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8/9/2019 1238439585_Planejamento Estratgico de Marketing

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eGesta- Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos

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O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

E O PLANO DE NEGCIOS

Helgo Max SeitzPontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Resumo

A dinmica das variveis controlveis e incontrolveis que afetam as relaes de troca entre asempresas com e sem fins lucrativos e seus respectivos mercados, sugere pela velocidade e constnciade suas transformaes, um monitoramento contnuo das ameaas e oportunidades da resultantes.O presente estudo prope uma consolidao de conceitos extrados dos campos de estudo da

Administrao Estratgica e do Marketing, que podero contribuir para o aperfeioamento daspropostas de Plano de Negcios, reforando seus vnculos com seus respectivos mercados, arenafinal do embate que premiar os vencedores com sua conquista e fidelizao.

Palavras chave

Planejamento Estratgico de Marketing, Estratgias Competitivas, Estratgias de Marketing.

Abstract

The controllable and uncontrollable marked dynamics that affect the exchange relations ofcompanies with and without lucrative ends, suggests for the speed and constancy of thosetransformations, a continuous look to the new threats and opportunities resulting from there. The

present study proposes an integrate view from the Business and Marketing Strategies, which will beable to contribute for the perfectioning of the immediate business-oriented proposals, strengtheningits bonds with its respective markets.

Key Words

Strategic Marketing Planning, Competitive Strategies, Marketing Strategies.


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O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETINGE O PLANO DE NEGCIOS

Helgo Max Seitz

Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo

Introduo

A elaborao de planos de negcios, sejam novos negcios, ou atividades j em andamento em

seus processos de reavaliao peridica, para potencializarem suas perspectivas de sucesso, devem

necessariamente reforar seu comprometimento com os mercados que pretendem atingir, de forma

assertiva e competitiva. A dinmica das variveis controlveis e incontrolveis que afetam as relaes

de troca entre as empresas com e sem fins lucrativos e seus respectivos mercados, sugere pela velocidade e constncia de suas transformaes, um monitoramento contnuo das ameaas e

oportunidades da resultantes.

O presente estudo prope uma consolidao de conceitos extrados dos campos de estudo da

Administrao Estratgica e do Marketing, que podero contribuir para o aperfeioamento das

propostas de Plano de Negcios, reforando seus vnculos com seus respectivos mercados, arena

final do embate que premiar os vencedores com sua conquista e fidelizao.

O Planejamento Estratgico de Marketing, Planejamento Estratgico orientado para o

Mercado, Plano de Marketing, Estratgias Competitivas, Estratgias de Marketing, representam

algumas das nomenclaturas que sero consideradas neste estudo. So muitos os autores e obras que

tratam destes conceitos, e entre outros foram consultados: KOTLER (2000); CZINKOTA e outros

(2002); DIAS e outros (2003); PERREAULT e McCARTHY (1997 e 2002); CHURCHILL e PETER

(2000); ETZEL, WALKER e STANTON (2001) HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY (2001);

PORTER (1986 e 1991); LAMBIN (2000); JAIN, (1997); TAVARES (2000); FERRELL,

HARTLINE, LUCAS e LUCK (2000).

A diversidade de obras, autores, e nomenclaturas utilizadas, no correspondem

necessariamente a diferenas significativas nos conceitos e na construo dos processos de

planejamento estratgico de marketing, plano de marketing e suas estratgias, e tambm, no opropsito deste trabalho discutir as possveis diferenas de abordagem existentes entre os diversos

autores.

Por outro lado, torna-se necessrio o estabelecimento claro e preciso dos conceitos e processos

que sero escolhidos neste estudo, a fim de se cumprir com os objetivos deste artigo.


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Helgo Max Seitzv. 1, n. 3, out.-dez./2005, p.91-126


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Conceitos compreendidos no Marketing Estratgico

A origem do termo estratgia remonta ao grego, stratega, aplicada ao planejamento e

execuo de operaes militares, com vista a alcanar determinados objetivos. Na administrao, de

forma idntica, a palavra empregada para definir um curso de ao que possibilite s organizaes

atingirem seus objetivos de acordo com o dicionrio AURLIO, 2 edio (1986),. Cabe, entretanto,

ressaltar uma controvrsia quanto etimologia da palavra. Alguns autores identificam a origem grega

da palavra com o significado de cargo do comandante de uma armada, ou a dignidade de um posto

equivalente a ministro da guerra na antiga Atenas, de conformidade com o dicionrio HOUAISS,

1 edio, (2001).

TAVARES (2000), apresenta um conjunto de conceitos que incorporam o termo acima, e so

aplicados na gesto estratgica das organizaes:

Planejamento Estratgico_tcnica administrativa que objetiva manter uma organizao como

um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente, identificando oportunidades e

ameaas, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso.

Administrao Estratgica_processo contnuo e iterativo que visa capacitar a organizao de

forma a permitir que as tomadas de decises estejam de acordo com as decises estratgicas.

DecisoEstratgica_ toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os

recursos bsicos da empresa; nem toda deciso estratgica de longo prazo, embora seja,necessariamente, de longo alcance. Envolve, portanto, os escales superiores da organizao.

Outro aspecto a ser considerado, diz respeito s atribuies de responsabilidade entre os

diversos nveis organizacionais:

Estratgico: Orienta o foco e a direo a ser seguida pela organizao, adaptando-a ao

ambiente de Marketing, geralmente conduzido pela alta administrao (Presidncia, Conselho

de Administrao e Direo).

Ttico Administrativo: Atribuio dos escales intermedirios (Gerncias), compreende a

coordenao, planejamento, implementao e controle dos planos formulados em cada uma

das reas de competncia, com vista ao cumprimento do direcionamento estratgico proposto

no nvel anterior.

Operacional: Implementao das aes necessrias ao cumprimento das decises estratgicas

definidas nos nveis anteriores.


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McCARTHY e PERREAULT (1997, p.43) definem oplanejamento estratgico como um processo

administrativo destinado a manter o equilbrio entre os recursos de uma organizao e suasoportunidades de mercado.

um trabalho da alta administrao que inclui no apenas o planejamento dasatividades do marketing, mas tambm produo pesquisa e desenvolvimento eoutras reas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing no so osplanos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem serorientados para marketing. Os planos do gerente de marketing podem dar otom e a direo para toda a empresa. Assim usaremosplanejamento estratgicoeplanejamento estratgico de marketing com o mesmo significado.

Planejamento estratgico de marketing, concluem os autores acima, significa encontrar

oportunidades atraentes e desenvolver estratgias de marketing rentveis.

O planejamento de marketing compreende:

Fixao de objetivos

Avaliao de oportunidades

Planejamento de estratgias de marketing

Desenvolvimento dos planos de marketing

Desenvolvimento do programa de marketing

O Plano de Marketing, portanto, integra o planejamento estratgico de marketing, que por sua

vez, ao ser formulado, deve considerar no apenas as variveis controlveis da empresa (variveis do

ambiente interno da organizao ou micro ambiente de marketing), mas tambm as variveis externas

(incontrolveis) que dizem respeito aos ambientes competitivo, econmico, tecnolgico, poltico e

legal, scio-cultural, alm, e com os recursos e objetivos da empresa.

