22 O nível de comprometimento na análise operacional (stakeholder) é forte 13 Há motivos suficientes para mudar 24 Há um objetivo claro e mensurável 25 Há expectativa de um ROI significante 06 Estão disponíveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 17 Vários membros de equipe são talentos chaves e pensadores inovadores 28 Gerência disposta a comprometer os recursos críticos para a solução 29 O projeto pode ser concluído em 3-6 meses 1

10 Foi designado um líder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 2

Nota geral de probabilidade de sucesso 15

Probabilidade de sucesso 0.75

Probabilidade de sucesso:

Quebrador de premissas – Pensadores criativos, advogados do diabo

NotaSim = 2,

Parcial = 1, Não = 0

Observações: notas individuais menores que "2" aumentam o risco

Alta: 18-20Média: 15-17Baixa: 1-14

Comentários e Ações para mitigação:

Médio Forte

X

OX


Responda as questões ao lado, e verifique a adequação do seu projeto:

Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões e Sim para as duas últimas, o seu projeto será adequado

ao Seis Sigma.

Responda as questões abaixo e verifique a adequação do seu projeto:Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões e Sim para as duas últimas, o seu projeto será adequado ao Seis Sigma.Faça a Análise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto

Responsável Prazo

0

0

0

0

0

0

Pontuação GRAU DE SEVERIDADE

1

3

5

Risco Potencial - O que pode dar errado? (Recursos, Pessoas, Ferramentas, Processos)

GRAU DE SEVERIDADE (1-Baixo, 3-Médio, 5-

Alto)

PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA

(1-Baixo, 3-Médio, 5- Alto)

Grau de Risco Total (Severidade X

Ocorrência)

Ações para Mitigar o Risco ( Riscos com Alta Severidade e/ou Alta Probabilidade)

PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA

Cliente não sentirá nenhum impacto ou o mesmo será insignificante

Probabilidade de ocorrer é remota

Cliente terá problemas ou terá perdas em sua produtividade com a continuidade do problema

Probabilidade de ocorrência moderada com base em experiências anteriores

Cliente será altamente impactado pelo problema

É certo de que vai ocorrer, com base em dados anteriores

SIPOC

Para elaborar o SIPOC a equipe do projeto, deve utilizar o seguinte procedimento:a) Dividir na parede (ou flip-chart) 5 colunas com os rótulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Saídas, Cliente.b) Colocar dois "post-its" com indicação do Início e Fim do processo que será incluído no Projeto (aquilo que está dentro do escopo do projeto).c) Determine o/s "Cliente/s" do seu processo.d) Reconheça as "Saídas" do processo. As saídas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e VOB).e) Na coluna "Processo" reconhecer as etapas principais (4-8). Colocar ênfase nas etapas que estarão incluídas no escopo do projeto.f) Determinar as "Entradas" do processo. Destaque as entradas chaves de cada etapa. g) Para cada entrada reconheça os "Fornecedores".h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que você conhece neste momento relacionados aos três eixos importantes: Qualidade, Entrega, Custoh) Valide o mapa SIPOC com os conhecedores do processo.

SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT

P&D

P&D

Polimerização

Fornecedor A

Fornecedor B

Condições processo

Formulação

Polímero

Mat. enchimento

Aditivos

Set-Up

Material alimentação

Extrussão

Granulação

Resfriamento

Transporte

Embalagem Amostra

Início: extrussão

Fim: Resfriamento

Qualidade

Entrega

Custo

Embalagem

ArmazenamentoLabo controle Aprovação

Amostra

Produto final


Para elaborar o SIPOC a equipe do projeto, deve utilizar o seguinte procedimento:a) Dividir na parede (ou flip-chart) 5 colunas com os rótulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Saídas, Cliente.b) Colocar dois "post-its" com indicação do Início e Fim do processo que será incluído no Projeto (aquilo que está dentro do escopo do projeto).c) Determine o/s "Cliente/s" do seu processo.d) Reconheça as "Saídas" do processo. As saídas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e VOB).e) Na coluna "Processo" reconhecer as etapas principais (4-8). Colocar ênfase nas etapas que estarão incluídas no escopo do projeto.f) Determinar as "Entradas" do processo. Destaque as entradas chaves de cada etapa. g) Para cada entrada reconheça os "Fornecedores".h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que você conhece neste momento relacionados aos três eixos importantes: Qualidade, Entrega, Custoh) Valide o mapa SIPOC com os conhecedores do processo.

OUTPUT CUSTOMER

Amostra Labo controle

Fim: Resfriamento

Amostra

Produto final

Labo controle

Cliente

Requerimentos VOC e VOB

A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou serviço em termos técnicos precisos. Deve-se traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos são os CT (“Critical To”).Em alguns casos, a tradução das necessidades em medidas será óbvia, de forma que este passo poderá não ser necessário. Por exemplo, numa pizzaria o pedido do cliente “pizza quente” pode traduzir-se diretamente na medida “temperatura da pizza”. Para necessidades menos tangíveis, tal como “desejo um atendimento eficiente”, poderá ser preciso pensar em aspectos tais como: cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades.

Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a árvore dos CTQs (uma simplificação da matriz QFD). Os passos para criar a árvore são:

C1. Identifique as necessidades do cliente no nível mais baixo possívelC2. Para cada necessidade, faça um brainstorm de 1-3 características da qualidade que possam auxiliar no tratamento da necessidadeC3. Priorize os CTQsC4. Desenvolva medidas para quantificar as características. Estas medidas devem ter definições operacionais claramente estabelecidasC5. Determine alvos e especificações para os CTQs

Satisfação dos Clientes

QualidadeCTQ

CustoCTC

SSMACT SSMA

Carga Orgânica deve ser inferior a 7000 kgO2/dia (USL)

Ações de melhoria não devem prejudicar a eficiência do tratamento, que deve ser > 80%

- Melhorar

- Restrições

Melhorias devem ter pequenoimpacto nos investimentos

Limitação da variação da carga orgânica no periodo de 24 hs, em 50 %. (A média não pode ser afetada por esta variação)

As paradas de fábricas devem ser informadas com antecedência de 1 semana, para que de margem operacional para a ETE.


A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou serviço em termos técnicos precisos. Deve-se traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos são os CT (“Critical To”).Em alguns casos, a tradução das necessidades em medidas será óbvia, de forma que este passo poderá não ser necessário. Por exemplo, numa pizzaria o pedido do cliente “pizza quente” pode traduzir-se diretamente na medida “temperatura da pizza”. Para necessidades menos tangíveis, tal como “desejo um atendimento eficiente”, poderá ser preciso pensar em aspectos tais como: cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades.

Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a árvore dos CTQs (uma simplificação da matriz QFD). Os passos para criar a árvore são:

C1. Identifique as necessidades do cliente no nível mais baixo possívelC2. Para cada necessidade, faça um brainstorm de 1-3 características da qualidade que possam auxiliar no tratamento da necessidadeC3. Priorize os CTQsC4. Desenvolva medidas para quantificar as características. Estas medidas devem ter definições operacionais claramente estabelecidasC5. Determine alvos e especificações para os CTQs

CustoCTC

Melhorias devem ter pequenoimpacto nos investimentos

Ata de Reunião

Etapa DMAIC: Data: 12/03/04

Inicio: 9:00 Fim: 11:00 Sala: 6Sigma

Nome Projeto: Redução de perda de produto acabado

Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano

Envolvimento: Líder

Status:

Agenda de Hoje

Item Assunto Quem Como Tempo (min)

Item # 1 Abertura / Revisão dos Itens pendentes Eduardo Discussão

5Resumo

a) O Champion concordou na liberação do Marcelo para o projeto

b) A sala 2 de RH será usada como QG do Seis Sigma

c) Será contratado um estagiário para ajudar na organização dos arquivos

Item # 2 Finalizar a elaboração da Estrutura do Projeto para validar com Champion Eduardo Discussão

55Resumo

Foi modificado o escopo do projeto. A produção está dentro e somente o CD1

O Marcelo foi incluído como membro do projeto

Item # 3 Finalizar a elaboração do SIPOC com requisitos do cliente Eduardo Discussão

60Resumo

As saídas críticas serão: Perda de lata por Blow-Out, amassado e microfuros

Item # 4 Agenda da Próxima Reunião Eduardo Consenso10

Resumo Na próxima semana o grupo se concentrará na validação dos requerimentos dos clientes

Tempo total (h): 2:10

Itens de Ação

Item O que Quem Quando Fim

Item # 1 Validar Estrutura projeto com Champion Eduardo 13-Feb

Item # 2 Planejar pesquisa de requerimentos Mariana/ Eduardo 16-Feb

Item # 3 Distribuir questionários entre os clientes chaves Luciano/ Danielle 17-Feb

Item # 4 Recolher resultados das pesquisas e iniciar tabulação dos dados Luciano/ Danielle 19-Feb 20-Feb

GaragemPlanejar treinamento: etapa Medir para o grupo Eduardo 20-Feb

Eduardo 20-Feb

OK:

Delta:

Próxima Reunião

Data: 23-Feb Inicio: 9:00 Fim: 12:10 Sala: Sala 6s

Item Assunto Quem Tempo (min)

Item # 1 Abertura / Revisão dos Itens pendentes Eduardo 10

Item # 2 Análise das pesquisas de requerimentos com clientes chaves Danielle 50

Item # 3 Planejar coleta de dados para medir desempenho do processo (y's) Time 120

Item # 4 Fechamento Eduardo 10

Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano Tempo da próxima reunião

Envolvimento: 3:10

Foi definido que o acompanhamento dos resultados será contabilizado a partir do encerramento do projeto (12 meses)

Foi construído um SIPOC genérico para todas as áreas e depois um específico para Envase e outro para Distribuição