McCarthy tambm emprega o conceito de planejamento estratgico orientado para o mercado

como sinnimo do planejamento estratgico de marketing, reforando sua importncia por dar a

direo para todo o negcio.FERRELL e outros, (2000, p.20) em sua obra dedicada administrao de marketing

estratgico, enfatizam a necessidade da perfeita integrao das estratgias e planos de marketing com

a misso e as metas da organizao, e os planos das outras reas funcionais. Desenvolver uma estratgia

de marketing impossvel sem que as metas e os objetivos organizacionais e de marketing estabeleam os resultados

especficos que devem ser atingidos por meio do plano de marketing.

O processo de planejamento estratgico de mercado descrito por Ferrell (2000) integra a gesto


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estratgica da organizao, e contempla as seguintes etapas:

Anlise dos ambientes interno, externo e dos consumidores. SWOT_ Anlise das foras e fraquezas internas e das oportunidades e ameaas

externas.

Misso, metas e objetivos organizacionais.

Estratgia corporativa ou estratgia das unidades de negcio. (afetam todas as reas

funcionais da organizao, marketing, finanas, produo recursos humanos, etc.).

Metas e objetivos de marketing

o Estratgia de marketing

o Implementao

o Avaliao e controle

o Plano de marketing

Quanto ao plano de marketing, FERRELL (2000, p.26) descreve cinco propsitos essenciais

que o mesmo dever conter:

1. Explica as situaes atuais e futuras da organizao, incluindo anlise ambiental, SWOT e

anlise do desempenho anterior da empresa;

2. Especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de maneira que a organizao possa

antecipar sua situao no final do perodo de planejamento;

3. Descreve as aes especficas que devem ser adotadas, de maneira que possa ser atribuda a

responsabilidade por cada ao, o que ajuda a assegurar a implementao das estratgias de

marketing;

4. Identifica os recursos que sero necessrios para a execuo das aes planejadas;

5. Permite o monitoramento de cada ao e seus resultados, facilitando assim a implementao

dos controles. A avaliao dos resultados alcanados fornece as informaes para o reincio

do ciclo de planejamento no perodo seguinte.

Alm dos conceitos centrais acima, na dinmica das organizaes, pode-se observar a

elaborao de planos de marketing efetivamente funcionais, convivendo com outros que so

apresentados somente para cumprirem um ritual, contendo falhas estruturais, que os tornam inteis

para as finalidades a que se propem.

A anlise da situao de um plano fantasia, feita para apoiar um ponto de vista particular,

provavelmente com a inteno de demonstrar que as estratgias subseqentes fazem sentido, ao


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contrario do plano funcional, onde a anlise aprofundada, expondo informaes bsicas para a

tomada de deciso, independente das estratgias que sero seguidas.Um plano inadequado tem objetivos imprecisos como, por exemplo, no prximo ano a

empresa assumir uma posio de liderana.

Os objetivos em um bom plano de marketing so especficos e mensurveis, sua redao

assertiva e comprometida com indicadores de performance como a participao da empresa no seu

segmento de mercado e o volume de vendas definido por perodos.

Planos de fantasia costumam apresentar estratgias infalveis e solues definitivas. Planos

funcionais indicam estratgias, mas devem mostrar que h mais de uma forma para se resolver um

problema, indicando aquela que faz mais sentido naquele momento. Um plano de fantasia utiliza uma

linguagem cifrada, volumoso, contm pginas de quadros, grficos e nmeros que no tem ligao

direta com os problemas estudados, onde a nfase, esta na forma e no no contedo.

No pano funcional a linguagem simples e direta, e a apresentao clara contendo

informaes objetivas e relevantes.

O plano funcional apresenta idias novas em relao ao anterior, os problemas principais e as

formas de resolv-los esto identificados e relacionados ao pessoal responsvel por sua

implementao. Como conseqncia, constri-se um sistema de compromissos e uma administrao

por objetivos, com prazos definidos.

Uma das maneiras eficazes para que o plano tenha efetividade e comprometimento pessoalcom seus resultados, o envolvimento de toda a equipe funcional em sua elaborao. As revises

so sempre necessrias, durante a fase de preparao e depois dela, mantendo-se assim a atualizao

permanente. (cf. CAMPOMAR, 1983).

TAVARES (2000, p.156) em sua obra Gesto Estratgica, enuncia

A definio de um processo de gesto estratgica deve seguir as caractersticasprprias de cada organizao. Sua natureza, porte, estilo de gesto, cultura e clima,certamente iro influenciar a maneira como esse tipo de atividade serdesenvolvida. As etapas necessrias ao cumprimento deste processo seguem com

pequenas variaes, a mesma seqncia apresentada na figura abaixo


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Figura 1 - Etapas do Processo de Administrao Estratgica

Fonte: TAVARES (2000, p.156)

O processo de gesto estratgica de marketing, por integrar, o planejamento estratgico

corporativo, pode seguir em suas linhas gerais as etapas apresentadas na figura 1 acima, e o

correspondente fluxo das aes necessrias sua implementao.


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Figura 2 - Prisma da Administrao Estratgica

Fonte: adaptado de CERTO e PETER, (1993, p. 59)

Quaisquer que sejam as etapas, seu ordenamento e os nveis de detalhamento do processo

escolhido, freqentemente iro requerer modificaes medida que as condies ambientais ou

organizacionais se modificam. Conseqentemente, uma estratgia pretendida (original) pode ser

implementada de uma forma modificada, chamada de estratgia realizada (real). A figura 2 enfatiza

a necessidade do gerenciamento contnuo do processo, com a contribuio das pessoas e das

ferramentas de gesto, para que a organizao mantenha sua vantagem competitiva como meio para

alcanar sua viso de futuro. O propsito da administrao estratgica corporativa, com os

instrumentos proporcionados pela gesto estratgica de marketing, o de criar riqueza para os

acionistas da empresa por meio da satisfao das necessidades e expectativas dos stakeholders

(clientes, fornecedores, empregados, etc.).

Definio de um modelo de Planejamento Estratgico e Plano de Marketing

Como j mencionado no tpico anterior, para que se possa levar a bom termo os objetivos

deste estudo, torna-se necessria a escolha e definio do processo de Planejamento Estratgico de


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Marketing, suas respectivas etapas, e as caractersticas bsicas do Plano de Marketing que sero

utilizados como modelo no desenvolvimento de um plano de negcios.Para ETZEL, WALKER e STANTON, (2001, p.56), Aps concluir o planejamento estratgico para

a organizao como um todo, a administrao precisa estabelecer planos para cada rea funcional importante, como

marketing[...]. Certamente, o planejamento para cada funo deve ser guiado pela misso ampla da organizao e pelos

objetivos.

CHURCHILL e PETER (2000, p.93), demonstram o processo de planejamento estratgico

organizacional, iniciando com a misso, objetivos, escolha das estratgias baseadas na Matriz Produto

/ Mercado e SWOT, introduz o conceito dejanela estratgicadefinida como o perodo de tempo em que

os pontos fortes de uma organizao combinam com uma oportunidade de mercado, concluindo a seqncia com

anlises de portflio apoiadas nas matrizes do Boston Consulting Group (matriz de crescimento e

participao de mercado) e GE-McKinsey (matriz de atratividade e fora do negcio), para ento

introduzir o plano de marketing.

O plano de marketing sugerido, inicia com a analise ambiental, retoma a anlise das foras e

fraquezas, ameaas e oportunidades, objetivos e estratgias de marketing.

CZINKOTA e outros (2002) seguem a mesma linha utilizando os mesmos elementos de

anlise, com pequenas variaes, como a especificao das UENs (unidades estratgicas de negcio).

KOTLER (2000, p.111) ao abordar o planejamento estratgico orientado para o mercado

introduz os nveis corporativo e de diviso, UENs e produto, inclui os elementos de anlise jmencionados acima, discute o processo de marketing e a entrega de valor, encerrando com os tpicos

que devem necessariamente compor o plano de marketing:

1. Resumo executivo e sumrio

2. Situao atual de marketing

3. Anlise SWOT

4. Objetivos

5. Estratgia de marketing

6. Programas de ao

7. Demonstrativos de resultados projetados

8. Controles

Este estudo prope a investigao do processo gerencial do marketing tanto no

desenvolvimento de novos negcios, como na elaborao de planos para negcios j implantados.

Cabe aqui, portanto, optar entre um dos modelos de planejamento consultados, ou, conforme

sugerido pelos prprios autores, combinar as diversas etapas e elementos que constituem estes


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modelos, construindo um caminho crtico que considere as caractersticas especficas de cada projeto.

O caminho definido neste trabalho corresponde segunda opo, entre as duas possibilidadesacima discutidas.

No desenvolvimento deste modelo prprio, foram consideradas as quatro funes clssicas

da administrao, distribudas em dois blocos respectivamente:

I - O Planejamento Estratgico de Marketing envolvendo as funes de anlise e

planejamento.

II - O Plano de Marketing, incorporando as funes de implementao e Controle.

A combinao resultante implicar na definio dos objetivos estratgicos do negcio como

resultante do processo de planejamento, e a elaborao do plano de marketing definindo as etapas

e passos necessrios para a implementao dos objetivos estratgicos planejados.

Planejamento Estratgico de Marketing

TAVARES (2000), coloca em discusso a questo de qual seria a etapa inicial deste processo,

anlise ambiental ou definio da viso, valores e misso?O posicionamento em favor de um ou de outro ponto de vista deve ser apoiado em alguns

pressupostos, que podem orientar melhor esta deciso (TAVARES, 2000, p.153).

Estes pressupostos esto correlacionados ao incio e natureza do negcio, e a experincia da

organizao em planejamento ou gesto. As empresas de pequeno porte com finalidade lucrativa tm

seu incio vinculado a uma habilidade especfica de seu fundador ou fundadores que decidiram iniciar

seu prprio negcio. Assim, de maneira intuitiva, a organizao, acaba personificando a misso de

seus empreendedores. Mais adiante em sua reflexo, Tavares (2000, p.155), recomenda: Nas

organizaes sem experincia em planejamento convm inici-lo a partir da definio de seu espao de negcio, a viso

e a misso.

O autor atribui sua recomendao nestes casos, que espelham a situao de anlise deste

trabalho, s seguintes vantagens:

Proporciona indicaes do sentido segundo o qual a anlise ambiental deve ser

conduzida;

Permite a reformulao ou refinamento dos parmetros inicialmente propostos

(viso, valores e misso) a partir da anlise ambiental interna e externa, segundo o


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prprio ciclo do processo de planejamento.

Favorece a implementao do ciclo de planejamento, uma vez que a relao entrea misso e o ambiente dinmica. Enquanto a definio da misso orienta e

delimita o sentido da anlise ambiental, esta fornecer os parmetros para a

redefinio da primeira. Desta forma, caracteriza-se o ciclo de planejamento como

uma relao circular, na qual cada dimenso acaba por influenciar a outra. (Figura

1)

Considerados os critrios acima discutidos, este trabalho prope iniciar o planejamento

estratgico de marketing, com a anlise e definio do pensamento da empresa quanto aos seguintes

fatores:

Viso:

Qual a perspectiva divisada pela empresa quanto ao seu futuro? Que propsito

pretende atingir, o que pretende ser, como imagina ser reconhecida nos prximos 5

a 10 anos?

Valores:

Quais so as crenas e valores que a empresa associa (ou pretende associar) ao

cumprimento de seus propsitos junto aos seus clientes (mercado), fornecedores,intermedirios, colaboradores internos ou externos, tica dos negcios, etc.

Misso:

Qual o escopo e a abrangncia do seu negcio quanto a produtos e mercados? (Foco

da empresa).

Definidos os parmetros iniciais do processo, a prxima parte compreende as anlises

ambientais da empresa, abrangendo a situao interna (ambiente organizacional) e externa (micro e

macro ambientes de marketing), conduzidas de modo a avaliar as condies da organizao para

cumprir com seus propsitosestratgicos.

O micro ambiente de marketing ou ambiente tarefa representado pelos fornecedores,

intermedirios, concorrentes e o mercado da empresa, e o macro ambiente, composto pelo

conjunto dos ambientes demogrfico, econmico, natural, tecnolgico, poltico legal e sociocultural.

(cf. KOTLER, 2000).

O produto destas anlises a identificao dos pontos fortes da empresa na anlise interna,

e das situaes favorveis na anlise externa, como sendo aqueles que podem contribuir


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positivamente para o cumprimento de sua misso, manuteno dos seus valores, e, alcanar sua

viso de futuro. J os pontos fracos e situaes desfavorveis, sero aqueles cuja contribuio percebida como sendo negativa para satisfazerem as mesmas condies (misso, valores e viso).

Anlise da Situao

O detalhamento do processo de anlise da situao compreende o diagnstico do que est

acontecendo e prognstico de situaes futuras. Esta anlise conforme enunciado acima deve ser

feita com base em informaes internas e externas organizao, as quais devem ser obtidas atravs

de um Sistema de Informaes de Marketing eficiente, devendo ser a mais completa possvel.

A anlise interna envolve as variveis crticas controlveis e avalia as capacitaes

mercadolgicas e competitivas da organizao, destacando-se:

Produto ou servio: descrio, finalidades, qualidade, apoio complementar, vantagens que

oferece, inovao.

Polticas de Marketing vigentes: produto, preo, promoo (comunicao integrada de

marketing), distribuio e logstica.

Resultados alcanados: evoluo das vendas, reputao da empresa, participao de mercado,

satisfao e reteno de clientes.

Fatores referentes a custo, lucro e indicadores de desempenho: margem de contribuio,

anlise do ponto de equilbrio, indicadores de relao entre recursos empregados e retorno.

A definio dospontos fortes ou fracos resultante da anlise destas variveis internas, que

mostram em situao absoluta ou relativa, como se encontra a organizao quanto a cada um dos

itens verificados e sua capacidade competitiva frente ao ambiente, no cumprimento de sua

Misso e Valores, rumo Viso definida em seu planejamento estratgico

A anlise da situao pode tambm ser precedida ou complementada com instrumentos de

anlise de portflio. A literatura apresenta alguns modelos de anlise devidamente comentados em

relao aos seus prs e contras. Um aspecto comum a estes modelos, o fato de combinarem

variveis externas (incontrolveis) do ambiente de marketing, para posicionarem produtos ou UENs

(unidades estratgicas de negcio), possibilitando assim qualific-las, identificar suas foras e

fraquezas, propor aes especficas de marketing, agregando valor e podendo contribuir para o

melhor entendimento da gesto e competitividade do negcio.