Avaliação da Reunião

Etapa Envolvimento StatusDefinir Líder PresenteMedir Membro AusenteAnalisar Moderador AtrasadoMelhorar Escrevente FériasControlar Convidado

Champion

Análise GRIP

Questões chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Questões Valor

G

Propósito macro1 3 7 4

G-Propósito 78.7% G-Propósit 100% 100%

15 G-VOC/VOB 74.7% 100%

Clientes e requerimentos

1 2 5 4 2 1

G-Metas 25.7% G-VOC/VO 100%

15 G-Escopo 32.5% 100%

Metas e resultados3 4

R-Papéis 60.3% G-Metas 100%

7 R-Autoridade 43.3% 100%

Definição do escopo do projeto

6 2

P-Fatores sucesso 40.0% G-Escopo 100%

8 P-Plano 11.3% 100% 100%

R

Papéis e responsabilidades

5 76 8

P-Monitoramento 85.4% R-Papéis 100%

89 P-Agenda 76.3% 100%

Autoridade e autonomia

1 2 3

I-Concordância 75.0% R-Autoridade 100%

6 I-Relações 37.5% 100% 100%

P

Fatores críticos de sucesso2

P-Fatores sucesso 100%

2 100%

Plano e atividades4 5 6

P-Plano 100%

15 100%

Monitoramento e medição6 7

P-Monitoramento 100%

13 100%

Agenda 3 2 3

P-Agenda 100%

8 100% 100%

I

“Concordância operacional” do time2 2 2 2

I-Concordância 100%

8 100%

Relações interpessoais no time

2 2 2 2

I-Relações 100%

8 100%

Entendemos e concordamos na nossa missão e resultados desejados (visão)

Conhecemos quem são as pessoas chaves afetadas pelo projeto, o que eles querem e porque este projeto é realmente necessário

Identificamos metas específicas e mensuráveis relacionados com os objetivos do negócio

Entendemos/concordamos com o que foi incluído/excluído no escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido

Temos definido e concordamos com nossos papéis, responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o projeto

Está claro o grau de autoridade e delegação de responsabilidades que o time tem para ter sucesso no projeto

Conhecemos e estamos focando os fatores chaves necessários para atingir as metas do projeto

Temos um plano efetivo de ação a seguir que inclui as tarefas certas, claramente definidas e designadas

Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas específicas para medir o avanço e as metas

Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases e marcos chaves

Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre como o time vai trabalhar

As relações dentro do time são as requeridas, há franqueza, confiança, participação e comportamentos desejados para um time saudável e produtivo

O líder da equipe pede a cada integrante da equipe que preencha o questionário “GRPI” da tabela a fim de conhecer seus pensamentos sobre o status do time nesse momento. A aplicação no âmbito do grupo deveria ser feita logo no início do projeto e sempre que o líder da equipe perceba focos de resistência interna.

A tabela abaixo foi preenchida com os resultados médios que poderiam ter sido pontuados por um time. Os resultados foram interpretados como segue:

- Goals: (76%) – Time tem clareza sobre objetivos e tempos- Roles: (23%) – Papéis não estão ainda claros para os integrantes - Process: (70%) – O time tem clareza sobre a estratégia de trabalho- Interpersonal: (54%) – Dois integrantes do time (não destacados na tabela) devem desenvolver uma relação mais positiva

G-PropósitoG-VOC/VOBG-Metas

G-Escopo

R-PapéisR-AutoridadeP-Fatores sucessoP-Plano

P-Monitoramento

P-Agenda

I-ConcordânciaI-Relações

Análise RACI

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI

Atividade

Pessoa

R I I I I

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto RA I I I

Gerente Programa

Gerente Projeto

Coordenador de Comunicação e

Execução

Coordenador de escopo, tempo

Coordenador de custo e aquisição

Integrar os envolvidos do projeto,a organização executora estabelecer objetivos claros e alcançáveis

Na análise RACI, atribui-se para cada atividade os papeis que as pessoas deverão desempenhar.

R: ResponsáelA: AprovadorC: ConsultadoI: Informado

- Deve haver um e somente um "A" por tarefa.- Evite muitos "C" e muitos "I"

Controlar e monitorar o trabalho do projeto RA I I I

Realizar o controle integrado de mudanças RA I I I

Encerrar o projeto RA I I I

Desenvolver o plano de gerenciamento de escopo AC CI R I

Definir o escopo do projeto AC CI R I

Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) AC CI R I

Identificar as atividades AC CI R I

Identificar dependências entre atividades AC CI R I

Estimar os recursos necessários AC CI R I

Estimar a duração das atividades AC CI R I

Elaborar o cronograma AC CI R I

Avaliar o desempenho Global da equipe RA I I I

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI

Pessoa

I

I


Coordenador de qualidade

e risco

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

Plano de Comunicação

O que Audiência Mídia Frequência Responsável

Determine como deverá ser a comunicação do projeto para os Stakeholders. Qual a forma, a freqüência e o responsável pela comunicação

Projeto Redução de perda de produto acabado Equipe projeto

Distribuição Função Nome Cargo/Dpto Tel E-mailInício 2/12/02 Champion Rames Bustamante RB Dir. logísticaFim 26/9/03 MBB Consultor externo MID MIDBenefícios 9/03 até 9/04 BB/líder Eduardo Fonseca EF Chefe Distribuição

Time Marcelo Souza MS Chefe Manut. Ind.Time Danielle Salles DS Chefe QualidadeTime Luciano Rivas LR Chefe Assist. Tec.Time Mariana Amaral MA CorporeTime Cyro Furtado CF CorporeTime Paulo Allende PA Chefe EstoqueTime Cristiano Garcia CG Chefe Planej. Op.

Dec-02 Previsto

Data última revisão 5/28/2003 Previsto validação

Realizado

ID Etapa TarefaDec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03

s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4

1 D Validação Estrutura do Projeto-Champion

2 D Treinamento da equipe de projeto

3 D Confirmação de escopo

4 D Diagrama de árvore dos y's

5 D Mapeamento de processo - SIPOC

6 D Análise de resistências e riscos do projeto

7 D Validação etapa Definir - Champion/MBB

8 M Treinamento da equipe de projeto

9 M Mapeamento de processo - Fluxograma

10 M Análises preliminares de dados de perdas (y)

11 M Adequação do escopo

12 M Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas

13 M Análise de ganhos rápidos

14 M Determinar desempenho atual - Nível Sigma. Revisão de metas

15 M Validação etapa Medir - Champion/MBB

16 A Treinamento da equipe de projeto

17 A Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/Rexam

18 A Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito

19 A Desenhar folha de amostragem de causas de perdas

20 A Visita técnica da equipe à fábrica e depósitos

21 A Visita técnica do fabricante de latas

22 A FMEA

23 A Análise de causas de perdas de latas

24 A Validação etapa Analisar - Champion/MBB

25 I Treinamento da equipe de projeto

26 I Implementação de ações de ganhos rápidos

27 I Plano de ação para implementação de melhorias - outras

28 I Validação etapa Melhorar - Champion/MBB

29 C Treinamento da equipe de projeto

30 C Desenvolver plano de controle dos processos relevantes

31 C Desenvolvimento de SOPs e planos OCAPs

32 C Validação etapa Controlar - Champion/MBB

33 C Análise da eficácia da equipe durante o projeto

34 C Monitorizar desempenho de nível Sigma (meta do projeto)

35 C Comemorar resultados

Departamento(dono processo)

Início do projeto (mês/ano) Þ

Mapa de raciocínio

É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.

Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word

Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação.

Análise de integrantes chaves

Opção 1

Membro chave NeutralGerente executivo OGerente produção O XGerente qualidade OVP vendas O XFinanças O XIT O XRH O

Posição atual = OPosição desejada = X

Opção 2

Stakeholder

XXX Alto Alto N 18

YYY Alto Baixo + 3

ZZZ Alto Alto + 9

AAA Baixo Médio - 6

BBB Médio Alto N 12

CCC Alto Alto - 27

Fortemente contra

Moderadamente contra

Apóia moderadamente

Impacto do Projeto no

Stakeholder

Nível de Influência do Stakeholder no

Sucesso do Projeto

Atitude Atual do Stakeholder em relação ao

Projeto (+)

positiva, (N) neutra, (-)

negativa

Pontuação do Stakeholder

O projeto terá impacto

( positivo ou negativo)

significativo na área do

Stakeholder?

O Stakeholder é um facilitador

importante? Ele é o responsável

pela implantação?

Como é a atitude do

Stakeholder HOJE em

relação ao projeto?

CÁLCULO AUTOMÁTICO

A análise adequada para os membros chaves da organização denomina-se análise de integrantes chaves. As pessoas chaves são listadas na primeira coluna da tabela e se marca com o símbolo “O” a posição atual da pessoa e com o símbolo “X” a posição desejada para esta pessoa (considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratégia para influenciar os componentes chaves e movê-los da posição atual para a posição desejada

Apóia fortementeX

X

X

Alto Médio

- N

3 2

Voltar para documentos

Explicação da Atitude Atual do Stakeholder

Plano de Ação para o Stakeholder

Pense no impacto do projeto, em como a

comunicação foi feita, no grau de conhecimento do

stakeholder em relação aos objetivos do projeto e em outras possíveis causas.