Para ilustrar um possvel mtodo de qualificao de produtos ou negcios HOOLEY (2001,

p.48) citando Drucker, enuncia sete tipos de negcios que podem ser encontrados em muitos


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portflios:

1. Os ganhapes de hoje _ representam produtos e servios que geram lucros substanciais,contribuindo positivamente para o fluxo de caixa e os lucros da empresa. (pontos fortes).

2. Os ganha-pes de amanh _ representam investimentos no futuro, esto em crescimento

ou em mercados atraentes, e espera-se que possam vir a substituir os atuais ganha-

pes.(possveis pontos fortes)

3. Os ganha-pes de ontem _ representam produtos e servios que tendo tido relevncia no

passado, no contribuem mais significativamente para o fluxo de caixa ou lucro da empresa.

Indica uma possvel imobilidade na gesto do negcio. (possveis pontos fracos)

4. Desenvolvimentos _ produtos ou servios desenvolvidos recentemente que parecem

promissores, mas que ainda necessitam de um maior investimento para concretizao de suas

expectativas futuras. (possveis pontos fortes)

5. Dorminhocos _ representam investimentos em produtos ou servios j realizados h algum

tempo, que ainda no cumpriram com as expectativas inicialmente formuladas. (pontos

fracos)

6. Investimentos no ego gerencial _ so mantidos no portflio da empresa apoiados e

protegidos por gerencias influentes, na expectativa que venham a produzir resultados no

futuro. (pontos fracos)

7. Fracassos _ mantidos no portflio da empresa por inrcia da administrao,que talvez temareconhecer seu fracasso. (pontos fracos)

As anlises de portflio esto amplamente documentadas pelos autores de obras de marketing

e estratgia, KOTLER (2000), CHURCHILL (2000), STANTON (2001), etc. Dentre vrios modelos,

destaca-se a matriz do BCG (Boston Consulting Group), tambm conhecida como matriz de

crescimento e de participao de mercado, identificando seus dois eixos de posicionamento, que

permite avaliar e qualificar o portflio de produtos em quatro categorias distintas, diagnosticar a

situao presente e traar tendncias futuras, orientar os investimentos da empresa em seu portflio,

combinando interpretaes do comportamento do fluxo de caixa com competitividade e taxas de

crescimento de mercado dos produtos. A matriz de posio do negcio atratividade do mercado,

tambm conhecida como GE-McKinsey, posiciona os produtos em uma matriz 3x3, que dividida

em trs reas de atratividade geral: alta, mdia e baixa. Sua operacionalizao mais complexa, bem

como o grau de subjetividade envolvido. Enquanto a matriz do BCG utiliza o critrio de fluxo de

caixa para avaliar a oportunidade de investimento, a GE privilegia o ROI (retorno do investimento).

A anlise externa enfoca as variveis crticas incontrolveis do ambiente de marketing,


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concentrando-se naquelas de maior impacto para os resultados do seu negcio. Entre outras podem

ser destacadas:1 - Clientes ou usurios: O comportamento de compra e de consumo segue metodologia prpria abordada por

diversos autores, (GIGLIO, ENGEL, SCHIFFMAN, SHETH) entre outros, podendo ser analisado,

por exemplo, respondendo a questes como: Qual o objetodesejado pelo mercado; com queobjetivo desejado;

como estorganizado para definir sua aquisio (processo de tomada de deciso de compras); como sua

operao de compra (procedimentos para implementar a compra). (cf. KARSAKLIAN, 2000).

2 - Tomadores de deciso (Estabelece a diferena entre cliente e consumidor), comportamento

(atitudes), opinies.

3 - Levantamento dos setores mais promissores de mercado: Identificao dos segmentos em

relao s classificaes do produto, da aplicao, dos clientes, da localizao, etc; tamanho

destes segmentos em unidades ou valores.

4 - Participao dos concorrentes: Evoluo dos mercados e da participao dos seus

integrantes (fatia de mercado da empresa e de seus principais concorrentes).

5 - Condies ambientais do mercado e possveis mudanas (cenrios): Situao econmica,

poltico social, legislao, cultural, evoluo tecnolgica e tendncias, aspectos demogrficos

e sua evoluo.

6 - Estratgias e atividades de marketing dos concorrentes:Procurar identificar quais so as

principais estratgias dos concorrentes,suas abordagens com relao ao mercado,a imagemque detm frente ao pblico alvo definido,caractersticas dos seus programas de ao e que

resultados vem obtendo.

Estas anlises proporcionam empresa definir quais so suas situaes favorveis e

desfavorveis para competir no ambiente externo, e atingir as diretrizes estratgicas propostas.

As situaes desfavorveis devem ser enunciadas de maneira to correta e especfica quanto

possvel, distinguindo-se as causas dos sintomas. Podem ser testadas perguntando-se o que na

anlise da situao prova que esta uma situao do ambiente realmente desfavorvel

organizao? (Varivel Crtica). As situaes desfavorveis devem ser analisadas tanto no estado

atual do ambiente, como em suas possveis variaes futuras.

As situaes favorveis do ambiente de marketing so aquelas que podem trazer benefcios

organizao, desde que sejam aproveitadas. Situaes favorveis atuais ou futuras so, na maioria das

vezes, extremamente volteis e sua correta identificao fundamental na obteno de vantagens

competitivas, desde que sejam apropriadas a tempo. (cf. CAMPOMAR, 1983)

Campomar (1983) apresenta em artigo da revista Marketing, uma alternativa anlise SWOT.


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O modelo desenvolvido possibilita aprofundar as anlises ambientais, uma vez que combina as

avaliaes das anlises interna e externa em uma matriz 2x2, para ento definir quatro perspectivasdistintas deAmeaas e Oportunidades. Esta matriz ser designada como Matriz Estratgica

neste trabalho.(Figura 3)

A juno das situaes favorveis do ambiente com os pontos fortes da organizao

possibilitam visualizar as oportunidades de mercado, que podero vir a beneficiar a empresa, caso

se desenvolvam aes de marketing combinando as variveis controlveis no sentido de aproveit-las.

O encontro das situaes desfavorveis com os pontos fracos da organizao identifica as

ameaas de mercado, portanto os problemas que devero ser resolvidos para que no se

comprometa o desempenho futuro da empresa. A identificao objetiva destas situaes muito

importante, na medida em que um problema bem definido conduz s solues mais adequadas.

As outras combinaes possveis apontam as oportunidades relativas (juno das situaes

favorveis com os pontos fracos sugerem uma oportunidade na hiptese da empresa conseguir

contornar ou resolver a fragilidade interna observada), e as ameaas relativas (resultado do

encontro de situaes desfavorveis com pontos fortes, teis para explicar como circunstncias

pontuais de mercado podem ser enfrentadas com as foras da empresa). Estas duas novas alternativas

de diagnstico ambiental tambm devem ser examinadas no sentido de serem maximizadas as

possibilidades de aproveitamento de possveis oportunidades, ou minimizadas as possveis ameaas

(problemas).


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Figura 3 - Matriz Estratgica

Fonte: CAMPOMAR (1983)

Os objetivos de marketing devem ser compatveis com os objetivos estratgicos da

organizao, contribuir decisivamente para o cumprimento da misso e valores e possibilitar atingir

a viso; sendo estabelecidos em um processo de negociao de comum acordo entre a administrao

e os responsveis por seu cumprimento.

Aps a anlise da situao e conhecendo-se as ameaas e oportunidades que a organizao tem

ou ter no futuro, pode-se determinar seus limites e desta forma, fixar objetivos especficos,

mensurveis, realsticos, e desafiadores, abrangendo todos os aspectos controlveis da atividade de

marketing.

Objetivos resultantes de um processo analtico como o descrito, tem por finalidade neutralizar

as ameaas e aproveitar as oportunidades, o que os caracteriza como objetivos estratgicos de

marketing. Sua apresentao deve ser quantificada quanto aos resultados pretendidos no futuro,

item a item, de forma bem especfica, em nmeros relativos e absolutos: Por exemplo: obter um

incremento de x % na penetrao dos produtos em determinado territrio, com custos, receitas,


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margem de contribuio, lucro e prazos de realizao claramente definidos por rea, departamento

ou elemento-chave responsvel.A atribuio de metas por reas de atuao segmenta os objetivos gerando responsabilidade

e comprometimento por parte da estrutura organizacional responsvel por sua implementao,

facilitando seu controle e avaliao. Enquanto estas aes (metas) no forem cumpridas, os objetivos

principais tambm no o sero.

O Plano de Marketing o instrumento que ira orientar a implementao dos objetivos

estratgicos planejados

Plano de Marketing

DIAS (2003, p.475), no captulo 17, apresentado por JONES, Victria, propem a

apresentao de um plano de marketing como ferramenta de persuaso, descrevendo tambm os

passos necessrios para ao seu desenvolvimento, e a estrutura de sua organizao.

Em seu texto, reala a importncia deste instrumento como parte essencial do plano de

negcios global da organizao, posicionando o plano de marketing entre o objetivo amplo de um

plano de negcios e o restrito de cada ferramenta de marketing.

O plano de marketing apresenta um roteiro de ao til na justificativa de investimentos, rene

todas as ferramentas e princpios de marketing, e, seu valor e contribuio sero to bons quantoforem as informaes e anlises em que se fundamentou.

Neste sentido, enfatiza que seu processo de redao e a qualidade de suas informaes so mais

importantes do que o formato utilizado, recomendando ainda cuidados quanto a:

Organizao (seqncia lgica)

Clareza (facilidade de leitura e entendimento)

Abrangncia (nvel de anlise e detalhe apropriado empresa)

Coerncia (com polticas da empresa e informaes de mercado)

Honestidade (citao de fontes e premissas explicitas)

Racionalidade (anlises com concluses e recomendaes)

Persuaso (recomendaes apoiadas em bases slidas)

Atualizao (Revises permanentes acompanhando a dinmica do mercado)

Apoiada nas recomendaes acima, a empresa passa a desenvolver o plano de marketing que

dever conter os aspectos descritos passo a passo mais frente deste texto.


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Como h vrias formas de se apresentar um plano de marketing, cabe ao profissional

responsvel, selecionar o modelo mais adequado s suas necessidades especficas. Dentre as diversasalternativas possveis, buscou-se apresentar neste trabalho um modelo suficientemente abrangente

e genrico, a fim de otimizar seu aproveitamento no estudo de caso.

Uma vez encontrados os objetivos, o prximo passo implica em definir as estratgias

competitivas de marketing que permitiro empresa alcan-los.

O tpico das estratgias apresentado em dois momentos distintos quando tratamos de

combinar o planejamento estratgico corporativo, com o plano de marketing, conforme j abordado

anteriormente neste texto. A primeira abordagem diz respeito s estratgias corporativas, que so

designadas para viabilizar os objetivos estratgicos corporativos, afetando, portanto, todas as reas

funcionais da organizao. O segundo momento ocorre quando da elaborao do plano de

marketing, depois de se ajustarem os objetivos especficos da rea, para os quais tambm sero

designadas estratgias especficas de marketing.

O presente estudo contempla um projeto universal de uma empresa, o que implica em se

fazerem as adaptaes necessrias a cada situao especfica, no momento em se apropriarem os

conceitos aqui discutidos. Cabe aqui analisar e definir uma cesta de estratgias que individualmente

ou em conjunto possibilite demarcar com o maior grau de assertividade possvel o caminho crtico

que leve um projeto ao encontro de seus objetivos. A seleo apresentada a seguir incorpora um

elenco de conceitos que podem contribuir nesta direo.

Competncias Essenciais

Pode ser definida como um conjunto de habilidades, tecnologias e capacidades da empresa,

essenciais conduo do seu negcio, de forma harmnica e integrada. Representa a soma do

aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto no nvel pessoal quanto da unidade

organizacional. Possibilita estabelecer diferenciao entre concorrentes, exigindo uma contribuio

desproporcional frente percepo de valor a ser estabelecida por seu pblico alvo. HAMEL e

PRAHALAD, (1995).

Foco Competitivo

Quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos

interesses dos clientes, o resultado o marketing integrado(KOTLER, 2000).

O autor apresenta em sua obra, duas situaes de organograma, descrevendo na primeira uma


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pirmide que inclui os clientes em sua base, e no sentido ascendente, os demais nveis, operacionais;

tticos, correspondendo s gerncias mdias; e no topo, a alta administrao. Esta situao representao organograma tradicional. Na segunda hiptese, a pirmide invertida, ficando a base com os

clientes no alto, e a seqncia anterior mantida, agora no sentido descendente. Esta pirmide

invertida representa a empresa moderna, com foco no mercado. HOOLEY (2001) discute a questo

da orientao para o mercado, valendo-se da representao de um triangulo indicando em cada uma

de suas pontas os componentes da orientao para o mercado. A figura 4 abaixo uma adaptao

deste modelo.

Figura 4 - Orientao competitiva para o mercado

A figura 4 prope como foco da empresa a mutua satisfao e valor para os relacionamentos

de troca pertencentes cadeia de entrega de valor da empresa, construdos a partir do

monitoramento permanente das expectativas do mercado, e das aes dos concorrentes.


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Posicionamento Estratgico corporativo

O posicionamento estratgico corporativo, descrito por TAVARES (2000, p.343) refere-se s

estratgias internas da organizao. A estratgia de desenvolvimento abordada pelo autor, traando um

paralelo com o ser humano: O crescimento fsico do ser humano deve ser concomitante ao seu desenvolvimento

emocional, intelectual e moral. Tambm, a organizao tem que se desenvolver para apoiar seu crescimento, e neste caso,

a idia aplicada ao capital intelectual e aos recursos tecnolgicos.A estratgia de desenvolvimento tambm

pode ser observada na matriz de posicionamento estratgico corporativo (figura 5), quando so

correlacionadas as foras e fraquezas de uma empresa, com cenrios favorveis ou desfavorveis. O

4 quadrante, combinando as foras da empresa com cenrios favorveis, sugere a estratgia de

desenvolvimento, adequada, por exemplo, s situaes de novos negcios.

Figura 5:

Fonte: OLIVEIRA (1999, p.130)


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Estratgias de crescimento

A figura 6 apresenta quatro possveis estratgias de crescimento, desenvolvidas por ANSOFF

(1977), demonstradas na matriz Produto-Mercado, a seguir definidas.

Penetrao:Aumentar as vendas nos mercados atuais com os mesmos produtos.