Planeje de acordo com a pontuação e as demais

respostas (Quanto maior a pontuação, mais crítica é a

tomada de ação)

A análise adequada para os membros chaves da organização denomina-se análise de integrantes chaves. As pessoas chaves são listadas na primeira coluna da tabela e se marca com o símbolo “O” a posição atual da pessoa e com o símbolo “X” a posição desejada para esta pessoa (considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratégia para influenciar os componentes chaves e movê-los da posição atual para a posição desejada

Baixo

+

1

Quadro de desempenho Sigma

Variável Unidade T USL LSL Cp Cpk Pp

y1 bar C 1.2 0.68

y2 cm C 0.1 0.2 0.05 0.85 0.68 0.81

y3 cm C 300 1.23

y4 ppm A 0

Tipo de dado

O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das características mais importantes de saída de um processo ou produto, nele estão todos os elementos críticos de um produto ou serviço: - Especificações, alvos - Quão bem estão sendo atendidas as especificações dos clientes: nível Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk - Robustez do processo: CR - Outros indicadores Na tabela abaixo há um resumo de um quadro de desempenho:

Ppk ZST ZLT CR RTY

0.43 2 1.3 0.63 0.98

0.65 2.1 1.9 0.95 0.77

1.05 3.6 3 0.85 0.95

4.5 0.99


O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das características mais importantes de saída de um processo ou produto, nele estão todos os elementos críticos de um produto ou serviço: - Especificações, alvos - Quão bem estão sendo atendidas as especificações dos clientes: nível Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk - Robustez do processo: CR - Outros indicadores Na tabela abaixo há um resumo de um quadro de desempenho:

Gráfico de Benchmarking

Variável ZST CR

y1 1.23 1.4 2.8 0.8786

y2 0.3 1.3 4.3 0.2308

y3

y4

y5

y6

y7

SST (within)

SLT (overall)

No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=SST/SLT. O padrão Seis Sigma para este quociente é superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variações temporais.

Na Figura 3.100 há um gráfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No eixo Y encontra-se a capacidade tecnológica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nível tecnológico considera-se baixo. No eixo X encontra-se o nível de controle do processo, representado pelo quociente CR.

1

2

3

4

5

6

7

0

-110 20 30 40 50 60 70 80 90 100

6

CR, Robustez do processo (controle)

Capaci

dade Sig

ma

ST

(tecnolo

gia)

PobreRegular

Bom Excelente

Pobre

Regula

rE

xce

lente

Bom

WCMTecnologia OK, processo

deve ser melhor controlado

Controle e processo/tecnologia pobre

Controle OK,tecnologia ou

processo pobres

Verifique como estão as variáveis do seu processo utilizando o gráfico abaixo.Preencha a tabela, os resultados são apresentados no gráfico abaixo. No gráfico as variáveis são identificadas pelo nível Sigma.

y8

y9

y10

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1 1.2-1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

2.8

4.3

Gráfico Benchmarking(Os valores são os Zst's de cada variável)

CR - índice de robustez

Nív

el S

igm

a


No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=SST/SLT. O padrão Seis Sigma para este quociente é superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variações temporais.

Na Figura 3.100 há um gráfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No eixo Y encontra-se a capacidade tecnológica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nível tecnológico considera-se baixo. No eixo X encontra-se o nível de controle do processo, representado pelo quociente CR.

1

2

3

4

5

6

7

0

-110 20 30 40 50 60 70 80 90 100

6

CR, Robustez do processo (controle)

Capaci

dade Sig

ma

ST

(tecnolo

gia)

PobreRegular

Bom Excelente

Pobre

Regula

rE

xce

lente

Bom

WCMTecnologia OK, processo

deve ser melhor controlado

Controle e processo/tecnologia pobre

Controle OK,tecnologia ou

processo pobres

Verifique como estão as variáveis do seu processo utilizando o gráfico abaixo.Preencha a tabela, os resultados são apresentados no gráfico abaixo. No gráfico as variáveis são identificadas pelo nível Sigma.

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 1.1 1.2-1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

2.8

4.3

Gráfico Benchmarking(Os valores são os Zst's de cada variável)

CR - índice de robustez

Nív

el S

igm

a

linha vertical linhas horizontal Variaveis

1 0.8 -1 0 4 y1 0.878571 2.82 0.8 8 1.1 4 y2 0.230769 4.33 0.65 -1 0 3 y3 #N/A #N/A4 0.65 8 1.1 3 y4 #N/A #N/A5 0 6 y5 #N/A #N/A6 1.1 6 y6 #N/A #N/A7 0.8 6 y7 #N/A #N/A8 y8 #N/A #N/A9 y9 #N/A #N/A

10 y10 #N/A #N/A11 #N/A #N/A12 #N/A #N/A13 #N/A #N/A14 #N/A #N/A15 #N/A #N/A16 #N/A #N/A17 #N/A #N/A18 #N/A #N/A19 #N/A #N/A20 #N/A #N/A21 #N/A #N/A22 #N/A #N/A23 #N/A #N/A24 #N/A #N/A

25 #N/A #N/A

26 #N/A #N/A

27 #N/A #N/A

28 #N/A #N/A29 #N/A #N/A30 #N/A #N/A

Análises do projeto

Exemplo de Código de ética


- Como a equipe de projeto irá se comportar ao longo destes 4-6 meses?- Quais serão as medidas preventivas usadas pelo time? > Criação de agendas de trabalho > Determinação dos resultados esperados nas reuniões de trabalho > Concordância com as regras básicas para as reuniões > Concordância com as regras para tomada de decisões > Uso de “estacionamentos” para as reuniões ou treinamentos Seis Sigma > Determinação de papéis e responsabilidades

Código de ética - Regras

Deverá existir uma agenda prévia as reuniões, as quais serão convocadas comantecedência.

As demoras e ausências as reuniões estabelecidas serão com 2 dias deantecedência.

Disciplina e alegria serão os aspectos mais importantes em nossas reuniões.

Horário estabelecido: Toda terça feira, (8:30,10:30, 12:30-13:30, 15:30-16:45 )

Todas as opiniões serão respeitadas. Todos participarão em forma ativa.

Serão evitadas as conversas cruzadas, mantendo o foco da reunião.

Comprometimento, colaboração, pro-atividade,reciprocidade,pontualidade,cumprimento das tarefas são parte de nosso estilo de vida e será demonstradoao longo das reuniões.

ComprometemoComprometemo--nos a seguir os seguintes nos a seguir os seguintes codigoscodigos de comportamento:de comportamento:


- Como a equipe de projeto irá se comportar ao longo destes 4-6 meses?- Quais serão as medidas preventivas usadas pelo time? > Criação de agendas de trabalho > Determinação dos resultados esperados nas reuniões de trabalho > Concordância com as regras básicas para as reuniões > Concordância com as regras para tomada de decisões > Uso de “estacionamentos” para as reuniões ou treinamentos Seis Sigma > Determinação de papéis e responsabilidades

Documentação

É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.



Validação da Etapa Definir

Resultados da Etapa Definir Sim / NãoEstrutura do projeto responderAnálise de chances de sucesso responderTreinamento da equipe responderMapa SIPOC responderRequerimentos VOC, VOB responderEstratificação dos ys – Pareto responderCronograma responderMapa de raciocínio responderAnálise de integrantes chaves responderAnálise de integrantes do grupo - GRIP responderDocumentação responderValidação com o Champion/MBB responder

Questões para refletir:Qual é o problema ou oportunidade que está sendo considerada?Por que trabalhar neste projeto e não em outro?O projeto tem ligação com a estratégia da empresa?Qual é o escopo do projeto? A abrangência do escopo parece adequada?Qual é o objetivo específico que estamos tentando atingir?A meta é atingível com os recursos designados e no tempo estabelecido? As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas? Como minimizará possíveis resistências? Há algum plano de comunicação?Foram realizadas as análises do projeto (chances de sucesso)?O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso?A equipe está treinada e motivada?Quais são os aprendizados da etapa Definir?Quais são os próximos passos?

As revisões de passagem de fase tratam 3 questões:- Qualidade de execução: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo líder e time?- Fundamentação de negócio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econômico e do negócio?- Plano de ação: os planos de ação propostos e recursos requeridos são razoáveis?

1) Revise se você fez completou os resultados esperados para a etapa Definir2) Reflita sobre as questões da etapa abaixo


Atualize o termômetro da etapa

As revisões de passagem de fase tratam 3 questões:- Qualidade de execução: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo líder e time?- Fundamentação de negócio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econômico e do negócio?- Plano de ação: os planos de ação propostos e recursos requeridos são razoáveis?

1) Revise se você fez completou os resultados esperados para a etapa Definir2) Reflita sobre as questões da etapa abaixo

Treinamentos




Mapa de variáveis

O mapa de variáveis é o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de trabalhar com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help.


O mapa de variáveis é o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de trabalhar com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help.

Treinamentos




Mapas processo: funcional, fluxograma, VSM




VSM, Lead Time, %EP




Análise ganho rápido




Lean - Lay-out e Desenho do mapa futuro




Estratificação dos ys - Pareto




Plano de coleta de dados

Característica Unidade LSL T

1 Inspeção final Pontuação de defeitos Contagem

2 Inspeção final Comprimento tecido m

3 Inspeção final Metros tecidos direcionados m4567

Variáveis x's de estratificação Variáveis x's de entrada

Data/hora Produto Linha Turno

NoEtapa do processo

(use o mapa)

Obs No Lote matéria prima

Matriz para a definição da Amostragem durante a etapa Medir

1. Ingredientes para a definição da amostragem: - Reunir os conhecedores do processo - Ter disponíveis: mapas de processos com características de entrada e saída - O conhecimento dos bancos de dados pode ser extremamente útil - Você deve conhecer a chance de rastrear e relacionar as informações2. Para cada etapa do processo reconheça as variáveis de saída (VOC e VOB) e possíveis variáveis importantes de entrada (I) e processo (X)3. Planeje a frequência de amostragem e responsáveis (preveja um horizonte de 3 semanas)4. Você confia nesses dados? Sempre é bom fazer uma análise críticas dos mesmos (RR atributo ou variável)5. Informações mínimas que devem ser incluídas: - Data/hora - Variáveis x's de estratificação: cliente, produto, máquina, linha, turno - Outras variáveis x's de entrada e processo - Variáveis y's6. Algumas questões chaves: - Esquema de amostragem (ver apostila) - Período de duração - Simultaneidade da coleta - Cada variável em uma coluna

USL

A VOC, VOB Redução de defeitos no cliente

V VOC, VOB Redução perdas por comprimento

V VOC Redução perdas por qualidade

Variáveis x's de entrada Variáveis x's de processo

Fornecedor x1 x2 x3


Tipo de dados?(Atributo ou

Variável)

Tipo de variável? Entrada = I,

Processo = X, VOC ou VOB

Relação com os Objetivos?(com qual?)