Desenvolvimento de mercado:Expandir para novos mercados, mantendo os mesmos produtos.

Desenvolvimento de produtos:Desenvolver novos produtos, para os mesmos mercados.

Diversificao:Expandir para novos mercados com a oferta de novos produtos.

Figura 6 - Estratgias de Crescimento

Fonte: ANSOFF (1977)

LAMBIN (2000) acrescenta s estratgias acima, a integrada.A integrao pode ocorrer por

incorporao de fornecedores, distribuidores ou concorrentes, na cadeia de entrega de valor.

Para cada uma destas estratgias, cabe um conjunto de aes prprias sua correta

implementao, permitindo s empresas novas ou no, traarem seus caminhos no mercado com

maior assertividade.


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Estratgias Competitivas

Figura 7 - Estratgias Competitivas

Fonte: PORTER (1986, p.53)

Diferenciao: Oferta com caractersticas distintas quanto aos concorrentes.

Liderana Total de Custos: Controle e reduo total de custos.

Enfoque: Foco em Target e segmentos especficos de mercado (Nichos de Mercado).

As estratgias competitivas discutidas por ROCHA (1992), citando Alderson, podem ter duas

caractersticas bsicas, a concorrncia em preos e a diferenciao de produtos. Na primeira busca-se

oferecer a mesma satisfao ou risco ao consumidor por menor custo, colocando a disputa domercado na concorrncia de preos. Sua implementao pressupe que a empresa desfrute de alguma

vantagem diferencial de custo em relao concorrncia. Na segunda hiptese, a diferenciao de

produtos significa oferecer maior satisfao ou reduo de risco, sem contudo onerar o custo do

consumidor. Neste caso a concorrncia se da na oferta. As variveis que contribuem para a

diferenciao das ofertas sero apresentadas no tpico fatores de diferenciaomais adiante neste texto.


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A matriz de Porter demonstrada na figura 7 acima apresenta trs estratgias genricas para estabelecer

a competio de mercado pelas empresas. A diferenciao e a liderana total de custos mantmidentidade com aquelas desenvolvidas por Alderson destacando-se, portanto, o enfoque. A

concentrao de recursos em um nico grupo de compradores, segmento ou mercado geogrfico,

visa a obteno da liderana da empresa neste espao.

Fatores Crticos de Sucesso

Os Fatores Crticos de Sucesso(FCS) so aqueles considerados cruciais ou vitais para conduzir

o negcio e geralmente so representados por um pequeno nmero de elementos decisivos para o

desempenho da organizao.

Os FCS so identificados atravs da anlise comparativa entre os vencedores e os perdedores

de determinado mercado, ou entre os lderes e as demais empresas que compem o setor. Quase

sempre representam fatores passveis de maior alavancagem, ou seja, suscetveis de produzir o

melhor resultado para uma dada quantidade de esforo. Contemporaneamente, os FCS so

determinados com base nas competncias distintas que a organizao possui ou tm condies de

desenvolver para superar a concorrncia.

No universo empresarial no se esperam estratgias perfeitas, valendo mais o desempenho

relativo que o absoluto na comparao com os concorrentes mais prximos.

A boa estratgia empresarial de acordo com HOOLEY (2001) e OHMAE (1985), ser aquela

que permita empresa conquistar alguma vantagem expressiva sobre seus concorrentes a um custo

aceitvel.

Segmentao e Pblico Alvo

Os critrios de segmentao e definio do pblico alvo podem ser de quatro naturezas

distintas, quando direcionados para os consumidores pessoas fsicas:

Geogrfico: Refere-se aos dados geo-econmicos e de identificao pessoal.


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Demogrfico: No Brasil temos os dados estatsticos levantados pelo IBGE (Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatstica) quanto a estratificao da populao por sexo, renda familiar, idade,educao, moradia, etc.

Psicogrfico: Corresponde aos dados de identificao comportamental, e busca agrupar indivduos

com culturas, hbitos de consumo e interesses comuns. Um exemplo caracterstico so as tribos

constitudas por grupos de jovens.

Benefcios: Necessidades, desejos e aspiraes comuns constituem o ncleo deste critrio.

O principal objetivo da estratgia de segmentao o de otimizar os resultados dos esforos

de marketing. Os requisitos necessrios para este processo, implicam em que os segmentos

identificados sejam mutuamente excludentes (homens e mulheres, por exemplo), possam ser

quantificados, existam informaes disponveis para ao seletiva em cada segmento e que se possa

avaliar a elasticidade das respostas ao esforo de marketing. KOTLER (2000).

A segmentao industrial, ou empresarial (pessoas jurdicas) obedece a critrios distintos,

mantendo sua importncia no processo estratgico de marketing. SIQUEIRA (2000) apresenta

diversas abordagens a este respeito, citando entre outros autores, Simon e Freiner; Gardner e

Thomas; Ames etc, que atribuem segmentao o papel de estratgia de marketing, e,

competitiva, entre outras razes, pelo equilbrio almejado entre a atratividade e a habilidade de se

conseguir uma vantagem competitiva em dado segmento alvo, pela concentrao de recursos na

elaborao do marketing mix destinado a um pblico especfico, e finalmente nos dizeres de

Biggadike, a segmentao de mercado e o posicionamento so as contribuies mais importantes do

marketing para a administrao estratgica.

Siqueira relaciona em sua pesquisa cerca de nove modelos diferentes de segmentao, entre

os quais, as bases mais usadas so: Geogrfica_ critrio de regionalizao para vendas e logstica

Setores Industriais_ critrio da categoria de negcio

Tamanho do comprador_ critrio de volume de compras

Aplicao do produto_ critrio da finalidade de uso da oferta

Benefcio_ critrio da deciso de compra por atr ibuto da oferta (preo,

qualidade, prazo de entrega, servios de ps-venda, etc.).


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Posicionamento da Oferta

O posicionamento da oferta a imagem obtida por um dado produto ou servio na mente do

consumidor ou comprador, considerando-se trs vetores determinantes: A oferta, o grupo alvo e os

concorrentes com quem competem diretamente, alternativamente ou de forma substitutiva.

Posicionar, portanto, o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que

ocupe uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores alvo.

O posicionamento pode ocorrer de vrias maneiras: por qualidade, preo, marca, categorias

de produto, atributos, benefcios, etc. KOTLER (2000). O prximo passo depois de definido o

posicionamento que se deseja obter, ser o de determinar os fatores de diferenciao que iro

possibilitar atingir o posicionamento desejado.

Fatores de Diferenciao

A diferenciao ocorre quando existe uma base significativa de fatores que permitam distinguir

as ofertas de diversas empresas entre si. Esta base pode ser real ou imaginria, devendo ser de real

importncia para o cliente, estabelecendo sua preferncia no processo de tomada de deciso de

compra. As variveis de diferenciao podem ser atribudas aos produtos e servios, quanto forma,

estilo, qualidade, embalagem, tecnologia, marca, imagem do produto ou fabricante, servios que

acompanham a oferta (decises de produto ampliado), atendimento prestado, pessoal empregado,

acessibilidade dos canais de venda, entre outros. A comunicao de marketing tem um importante

papel a cumprir na percepo do comprador quanto aos fatores de diferenciao, podendo ela

prpria ser um deles. (cf. ROCHA, 1992).