Matriz para a definição da Amostragem durante a etapa Medir

1. Ingredientes para a definição da amostragem: - Reunir os conhecedores do processo - Ter disponíveis: mapas de processos com características de entrada e saída - O conhecimento dos bancos de dados pode ser extremamente útil - Você deve conhecer a chance de rastrear e relacionar as informações2. Para cada etapa do processo reconheça as variáveis de saída (VOC e VOB) e possíveis variáveis importantes de entrada (I) e processo (X)3. Planeje a frequência de amostragem e responsáveis (preveja um horizonte de 3 semanas)4. Você confia nesses dados? Sempre é bom fazer uma análise críticas dos mesmos (RR atributo ou variável)5. Informações mínimas que devem ser incluídas: - Data/hora - Variáveis x's de estratificação: cliente, produto, máquina, linha, turno - Outras variáveis x's de entrada e processo - Variáveis y's6. Algumas questões chaves: - Esquema de amostragem (ver apostila) - Período de duração - Simultaneidade da coleta - Cada variável em uma coluna

Responsável?

Juliano

Juliano

Distribuição Rene

Variáveis y's

y1 y2 y3

Definição Operacional(estabelecida?)

Fonte dosdados?

1 ponto: defeito < 7,5 cm2 pontos: defeito 7,5 até 15 cm3 pontos: defeito > 15 até 23 cm4 pontos: defeito > 23 até 99 cm

Entrada dos inspetores no SAP

Definida pelo contador da mesa de inspeção

Entrada dos inspetores no SAP

Metros de tecidos direcionados por problemas metragem

Frequência? %RR %P/T

100% durante 3 semanas

100% durante 3 semanas

100% durante 2 meses (histórico)

Avaliação do Sistema de

Medição

Análise de Medição - RR contínuo




Análise de Medição - RR atributo




Check-list da medição

Categoria Nº

Definição Operacional123

Geração da informação

456

7

IntroduçãoA medição associada com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usualmente menos desenvolvidos que os sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “calibração”.

Da mesma forma que para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, documentados e utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos não são conscientes que têm processos de medição.

As definições operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medidas e o que constitui um defeito. Por exemplo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critérios para determinar (medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é ou não é coberta na apólice do cliente. Este é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não).

Em uma pesquisa de opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores poderão obter respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.

Uso do check-list para validação da medição0) Forme o time que avaliará o Sistema de Medição. Inclua as pessoas que trabalham nas áreas incluídas no projeto e pessoas de IT.1) Responda as perguntas do questionário usando a escala com valores 0, 1, 2. 2) Se tiver muitos valores zeros, você terá grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faça melhorias do Sistema de Medição.

Melhoria do Sistema de Medição1) O problema mais grave aparece quando não há definição operacional. Neste caso todo o nosso histórico pode ser inútil. Estabeleça e valide as definições operacionais e treine as pessoas envolvidas.2) Se adequado, faça um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas chamadas padrões da mesma forma e se os tempos de duração das chamadas são aproximados.3) Se o problema for um banco de dados inacessível, verifique com IT se a base de dados é adequada e veja os recursos necessários para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados à confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poderá ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informação confiável do sistema atual.

Bases Adequadas

89

10

1 Há "Definição Operacional" da medição?

Quando a medida é subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante que a definição dos níveis que a variável pode assumir, tenham sido muito bem definidos.

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2 A Definição Operacional, mede a propriedade desejada?

A medida tem que refletir a propriedade de interesse:Exemplo 1: se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou serviço e a medida somente considera o tempo entre a solicitação do serviço pelo cliente e o despacho do produto/ serviço para o cliente, não estaremos registrando o tempo até a casa do cliente.Exemplo 2: se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o serviço global desejado pelo cliente: desde a chamada ao serviço, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocação e teste.

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3 A Definição Operacional é conhecida e praticada por todos?

Não basta que exista um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de medição que não é aferido.

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4 A exatidão é adequada?

Exemplo 1: Se o sistema registra a data/hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não funciona, os dados poderão apresentar viés (bias) ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax está com horário de verão, sendo que deveria estar com horário de inverno.

Exemplo 2: Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrências no diário de bordo no fim da jornada.

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5, 6 Há concordância entre os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis?

Os estudos RR permitem extrair 3 tipos de conclusões:

- Os analistas concordam com o especialista?

- Os analistas concordam entre si?

- Os analistas concordam com eles mesmos (quando repetem a avaliação)?

7 Os dados do produto/serviço são "rastreáveis" com os dados do processo?

A melhor forma de validar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. Há muitas situações adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que determinam falhas em equipamentos, pessoas da área biomédicas que diagnosticam doenças em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinião.

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Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, não há como estabelecer esta ligação.

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8 Os dados podem ser recuperados das bases existentes?

Exemplo 1: A extração de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rápido e confiável coletar dados novos.

Exemplo 2: Outra situação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas não existe interface para extrair os dados do sistema.

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9 Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados?

10 As bases são atualizadas?

Há casos em que os dados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/hora, produto, cliente) e em outra base por outras variáveis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre eles. As vezes pode acontecer que um banco tem dados de transações individuais e um outro tem valores médios em um período.

Voltar

Uma empresa que empresta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do ativo e o relaciona com o cliente. Suponha que a geladeira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de atualizar a base.

Voltar

Questão chave

Há Definição Operacional da medição? 2 XMede a propriedade desejada? 2 XÉ conhecida e praticada por todos? 2

A exatidão é adequada? 2Há concordância entre os funcionários? 2 XOs funcionários são consistentes e estáveis? 1 X

2

NotaSim = 2, Parcial

= 1, Não = 0

Questões críticas

Os dados do produto/serviço são "rastreáveis" com os dados do processo?







Os dados podem ser recuperados das bases existentes? 2Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados? 2As bases são atualizadas? 2Nota geral de adequação do Sistema de Medição 19

Adequação do Sistema de Medição

Há "Definição Operacional" da medição?

Observações: notas individuais menores que "2" pioram a validade da medição, especialmente se a questão for crítica (X)

Alta: 18-20Média: 15-17Baixa: 1-14

Quando a medida é subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante que a definição dos níveis que a variável pode assumir, tenham sido muito bem definidos.

A Definição Operacional, mede a propriedade desejada?

A medida tem que refletir a propriedade de interesse: se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou serviço e a medida somente considera o tempo entre a solicitação do serviço

pelo cliente e o despacho do produto/ serviço para o cliente, não estaremos registrando o tempo até a casa do cliente. se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o serviço global

desejado pelo cliente: desde a chamada ao serviço, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocação e teste.

A Definição Operacional é conhecida e praticada por todos?

Não basta que exista um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de medição que não é aferido.

A exatidão é adequada?

Se o sistema registra a data/hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não funciona, os dados poderão apresentar viés (bias) ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax está com horário de verão, sendo que deveria estar com horário de inverno.

Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrências no diário de bordo no

Há concordância entre os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis?






A melhor forma de validar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. Há muitas situações adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que determinam falhas em equipamentos, pessoas da área biomédicas que diagnosticam doenças em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinião.

Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, não há como estabelecer

Os dados podem ser recuperados das bases existentes?

A extração de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rápido e confiável coletar dados novos.

Outra situação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas não existe interface para extrair os

Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados?

As bases são atualizadas?

Há casos em que os dados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/hora, produto, cliente) e em outra base por outras variáveis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre eles. As vezes pode acontecer que um banco tem dados de transações individuais e um outro tem valores médios em um período.

Uma empresa que empresta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do ativo e o relaciona com o cliente. Suponha que a geladeira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de

Observações


VejaVejaVeja

Veja

Veja

Veja







Há "Definição Operacional" da medição?

VejaVejaVeja

Quando a medida é subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante que a definição dos níveis que a

A Definição Operacional, mede a propriedade desejada?

se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou serviço e a medida somente considera o tempo entre a solicitação do serviço

se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o serviço global

A Definição Operacional é conhecida e praticada por todos?

Não basta que exista um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de

A exatidão é adequada?

Se o sistema registra a data/hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não funciona, os dados poderão apresentar viés (bias) ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax está com

Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrências no diário de bordo no

Há concordância entre os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis?






A melhor forma de validar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. Há muitas situações adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que determinam falhas em equipamentos,

Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, não há como estabelecer

Os dados podem ser recuperados das bases existentes?

A extração de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta

Outra situação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas não existe interface para extrair os

Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados?

As bases são atualizadas?

Há casos em que os dados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/hora, produto, cliente) e em outra base por outras variáveis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre eles. As vezes pode acontecer que um

Uma empresa que empresta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do ativo e o relaciona com o cliente. Suponha que a geladeira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de

Capacidade - Variável




Capacidade atributo




Documentação




Validação Champion/MBB

Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes




Etapa Medir

DD MM AA II CC

Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Mapas processo: funcional, fluxograma Análise ganho rápido Estratificação dos ys - Pareto Plano de coleta de dados Análise da medição Capacidade do processo Documentação Validação com o Champion/MBB

Questões para refletir: Você fez quaisquer revisões na estrutura do projeto? Você mudou os objetivos? Houve

mudança no escopo (abrangência)? Qual é o principal problema que está sendo tratado? Você iniciou a detecção de ganhos rápidos usando o lean? Você identificou os

desperdícios? Caminhou pelo processo? Quais são as medidas de saída críticas para entender o desempenho deste processo?

Como foram determinadas as especificações (especialmente para processos transacionais)?

Qual é seu plano de coleta de dados? Quantos dados você coletou? Como você fez a amostragem? Quais fatores de estratificação você considerou?

O que você fez para assegurar a confiabilidade e validade da medição? Qual é o nível sigma do processo e a meta para este projeto? Como está posicionado o projeto no gráfico de benchmarking? Como vai o projeto em relação ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso

de atraso significativo? Não questione nesta etapa: soluções identificadas, variáveis chaves do processo chaves.

Isto será feito em outras etapas Apareceram resistências? Como as tratou? Há algum plano de comunicação? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Medir? Quais são os próximos passos?

Etapa Medir

DD MM AA II CC










Matriz Causa e Efeito

Erros no labo Nº 1 Líder:

Membros da equipe:

Processo/produto: Etapa pré-analítica Endo Convidados:Nome do projeto: Redução de erros no laboratório Redigido por:Código projeto:

Data:

Objetivo:

Etapas

Características do processo (xs)

Sub-etapas10

X Variáveis Importância da correlação (0, 1, 3, 9)Recepção Materiais x1 R-Formulários 9

x2 R-Impressora

x3 R-Materiais escritório 1Mão de obra x4 R-Atendente 9

x5 R-Letra médico 9

x6 R-Treinamento atendente 9x7 R-Motivação atendente 9x8 R-Nº funcionários 3x9 R-Rotatividade 9

x10 R-Qualificação 9x11 R-Engajamento do médico 9

Ambiente x12 R-Layout da sala 3x13 R-Gerenciamento visual 1x14 R-Ventilação 3x15 R-Temperatura 9x16 R-Iluminação 9x17 R-Ruído 9

Equipamentos x18 R-Facilidade uso sistema 9x19 R-Integração sistema Endo-Medi 9

No da Matriz CE:

Selecionar as variáveis de processo mais críticas que afetam os erros de registro e tempo de ciclo

Características da Qualidade (ys)(Importância dos ys: 1 a 10)

Erros Recepção

Esta ferramenta tem como objetivo analisar, através de uma matriz de inter-relações, todas as variáveis do processo relacionadas com os ys importantes, detectar o grau de correlação entre elas e identificar quais variáveis podem ser classificadas como críticas para o processo para estudos futuros.

Instruções1) Selecione os ys que ainda são críticos para o cliente 2) Selecione as etapas do processo relacionadas com os ys acima 3) Colocar os ys nas colunas da matriz e as etapas nas linhas4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variáveis feito anteriormente pode ser muito útil!5) Colocar valores de importância para os y (1 a 10)6) Correlacionar os ys com os xs de cada etapa7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importância dos x’s sobre os y’s)8) Selecionar os xs mais críticos para estudos futuros

Métodos x20 R-Padronização de formulários - SADT 9x21 R-Código de barra vs registro manual 9x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi 3x23 R-Padronização exames 9x24 R-Tamanho do lote

x25 R-Dispositivos poka-yoke 9Medidas x26 R-Frequência de clientes por hora 9

Coleta Materiais x27 C-EPIs

x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica

x29 C-Gelo

x30 C-Agulhas

x31 C-Etiquetas

x32 C-Caneta

x33 C-Sacos plásticos, grampo

x34 C-MarcadorMão de obra x35 C-Funcionário

x36 C-Treinamento, motivação

x37 C-Nº funcionários

x38 C-Carga de trabalho

x39 C-Qualificação

x40 C-Rotatividade

x41 C-Idade do cliente: criança versus adultoAmbiente x42 C-Layout das salas

x43 C-Gerenciamento visual

x44 C-Ventilação, iluminação

x45 C-Temperatura

x46 C-RuídoEquipamentos x47 C-Tipo de transporteMétodos x48 C-Tamanho do lote

x49 C-Manipulação das amostras

x50 C-Código de barra vs registro manual

x51 C-Volume amostra 3Triagem Materiais x52 T-Formulários

x53 T-Impressora

x54 T-Materiais escritório

x55 T-BandejaMão de obra x56 T-Funcionário

x57 T-Letra médico

x58 T-Treinamento funcionário

x59 T-Motivação

x60 T-Nº funcionários

x61 T-Rotatividade

x62 T-QualificaçãoAmbiente x63 T-Layout das salas

x64 T-Gerenciamento visual

x65 T-Estantes

x66 T-Ventilação

x67 T-Iluminação

x68 T-Temperatura

x69 T-RuídoEquipamentos x70 T-Facilidade uso sistema

x71 T-Integração sistema Endo-MediMétodos x72 T-Checagem exames versus SADT

x73 T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada

Domínio sobre os ys 179

Eduardo Fonseca

Membros da equipe:

Convidados:Redigido por: Eduardo Fonseca

2/3/2003

Total

10 10 7 7 9 8 7Importância da correlação (0, 1, 3, 9)

9 9 1 9 1 3 3871 1 1 3 541 1 1 1 1 1 613 3 9 1 9 1 1 316

9 3 9 9 345

1 3 9 9 1 282

1 3 9 1 9 281

1 1 9 3 9 9 1 294

3 3 9 1 9 1 309

1 3 3 1 9 1 3 268

1 9 3 3 1 9 309

1 9 1 9 3 215

9 3 1 1039 3 1209 3 1809 3 1809 3 180

3 9 9 9 1 9 4259 9 9 1 9 422


Eduardo Fonseca, Mariana Amaral, Cyro Furtado, Aparecida da Silva, Marcelo Souza, Daniele Salles, Antonio Santos

Ana Maria Garcia (Recepção), Laura Lopes (Coleta), Roberta Dome (funcionária Triagem)

Características da Qualidade (ys)(Importância dos ys: 1 a 10)

Erros Coleta

Erros Triagem

Satisfação cliente

RecepçãoSatisfação

cliente ColetaT. ciclo

RecepçãoT. ciclo Coleta

T. ciclo Triagem

Esta ferramenta tem como objetivo analisar, através de uma matriz de inter-relações, todas as variáveis do processo relacionadas com os ys importantes, detectar o grau de correlação entre elas e identificar quais variáveis podem ser classificadas como críticas para o processo para estudos futuros.

Instruções1) Selecione os ys que ainda são críticos para o cliente 2) Selecione as etapas do processo relacionadas com os ys acima 3) Colocar os ys nas colunas da matriz e as etapas nas linhas4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variáveis feito anteriormente pode ser muito útil!5) Colocar valores de importância para os y (1 a 10)6) Correlacionar os ys com os xs de cada etapa7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importância dos x’s sobre os y’s)8) Selecionar os xs mais críticos para estudos futuros

9 9 1 9 3 9 4459 9 3 3 9 9 9 5283 3 9 1 9 3 2629 9 9 3 9 438

9 9 9 9 2799 3 3 3 249

9 9 9 9 9 9 9 6123 3 3 3 105

3 3 451 1 15

3 3 453 3 3 3 1053 3 3 3 105

1 1 153 3 3 3 1059 3 9 9 1 2629 3 9 3 3 2289 9 9 9 1 3229 9 9 9 1 3229 9 3 9 1 2803 3 9 9 3 2163 3 9 1239 3 3 1353 3 3 753 3 9 3 1473 9 3 3 1449 3 9 3 207

1 103 3 9 9 9 258

3 1 9 3 1309 9 9 9 9 3789 9 3 3 255

9 9 1533 3 51

3 213 3 519 9 1539 9 1539 9 1539 9 1533 9 939 9 1539 3 1119 9 1533 3 511 9 733 1 373 1 373 1 373 1 379 9 1539 9 1531 3 319 9 153

185 315 154 139 179 176 268

Pareto dos xsX Variáveis

x26 R-Frequência de clientes por hora

x21 R-Código de barra vs registro manual

x20 R-Padronização de formulários - SADT

x23 R-Padronização exames

x18 R-Facilidade uso sistema

x19 R-Integração sistema Endo-Medi

x1 R-Formulários

x50 C-Código de barra vs registro manual

x5 R-Letra médico

x37 C-Nº funcionários

x38 C-Carga de trabalho

x4 R-Atendente

x9 R-Rotatividade

x11 R-Engajamento do médico

x8 R-Nº funcionários

x6 R-Treinamento atendente

x7 R-Motivação atendente

x39 C-Qualificação

x24 R-Tamanho do lote

x10 R-Qualificação

x35 C-Funcionário

x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi

x48 C-Tamanho do lote

x51 C-Volume amostra

x25 R-Dispositivos poka-yoke

x36 C-Treinamento, motivação

x40 C-Rotatividade

x12 R-Layout da sala

x46 C-Ruído

x15 R-Temperatura

x16 R-Iluminação

x17 R-Ruído

x52 T-Formulários

x56 T-Funcionário

x57 T-Letra médico

x58 T-Treinamento funcionário

x59 T-Motivação

x61 T-Rotatividade

x63 T-Layout das salas

x70 T-Facilidade uso sistema

x71 T-Integração sistema Endo-Medi

x73 T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada

x44 C-Ventilação, iluminação

x45 C-Temperatura

x42 C-Layout das salas

x49 C-Manipulação das amostras

x41 C-Idade do cliente: criança versus adulto

x14 R-Ventilação

x62 T-Qualificação

x27 C-EPIs

x31 C-Etiquetas

x32 C-Caneta

x34 C-Marcador

x13 R-Gerenciamento visual

x60 T-Nº funcionários

x43 C-Gerenciamento visual

x65 T-Estantes

x3 R-Materiais escritório

x2 R-Impressora

x53 T-Impressora

x55 T-Bandeja

x64 T-Gerenciamento visual

x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica

x30 C-Agulhas

x66 T-Ventilação

x67 T-Iluminação

x68 T-Temperatura

x69 T-Ruído

x72 T-Checagem exames versus SADT

x54 T-Materiais escritório

x29 C-Gelo

x33 C-Sacos plásticos, grampo

x47 C-Tipo de transporte

Variáveis Totalx26-R-Frequência de clientes por hora 612x21-R-Código de barra vs registro manual 528x20-R-Padronização de formulários - SADT 445x23-R-Padronização exames 438x18-R-Facilidade uso sistema 425