HOOLEY (2001, p.41) introduz o conceito de vantagem diferencial: A vantagem diferencial pode sercriada com base em qualquer ponto forte ou nas competncias especficas da empresa em relao concorrncia O

fator determinante da vantagem reside no fato dela ser um valor para o cliente (preo menor, melhor

qualidade ou atendimento, por exemplo).


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Estratgias de Preo

As estratgias de preo, que combinadas com as de diferenciao constituem os elementos

bsicos da vantagem competitiva, PORTER (1986), e de posicionamento, KOTLER (2000), situam-

se entre os extremos da Penetrao, e do Skimming, representando a primeira os preos baixos, e a

segunda, originada da palavra skim(nata que fica sobre a parte superior do leite recm extrado),

identificando preos altos para a nata do mercado (cf. JAIN, 1997).

Ambas as estratgias podem gerar impactos importantes tanto no mercado, como nos

resultados econmico-financeiros das empresas, estando geralmente associadas a aspectos intangveis

das ofertas, como a qualidade e a imagem dos produtos e servios (cf. ROCHA, 1992). Jain (1997)

atribui a aplicao destas estratgias ao lanamento de novos produtos no mercado, identificando na

penetrao elementos para barrar a entrada de competidores no mercado, e associando ao skimming,

atributos de segmentao do mercado, que poder ser massificado posteriormente com redues de

preo.

Para produtos j consagrados no mercado, Jain apresenta trs estratgias conhecidas, a

manuteno, a reduo e o aumento dos preos. A reduo de preos pode ser explicada em

situaes de estratgia defensiva com a entrada de novos competidores; de ataque com o objetivo

de conquistar uma fatia maior de mercado; ou ainda como resposta s necessidades dos clientes.

O aumento de preos pode ser uma resposta perda de margem de contribuio por impactos

inflacionrios; reduo de embalagens com manuteno do preo de etiqueta, prtica que vem

colecionando adeptos no mercado brasileiro atual (2003/2004); aumento do lucro em produtos e

marcas de grande aceitao; reposicionamento da oferta para segmentos de categoria scio-

econmica mais elevada.

Ambas as estratgias (reduo ou aumento de preos), podem ocasionar efeitos desejveis ouno no volume de vendas dos produtos ou servios, em funo da elasticidade-preo da demanda,

o que sugere desenvolver experincias prvias para adquirir a sensibilidade necessria a estes

procedimentos.

A manuteno dos preos em longo prazo pode ser atribuda a polticas de negcio de

empresas socialmente responsveis, alinhamento com esforos governamentais de controle

inflacionrio, ou ainda a falta de previsibilidade quanto reao dos consumidores e concorrentes.


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O conceito de Curva de Experincia, tambm denominada Curva de Aprendizado, (cf.

DOLAN, 1998), atribui uma reduo nos custos totaisem determinada percentagem constante, sempreque o volume acumulado de produo duplica. No deve ser confundido com a economia de escala,

que proporciona redues no custo fixo, que com o aumento da produo, passa a ser dividido por

um nmero maior de unidades. O conceito de curva de experincia, tambm associado s situaes

de competitividade de empresas lideres de mercado. O fato destas produzirem e colocarem uma

quantidade maior de produtos no mercado em relao a seus competidores, permite operarem com

margens de contribuio superiores de seus concorrentes, o que as torna lideres em custo, e

portanto numa posio privilegiada para impor seus preos.

Uma vez escolhidas e definidas as estratgias compatveis com os objetivos planejados, o passo

seguinte ser implement-las, estruturando e detalhando osprogramasde ao necessrios, com

as melhores combinaes possveis de composto de marketing (marketing mix integrado) para cada

oferta e respectivo pblico alvo.

Como orientao geral o programa de ao deve conter as especificaes das providncias,

prioridades e respectivas aes a serem empreendidas, sendo indispensvel a indicao dos

responsveis pelas mesmas no formato de quem vai fazer o que, quando, a que custo, e com que

resultados (margem de contribuio e lucro entre outros).

O conjunto de aes que compem estes programas deve considerar:

Definio do Composto de Marketing

Consideradas as estratgias mercadolgicas competitivasdefinidas anteriormente, constroem-se as

ofertas especficas para cada pblico alvo escolhido,de modo a estabelecer um programa de

Marketing Mix Integrado.As decises de produtos ou servios podem seguir os parmetros propostos por

KOTLER (2000, p.416): Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa pensar em

cinco nveis de produto. Cada nvel agrega mais valor, e os cincos constituem uma hierarquia de valor para o

cliente.

Esta hierarquia tem incio com o b e n e f c io c e n tra l, que representa a soluo proposta para

a necessidade do cliente. Como exemplo, a oferta de seguros de automvel significa a compra de


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proteo para o patrimnio do segurado. No segundo nvel, o benefcio central transformado

emp r od u t o b s ic o . Nesta etapa so definidos todos os componentes tangveis da oferta. Aseguir, no terceiro passo elabora-se op r o d u t o e s p e ra d o , assegurando que o cliente receber o

produto com os atributos compatveis com suas expectativas. No quarto nvel, p rodu t o

amp l i ad o , procura-se meios para superar as expectativas do comprador, agregando novos

atributos e benefcios, geralmente na forma de servios que acompanham a oferta, como por

exemplo, no varejo, embalagens para presentes; empresa de transportes areas e administradoras

de cartes de compra, salas vip nos aeroportos; seguradoras de autos, servios mecnicos de

urgncia, carros guincho e carros de reserva; indstria de alimentos, consultoria culinria; etc. Por

ltimo, no quinto nvel, op r od u t o p o te n c ia l. Esta etapa deve refletir as tendncias futuras, na

busca para manter e aprofundar a diferenciao e a competitividade da oferta. Kotler aborda

tambm o encantamento do cliente, representando o ato de surpreend-lo, excedendo suas

expectativas.

As ofertas de prestao de servios envolvem variveis prprias, que exigem mais cuidados

alm dos j especificados acima, conforme demonstrado por LAS CASAS (1991), LOVELOCK

(2001) e HOFFMAN (2003).

Os servios so

Intangveis: Sua oferta representa uma promessa. No podem ser percebidos por nossos

sentidos. O comprador poder avaliar sua escolha somente depois de ter utilizado o servio.

Neste caso, devem-se procurar os meios adequados para assegurar aos clientes a credibilidade

quanto ao atendimento de suas expectativas.

Inseparveis: A produo e consumo ocorrem simultaneamente. Este fenmeno podeprovocar gargalos no atendimento em determinados perodos. Cabe encontrar solues

preventivas para no perder clientes.

Heterogneos: Dificuldade para estabelecer padronizao, por serem operados por

indivduos. Formas de auto-atendimento, manuais de prestao de servios, e treinamento so

algumas das solues propostas neste caso.


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Perecveis: No podem ser estocados, o que acarreta perda de receita em caso de

ociosidade ou quando a demanda ultrapassa a capacidade de atendimento. Uma soluo possvel a flexibilizao do atendimento, procedimento comum em restaurantes, hotis e servios

bancrios que tem demanda sazonal bem definida.

As decises de preo envolvem a definio do nvel adequado para competir no mercado;

polticas de descontos e redues; bonificaes; formas e condies de pagamento; sazonalidade,

peridiocidade e caractersticas das promoes; polticas de escambo; etc. DOLAN (1998).