x19-R-Integração sistema Endo-Medi 422

x1-R-Formulários 387

x50-C-Código de barra vs registro manual 378

x5-R-Letra médico 345

x37-C-Nº funcionários 322

x38-C-Carga de trabalho 322

x4-R-Atendente 316

x9-R-Rotatividade 309x11-R-Engajamento do médico 309x8-R-Nº funcionários 294x6-R-Treinamento atendente 282x7-R-Motivação atendente 281x39-C-Qualificação 280x24-R-Tamanho do lote 279

x26

x21

x20

x23

x18

x19 x1 x50 x5 x37

x38 x4 x9 x11 x8 x6 x7 x39

x24

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0

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Impo

rtân

cia

0100200300400500600700

Import

ância

x10-R-Qualificação 268x35-C-Funcionário 262x22-R-Disponibilidade cadastro associados Medi 262x48-C-Tamanho do lote 258x51-C-Volume amostra 255x25-R-Dispositivos poka-yoke 249x36-C-Treinamento, motivação 228x40-C-Rotatividade 216x12-R-Layout da sala 215x46-C-Ruído 207x15-R-Temperatura 180x16-R-Iluminação 180x17-R-Ruído 180x52-T-Formulários 153x56-T-Funcionário 153x57-T-Letra médico 153x58-T-Treinamento funcionário 153x59-T-Motivação 153x61-T-Rotatividade 153x63-T-Layout das salas 153x70-T-Facilidade uso sistema 153x71-T-Integração sistema Endo-Medi 153x73-T-Métodos ação corretiva por coleta inadequada 153x44-C-Ventilação, iluminação 147x45-C-Temperatura 144x42-C-Layout das salas 135x49-C-Manipulação das amostras 130x41-C-Idade do cliente: criança versus adulto 123x14-R-Ventilação 120x62-T-Qualificação 111x27-C-EPIs 105x31-C-Etiquetas 105x32-C-Caneta 105x34-C-Marcador 105x13-R-Gerenciamento visual 103x60-T-Nº funcionários 93x43-C-Gerenciamento visual 75x65-T-Estantes 73x3-R-Materiais escritório 61x2-R-Impressora 54x53-T-Impressora 51x55-T-Bandeja 51x64-T-Gerenciamento visual 51x28-C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica 45x30-C-Agulhas 45x66-T-Ventilação 37x67-T-Iluminação 37x68-T-Temperatura 37x69-T-Ruído 37x72-T-Checagem exames versus SADT 31x54-T-Materiais escritório 21x29-C-Gelo 15x33-C-Sacos plásticos, grampo 15x47-C-Tipo de transporte 10

0100200300400500600700

Import

ância

x26

x21

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x18

x19 x1 x50 x5 x37

x38 x4 x9 x11 x8 x6 x7 x39

x24

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0

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Impo

rtân

cia

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Import

ância

0100200300400500600700

Import

ância

x26

x21

x20

x23

x18

x19 x1 x50 x5 x37

x38 x4 x9 x11 x8 x6 x7 x39

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x14

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x34

x13

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x43

x65 x3 x2 x53

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0

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Impo

rtân

cia

0100200300400500600700

Import

ância

0100200300400500600700

Import

ância

Diagrama causa e efeito




Matriz para Acompanhamento e Implementação de Soluções

No ação Ação Responsável Prazo

Utilize a matriz para acompanhar as implantações das ações de ganhos rápido e das mudanças / melhorias necessárias

1) Númere a ação2) Escreva com detalhe a Ação (Solução) a ser realizada3) Destaque o/s responsável/eis para as ações relacionadas4) Determine o prazo para a finalização da ação5) Acompanhe a evolução da implantação da solução atualizando a Situação atual8) Descreva o motivo pelo qual a ação de solução é necessária9) Determine quais os riscos associados a esta solução. Pense como numa FMEA : quais riscos a solução pode trazer para o processo10) Quando cabível, mencione como a solução será controlada para que não volte à situação anterior. Mencione os procedimentos alterados, se haverá auditoria, etc.

Situação atual Motivo Riscos




Plano de Controle

Voltar

001 / 03 Líder:Membros da equipe:

Processo/Produto: Perdas de Latas por Blow-outNome do projeto: Projeto de Perdas de LatasCódigo projeto: Redigido por: Marcelo Strunk / Luciano Reis / Mariana Azevedo

Responsável manutenção: Marcelo Strunk / Luciano ReisObjetivos: Data versão original: 3/9/2003

Data revisão: 5/28/2003

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Funções (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4) Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrência (#7) Controles (#8) Det. (#9) RPN (#10) Ações recomendadas (#11) Status (#12) S O D RPN

Quais são as O que pode dar errado Qual é o impacto Gravidade Quais são as causas Freqüência dos Como podem ser Chance de O que pode ser feito? Como está o andamento Após melhorias

entradas? com as entradas? no cliente? do efeito dos modos de falha? modos de falha detectados (causas/modos)? detecção das ações?

Tratamento de água

Perda do produto 5 Ph da água de processo fora da faixa (6,5 a 7,5) 5 Análise da DAQ ( ETA ) 8 200

Rebatimento do estoque 5 Teor de cobre água de processo 1 Análise da externa ( Biogre ) 9 45 Ok!!

5 7 Análise do DAQ 8 280

5 Resíduos de lubrificante de esteiras nas tampas 2 Inspeção visual antes warmer 9 90 Ok!!!

5 10 10 500

FMEA - Análise dos Modos de Falha e Efeitos

No do FMEA:

Reduzir perdas de latas ocasionadas por blow-out

Composição química da água acelerar o

processo corrosivo da linha de abertura

Checar os valores de ph

Vazamento Primário e Secundário

PPM de cloretos e sulfatos na água do warmer e água de processo

Estudo para determinação do limite superior e mudança de procedimento de análise de cloretos

Produção - Transporte de latas

Resíduo de compostos químicos corrosivos nas latas

Resíduo de umidade nas tampas das latas

Falhas na completa eliminação da umidade da tampa antes da colocação do filme termo-encolhível

Através da visualização na tampa da lata

Compra de novo ventilador e implementar check-list para operador


Processo/Produto:Nome do projeto:Código projeto:

Objetivos:

Etapas Funções (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4)do processo Quais são as entradas? O que pode dar errado Qual é o impacto

com as entradas? no cliente?

No do FMEA:

FMEA - Análise dos Modos de Falha e EfeitosLíder:Membros da equipe:

Redigido por:Responsável manutenção:Data versão original:Data revisão:Página: de

Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrência (#7) Controles (#8)Gravidade Quais são as causas Freqüência dos Como são detectadosdo efeito dos modos de falha? modos de falha (causas/modos)?

1 2



Det. (#9) RPN (#10) Ações recomendadas (#11) Responsável - Data Status (#12)Chance de O que pode ser feito? Como está o andamentodetecção das ações?

3 6

FMEA - Análise dos Modos de Falha e EfeitosNo Modos de falha4 Excede a temperatura1 Não acende5 Não focaliza a imagem9 Choque elétrico6 Não projeta a imagem8 Barulhento2 A transparência escorrega7 Não amplia a imagem3 Não localiza a imagem

S O D RPNApós melhorias

1 3 2 6

RPN S O D324 9 4 9224 8 7 4180 5 6 6162 9 2 9144 9 4 4126 7 9 245 5 3 336 3 2 625 5 1 5

Ex

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em

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0

50

100

150

200

250

300

350

Modos de falha

RP

N

Ex

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350

Modos de falha

RP

N

Finalização das ações da FMEA




Implementação da Solução




5 Porques




0Subgroup 10 20 30 40 50 60 70

7,0

7,5

8,0

Sam

ple

Mean

1

1

Mean=7,102UCL=7,268

LCL=6,936

novembro janeiro fevereiro março abril maio

0,0

0,5

1,0

1,5

Sam

ple

Range

1

11

1

R=0,1622

UCL=0,4174

LCL=0


Xbar/R Chart for pH by Mês

Limites de controle Ph:6,5 a 7,5

Adequação ETA.

0Subgroup 10 20 30 40 50 60 70

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Mean

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Range

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1

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Adequação ETA.

Voltar

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Adequação ETA.

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11

1

R=0,1622

UCL=0,4174

LCL=0




Adequação ETA.

( Soprador ) Ventilador de alta pressão e baixa vazão

Voltar

Análise de Causas Raízes




Validação com Champion/MBB





Etapa Analisar

DD MM AA II CC

Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Diagramas causa-efeito Matriz causa-efeito FMEA Plano de coleta de dados Análise de causas raízes Documentação do projeto Validação com o Champion/MBB

Questões para refletir: O time todo participou nas pesquisa das causas-raiz? O restante do time aprendeu algo? Quanto do problema você explica com estes xs? Quais são os xs “poucos e vitais”? Tiveram alguma surpresa? Quais as análises estatísticas que você utilizou para verificar as causas-raiz? Houve alguma ferramenta estatística que se mostrou mais útil? Os efeitos dos xs vitais têm significância prática? Você fez alguma comparação do efeito dos xs vitais em outros processos similares? Toda a informação necessária foi incluída? A estratégia de ação será estreitar a variação ou colocar o processo no alvo?

Eventualmente, reduzir a variação e tirar o processo do alvo? Com as descobertas obtidas até o momento será possível chegar na meta? Pode existir algum complicador para o processo do cliente? Apareceram resistências? Como as tratou? Há algum plano de comunicação? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Analisar? Quais são os próximos passos?





Etapa Analisar

DD MM AA II CC

Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Diagramas causa-efeito Matriz causa-efeito FMEA Plano de coleta de dados Análise de causas raízes Documentação do projeto Validação com o Champion/MBB

Questões para refletir: O time todo participou nas pesquisa das causas-raiz? O restante do time aprendeu algo? Quanto do problema você explica com estes xs? Quais são os xs “poucos e vitais”? Tiveram alguma surpresa? Quais as análises estatísticas que você utilizou para verificar as causas-raiz? Houve alguma ferramenta estatística que se mostrou mais útil? Os efeitos dos xs vitais têm significância prática? Você fez alguma comparação do efeito dos xs vitais em outros processos similares? Toda a informação necessária foi incluída? A estratégia de ação será estreitar a variação ou colocar o processo no alvo?

Eventualmente, reduzir a variação e tirar o processo do alvo? Com as descobertas obtidas até o momento será possível chegar na meta? Pode existir algum complicador para o processo do cliente? Apareceram resistências? Como as tratou? Há algum plano de comunicação? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Analisar? Quais são os próximos passos?






Etapa Melhorar

DD MM AA II CC

Resultados da etapa: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Treinamento da equipe DOE Análise causa raiz Seleção de soluções Pilotagem de soluções/Simulações Plano de implementação Documentação do projeto Validação com o Champion/MBB

Questões para refletir: A FMEA foi concluída? Houve novas descobertas ao utilizar o DOE? Os resultados do DOE foram confirmados? São necessários mais ensaios? Quais critérios utilizou para a escolha das soluções? Como as soluções estão relacionadas com as causas raízes estudadas durante as etapas

Analisar e Melhorar? Há ainda alguma defasagem significativa que não foi atendida? Foi feita análise de Custo/Benefício? Foi feita alguma pilotagem das melhorias? Funcionaram? O plano de implementação foi desenhado? Analisou os possíveis riscos das soluções? A implementação foi iniciada? Como vai o projeto em relação ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso de

atraso significativo? Com as descobertas obtidas até o momento será possível chegar na meta? Pode existir algum complicador para o processo do cliente? Apareceram resistências? Como as tratou? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Melhorar? Quais são os próximos passos?






Etapa Controlar

DD MM AA II CC

Resultados da etapa e projeto: Cronograma da etapa Mapa de raciocínio Treinamento da equipe Implementação de soluções Matriz de controle Integração do processo Difusão de melhorias Validação das metas Quadro de processo e cliente Documentação do projeto Avaliação da equipe Recompensa da equipe Validação com o Champion/MBB Encerramento

Questões para refletir: O plano de implementação foi concluído? O dono do processo está confortável com o controle? Qual o novo sigma do processo? O projeto atingiu suas metas? O aprendido é transferível para outras áreas do negócio? Qual o plano de ação para

disseminar as melhores práticas? Que lições foram aprendidas? Quais são as variáveis monitoradas para assegurar que a melhoria do desempenho do

processo continua? Que treinamento foi realizado para assegurar que o novo processo trabalhe como esperado? Os operadores estão em estado de autocontrole? Foi construída a matriz de controle? Há ainda alguma defasagem significativa que não foi atendida? Que sistemas e estruturas (recompensas, medidas, funcionários, estrutura, treinamento,

informação) ainda precisam mudar para institucionalizar a melhoria? Que passos devem ser realizados para realizar as mudanças?

Quais são os resultados financeiros do projeto? Como foram calculados? Que mudanças o cliente está vendo? Há projetos derivados deste? Há necessidade de projetos adicionais? Qual o reconhecimento a ser dado aos membros da equipe? Quais são os próximos passos? Chegou-se na meta do projeto? Apareceram resistências? Como as tratou? Quais são os aprendizados da etapa Controlar? Qual é a avaliação final da equipe de projeto? Quais são os próximos passos?

Etapa Controlar

DD MM AA II CC







DOE - Documentação




Guia para DOE

DOE para otimização de rendimento e custo do produto XYZ

Processo: Polimerização do produto XYZ

Process owner: João Torquato

Time (líder, integrantes):

Líder:

Histo Doe BB

Integrantes:

João Torquato Process Owner

Roberto Macedo Supervisor de processo

Mario Bitel Operador

Alexandre Silva Analista

Objetivo do experimento: Maximizar o rendimento, mantendo o custo abaixo de 10,2.

Respostas Unidades

Rendimento kg/h

Custo US$

Fatores controlados Unidades

x1: proporção de aditivos -

x2: temperatura da reação ºC

x3: tempo de reação h

Fatores não controlados, previsíveis ou imprevisíveis: Lote da matéria prima, turno, estado do reator, ...

16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo será repetido.

Randomização (total/ restrita):

Uso de blocos:

Total de ensaios (n ³ 16, excluindo os centrais):

Será feita randomização restrita dos ensaios para facilitar a execução do experimento.

As duas repetições do experimento serão feitas em dois blocos: 11 ensaios em um dia e os restantes 11 em outro.

Matriz de ensaios e ordem de execução:

Reflita sobre:

Recursos necessários, custo do experimento: Foi negociado com o process owner

Foi negociado com o process owner e Garantia da Qualidade

Há chance de produzir refugo? Sim. Certos ensaios poderão gerar refugo

Quem vai acompanhar os ensaios? O BB e o supervisor

Quem fará a separação do material dos ensaios? O supervisor instruirá à operação para a separação do material

Chance de sucesso 80%

Houve negociação com os envolvidos? (gerência, supervisão, operadores, laboratório)

0,51,00,51,50,51,01,51,51,01,50,5

x1180185180190190185180180185190190

x23,03,54,03,03,03,53,04,03,54,04,0

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A medir

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Bloco1,00,50,51,51,51,00,50,51,51,51,0

185190190180180185180180190190185

3,54,03,03,04,03,54,03,04,03,03,5

A medir

11111111111

x1 x2 x3 yBloco1234567891011

Run1213141516171819202122

Run

DOE para otimização de rendimento e custo do produto XYZ

Polimerização do produto XYZ

João Torquato

Líder:

Histo Doe BB

Integrantes:

João Torquato Process Owner

Roberto Macedo Supervisor de processo

Mario Bitel Operador

Alexandre Silva Analista

Maximizar o rendimento, mantendo o custo abaixo de 10,2.

% RR? Processo sob controle?

7% OK

OK OK

Níveis (maximize o range) Processo sob controle?

0,5 – 1,5 OK

180-190 OK

3-Apr OK

Lote da matéria prima, turno, estado do reator, ...

16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo será repetido.


Será feita randomização restrita dos ensaios para facilitar a execução do experimento.

As duas repetições do experimento serão feitas em dois blocos: 11 ensaios em um dia e os restantes 11 em outro.

Reflita sobre:

Foi negociado com o process owner

Foi negociado com o process owner e Garantia da Qualidade

Sim. Certos ensaios poderão gerar refugo

O BB e o supervisor

O supervisor instruirá à operação para a separação do material

80%

0,51,00,51,50,51,01,51,51,01,50,5

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x3

A medir

y22222222222

Bloco1,00,50,51,51,51,00,50,51,51,51,0

185190190180180185180180190190185

3,54,03,03,04,03,54,03,04,03,03,5

A medir

11111111111

x1 x2 x3 yBloco1234567891011

Run1213141516171819202122

Run

Geração e Seleção de Soluções




Planejamento do Piloto

Informação Explicação Descrição1. Resumo

2. Hipóteses

3. Amostragem

4. Resultados do piloto

5. Duração O período de tempo para realizar o piloto.

6) Plano de execução Descreve como piloto será realizado.

7) Suposições Considerações relevantes envolvendo o piloto.

8) Determinação do risco


Descrição geral dos objetivos do piloto e sua relação com os objetivos do projeto.

O que exatamente está sendo testado e quais as perguntas que o experimento responderá?

Quais são as variáveis analisadas nas amostras (ou seja, quem, quanto e quando)?

Especificar a fonte dos dados para posterior validação.

Uma mudança no processo envolve algum nível de risco.