As decises de promoo ou comunicao integrada de marketing podem seguir um

roteiro prprio, conforme sugerido na figura 13. O processo tem incio com a fixao dos

objetivos de comunicao (imagem corporativa, posicionamento de marcas, lembrana,

persuaso, informao, etc.), compatveis com os objetivos e metas de marketing e as estratgias

anteriormente definidas. Em seguida aprofunda-se a anlise do perfil do pblico alvo interno e

externo para ajustar a mensagem a ser divulgada.

No quarto passo, so discutidas as estratgias de comunicao ( push or pull, por exemplo), e

a seguir os instrumentos necessrios boa recepo e absoro da mensagem (propaganda,

publicidade, venda pessoal, promoo de vendas, etc.);

No sexto passo, definio da mdia e plano (eletrnica, impressa, etc); na stima etapa do

processo so tomadas as decises de cobertura geogrfica da campanha; no oitavo, o perodo de

exposio; no nono so preparados os oramentos de comunicao; e finalmente. a 10 etapa

compreende os instrumentos de avaliao e controle dos resultados pretendidos. SAMPAIO

(1999), PEREZ E BAIRON (2002).


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Figura 8 - Decises da Comunicao Integrada

As decises de distribuio e logstica (praa ou ponto de venda) conferem acessibilidade

oferta e seria desejvel constru-la sob a tica do comprador. H diversos processos envolvidos

nestas decises, e a logstica interna e externa esta subordinada a definies prvias quanto aos canais

de distribuio (prprios, geridos por intermedirios, virtuais, parcerias estabelecidas por franquias,

etc.); sua a cobertura; a localizao da transferncia da posse ou da propriedade; zonas de vendas;

nveis de estoque para atendimento; transporte; etc. Entre as estratgias de acessibilidade definidas

na literatura, a exclusivaprope que o ponto de venda oferea unicamente produtos ou servios deum mesmo fabricante (Montadoras de automvel, distribuidoras de combustvel, etc.), a seletiva,

distingue e qualifica a oferta segmentando o pblico alvo (por regio, tipo de intermedirio, etc.); e

por ltimo a intensivabusca disseminar a oferta no maior nmero de pontos de venda possvel

(produtos de consumo em massa como bebidas, cigarros, etc.). COBRA (1991).


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Definio ou redefinio da Estrutura de Marketing

Envolve as alteraes de pessoal, atribuies de tarefas, cronograma de aes e

responsabilidades pela implementao dos itens constantes do plano de marketing.

Atribuies e Programao de Recursos

Corresponde a elaborao de todos os oramentos contendo custos e despesas de marketing;

receitas, margem de contribuio e a situao de lucros e perdas projetada; cronograma de aes,

resultados de vendas e participao de mercado; demais Indicadores de performance.

Avaliao e Controle

A estrutura do plano de marketing deve conter as condies necessrias ao seu controle,

indicando as projees com que foi elaborado, possibilitando a comparao com o realizado;

informando a base de dados e as fontes de consulta; indicando a freqncia de acompanhamento

(diria, semanal, mensal, semestral); definindo o formato dos relatrios; apresentando as datas crticas

de ateno; elaborando os processos de alimentao, disseminao e deciso que integraro o Sistema

de Informaes de Marketing (SIM).

O detalhamento destes procedimentos deve incluir que espcie de informaes e feedback

devem ser prestados periodicamente a cada responsvel, permitido a comparao dos resultados reais

com os planejados por rea de atuao,

Dever haver um cuidado quanto ao formato da apresentao das informaes de controle,

para que se possa compreend-los facilmente, destacando os aspectos relevantes, poupando tempode leitura, atribuindo foco anlise e assertividade nas eventuais decises de correo de rumos.

Deve ser fixada a data em que ser feita a anlise geral dos resultados em confronto com os

parmetros iniciais do plano.

Podem ser estabelecidos controles independentes para o acompanhamento das estratgias e

dos oramentos.


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O controle estratgico implica em um perodo de tempo longo (alguns anos), mensuraes

qualitativas e quantitativas, concentrao interna e externa, e a ao corretiva contnua.Os passos envolvidos no controle estratgico envolvem: determinar o que deve ser

monitorado, avaliado e controlado; estabelecer padres; mensurar o desempenho; comparar o

desempenho com os padres; tomar medidas corretivas se houverem desvios.

Como padres de controle estratgico, podem-se adotar tcnicas de benchmarking

competitivo; integrar o conjunto de empresas que participam do PIMS (Profit Impact of Market

Strategies), um banco de dados qualitativo e quantitativo; o sistema Fortune (Dimenses: qualidade

de produtos ou servios; qualidade da administrao; grau de inovao, valor do investimento a longo

prazo, solidez financeira; responsabilidade ambiental e social na comunidade, utilizao dos ativos

da empresa, habilidade em atrair, desenvolver e manter talentos); participao relativa de mercado

O controle oramentrio tem como caractersticas um perodo de tempo curto (um ano ou

menos); mensuraes quantitativas; controle interno; e a ao corretiva pode ser tomada aps o

perodo do oramento.

Entre outros, ainda podem ser considerados como indicadores importantes na avaliao da

empresa, o retorno sobre investimentos (ROI); o valor de mercado da empresa; a durao mdia do

relacionamento com o cliente; atribuio de metas de qualidade; ndices de produtividade; o

investimento em anlise estratgica de mercado e concorrncia; e o investimento no desenvolvimento

de competncias;

Os padrese osindicadorescrticos do processo de avaliao e controle do negcio, as anlises

e os resultados obtidos, devem alimentar o Sistema de Informaes de Marketing como j

mencionado anteriormente, proporcionando feedback e desenvolvendo a cultura do aprendizado na

organizao (PERREAULT e McCARTHY, 2002).

No s e p o d e m e l h o r ar aq u ilo q u e n o s e p o d e m e d ir.


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Concluso

Um modelo de planejamento e plano estratgico de marketing voltado ao desenvolvimento

e implantao de novos projetos, ou integrando o plano de negcios de empresas e ofertas j

implantadas, poder, portanto, ser constitudo dos seguintes tpicos:

- Histrico da empresa

Processo de Planejamento Estratgico

(Etapas de anlise e planejamento)

Viso

Valores

Misso

Anlise da Situao

Interna (Capacitao): pontos fortes e fracos

Externa (Cenrios): situaes favorveis e desfavorveis

Matriz estratgica (Ameaas & oportunidades)

Objetivos Estratgicos

Processo de Plano de Marketing e Ao

(Etapas de implementao e controle)

Estratgias competitivas de mercado

Competncias Essenciais

Foco Competitivo

Posicionamento Estratgico CorporativoEstratgias de Crescimento

Estratgias Competitivas

Fatores Crticos de Sucesso

Instrumentos de Ao Mercadolgica Competitiva

Segmentao Pblico Alvo

Posicionamento


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Diferenciao

Estratgias de PreoProgramas de Ao: Composto de Marketing (Marketing Mix) e oramentos

Decises de produto e servios

Decises de preo

Decises de promoo (comunicao integrada de marketing)

Decises de ponto de venda (distribuio e logstica)

Definio da estrutura de marketing

Atribuio e programao de recursos (oramentos)

Controle e Avaliao

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