Planos piloto




Planejamento da Implementação




Estratégias de Controle




Controle Preventivo




Autocontrole




Auditorias




Matriz de Controle e OCAP

Exemplo:

Processo SubprocessoEspecificação Controle

Variável Alvo LSL USL Média S




ControleOCAP Responsável SOP

LCL UCL


l (Box-Cox)

Procedimentocontrole/Diário

bordo

Frequência amostragem




CapacidadeCp Cpk Sigma

CEP




Integração do Processo




Quadro Processo e Cliente




Monitorização Longo Prazo




Avaliação da Equipe

Porcentagem do máximo = Conceito Bom Regular

Dá início a idéias

5 4 3

Facilita a introdução de novas idéias

5 4 3

5 4 3

Administra conflitos

5 4 3

Geralmente afasta-se de conflitos

Demonstra apoio a outros

5 4 3

Revela sentimentos

5 4 3

Em cada categoria destaque o número que você acha que melhor representa o comportamento usual de <nome do membro da equipe>

Freqüentemente oferece idéias e soluções

Moderadamente dá início a idéias mas apóia a iniciada por outros

Ativamente encoraja outros a contribuir sem se preocupar com estar de acordo

Dá apoio a idéias com as quais concorda

É direcionado para as metas do grupo Geralmente ajuda a identificar e tornar

claras as metas para o grupo

Às vezes ajuda o grupo a definir suas metas; às vezes confunde-as com

outros assuntos

Considera conflito como útil para promover perspectivas diferentes e para aparar as diferentes visões

Ativamente encoraja a participação de outros e defende o direito de serem ouvidos

Encoraja certos membros parte do tempo, mas não encoraja todos os

membros




Veja um exemplo de avaliação:

Revela sentimentos

Mostra abertura

5 4 3

5 4 3

Compartilha liderança

5 4 3

5 4 3

Expressa abertamente sentimentos a respeito dos assuntos; assegura que os sentimentos correm em paralelo com os pontos de vista

Às vezes disfarça sentimentos ou tenta conservá-los

Livre e claramente se expressa sobre assuntos, de modo que os outros sabem onde ele está

Às vezes emprega tato e fala de forma fechada para camuflar visões reais

Confronta assuntos e comportamentos

Expressa livremente visões sobre assuntos difíceis e sobre comportamento não produtivo de membro da equipe

É cauteloso para tomar posição prudente sobre problemas e ações de

outros sem primeiro garantir aprovação generalizada

Assume responsabilidade de guiar o grupo quando são necessários recursos próprios ou quando os problemas se prestam à solução por ele

Compete com outros membros por visibilidade e influência

Exibe conduta apropriada no processo de tomada de decisão Procura, ativamente, uma exploração

completa de todas as opções viáveis

Torna-se impaciente com um ritmo cuidadoso de geração e avaliação de todas as opções quando ele não quer

seguir este ritmo

Escore máximo = 50Porcentagem do máximo = 26%

Fraco Escore2 1

4

2 1

1

2 1

1

2 1

1

2 1

1

2 1

1


Em cada categoria destaque o número que você acha que melhor representa o comportamento usual denome do membro da equipe>

Tenta deixar outros tomarem a maior parte da iniciativa e geralmente não se compromete

Geralmente resiste à introdução de novas idéias; procura defeitos

Tende a dar prioridade as suas próprias metas em prejuízo do grupo

Tenta suavizar pontos de desacordo; desempenha um papel pacificador

Não oferece apoio ou encorajamento para outros membros




Veja um exemplo de avaliação:

1

2 1

1

2 1

1

2 1

1

2 1

1

Total 13

Nega tanto a existência de sentimentos próprios quanto a importância de expressa-los no grupo

É vago quanto a visões sobre os assuntos, sendo mesmo contraditório quando está sob pressão

Evita, ativamente, problemas e qualquer conflito, falando sobre assuntos “seguros” que são irrelevantes para o trabalho atual do grupo

Domina discussões do grupo e exerce influência desproporcional que subverte o progresso do grupo

Move-se fortemente, em direção ao fechamento prematuro da discussão para votar em uma opção preferida

Reconhecimento da equipe




Encerramento

Veja se seu projeto pode ser finalizado: Sim ou NãoSi

SimNãNã

Sim

Sim

O time de liderança concorda com os benefícios atingidos. Sim

O Projeto pode ser finalizado

A redução de defeito é demonstrada em um período de tempo significante: o Belt e o MBB concordam no tempo necessário para coletar e analisar os dados. Se a melhoria não é confirmada, o projeto será reaberto

O problema é reduzido com um ensaio de confirmação e reaparece quando o processo antigo é religadoO método estatístico de controle do processo é estabelecido e a gerência funcional concorda em tomar uma ação apropriada se o processo sai do controle. A gerência operacional e o time de implementação devem concordar com respeito às regras e deter a produção se o processo está fora de controle.




Inciando a Implementação




Ensaios de Confirmação




Matriz para Acompanhamento e Implementação de Soluções

No ação Ação Responsável Prazo





Situação atual Motivo Riscos






Plano de Controle

Voltar

Avaliação 5S

AVALIAÇÃO 5SÁrea: Data

Auditor(es):

Acompanhante(s):

Nota (1 a 5)

UT

ILIZ

AÇ

ÃO 1.1. Utilização dos recursos existentes nos espaços abertos 0

1.2. Utilização dos recursos existentes nos locais de guarda1.3. Estado de conservação de instalações e recursos1.4. Controle dos problemas de conservação

total Utilização 0%

OR

DE

NA

ÇÃ

O 2.1. Identificações e Sinalizações 02.2. Adequação de locais para a guarda de recursos2.3. Ordem dos recursos 2.4. Layout

total Ordenação 0%

LIM

PE

ZA

3.1. Nível de limpeza (sujeira gerada pelas pessoas) 03.2. Nível de limpeza (sujeira gerada pelo processo)3.3. Sistemática de Limpeza

total Limpeza 0%

4.1. Padronização de Identificações e Sinalizações 04.2. Higiene e Saúde4.3. Sistemática de guarda para os Documentos Virtuais4.4. Rotinas e Sistemática para Manutenção do 5S

total Padronização 0%

DIS

CIP

LIN

A

5.1. Autodisciplina na pontualidade 0

5.3. Postura das pessoas5.4. Participação das pessoas nas melhorias no ambiente

total Disciplina 0%Nota global do 5S 0%

Observações:

3.4. Lixeiras e outros coletores de recursos descartados e Coleta Seletiva

PA

DR

ON

IZA

ÇÃ

O

5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e procedimentos

Utilize a matriz abaixo para fazer a avaliação da implantação do 5S na área


Utilize a matriz abaixo para fazer a avaliação da implantação do 5S na área

Voltar

Trabalho Padrão e Seqüência de atividades

Diagrama de Operações combinadas

WIP Manual Auto Deslocamento 5u 75u 80u 90u 100u 120u 125u 130u 155u 210u 225u10 Cadastro E 1 7520 Transporte E 330 Confecção do cartão E 1 11 3240 Transporte E 550 Gravação do cartão E 1 11 4360 Transporte E 570 Impressão e env io E 1 30 1580

Tempo de trabalhoTempoOperação Operação Operador

Tempo takt



Tempo takt

Cartão Ouro

Cartão Prata

Re

ceb

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nto

, An

álise

de R

en

da

e De

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o O

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rata

Cadastro Confecção cartão

Impressão e envio

Gravação

2


Impressão e envio

Gravação

3

4

1

3

1

2

A

B

CD

E

Layout seqüência de trabalho Método de trabalho

- O operador recebe os pedidos pelo sistema- Analisa a renda e consulta ao SERASA- Define se aceita ou não o pedido e em caso afirmativo, se o cartão

será ouro ou prata- Envia a informação da análise ao posto de cartão Ouro ou Prata,

segundo resultado da análise de renda.

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Se

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Diagrama de Operações combinadas



Tempo takt



Tempo takt

Cartão Ouro

Cartão Prata

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Impressão e envio

Gravação

2


Impressão e envio

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B

CD

E

Layout seqüência de trabalho Método de trabalho

- O operador recebe os pedidos pelo sistema- Analisa a renda e consulta ao SERASA- Define se aceita ou não o pedido e em caso afirmativo, se o cartão

será ouro ou prata- Envia a informação da análise ao posto de cartão Ouro ou Prata,

segundo resultado da análise de renda.

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Voltar

Procedimentos




Gerenciamento Visual

Nível Exemplo

6 – Evita erros e defeitos As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro é desligado

5 – Detém erros e defeitos As chaves não podem ser tiradas da ignição até que as luzes sejam apagadas

4 – Alerta sobre erros e defeitos Soa um alarme ao abrir a porta do carro se as luzes estiverem acessas

3 – Integrar padrões no local de trabalho“Apague as luzes” aparece em vermelho no painel de controle quando a ignição é desligada

2 – Mostrar os padrõesCole as seguintes instruções no painel do carro de forma que possam ser facilmente vistas pelo motorista: “Apague as luzes antes de sair do carro”

1 – Distribui informaçõesInclua instruções para apagar as luzes antes de desligar o motor no manual do proprietário




INTEGRAR PADRÕES À ESTAÇÃO DETRABALHO

EVITARQUALQUER

DEFEITO

DETER QUALQUER

DEFEITO

ALERTAR EM CASO DE QUALQUER DEFEITO

MOSTRAR OS PADRÕES

CIRCULAR INFORMAÇÕES

ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO

INTEGRAR PADRÕES À ESTAÇÃO DETRABALHO

EVITARQUALQUER

DEFEITO

DETER QUALQUER

DEFEITO

ALERTAR EM CASO DE QUALQUER DEFEITO

MOSTRAR OS PADRÕES

CIRCULAR INFORMAÇÕES

ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO

Item a ser controladoGarantir que as luzes do automóvel estejam apagadas quando o motorista desliga o motor e sai do carro

Exemplo


As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro é desligado

As chaves não podem ser tiradas da ignição até que as luzes sejam apagadas

do carro se as luzes estiverem acessas

em vermelho no painel de controle quando a ignição é

no painel do carro de forma que possam ser facilmente “Apague as luzes antes de sair do carro”

Inclua instruções para apagar as luzes antes de desligar o motor no manual do




Garantir que as luzes do automóvel estejam apagadas quando o motorista

TPM




FTA




Kanban




Exemplo

Versão PowerPoint

Versão Word



Veja os resultados do estudo RR da Variável Y1

Estudos RR - Variável

Amostra

Operador

Medida

1

A B C

1 ... 3 1 ... 3

2

A B C

3

A B C

1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3

Analista

%E

7,2

7,1

7,0

6,9

6,8

6,7

Mean

1 2 3 Analista

A3

A1A2

Gage name:Date of study:

Reported by:Tolerance:Misc:

Panel variable: Amostra

Gage Run Chart of %E by Amostra, Analista


Amostra

Operador

Medida

1

A B C

1 ... 3 1 ... 3

2

A B C

3

A B C

1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3 1 ... 3

Analista

%E

7,2

7,1

7,0

6,9

6,8

6,7

Mean

1 2 3 Analista

A3

A1A2





2 - (dmaic) - gestão projeto melhoria de processos

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